集团与子公司高管团队评估和配置及领导力建设

第一篇：集团与子公司高管团队评估和配置及领导力建设

集团与子公司高管团队评估和配置及领导力建设

集团及子公司高管团队存在的典型问题：

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 高管团队分工不明确，一盘散沙，难以形成合力；“一把手”一手遮天，形成“一言堂”，难以形成团队智慧；高管各自为战，难以形成团队智慧；高管团队缺乏制度约束，工作随意性大；不仅“一把手”的接班人，整个高管的接班人存在缺失；高管团队风格和理念趋同，难以从不同角色思考和解决问题；……

 高管团队评估；基于集团发展战略和子公司发展战略，分别从团队层面和不同岗位层面进行现状

及未来发展的胜任力评估。

 高管团队配置建议；根据集团及子公司战略需求，结合高管团队中岗位数量，结合企业人力资源

实际状况，有针对性的提出配置建议，包括竞聘上岗等方案的设置及辅导实施。

 高管团队领导力提升；根据高管团队的评估结果，理实国际通过一系列课程培训及部分高管成员的“管理小灶”，有序的提升高管团队的领导能力。

 集团高管团队制度建设：理实国际通过满足企业实际状况的团队管理制度及运作方法设计，提升

高管团队的运营效能。

 高管团队梯队建设；根据未来发展及集团现有人力资源状况，通过挑选高潜能人才、开发高潜能

人才、让高潜能人才试演领导角色等步骤，有序的开展高管团队建设

某多元化集团集团管控咨询项目——领导团队建设

项目背景：

客户企业是一家大型的多元化民营集团，经过多年的发展，业务涵盖金融保险、房地产、生物制药、煤炭、电力等行业，随着各行业所处外部竞争环境和行业发展趋势的转变，集团对不同层面领导干部的能力素质提出了更高的要求，由此，如何配置不同层面的团队越来越重要。

问题诊断：

在团队建设上，经过理实项目组的诊断和分析，认为该客户存在以下主要问题：

一、团队建设缺乏指导，人为因素较大，导致在集团不同层面拉帮结派现象；

二、部分团队合力较差，难以形成团队优势。

三、部分团队缺乏制度性约束，工作随意性较大。

四、缺乏团队技能建设，导致部分团队知识及能力滞后。

解决方案 ：

在经过近一个半个月对客户的不同层面的团队评估后，建议的解决方案如下： 1 ．集团及子公司高管团队评估体系建设；．集团及子公司高管团队配置建议；．集团及子公司高管团队领导力提升；．集团及子公司高管团队各项管理制度建设；、集团及子公司高管团队梯队建设方案。

价值与评价 ：

“项目组在完成了一系列价值很高的咨询报告，服务过程的职业化也让我们收益匪浅。”

第二篇：如何看待高管团队建设与班组建设的关系

如何看待“高管团队建设”与“班组建设”之间的关系

高管团队建设主要是针对中层及中层以上厂级领导干部队伍的管理能力的提升，班组建设主要是针对基层班组长以及普通员工队伍执行力的提高。从表面上来看，高管团队建设是一个重要项目，班组建设是另一个重要项目，高管团队该怎么建设就怎么建设，班组建设该怎么建设就怎么建设，似乎二者关系不大，但实质上，二者密不可分，相辅相成，相互制约。离开高管团队建设，单存强调开展班组建设，必将事倍功半，流于形式，不了了之；离开班组建设，单存强调开展高管团队建设，必将是“头”大“身子”小，领导能力强，下属执行力差。因此，正确认识、处理二者关系意义重大。

年初，根据行业发展形式，发展战略，考虑实际情况，高瞻远瞩地提出开展班组建设，以期提高班组执行力，夯实分厂未来腾飞的基础。后来认为通过班组建设提高了基层执行力，但如果干部的水平原地不动，领导无力，整支队伍的战斗力也不会强，于是提出开展高管团队建设的要求。于是计划开展“高管团队建设”和“班组建设”两个项目，通过比选委托咨询公司来帮助我们开展。“班组建设”的成功实施离不开高管团队的建设，在认识、处理二者之间的关系上，秦厂长给我们提供了很好的思路。

咨询有限公司在开展班组建设方面在业界享有很高的声誉。他们认为班组建设要取得理想的效果，提升中层干部管理水平是关键，提高班组长能力是核心。

今天，在班组建设推进大会上，咨询公司老师认为班组建设要想

取得成功，必须搞好两点：一是中层干部的建设，二是班组长能力的建设。

结合工作实际情况，中层干部往往是班组长的直接领导，班组长则是中层干部的下属。从相互影响的角度来看，中层干部对班组长的影响是巨大的，中层干部对企业文化的理解、认识，中层干部对厂里制度的理解认识，中层干部对厂领导以及上级公司的领导、文件的认识都直接影响班组长对以上所讲的认识，同时中层干部的管理理念、管理方式也对班组长影响很大，甚至可以这样讲，中层干部“制约”着班组长。相反，班组长则往往是执行中层干部的要求或是传达的要求，他们对中层干部在此方面的影响是很小的。在相互影响方面，套用一下二八原则的话，那么中层干部对班组长的影响是八，而班组长对中层干部的影响则是二。现在开展班组建设，从根本上来讲，就是在基层进行一些变革，就是要改变班组长的管理理念、方法、思路，如果没有取得中层干部的支持与理解，如果只是单存去努力提高班组长的管理能力，而忽略对其有制约作用的中层干部领导能力提升的话，那么必将事倍功半。

由此不难看出，“高管团队建设”制约着“班组建设”，班组建设要想取得成功，首先要搞好“高管团队”建设，离开高管团队建设去谈班组建设没有任何意义。另一方面，班组建设对于高管团队建设具有积极的意义，基层执行力提高了，高管团队的决策才能真正得到落实贯彻。因此“高管团队建设”与“班组建设”密不可分，二者必须结合起来开展，相互促进，相互提高。

思想是行动的先导。我们只有充分认识“高管团队建设”与“班组建设”的关系，才会有的放矢，才能有效地开展两个项目的建设，才会取得理想的目标。弄清楚二者之间的关系，对于我们开展两个项目具有重要的指导意义。

首先是高管团队建设方面。高管团队的建设一方面要与公司发展、分厂发展的战略、目标、任务要求结合起来，另一方面，要与班组建设的客观要求结合起来。在9月1日班组建设成果汇报会上，厂领导、相关部门负责人以及管理人员就高管团队建设方面提出了各自的看法。领导一致认为，高管团队的建设要与公司未来发展战略紧密结合起来，根据分厂未来发展的要求有针对性地提高中层干部以及厂领导的管理、领导能力。部分中层干部认为，要仔细分析中层干部的“短板”，针对“短板”采取有效措施来开展该项目。就咨询公司高管团队建设的方案来讲，他们也是基于分厂未来发展战略的要求来调研、制定该方案。在高管团队建设方案内容方面，高管团队建设是高管团队建设，从里面看不出它与班组建设有什么关系。在两个项目的开展方面，班组建设先行一步，高管团队建设将在一年后开展。高管团队的建设与公司未来发展战略要求结合起来，根据中层干部以及公司领导“短板”采取改进措施，这些都无可后非，但同时我们要看到高管团队建设也必须与班组建设结合起来。高管团队建设究竟包括哪些内容，究竟如何开展高管团队建设？我们在考虑分厂战略、高管“短板”的同时，还要考虑班组建设对其的要求，要根据班组、基层的要求来制定方案、实施方案，否则高管团队建设将会如无根之浮萍，漂

在水面上扎不下根。

其次是班组建设方面。通过以上的分析，我们不难看出，班组建设要想取得成功，中层干部是关键，班组长是核心，全员参与是基础。目前在开展班组建设上，我们强调了班组长的重要作用，强调了全员参与。为此，海博咨询公司专门制定了班组长培训计划，征求班组员工对方案的意见，这些措施是十分必要的。但中层干部“制约”着班组长，“制约”着整个班组，如果不能取得中层干部的充分理解与支持，如果不能同时提高中层干部的管理能力，那么班组建设的方案实施起来将大打折扣。在班组建设方案比选上，我们收到的咨询公司方案中没有一家认识到这一点，当然更没有在方案中提到这一点。在查阅班组建设咨询公司背景资料中发现，只有北京理实咨询公司敏锐地提出了这一点。他山之石可以攻玉。我们可以把它拿来为我所用，指导我们的班组建设，完善我们的班组建设方案。

基于以上认识以及我们的现状，为了确保两个项目都取得实际的效果，本人有以下两个浅薄的建议：

一是咨询公司的高管团队建设要与班组建设结合起来。尤其是在其制定方案方面，既要考虑分厂发展战略、高管团队的“短板”，更要结合班组建设的实际，结合班组建设的要求，确保方案的内容既具有一定的前瞻性，又具有可操作性，同时又要务实。

二是班组建设要倾全力地取得中层干部的理解、认同、支持，班组建设方案也要将中层干部纳入进来，而不是班组建设只是班组长和员工的事情，或仅仅是中层干部参加一下会议、宣读一下文件。

总之，我们要正确、全面地认识和处理“高管团队建设”和“班组建设”之间的关系，这关系到两个项目能否取得实际效果，关系到两个项目的成败。为此必须将“高管团队建设”与“班组建设”结合起来，充分认识到班组建设中层是关键，班组长是核心，全员参与是基础。只有方向、大的方面把握好，才会事半功倍，否则只会南辕北辙，事倍功半，徒劳无益。

第三篇：团队建设与领导力考试答案专题

考试标题：团队建设与领导力

考试试卷：共70道题，满分100分

单选题（共17道，47.0分）

第1题.“自天子以至庶人，壹是皆以修身为本”出自以下哪本书？（2.0分）

    A.《道德经》

B.《大学》

C.《易经》

D.《论语》

正确答案：B

第2题.樊景力教授曾经把恩威德三者并济的领导方式分为八种领导类型，以下哪个选项属于高威高恩高德的领导类型？（2.0分）

    A.明主型

B.帮主型

C.清官型

D.霸主型

正确答案：A

第3题.“与时消息、与时偕行、与时俱进”出自：（2.0分）

   A.《道德经》

B.《大学》

C.《易经》  D.《论语》

正确答案：C

第4题.台湾大学戚树诚教授认为下面哪种角色是“亲信”扮演不了的？（2.0分）

    A.裁决者

B.黑白脸

C.情报密使

D.咨询者

正确答案：A

第5题.认识自己的工具是内省，按照吴维库教授的讲解，在以下选项中，不能够发现内省的机会是（）。（2.0分）

    A.以人为镜

B.以理为纲

C.以事为鉴

D.以法为本

正确答案：D

第6题.以下选项中，不属于翟鸿燊老师给沟通下的定义的是？（2.0分）

    A.情绪的转移

B.信息的传递

C.感觉的互动

D.权势的表达 正确答案：D

第7题.情商是管理情绪的能力，不包括下面的哪种能力（）。（2.0分）

    A.空间识别的能力

B.自我激励的能力

C.认识他人情绪的能力

D.人际关系管理的能力

正确答案：A

第8题.“圣人无常心，以百姓心为心”语出（）。（2.0分）

    A.《菜根谭》

B.《论语》

C.《老子》

D.《庄子》

正确答案：C

第9题.当冲突带来的损失大于解决问题带来的利益时，我们应该选择以下哪种策略？（2.0分）

    A.竞争性策略

B.回避性策略

C.合作性策略

D.妥协性策略

正确答案：B

第10题.罗家德老师认为中国最好的一部管理书籍是（）。（2.0分）

    A.《菜根谭》

B.《论语》

C.《中庸》

D.《道德经》

正确答案：C

第11题.罗家德老师认为以下哪个皇帝是帮主型的代表人物？（2.0分）

    A.汉文帝

B.汉武帝

C.唐太宗

D.汉景帝

正确答案：B

第12题.清华大学的校训“自强不息、厚德载物”出自：（2.0分）

    A.《大学》

B.《论语》

C.《易经》

D.《道德经》

正确答案：C 第13题.费孝通认为“圈子理论”的基础是：（2.0分）

    A.以个人为中心的差序格局关系网

B.以领导为中心的差序格局关系网

C.以文化为中心的差序格局关系网

D.以人脉为中心的差序格局关系网

正确答案：A

第14题.当双方利益都很重要且不能折中，也没有一致的解决方案时，我们应该采取（）策略来解决问题。（2.0分）

    A.强制

B.回避

C.迁就

D.合作

正确答案：D

第15题.本讲座中提到的“精通的目的全在于应用”是以下哪位国家领导人说的？（2.0分）

    A.毛泽东

B.邓小平

C.江泽民

D.胡锦涛

正确答案：A

第16题.按照罗家德老师的观点，以下哪个选项不属于中国人的管理智慧？（2.0分）    A.我无为而天下治

B.宁为鸡首，不为牛后

C.凡事用契约来约束

D.做生意前先做人，以义制利

正确答案：C

第17题.下面哪个选项不属于吴维库教授所讲的择业标准？（15.0分）

    A.兴趣

B.能力

C.直觉

D.回报

正确答案：C

判断题（共53道，53.0分）

第1题.《论语》中记载，有一次孔子在河边面对滔滔不绝的水流曾发出这样的感叹“逝者如斯夫，不舍昼夜。吾未见好德如好色者也。”此处“色”是指男女之色。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第2题.根据吴维库教授所讲，情商高的人，情绪的稳定性也高。（1.0分）

 A.对  B.错

正确答案：A

第3题.根据翟鸿燊老师所讲，“道”字本身包含了表达力、行动力和思考力。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第4题.罗家德老师认为所谓“自组织”就是指一群人因为相互的信任而自动自发地结合在一起，这群人在执行目标工作时有高度自主权，他们会自订正式的或非正式的规则，进行自我管理。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第5题.加强信息的沟通和共享可以预防冲突的发生。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第6题.本节中，翟鸿燊老师播放了电视剧《亮剑》的片段，李云龙对和尚说“和尚，你出去溜达溜达，我要跟政委谈工作”，翟鸿燊老师认为这句话反映了沟通是有层次的。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第7题.竞争性策略是处理冲突的一种方法，但它并不是完美策略，因为它不能触及冲突的本质原因。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第8题.当企业离职率异常的低或下属害怕向你承认自己的错误时，领导不需要激发冲突，顺其自然就好。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第9题.根据吴维库教授所讲，嫉妒别人的人，其实损失的是自己的时间。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第10题.采取迁就型的策略是为了长期利益，为了长远合作。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第11题.《论语》开篇告诉我们，实践才是检验真理的唯一标准。（1.0分）  A.对

B.错

正确答案：B

第12题.翟鸿燊老师认为一个人的知识是修出来的，能力是练出来的，而胸怀是学出来的。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第13题.根据吴维库教授所讲，提高人的阅历的路径有：读万卷书，行万里路；阅人无数，高人点悟。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第14题.按照吴维库老师的观点，领导力就是影响力，就是改变别人态度的能力。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第15题.吴维库老师根据“小猫变美女”的故事提出了思维模式的转变才是最根本的转变这一理念。（1.0分）

  A.对

B.错 正确答案：A

第16题.中庸之道的领导核心问题是自组织管理与科层制管理之间如何平衡的问题。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第17题.一个人在处理冲突的过程中不能天真地以为自己能处理所有的冲突。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第18题.佛教诞生于公元前6世纪，是世界上最早的宗教。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第19题.欧莱雅公司内部创业制度包含员工生涯规划。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第20题.许烺光认为，“圈子理论”的基础是家伦理本位制，是以家庭伦理为核心来组成自己的人脉关系网络。（1.0分）  A.对

B.错

正确答案：A

第21题.根据吴维库老师所讲，约束思想的叫法律，极端约束行为的叫价值观。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第22题.根据翟鸿燊老师所讲，角色就是人格。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第23题.罗家德老师认为中庸之道的领导就是动态平衡的领导。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第24题.根据翟鸿燊老师所讲，领导是领袖和导师，领导者的价值在于把追随者培养成领导者。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第25题.按照罗家德老师的观点，中庸之道领导应该解决的问题有两个，一是如何平衡地发展信任；二是如何平衡礼治与法治。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第26题.罗家德老师认为“礼治秩序”与“法治秩序”是对立的。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第27题.按照罗家德老师的观点，《中庸》这本书中所蕴含的管理思想有无为而治，自我组织，德行领导和动态平衡。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第28题.在团队建设方面，翟鸿燊老师讲到君子和而不同，也就是别人身上的不足，可能就是你存在的价值。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第29题.人在职场，要学会职业化，避免情绪化。（1.0分）  A.对

B.错

正确答案：A

第30题.吴维库老师在讲座中提到了“建设性真诚”，就是指如果真实情感可能会伤害你所爱的人，那就隐藏起来换一种方式来表达。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第31题.管理情绪的能力是先天的，后天无法提高。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第32题.在冲突管理的过程当中，领导者更应该把这些不利的、冲突产生的能量转化为为企业服务，这才是领导者在冲突管理过程当中应该起的作用。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第33题.根据翟鸿燊老师所讲，一个优秀领导人的生命取向要高；生命体验要深；生命能量要强。（1.0分）

 A.对  B.错

正确答案：A

第34题.“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”这句话是南宋著名思想家、哲学家朱熹说的。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第35题.根据吴维库教授所讲，情绪具有传染性，不良情绪传染性更强。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第36题.比尔盖茨认为世界上最不能等的莫过于孝敬父母。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第37题.当有危机或者是冲突发生时，领导的风格不同，采取的行为策略也不一样。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A 第38题.罗家德老师认为“班底”与“亲信”带来了两个方面的负面影响，一是圈子内上下不流动，不能有新鲜血液进来；二是造成人情与公平的困境。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第39题.根据翟鸿燊老师所讲，领导力就是获得追随者的能力。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第40题.企业应该树立或者营造就事论事、对事不对人、谈行为不谈个性的组织风气。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第41题.公司内部创业，承包，外包和子公司挂靠，这些都属于现代管理中不同层次的自组织现象。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第42题.建设性冲突也是冲突，它并不能让员工直视问题，也不会促进企业内部创新。（1.0分）

 A.对  B.错

正确答案：B

第43题.蝴蝶效应是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统长期的巨大的连锁反应。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第44题.吴维库老师在本讲中提到了“钝感力”，“钝感力”一词是日本作家渡边淳一的发明，意思就是脱敏，即少一些敏感，它是我们赢得美好生活的手段和智慧。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第45题.企业把组织架构以及员工工作职责分得越精致，冲突的机会就会越多。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第46题.罗家德老师认为一个企业要想基业长青，最重要的是要德行领导而非高威领导。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第47题.国学大师翟鸿燊老师认为一个人永远都不要做气氛和情绪的污染者。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第48题.罗家德老师认为“中庸之道”就是走不左不右的中间路线，选择不黑不白的灰色地带。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第49题.根据翟鸿燊老师所讲，相对于思考力来说，执行力才是万力之源。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第50题.中国人讲，“百善孝为先”，根据吴维库教授所讲，情商的提高有助于人的孝智的提升。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第51题.翟鸿燊老师认为阴谋不可内藏，阳谋不可外泄。（1.0分）

 A.对  B.错

正确答案：B

第52题.埃莉诺•奥斯特罗姆很早以前就提出了自组织是一种崭新的、第三类型的治理模式。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第53题.本讲的主题是冲突的五个阶段，冲突的五个阶段是由管理学家史蒂文洛芬斯提出的，他认为这五个阶段分别是：潜在的对立，认知与情感投入，行为意向，行为、结果。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第四篇：4D卓越领导力与团队建设体系

4D卓越领导力与团队建设体系

智学明德国际领导力中心主任

徐中

博士

《4D卓越团队》是一本具有神奇力量的书，在美国，它因成功再造一个伟大组织——美国航空航天局（NASA），以及改变500个团队和数万名员工的行为，成为最受欢迎的领导力发展和团队建设培训课程之一。如今，在中国，它的影响力才刚刚开始。

2011年1月，冒着凛冽的北风，50余位中国最活跃的培训专家齐聚北京东二环的一个酒店，参加为期8天的“4D卓越团队”培训课程，学员当中包括一些国内资深的培训专家。如果不是在这个课堂，你很难一次见到这么多“忙人”。要知道，他们8天时间可能出现在8个不同的城市，而每天的机会成本都很高。

读者一定想问，这本书有什么独特之处？怎么能吸引这么多培训专家的兴趣？

最有资格回答这个问题的是学员和读者。今年以来，我们在中国知名的银行、钢铁企业、房地产公司，以及清华大学金融总裁班和房地产总裁班等项目中尝试运用该书的研究成果，取得了意想不到的效果。有的学员加深了对自己性格和领导风格的认知，找到了领导力提升的捷径；有的学员意识到了人际关系中的“盲区”和“误区”，改善了换位思考的心智模式；有的学员理解了卓越团队建设的标准和路径，坚定了持续改善团队背景的信心„„

甚至一次，当我向一群企业家朋友简要介绍了4D性格测评的情况后，一位投资公司总裁马上“悟道”，提出要购买100本书，赠送他的朋友们，以改善人际关系和提升领导力。

学员们都觉得，中国企业经过30年的发展，已经从企业的“硬件”建设为重心转向“软件”建设为重心的阶段，也就是领导力发展、卓越团队建设和企业文化建设的深层次领域，该项目的以下特点有助于中国企业领导力发展和卓越团队建设：

第一，《4D卓越团队》是一个基于长期科学研究的实践项目，具有科学性、实践性、权威性、简洁性和趣味性等特征。其中，科学性尤其显著，该项目整合了当今世界心理学、人脑科学和领导力研究的最新成果，不愧是世界最高科技研究机构（NASA）的作品。例如，基于心理学奠基人之一的卡尔·荣格的“4D性格测评”，准确率达到90%以上，帮助领导者了解自己的性格与领导风格的关系；基于大脑工作程序的AMBR（注意力、心态、行为、结果）四个步骤，科学、清晰、连贯、合理，注意力决定结果，理清了领导的重点是“管理注意力”；基于人的经验、认知形成的心智模式，让人们对于客观事实产生自己的解读——故事情节（Story Line）——影响行为——红色“故事情节”限制人的行动，绿色“故事情节”激发人的行动；基于研究与实践提出的卓越领导者和卓越团队的8项行为，既与盖洛普的Q12研究完全吻合，也完全符合麦肯锡的MECE原则，成为卓越团队建设的衡量指标和建设方向。该项目让人们从新的、全方位的视角审视个人和团队的思维、行为和能量，为个人和团队持续改善提供了清晰的方向和科学的路径。

第二，《4D卓越团队》是一个集测评分析、知识培训和教练辅导为一体的完整的、系统的卓越领导力提升和卓越团队建设项目，旨在通过3个月一个周期的团队教练逐步改变团队的文化氛围、心智模式和行为方式，也就是改变团队成员的思维和行为习惯，从而建立起新的团队文化氛围和行为模式。它与传统的培训项目最大的区别在于：一是基于客观测评结果找出行为改变的目标，然后进行持续跟进的教练辅导，真正改变团队成员的思维和行为；二是以团队为单位进行培

训，营造一个强大的组织氛围，建立一个行为改变的支持系统；三是项目化管理全过程，有计划、有步骤、有方法，让培训真正产生成果。

第三，《4D卓越团队》的培训方法新颖、独特、有趣、高效，具有个性化特征，针对性强。为了真正激发学员的兴趣、充分调动学员的参与性，让学员成为学习的主人，实现承诺的行为改变，该项目基于科学、系统的团队建设内容体系，通过对个人测评报告和团队测评报告的解析，卓越团队8项行为的讨论演练，以及持续3个月一个周期的教练辅导，真正让培训转化为行为和成果。其中，教练辅导是国际上领导力开发领域全新的重要方法，教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程，最大限度的激发个人的天赋潜能和职业潜力。例如，世界最佳CEO，GE的首席执行官杰克·韦尔奇退休后，也在从事高管教练工作。

鉴于作者佩勒林博士是一位杰出的物理学家，他以科学家的严谨性、创新性、系统性，把大量的各学科的最新研究成果运用到本书和NASA的团队建设实践中，形成了自己独特的卓越团队建设体系。但是，由于存在专业术语、中西方文化差异、以及翻译等原因，中国读者对于全书内容和逻辑体系的理解还存在一定的困难，为了帮助读者更好的理解和运用本书，应出版社邀请，现简要介绍我们在实际培训中行之有效的解读方法：

关于团队建设，中国人最熟悉可能是《西游记》中的唐僧团队，为了去西天取经，四人历经九九八十一难，最终取得真经。在我们欣赏吴承恩对孙悟空战天斗地的赞美之时，不知各位可曾想过，除去小说需要的角色夸张之外，作为一个长期合作、历经艰险的团队，唐僧、猪八戒、沙僧三位扮演了什么样的角色？他们之中，缺少任何一位，这个团队的士气和氛围会怎样？结果会怎样？

在培训中，有人说：没有唐僧，就没有凝聚力；没有孙悟空，就没有创新力；没有猪八戒，就没有亲和力（乐趣）；没有沙僧，就没有执行力。这是任何一个优秀团队都不可缺少的四个核心要素呀！真是一语中的。

知道了“唐僧团队”的故事，我们就能够很容易的理解佩勒林博士这本关于卓越团队建设的书了。

第一，本书最重要的概念之一“团队背景”（Context），指的是团队的“硬环境”（物理层面）和“软环境”（文化层面），尤指“文化背景”。哈勃望远镜、哥伦比亚航天飞机和挑战者号飞船等重大项目事故调查显示，原因就在于NASA的人际关系、文化背景等社会性要素出了问题、领导力失效，造成供应商与NASA管理者之间的敌对情绪，重要信息沟通不畅。NASA的一位领导者斯蒂芬·约翰逊甚至认为，“80-95%的失败，最终都是由于人为失误或者沟通不良造成的”，因此，建设卓越团队的关键是改变领导者的理念、思维和行为，改变团队的人际关系和文化氛围，从而营造卓越团队的良好“软环境”，充分调动每个人的积极性和创造性，开创卓越的业绩。

第二，“4D系统”是基于卡尔·荣格研究提出的人类的四种基本性格（1905），由于性格在很大程度决定领导者的风格，因此，测评和完善领导者的性格对于塑造团队的风格有重要的作用。“4D领导力”的分类与詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳在《领导力》一书的研究结论，以及盖洛普的Q12完全匹配。研究表明，在四类领导力风格中，绿色人际型（亲和力）领导的特征是，欣赏与感激他人，寻求共同利益，关心他人，善于沟通，追求自由快乐；黄色包容型（凝聚力）领导的特征是，包容他人，诚实正直，信守承诺，忠于组织，重视团队建设；蓝色展望型（创新力）领导的特征是，追求卓越，乐观坚韧，开拓创新，聪慧独立，领导变革；橙色指挥型（执行力）领导的特征是，注重计划、制度、流程与结果，坚持原则，实事求是。当然，每位领导者都具有上述四个方面的特征，只是偏好不同而已，成熟的领导者应该发挥自己偏好的长处的同时发展其他三个方面的能力，使得自己能够适应各种环境，成为“4D全能”的卓越领导者。

第三，基于大脑工作程序的AMBR（注意力、心态、行为、结果）四个步骤非常重要，它表明：注意力在哪里，能量就流向哪里，结果就产生在哪里。因此，领导者工作的重点是“管理团队的注意力”。例如，中央提出“科学发展观”、“建设和谐社会”等治国理念，企业提出“创百年老店、建卓越企业”的愿景和“以人为本、成就客户、创新高效、卓越执行”等价值观，就是在引导人们的注意力，把思想和工作的重点放在组织最重要的事情上面，这对于如何团队和组织建设都具有重要指导作用。

第四，以团队发展评估和个人发展评估作为培训和行为改变的衡量指标，定期（3个月）测量团队和个人的八项行为，即：真诚欣赏与感激、关注共同利益、适度包容他人、信守所有约定、基于现实的乐观、百分之百的投入、避免指责与抱怨、理清角色责任与授权，找出得分最低的2-3项，作为教练辅导的重点，通过3个月一个周期的教练辅导，提升其分值，从而改善领导力和团队背景。

第五，在团队和项目工作中，个人性格、团队性格、合作双方心态，这三者需要有效的匹配，以及在任务实施过程中的有效转变。例如，NASA的一家供应商，在参与项目投标阶段，需要展现出蓝色的冒险与创新的性格特征，中标之后，需要进入橙色的严谨实施阶段，严格控制质量、成本和进度，在与NASA长期的合作中，还要展现出绿色性格的良好沟通与感激，以及黄色性格的适度包容不同意见，甚至批判指责，致力于良好的团队合作，兑现所有的承诺。在这个案例中，各团队成员的性格特征和团队的文化性格特征的匹配，以及两个团队之间的文化性格特征的匹配，对于良好的合作至关重要。

第六，在“4D系统”中，个人和团队的“八项行为”是本书的重点和亮点，作者在第四章和第十二到十九章有非常详细的阐释。现将佩勒林博士的阐释简要摘录如下：

我们选择“1.表达真诚感激”和“3.适度包容他人”，是因为这两项是人类最基本的需求。我知道技术人员往往会错误地认为自己非常独立自主，而实际上，我们都需要与他人建立良好的关系，从而感到被感激和包容。马斯洛在他著名的人类需求层次图中，将归属感置于高于生存和安全需求的层次。

“2.关注共同利益”有助于减少组织间的冲突，而组织间的冲突却是导致团队分裂的一个主要原因。在哈佛商学院参加高管项目培训时，我就开始研究共同利益问题了。我几乎尽一切可能，在工作坊中一而再、再而三地进行验证。我发现关注共同利益在多组织项目团队中尤为有用，比如政府、承包商或者转包商团队。

“4.信守所有约定”可以维持信任。这是最简单其实也是最具挑战的一项行为。一旦团队遵守了这个习惯，凡事都会变得更简单。你是否愿意和“说到做到”且信守承诺的团队一起工作？

“5.基于现实的乐观”为创造力提供了基础。多年来，我阅读了很多书，寻找激发创造力的方法，但始终找不到很有效的办法。于是我试着把接受不愉快的现实作为创造力的基础，逃避不愉快的现实是人之本性。然而，如果你能积极乐观地面对不愉快的现实，创造力会自然涌现。

“6.百分之百的投入”有助于改变视角并揭示解决方案。这是八项行为中最神奇的一项，因为它可以改变我们最复杂也最不完美的程序——如何理解现实的方式和态度。

“7.避免指责与抱怨”把你的能量导向有效的行动。你还会在本书后面读到四种“戏剧状态”——受害者、拯救者、理智者和指责者——与四个维度完全对应。这些戏剧行为让你的能量远离解决方案，并会摧毁生产能力。

“8.厘清角色、责任与授权（简称 RAA）”可以确定他人对你的期待。如果团队成员对 RAA 不够清晰，就会发生混乱。

第七，整合4D 评估流程、工作坊培训、教练辅导以及重复评估等流程，在团队领导高度重视以及示范八种核心行为的情况下，团队背景和个人表现将会产生巨大的改变，只要虚怀若谷、潜心努力、持之以恒、团结协作，卓越团队建设将指日可待。

2011年5月12日，查理·佩勒林博士到北京访问，当面向我们讲述了哈勃望远镜的曲折故事和本书的来历，读者可以从书中了解到这部非凡作品的来龙去脉。作为科学家和领导者的佩勒林博士给人印象最深的是严谨和激情，这两对看似对立的元素，在他的身上得到了完美的融合，一如NASA团队的主要性格颜色是蓝色（激情、创新）和橙色（严谨、执行）的完美结合。

第五篇：企业领导力培育与领导团队的建设

企业领导力培育与领导团队的建设

作者：彭剑锋

中国企业未来战略目标及愿景的实现不能仅仅依靠企业家个人的能力，它必须要有一支有远大抱负和共同目标追求的具有卓越领导力的管理团队，要靠高素质的企业家群体来完成。中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋和君创业研究咨询有限公司总裁

一、新的市场竞争环境下中国企业领导人面临的挑战

过去，中国企业所面临的市场，更多的是一种机会主义市场，公平竞争的市场环境尚未形成，竞争的游戏规则还没有确立。在这种市场竞争环境下，企业的成功主要是企业家凭借个人敏锐的洞察力，很好的直觉和感知力，以及非凡的魄力和创新精神，抓住中国经济转型过程中的机会，快速决策，运用独特的经营管理方式，使企业迅速做大。

随着WTO 的加入，中国企业开始真正融入国际市场竞争环境，与狼共舞。企业也真正步入了一个国际竞争的深水区，不能再像过去那样摸着石头、靠着感觉过河，否则必然会被全球竞争的洪流吞没。从企业自身的发展阶段来看，许多企业已经进入到二次创业时期，面临组织整体效能低下、利益群体冲突等一系列问题与矛盾。这些问题和矛盾对企业家角色的转换与能力的提升提出了新的挑战。从领导者角度来讲，需要完成从创业型企业家向职业型企业家的转型。

从创业型企业家向职业型企业家转型，意味着企业家不再是企业的冲锋队队长、救火队队长，而是企业的领航员和战略家；意味着企业家不再是孤独的斗士，而是一个管理团队的领导者；意味着企业家不再是单一的凭感觉去抓机会，而是要在完成企业系统思考的基础上去整合资源；意味着企业内在的变革与创新不再是企业家个人去推动，而是依靠从组织远景、核心价值观到员工行为与理念的系统变革与创新。转型的核心是领导能力的提升与领导团队的培育。具体说来，主要是实现四个方面的转型，注意三个方面的倾向，解决两个方面的融合：

第一个转型：如何将个体的思维转化为组织的思维。即如何将企业家个人对企业未来的前途、使命、内部的游戏规则等的思维真正在企业内部达成共识。中国许多企业，如《华为基本法》、《新奥企业纲领》等企业文化纲领性文件的起草，实际上正是企业正在致力于实现这种转型的体现。过去企业的发展、企业的未来等思想一直都在企业家一个人的脑子里，缺乏传递系统，使得上下之间难以达成共识，造成误解。通过企业文化纲领的提炼与梳理，将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识。这是一个权利智慧化的过程，是一个理念规范化的过程，也是一个企业行为规范化、员工行为职业化的过程。企业更看重这个过程，通过这个过程，大家清楚了企业的发展方向，明确了企业的使命和追求、企业内部的游戏规则及管理体系，这实际上是一个将个体的思维转化为组织的思维的过程。

第二个转型：将个人的能力转化为组织能力。一次创业时期，企业家就是冲锋队队长、救火队队长，身先士卒，凭借的是个人能力。企业二次创业时期，需要企业家依靠组织的力

量，整体反应的速度与执行力，获得市场的综合竞争的优势。这就需要企业建立理性权威，开放权力结构，培育和引进职业经理人队伍。

第三个转型：将个体的理性与激情转化为组织的理性与激情。企业的经营和管理就像一个阴阳八卦，这两者之间要有一个平衡。管理要的是效率，经营要的是效益。有效率就必须有秩序、有规则、有理性权威等；有效益就要有新的发展机会，就要有活力和创新。领导与管理同样也存在一个阴和阳的关系。从阴的方面来讲，领导和管理是一门艺术，要有直觉思维和质感，也就是要有感知力和洞察力；从阳的方面来讲，领导和管理是一门科学，要有理性思维，要关注事实和数据，要进行结构化的系统思考。第二，作为一门艺术，更注重内心世界的指导和沟通，需要对人性有一种体验和感知，要有人格的影响力，要有心理契约和自律；而作为一门科学，更注重外部世界的指导，要有制度、规则、流程、技术、职务权威、劳动契约和他律。第三，作为一门艺术，更注重先天素质加后天经历，更多的是一种个性化与经验式；而作为一门科学，更注重专业化与后天培养。第四，作为一门艺术，更关注关系，凭借情感，通过彼此之间达成共识形成心理契约；而作为一门科学，更关注边界和规则，建立理性权威和协同。第五，作为一门艺术，更多的是发挥每个人的表现力和创造力，其核心是机会的把握与基于活力的发挥；而作为一门科学，更多的要求在共识的基础上的行为的一致性、统一性与规范性，其核心是秩序与规则。如何将个体的理性与激情转化为组织的理性与激情，就是要在科学与艺术之间找到一个平衡点，一方面要保持创业者的激情，另一方面又要建立理性权威。过去企业在人治的条件下，是一种情、理、法，未来企业要走向一种法、理、情。这就要求我们要正确处理好经营与管理的关系，把握好科学与

艺术之间的关系。

第四个转型：由单一点的创新走向持续的系统变革与创新。企业发展到二次创业，开始进入了一个系统调节、系统创新的阶段，必须把科学与艺术、领导与管理有效地结合在一起，也就是要学会系统变革的思考，搭建系统变革的框架。企业各层管理者要思考如何在企业的价值树上找到自己的位置，并站在企业整体的角度思考整个战略如何在治理结构与组织、产品与市场、文化与人力资源上落地。同时企业要为每一个员工提供多种职业通道，提供他们发挥才能的机会和平台。这样才能系统地推进企业的变革与创新。

企业在战略转型与管理提升的过程中要注意避免三种倾向。

第一，避免管理阶层的平庸化。企业的人力资源管理系统要为企业转型与领导力的形成提供内在的机制与制度，引入竞争淘汰机制、评价与约束机制、激励机制，完善人力资源管理的各个系统，真正使优秀人才能够脱颖而出，形成优化的人才梯队，保证领导力的延续与更新。

第二，避免管理职务的过度膨胀。有些企业在强化管理、提升专业职能的同时，也产生了部门设置过于繁琐、管理职位过度膨胀的问题，流程不畅、人浮于事，导致整体运作效率低下，部门之间、员工之间相互制造工作，搞不清楚顾客是谁、要为谁创造价值，导致管理职务的过度膨胀。

第三，避免管理阶层对权力的掠夺与追求。如果一个企业形成了对权力的掠夺与追求，必然导致每个人自我利益导向，难以达成共识，内耗严重，形成信息孤岛。每一个管理者都设一道门槛，每一道门槛都是权力的一条封锁线，很多的信息每到一道门槛就失真，每个决策每到一个门槛就走样，企业就没效率，就没有整体战斗能力。企业要实现转型，必须强化每一位管理者的责任意识，而不是对权力的掠夺与追求。

此外还要解决好两个有效的融合。一要解决地面部队与空降部队的融合，二要解决新老创业者之间的融合。企业领导从创业型企业家向职业性企业家转变，既可以依靠地面部队的内部培养与转型，也可以依靠空降引进外部职业经理人。但无论是空降部队还是地面部队，无论是企业家还是职业经理人，一定要调整好心态，最关键的是要超脱个人主义的价值立场，站在企业长远发展的角度思考如何为企业创造价值。地面部队要不断去学习职业经理人的理性的思维和规范化的运作方式，实现自我激活与转型；空降部队要将职业化的知识与能力灵活运用，脚踏实地的为企业创造价值，帮助企业实现规范化运作；作为企业，则需要给职业经理人充足的时间和空间来适应内外部的环境。所以各方面都要有一个融合期，而只有实现了这两个有效的融合，企业才能真正迈向二次创业的新阶段。随着二次创业的推进和组织的成熟，企业内部确立了理性权威，真正的职业经理人进来以后就能很快融入系统，发挥专业化的作用，到那时空降部队与地面部队的差别与界限也将逐渐消融。

二、企业领导力的培育

企业领导力的培育是一个系统工程。关于领导力的培育目前有两种不同的理念，一种是全面领导力建设理念，一种是企业高层领导团队的领导力建设理念。、由下而上开发领导力的全面领导力建设理念——诺基亚的领导力建设理念。

所谓全面领导力建设，即认为领导是每个员工的事。领导并不是一个职位，而是一个行动者，重要的一种实践过程。因此领导力的开发不仅仅指企业的高层管理者，而是针对组织中所有的对象，所有的员工都要开发领导力，每个人都是领导实践者，都要做自己的领导，每个员工都要承担自我开发与管理的责任。全面领导力建设主要有以下几个特点。

第一，领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，以期全力以赴，共同完成明确目标的能力。这说明领导力就是一种影响力，通过这种影响力，激发团队的热情，调动大家的积极性，使所有员工全力以赴，来共同完成一个明确目标。

第二，强调员工的自我开发与管理。并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导力，领导力的培育就不仅仅指组织的高层，还包括各层员工，要让每个员工通过日常工作与生活经验培养积累而获得领导能力，使每个人都成为主动者，成为自己的领导。对与员工的领导里培育来讲，主要是实现自我潜能的激发和自我能力的开发，每个员工形成一种自我激励与自我约束的动力，对组织的事业与目标充满激情，自觉自愿地全心投身于工作，不断去实现与超越目标。

一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上的生成，而非传统认为的只是由上而下的灌输，唯有能持续的在各阶层培养出领导者的企业，企业才能适应不确定性的外部环境。、高层领导团队的领导力建设——摩托罗拉的“4e's+1E ”领导力模型。

另一种领导力建设的观点认为领导力的培育与开发更多的应关注高层经营管理团队。例如，摩托罗拉针对高层管理者及领导人设计了专门的领导力培养计划，并提出了“4e`s+1E ”的领导力模型，也就是高层领导团

队需主要培养的五种能力：眼力（Envision）、魅力（Energize）、魄力（Edge）、能力（Execute）、约束力（Ethics）。◆眼力（Envision）

领导者能否为组织决策、设计建立一个合理有效的发展目标和战略规划，直接关系到组织群体的发展绩效。作为一个领导者，首先要有眼光，要有境界，要有追求。所谓眼光，实际上就是能够敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维。瓦伦。本灵斯研究了90位美国最杰出和成功的领导者，发现有4 种共有的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。可见，洞察机会与确立目标的能力对于领导极其重要。成功的领导者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。对中国的企业家来讲，应保持过去成功所依靠的眼光与见解，同时加深对行业的理解与对环境的理性分析，善于发现环境中的细微变化，抓住行业中的机会，并使其演化为系统的战略和切实可行的计划，在企业成员中达成共识。

摩托罗拉对企业的高层经营管理者就眼力提出了四个标准：第一，要能将复杂的战略转化为简单的标准和行动内容，用以指导员工的行动。一个领导者如果只是理解战略思想，没有推动能力，不能说具有领导能力；第二能够提出改进公司运营的突破性设想。要能够寻找到公司未来运营的瓶颈，找出突破瓶颈的途径和方法，领导者必须要有这种意识和感知能力；第三要密切注意顾客和竞争对手的变化和动向，以发现未来的发展趋势。也就是高层经营管理团队成员，要从过去的埋头拉车走向一个抬头看左右、看前方，带领大家朝着一个方向努力的领路人；第四要对臆断和常规思维提出疑问，向现状发出挑战，领导者要敢于打破常规。

在组织目标的确立过程中，领导者的洞察力起了关键作用。观察业界的发展方向，发现竞争突破点，树立独树一帜的组织风格，确立产品的发展方向和服务范围，每一项改革和创新都意味着对领导者洞察力的检验。高瞻远瞩是成功领导的必要条件。

◆魅力（Energize）

所谓有魅力，就是要有热情，要能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，对一切工作都注入极为高涨的个人热情，创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。

领导者个人确立了组织目标对于组织发展是远远不够的，更重要的工作是要使这一目标成为组织共同的信仰与追求，在组织内形成共有的价值观。只有组织成员共同拥有真心投入或遵从的群体目标，才能产生群体行动，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使目标产生激励作用。成功的领导者还需要依靠其个人魅力，倾听、征询、尊重、说服组织成员，将个人目标转化为群体目标。

一个领导者的魅力首先来自于其自身的热情与对工作的投入，来自于他的境界追求。

摩托罗拉就领导者的魅力提出了六项标准：第一要表现出对美好设想的热情，创造积极的工作环境。也就是要对公司的愿景、设想倾注热情，要创造一个积极的工作环境；第二要向下属放权，扫除障碍，提供他们工作所需要的资源。作为集权力、责任、服务于一体的领导者，要会发现机会，发现资源，为下属的成功提供资源和条件，这就是我们所讲的双向承诺；第三要承认和表彰人们的贡献，使他们感到自己得到尊重。作为一个领导者，要真正能够带动大家，就要善于承认和表彰人们的贡献，使每个人都感觉自己受到了尊重，尤其是人格上的尊重；第四要通过对下属的辅导、指导和支持，培养人才。领导者的首要任务就是能带队伍，能培养人才；第五要满怀感情和热情地与人交流，要学会沟通，学会能够把公司整体的战略意识传递到下面去；第六要在工作中投入高度的个人热情，去创造性的开展工作。

◆魄力（Edge）

魄力，就是果断力。摩托罗拉认为，所谓魄力和果断力就是一针见血地切中问题的要害，做出大胆和及时的决定，坚持用更高的标准要求本组织，以实事求是的方式表示善意的不满。当业务或个人表现不佳时，给予警告。

摩托罗拉就领导者的魄力提出了七项标准：第一要做出以事实为基础的判断，在决策过程中采用严格的方法；第二要督促个人和本组织充分发挥潜力，制定有发挥余地的目标；第三要使人们承担义务，在他们的业绩未达到期待值时采取行动；第四当某一个人、职能单位、创意或系统表现不佳时，要给予警告。领导者要能够建立自己的预警系统，不断提示下面各个系统，各个单位，及时发现经营管理中隐含的重大问题，并及时进行调整；第五要以适当的紧迫感和重要感保持对首要工作的重视，不分散注意力。即领导者要懂得抓主要工作，分清主次；第六要有挺身而出的勇气，提出敏感问题或发表与众不同的意见；第七要为本组织所出现的问题承

担责任。

◆能力（Execute）

所谓有能力，就是要有执行能力。目标不能永远停留在纸上、口中、脑中，必须转变成现实的行动和成果。领导者必须能够自身和组织成员的行动，采用可行、有效的管理实践，实现所设定的目标。

摩托罗拉对领导者的能力提出五项标准：第一要能够按期完成工作，遵守对顾客和内部同事的承诺。即领导者首先要守信；第二要通过适当的紧迫感将全团队的注意力集中到执行计划取得成果上，也就是说见利见效上。这里，领导者首先要懂得哪些工作是见利见效的；第三要能够根据需要参与运营的细节。这并不是说领导者要事无巨细，什么都管，但一定要有质感，要贴近运营，懂得什么时候参与具体运营的细节；第四要能够采用创新性的实践方法，持续改进工作和工作流程。即领导者要具有变革的意识，不断改进工作流程；第五要在保证质量的前提下，按时间和预算规定对项目进行管理；第六要能够录用和选拔来自各种背景的、其才能可以满足业务需要的优秀人才；第七要在团队成员及团队之间鼓励合作。

◆约束力（Ethics）

所谓约束力，也叫自律能力（自我管理能力），指领导者要有道德，要随时随地以道德的方式开展业务，尊重所有的人和文化，不让个人的志向和情绪反应干扰工作。领导者特殊的地位和权力使其行为能够对企业及其成员的利益带来决定性的影响，再加上信息不对称、约束机制不完善，个人的自律意义与职业道德，成为领导者首要的素质之一。

第一，作为一个高层领导者，要首先将公司的利益放在个人志向之前，要确保个人的目标和利益服从组织的目标和利益。对于高层管理者，尤其是领导班子成员，要以德为先，以能为基，也就是要提高忠诚度；第二，要公平对待、尊重所有的人和文化。即领导者要有一种公平感，要尊重人性，要尊重大多数人在合法条件下对利益的追求；第三，要克制，控制自己的情绪反应。也就是要注意培养和开发高层管理者的情商和逆境情商，培养他在关键时刻，在真正艰难困苦的过程中的一种自控能力；第四，要表现出敬业的精诚。我们常说，工作有三种境界，即用力工作、用心工作、用命工作。对于基层管理者，就是要用力工作，即勤奋。对于中层管理者，要用心工作，即不仅要勤奋，还要动脑子。对于高层管理者，要用命工作。就是要保持自己的激情和敬业精神，真正把工作作为自己生命、生活的重要组成部分；第五，要建立个人信誉，获得他人的信任；第六，当个人目标或团队目标发生冲突时，要选择对顾客和企业最为有利的行动；第七，与人打交道时有礼貌，周到，有涵养；第八，制定决策时考虑到员工的个人条件。也就是要个性化，要发挥员工的优势，调动每个人内在 的潜能；第九，要表现出言行的一贯性。如果领导者知行不合一，就建立不起信誉来；第十，要以道德的方式开展业务，遵守《员工操行守则》、公司的政策、职业道德规范、本国和国际法律，同时要保证直接的下属能做到这一点。作为高层管理者，对员工既要远又要近，所谓远，就是要保持领导者对道德的约束力；所谓近，就是要贴近一线，要尊重人，尊重人的个性。

当然，就领导力的概念来讲，不同的企业有不同的理解。这也与企业的文化和管理现状有关。对大多数的中国企业来讲，一方面要强调员工的自我开发与管理，另一个方面要加强培养高层经营管理团队，建立高层管理者的领导力模型，研究高层管理者的素质和能力要求，进行高层管理者的能力建设。只有通过制度化、系统化的建设提升领导团队的能力，才能推动企业的整体管理能力。

三、企业领导团队的建设、高效领导团队的特征。

第一，团队整体的反应速度快；第二，团队成员能力互补；第三，整体上是客户价值导向；第四，注重整体创造力；第五，要建立信息共享机制，也就是要积聚信息；第六要高效决策；第七，注重组织团队的学习。2、如何建立高效的领导团队。

一要促进认同，强调“我们”。也就是思考问题不是从个人单一的利益出发，而要有一种全局意识。企业高层管理者首先是一个团队，每一位管理者代表的是一个企业而非其个人，团队成员在意识上应该强调“我们”。二要建立共识，要共同认同企业的目标和愿景；三要尊重团队，尊重人，避免专制；四要识别并发挥团队成员的长处，也就是一定要组建一支互补性的团队；五要鼓励参与，提供发展机会；六要接受错误，互相扶持，寻找自身的问题所在，出了问题不要推卸责任，要先思考我应承担什么样的责任。领导者一方面要强调民主决策，尊重大家的意见，但另一方面一定要强调权威管理，因为真理往往掌握在少数人手里面；七要承认价值贡献并分享团队成果。作为一个高层团队，既要能够共同创造企业未来的事业，同时又要有一种机制让大家能够分享企业未来的成功，这样才能真正形成企业高效的领导团队。