第一篇:2014若你是领导者,该如何建设和管理你的营销团队
2014若你是领导者,该如何建设和管理你的营销团队
一览服装英才网
每个公司都有自己独立的营销部门,而每个部门都有自己的多个营销团队,作为一个团队领导者,你该如何将团队成员取长补短,打造出一只优秀的力量?
1、明确个人目标和团队目标
哈佛大学的专家曾经做过一个著名的调研。召集100位大学生作了目标对人生影响的跟踪调查,调查对象是那些智力、学历和环境因素基本相同的学生。经过了解和调查发现:
无目标的人员所占比例是: 27%
有较模糊目标的人员所占比例是: 60%
有清晰但短期目标的人员所占比例是: 10%
有清晰且长期目标的人员所占比例是: 3%
占27%的人---社会的最底层,生活过程不如意,常常失业,靠社会救济,抱怨他人,抱怨社会,抱怨世界。
占60%的人---社会的中下层面,安稳生活,没有什么特别的成绩。
占10% 的人---社会的中上层各行业的专业人士,如小老板,企业管理者。
占3%的人---社会各界的顶尖成功人士。如 白手创业者、行业领袖、社会精英。
相信这个案例很多人都看到过,可是清晰地数据显示,是否引起了你的反思和自我的调整呢?进企业,带团队,团队的每个成员对自我目标的设定、整个团队的目标设定,都是你前进的方向,作为一个销售管理者,一定要给你团队一个目标,给团队每一个伙伴一个目标.人有了目标才有斗志.,才知道自己该走向何方。
2、有效的工作流程和制度
因为每个人看待问题的角度和问题的理解都是不一样的,在团队管理中间如果不能有效的取用制度来约束和管理,就会产生很多不必要的麻烦和误会;增加管理的成本,削减团队的斗志;产生不必要的内耗;导致资源的浪费。
3、持续的学习和培养下属的能力。
4:激情和企图心的建立
第二篇:管理你的团队
管理你的团队
•第1 章
团队对你的期望
经理人——有远见卓识、能激励下属、处事果断、善于应对危机、为人诚实正直 有关经理人以及他们如何成为卓越经理人的书 籍
已有很多,但鲜有作者涉及下属对经理人的期望。因此,我花了两年时间,通过与全球各行各业的下属交流,了 解他们对经理人的期望。他们一致期望老板有如下五种 品质:
有远见卓识
能激励下属
处事果断
善于应对危机
为人诚实正直
这是在下属看来,经理人需要掌握的新管理规则。
如果具备这些能力,你在的他们眼里就会是个好老板。这些能力真可谓是令人喜欢令人忧。
好消息是,前四种能力是可以通过学习掌握的。况 且下属并不要求他们的领导具有个人魅力或能鼓舞人 心。这也合乎情理。大多数人并非天生具有个人魅力,个人魅力也很难通过后天训练获得。但你必须学习如何 掌握基本的经理人规则,满足上司和同事的期望。如果 潜心学习,你的管理方法会变得既有效又专业。其结果 第 1 章 团队对你的期望
是,人们甚至逐渐认为你是个能鼓舞人心的经理人。特别是在全球性企业中,下属的评价很能说明 问
题。下面的章节将要解读下属用哪些话语来描述他们眼 中理想的老板。这些话语也能检验你是否能满足他们的 期望。读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第2 章 愿景:设定明确目标
预测未来,不如创造未来 经理人需要具有远见卓识吗?过去,经理人只是上
下级之间的传话筒:他们向下传达命令,向上反馈信息。但如今经理人的责任已远远不止如此:他们得掌控局
面,完成任务。因此他们需要计划,但计划就是愿景吗? 也许愿景这个词太大了,但你的团队确实需要知道
他们的目标和实现目标的途径。你得让他们有方向感和 目的感。你可以用十分简单的语言告诉他们你的前进方 向,使他们心中有数:
这是我们现在的状况
这是我们的目标
这是我们实现目标的途径
一旦把你的计划告诉了成员,你也就给了他们想要 的愿景。现在你就是一个十分称职的宏伟蓝图设计师。一个现实的设计师从不预测未来——他创造未来。这就 是你要告诉成员你的规划的目的所在。
要是让你的计划更加激励人心,你可加上第四条:
“公司要实现目标,你的努力必不可少。”让每个团队 成员知道他们贡献的价值,你便给了他们工作的意义和 目的。只有让他们看到自己在其中的作用,愿景对他们 才有意义:团队每个成员必须了解目标对他们个人意味 第 2 章 愿景:设定明确目标
着什么。增加个人的收入份额并不是具有高度激励性的 目标:建立愉快而忠诚的客户群或完成一项富有挑战性 的任务会是更相关、更直接、更具有激励性的愿景。管 理中许多看似十分纠结、错综复杂的事情,在实际操作 中却很简单。愿景也是如此:它可以很恢宏,也可以很 简单,就看你如何选择!读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第3 章
如何激励团队:原则 对于不谨慎的人来说,激励就像流沙一样,暗藏陷
阱。经理人有两种,他们对激励的态度截然相反:一种 是竭尽其能的鼓动家,他们能劝说你踩着带弹簧的单足 高跷,光着身子,倒着爬珠穆朗玛峰。当然,这个例子 是激励我们更好地管理他人。另一种是吝啬鬼型的经理 人:别人一提到激励法或圣诞节,他们就会咆哮如雷,大喊:“呸!骗子!”
大多数激励团队的方法尽人皆知。如果让员工知道 下列情况,他们会受到极大的鼓舞:
这是一项值得付出的事业
他们在其中担任有意义的角色
他们的岗位有强有力的支持
他们会有合作愉快的同事
他们的努力会得到认可
作为团队成员有安全感
让我们反过来想一想:如果你觉得在为一个无足轻
重的小公司工作,担任毫无意义的角色,没有任何支持,同事非常令人讨厌,劳动从来得不到认可,总是生活在 不安全之中,你会有工作动力吗? 第 3 章 如何激励团队:原则
在所有这些基本法则中,有一条总是能预测团队成
员是否会给老板打高分:“老板本人对我个人和我的职 业发展很感兴趣。”(同意/不同意)因此,在所有正式研 究中,我们都发现,人文关怀是优秀经理人不可或缺的 品质。如果感到备受关怀,我们就会有积极的反应。你 得抽出时间在每个员工身上投资。了解他们是什么样的 人,需要什么。如果你关心他们,他们就会关心你。这样做听起来容易,其实不然。大多数经理人对他
们激励成员的天赋自视颇高,但他们的下属却与他们看 法迥异。这个自然,因为大多数老板从来听不到成员的 批评声音:要么他们不问,要么员工太知道生存之道而 三缄其口。我们积极乐观地说,如果你肯花时间和精力 对员工表示关心,你就会比你的同事远胜一筹,你也会 有一个干劲十足、鼎力相助的团队。读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第4 章
如何激励团队:实践
放手管理法 16 你不需要书本或心里呓语告诉你如何获得激励 员 工的方法。只要想一下你为之工作过的最优秀老板就 行。那个老板用了什么激励手段让你拼命为他工作?你 是否也用同样的方法来激励你的团队?
在实际工作中,大多数人会对简单的激励方法有所 反应。下面是我推荐的最有效的10 种方法。
1.关心每个员工和他们的职业发展。投入时间去了 解他们的希望、担忧和梦想。了解员工的最好方法是咖 啡机旁的闲聊,而不是办公室里正襟危坐的会议。2.学会说:“谢谢”。我们都渴望得到认可:我们 想知道我们做的事有意义而且干得很好。你的赞扬要真 实,表扬他们实际取得的成绩,也要具体,避免那种一 分钟式的综合性表扬。(“哦,你那封电子邮件打得真不 错„„”)
3.不要贬低员工。如有批评,要在私下进行,而且 要使之具有建设性。不要像训斥学生那样斥责员工;要平等相待,与他们一起找出纠正错误、继续前进的办法。4.合理分派工作。把既有压力又有利于员工发展 的、有意义的工作分派给他们。的确,日常琐事需要派 人做,但也要把有意思的工作分给他们做。对员工要有 第 4 章 如何激励团队:实践
明确、一致的期望。
5.要有清晰的愿景。把团队的努力方向和每个人在 其中的具体职责告诉员工。对每个员工都要有清晰的规 划:知道他们的努力方向,知道他们的职业发展前景。6.信任你的团队。不要把管太多的细节。要有勇气 实行放手管理法(Manage by Walking Away)。
7.以诚相待。这意味着要与奋力挣扎的员工进行艰 难却具有建设性的谈话。不要隐瞒或掩盖真相。诚实造 就信任和尊重。
8.提出明确的期望:对晋升前景、奖励和每件工作 的最终要求都要明确无误。要设想你的话很可能会被误 解:人们总是听到他们希望听到的东西。所以,你的要 求要简单明了、不断重复、保持一致。
9.充分听取他人意见。多听少说。如果做到这一点,你会发现事情的真相,员工的动力所在,你便可以有的 放矢地采取相应的策略。
10.不要试图与员工结友。被人尊敬比被人喜欢更
重要:信任能够接受时间的考验,而喜爱却时过境迁,转瞬即逝。而且,关系太近,有的员工会跟你讨价还价,要求降低要求。如果你的团队信任你,尊敬你,他们会 希望为你工作。
与其他所有事情一样,上面 10 点激励员工的方法 听起来很容易,实际上要一一做到并持之以恒绝非易 事。坚持做到需要不懈努力,但回报也往往很丰厚。一 个干劲十足的团队能爬上毫无斗志的团队连看都不敢 看一眼的高山。第5 章
在扑朔迷离的世界里制定决策
大部分管理工作只需要模式识别 行事果断听上去就像商业头脑、聪明才智、个人魅
力一样让人不得要领。你要么天生就有,要么天生就没 有这种能力。
幸运的是,果断行事是一门可以学会的管理艺术。
许多管理决策十分容易。只有在制定棘手的决策时,才 能证明你的价值所在。面临艰难的决策,经理人往往会 问自己一系列问题,找到了这些问题的答案,决策制定 就不难了。
1.我遇到过类似的问题吗?大部分的管理工作是
模式识别。一部电影你看了多遍,自然知道下面的情节 是什么。制定决策也是如此,你只要按以往的经验做就 可以。
2.我的老板想要什么?最糟糕的情况是老板的法
与你的猜想恰好相反,你只得重新揣摩老板的意思。但 你必须清楚老板和公司整体的首要利益:它总能给你指 明一个方向。
3.我的团队想要什么?如果老板对采取何种行动
不在乎,你可以找你的团队商量。与其做出一个虽略胜 一筹却被员工痛恨的决定,不如做出一个员工都相信又 能共同承诺的决定。第 5 章 在扑朔迷离的世界里制定决策
4.我们的价值观是什么?大多数公司对孰是孰非
都有基本判断:你的组织是把利润、员工、客户、环境 还是别的什么因素放在首位?总有一个价值观等级顺 序可以指引你。
毫无疑问,这些问题有时会相互矛盾,让你无所适
从。这时,你需要牢记的是,在大多数组织,决策制定 不是一个理性行为,而是一个政治行为。谁的声音越响,谁就越有道理。一项决策的好坏取决于被人接受的程 度。一项越是关系到少数人的决策,就越有必要建立联 盟寻求支持。你得花时间私下与具有决策权和影响力的 人达成共识。一旦你让他们亮明了立场,他们就会坚 守承诺,出尔反尔不那么容易了,否则,他们就会脸面 尽失。
如果你想召集会议,不要借此来制定决策。在会上
让员工做出决策,与会者有时会做出与你的愿望相悖的 决定。要学习日本人开会的目的:会议召集者在开会之 前就已与每个会议成员私下达成了协议,会议只是用来 确认这个协议。开会是为了做出承诺,而不是做出决定。读 书 笔 记 _______________________________________________ _______________________________________________ 第6 章
应对危机
危难之中显英雄 正当英国处于最黑暗、最危险的关头,丘吉尔大声
宣称:“这是他们最好的时机。”我们得这样看待危机: 危机是任何经理人的良机。这是良莠分晓之时,是你学习和成长的绝佳机会。这是谱写你人生辉煌乐章的时 刻;人生的大部分时光都单调乏味、暗淡无光,而危机 时刻,生命才上演她那精妙绝伦,光彩夺目的篇章。如 果你挺身而出,一旦危机结束,遍地都是你的传奇佳话。面对危机,不要消极躲避,要主动迎接。危机在任
何组织、任何职业都难以避免,所以,要把握好危机。危机管理的规则人尽皆知。下面是面对危机需要避 免的做法。
1.否认问题的存在,不采取及时行动。任由发展,危机很难转危为安。
2.进入分析模式。以分析替代行动十分危险,这等 于任由问题滋生蔓延。事情平息之后再做分析也为时 不晚。
3.指责别人。这是个把事情搞砸的好办法。这样做 不能使危机烟消云散,但你想遮盖自身不足的企图会产 生反作用:一旦你向别人泼脏水,别人也会开始给你泼 第 6 章 应对危机
脏水,人人都脱不了干系。你也好不到哪里去。下面是你该遵循的方法。
1.采取迅速行动。不要担心你控制不了的事情:你
怎么着都无法控制。着眼于自己能做的事情,动手去做。即使只是小事,这样做也会积聚力量,凝聚信心。2.保持积极乐观的态度。下属最痛恨经理人怕这怕 那、模棱两可、犹豫不决。你表现出足够的信心,他们 就会欣然跟随。不要担心万一你哪一步走错了;以后有 很多纠正方向的时机。重要的是要鼓舞士气。
3.寻求帮助。你无法事事都大包大揽,独自承担,所以要向所有能帮你的人求助。不要简单地向老板笼统 求助:那叫权力上交,或叫放弃。带着计划去见你的上 司,明确告诉他你需要他什么具体帮助。如果老板不喜 欢你的计划,你就和他一起制订一个更好的计划。确保 你能掌控局面。
危机过后,人们不太会记得你所做的事情,但他们
会记住你处事方式。如果你惊慌失措、延误时间、推诿 责任,即使你成功地处理了危机,人们也只会记住你危 急时刻的“光辉形象”。但是,如果危难时刻你能沉着 26 冷静、信心十足、积极应对、勇于承担,人们会认为你 善于应对危机。
即使在危难时刻,处事风度和处事能力同等重要。
第7 章
诚实与正直:先学做人,再学做事 对下属而言,诚实和正直与伦理道德没有关系。所
以,你大可不必受商学院伦理课的煎熬。诚实和正直远 比伦理道德重要:它关系到信任。
简而言之,你愿意为一位你不信任的老板工作吗?
偶尔,我们不得不为这样的人工作,但可以肯定,这样 的日子不会长久。
也许让别人对你失去信任的最好方法,是对他们说
“信任我”。不要信任任何对你说“信任我”的人。信 任需要建立,而不是空喊口号。你有三种方法来建立 信任:
取得一致的价值观
建立信誉
学会处理风险
具体原因如下。
1.取得一致的价值观。
了解、尊重并分享与你共事者的价值观。花时间了
解它们。也许你们唯一的共同点只是喜欢园艺或弹夏威 夷四弦琴。着眼于你们的共同之处,而不是你们的分歧。了解他们的首要利益和看问题的角度。他们对现实会有 第 7 章 诚实与正直:先学做人,再学做事
不同的看法,这在所难免。如果他们来自不同部门,他 们也会有不同的需求和首要利益。看看在多大程度上你 的利益能与他们保持一致。与同类人打交道要容易得 多:这就是许多组织里众口难调的原因之一。2.建立信誉。
要让人值得信赖。一定要信守诺言,不辜负别人的
期望。如果可能,做得比别人期望的更好。失信于人等 于破坏了信任,信任一旦被毁,就很难重新建立。首先,小事也很重要:即刻回电话,及时回邮件,内容要完整。只有在小事上显得可靠,大事来临人们才会委于你信 任。信任是一步步建立起来的。3.学会处理风险。
大多数人不喜欢风险。在风险中,损失的威胁远远
大于盈利的前景。管理好风险。风险越大,越需要信任。让员工做出重大承诺之前先要让他们做出小承诺。找出 化险为夷的办法:告诉员工其他人力挺你的决策;告诉 他们坐以待毙比采取行动的风险更大。读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第8 章
制定目标
行话和缩略语有时会使管理命令不能顺利下达 和
执行。但偶尔你会发觉某个缩略语特别管用。说到制定 目标,有个流行的缩略语挺有帮助,那就是: 制定 SMART 目标。SMART 具体指:
S——具体(Specific)M——可测量(Measurable)A——可实现(Achievable)R——相关联(Relevant)T——有时间限定(Time bound)毫无疑问,这样的目标比模棱两可、不可测量,不
可实现,不相干,无最后期限的目标强多了。肯尼迪总 统曾经为美国制定了一个目标:“十年之内把人送上月 球,然后将他们带回来。”这是个经典的SMART 目标: 你可能不想让你的员工上月球,但了解一下那个目标为 什么如此奏效,将会使你获益良多。
具体。肯尼迪的目标非常具体。它不是含糊其辞的
请求:“赶上俄国和他们的人造卫星计划”或者“提升 我们伟大祖国在技术上的英勇无畏精神”。那些都是政 治家喜欢的夸夸其谈,听上去不错,却一文不值。肯尼 迪的目标十分具体。美国国家宇航局就此成立来实现这
第 8 章 制定目标
一目标。目标实现后,宇航局迷失了方向。接下来的发 射有成功(哈勃飞天望远镜),有失败(哥伦比亚号航天飞 机失事),但没有了具体的目标,宇航局失去了工作重点 和动力。
可测量。肯尼迪的目标非常容易测量,同时它还证
明不是所有目标都得与钱有关。在全球性商业领域,有 许多可测量而又与金融无关的目标值得我们付出:改善 客户服务,尽量留住他们,降低次品,加快上市速度。可实现。这个目标对经理人来说有点危险。制定一
个简单、易达到的目标的想法太诱人。不想有所建树,向往平静生活的人往往会作如此选择。而优秀的经理人 往往与肯尼迪总统英雄所见略同:他们想要登上月球。他们会对员工施压,要求他们有超常的表现;他们对企 业也会提出不同寻常的发展目标。结果企业得到提升,每个员工也得到了提升。
相关联。在“冷战”白热化时期,在航空竞赛中击
败苏联无疑是美国人关心的目标。每个人都明白,面对 不宣而战的敌人,放弃探索太空将是战略上的大灾难。同样,经理人不但需要制定目标,还需要解释为什么这 个目标关系到企业和个人的发展。他们得让员工明白,这个目标不但重要而且迫切。它不是老板一时心血来潮
的想法。一旦员工明白其中的利害关系,就会支持这个 目标,竭尽全力实现这一目标。
有时间限定。肯尼迪并没有承诺说“也许在将来某
一天”登上月球。虽然当时无人知道怎样登上月球,甚 至无人知道能否实现这个目标,他仍然承诺在十年之内 登上月球。紧张的时间节点给人一种目标感、紧迫感。它激励宇航局战胜一次又一次的挫折,包括在发射塔失 去执行双子星计划的宇航员。现在,宇航局的一次失利(如挑战者号)会使它的工作倒退一年甚至两年。紧迫感 没有了。因此,要给目标设定时间限制,只有这样,人 们才能知道目标是否已经实现。
第9 章
如何分派任务
要求越具体,将来遇到措手不及的麻烦就 越少
有的老板总是把无关紧要的日常琐事安排给别 人
做,而把有意思的工作留给自己,并为这种安排自鸣得 意。一旦事情搞砸,这种老板往往也会把责任推给别人。显然,如何分派工作是一门艺术。原则非常简单。1.目标要明确。不要只告诉员工:写个市场调查报 告。那会写成什么样、怎么长的都有。首先,要讲清楚 你为什么需要一个报告。给总裁看的报告与给团队的非 正式简报截然不同。然后,讲清具体细节。你不会让建 筑师“造一栋房子”:你得讲清楚具体要求。就说写市 场调查报告吧,你得把脑海里的报告列个简单的框架: 列出各部分内容及标题,员工们就可按你的设想写报告 了。要求越具体,你将来遇到措手不及的麻烦就越少。2.明确时间节点。告诉下属最后期限和为什么要设 最后期限:这个最后期限是硬性规定还是可以稍具灵活 性。设定几个关键目标和关键时间点,以便日后你和员 工可以坐下来一起审核进度。你的审核越频繁,团队的 工作完成得越少:他们会把时间花在准备你的审核上,而不是花在工作上。3.对工作过程不要过于苛求。这一点做上去有些难 度。当看到员工做事方式跟你不一样时,你当然很想去
第 9 章 如何分派任务
纠正他。但你宁可用胶带封上自己的嘴,也不要上前去 说他。因为,你一干涉,工作就不是他的,而成你自己 的了。如果你做个甩手大掌柜,员工要么会以自己的方 式把事情做好,要么会修正其做法,但无论如何,他们 会负责到底。
读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第10 章
下放权力,承担责任
从经理人的角度来看,简单的做法是“凡事都分派 给他人做”。
但有一件事情你不能让别人干:你不能让别人替你
承担责任。作为经理人,不管你把所有任务都交给了别 人,还是你独包独揽自己干,你永远要对自己部门的结 果负责。这就是说,你可以把赞扬让给别人,但不能把 责任推给他们。如果你的团队把事情搞砸了,你得负责。上层老板没有兴趣听你“张三李四都这么说,所以我就 让他们这么做了,况且他们都保证,但我们没有„„” 的解释。
他们只知道一件事:你是主管,你没有把任务分 派好。
说到任务,很少有活不能分派给别人干的。当然,你不能让别人评估、发钱、做决定。你得确定哪项工作 重要,哪里是你的关注点。优秀的经理人要为团队做几 件事:聘用合适的员工、指导他们、给他们发展机会、获得必要的预算、取得上级政治支持、确保每个人都有 合适的工作和合适的经历。你也可以亲自带一两个头,即使你不亲自出马,有了上述几条的保证,你的团队应 该能把事情做好。
第 10 章 下放权力,承担责任
最后,要有勇气下放权力。有的经理人喜欢事事都
掌控在自己手中:复印文件也得经过他们同意。这些经 理人搞不懂什么是控制,什么是管理。控制是不让事情 出错,也不让人干活。控制癖让人觉得除了他们自己,他们谁也不信。他们喜欢别人向他屈从而不是为他担 当。这是造成国有企业长期亏损的拙劣管理方法。正确 的管理方法是鼓励下属施展才华,要求他们承诺而不是 屈从。下放权力表明你对团队信任。大部分员工对于你的
信任会做出积极的反应,而且急于证明,你还可以给他 们更多的信任。权力下放也给了他们做事的空间。他们 不用每隔一小时就跑过来向你请示一次。
读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第11 章
管 理 其 他 专 业人士
设定弹性目标
有些办公室里到处都是怀揣着两三个学历的员工,可谓人才济济。这些技术高超的专业人士希望经理人将 他们与每天在工厂里汗流浃背的体力工人区别对待。专业人士往往有下列共性。
1.学历高,技术好,价值高,雇佣成本也高。2.高自尊:他们知道自己聪明,甚至觉得比你还聪 明。虽然他们不会当面跟你说,但受你这个他们并不放 在眼里的人管理,心里可能还会感到愤愤不平。3.有成就事业的决心,甚至想干出一番不平凡的事 业。他们把自己看作成功人士,也想证明自己确实能干 成大事。
所有这些表明,专业人士的管理成本较高。管理专业人士的原则如下。
1.制定弹性目标。无所事事的专业人士容易生事。他们想大展宏图,就放手让他们干。这对公司有利,对 他们个人也有利。他们会在实现具有挑战性目标的过程 中学习、成长。
2.对他们的管理要放手。对他们不能事事过问:他 们会认为你不信任他们,而事实也是如此。如果感觉不
第 11 章 管理其他专业人士
到信任,他们就会感到不受重视,就会消极怠工,甚至 制造麻烦。
3.充分肯定他们的成绩。满足他们的自尊心。他们 希望老板认为他们的工作有价值,而且干得不错。4.对他们的职业发展、工资待遇、奖励措施既要讲 清楚,还要有严格要求。专业人士往往有较高的期望,而且对你有关他们前程方面的暗示很较真。一旦这些愿 景不能兑现,他们就会像孩子一样大发脾气。要跟他们 说清楚,想要得到嘉奖或升迁得满足什么样的要求:让 他们通过劳动实现自己的理想。
最后,记住这条黄金法则:“己所不欲,勿施于人。” 你是个专业经理人,要用你喜欢别人管理你的方式管理 别人。
读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第12 章
如何指导员工
有些专业指导习惯于在解决问题的同时制造新的
问题,而且乐此不疲,其结果是什么问题也没有解决。真是不幸,因为指导员工是每个经理人需要掌握的核心 技巧,理由如下所述。
假设一个员工带着问题到办公室找你。作为聪明的
经理人,你知道问题的答案。你就把问题解决了。恭喜 你,你的管理技巧不合格。为什么?让我们用慢镜头回 放一下刚才的场景,看看到底发生了什么。
你的员工背着一只猴子来找帮忙。你把尖叫的猴子
从她背上拿了下来。她高高兴兴地走了,尖叫的猴子就 留给了你。看你心情不错,另一名员工也来找你了。他 背上也有只尖叫的猴子。你也把他的猴子拿了下来。一 天之中,所有员工都把他们的猴子交给了你。最后,员 工全都高兴了,但你的办公室却挤满了尖叫的猴子。你 可不会像你的员工一样开心了。
在过去的管理模式中,经理人理应代表团队解决最
棘手的问题:这是展现他们业务能力的机会。但时过境 迁,游戏规则也改了。经理人不能事事亲自动手,他们 得帮助团队运作。也就是需要指导员工自己解决问题,而不是把他们的问题全部揽过来。
第 12 章 如何指导员工
那么,如果你不是专业指导,又该如何指导员工
呢?管理方面的指导不同于专业指导。专业指导侧重过 程指导;而管理指导侧重方法指导。我们把管理指导比 作一个结构严谨的对话;每一段对话都像一组交通灯: 绿灯亮前不要穿行。具体做法可分解为以下五个“O”。1.目标(Object):你的目标是什么?员工的目标是
什么?显然,你们都想找到解决问题的办法,你需要让 他们自己来确定解决办法。你还要让他们明白,那是他 们自己找的办法,自己负责解决。如果把你的办法强加 给他们,他们不会承担责任。着手工作之前,你要先把 对他们的期望讲明白。
2.把握全局(Overview):让员工解释面临的处境。
你可以帮他们从不同角度看问题,使他们看得更全面一 些。问问他们别人会怎么看待这个问题。不久你会发现,大部分员工认为他们自己诚实、勤奋、高效,而他们的 同事不坦率、不能干、不值得信任。他们对老板的看法 就另当别论了。当你帮他们从不同角度分析时,要逐渐 构建寻找答案的思路。精心设计的问题能够引导员工一 步步地找到正确答案。
3.选择(Options):当你感到能够把握全局时,问问 员工有什么解决办法。不要让他们作非此即彼的选择。
鼓励他们想更多的新办法。这样,一来可以提升解决问 题方法的质量;二来你要让员工来想出解决问题的方
法,并让他们选择最终解决方案,他们会更有主人翁感。你要确保解决方法是他们选的而不是你选的。把解决方 法强加给他们,他们会失去主人翁意识,也不会负责任。而且,也许他们提出的方法可能比你想的那个要好。不 让他们说出来,还真可惜了。
4.阻力(Obstacles):一旦方法确定,你可能会觉得
万事大吉了。愿望虽好,但现实并非容易。你还有下一 步工作要做。让团队成员找一找方法中可能存在的漏洞 和阻力,然后想出对策。你应该不想看到下列场景:团 队成员刚找到解决办法,在全身斗志,兴致正浓毫无防 范的情况下被一个忽略的小问题绊了一个跟斗。5.结果(Outcomes):最后,确认一下你认为已经落
实的事是否已真正落实。人们总是听到自己想要听到的 东西。你可能会认为该说的都说了,员工们会把剩下的 事都做好。而事实上,他们可能正等着你来迈出第一步 呢。因此,交代完任务,要让员工总结一下,下一步他 们要做什么:看看他们的看法是否与你一致。与掌握其他技术一样,刚开始指导员工干活时,你
会觉得别扭、不自然,但不久你就能习惯。短期之内,51 第 12 章 如何指导员工
什么问题都自己解决会更容易一些。但长期来看,指导 员工干活回报会很丰厚:你的团队会更加自力更生,帮 你分担更多的责任。而且,他们会认为你是个好老板,因为你帮助他们成长。
读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________
第三篇:领导者信念与团队建设
领导者是企业的信念的支撑,如果领导者没有强大的信念,团队就不会有信念;一个没有信念的领导者带领一个没有信念的团队,结果不言而喻,更谈不上做事的态度。态度让愚者能智,信念让能者无疆!
我们的客户需要的是我们生产的功能可靠、真正能够保证企业生产安全、造福于人的高质量产品。我们要把造福于人作为我们最大的追求
卓越领导者的态度(敬业、感恩、学习、负责、奉献)。态度决定结果,一般来说,人的智力相差无几,工作成效的高低往往取决于对工作的态度。广大产品,是身处百米之下工作的工人们的千里眼、顺风耳,这就是我们企业的价值所在,作为广大人也会为之自豪。这就是广大人的成就感,自我价值的具体表 现。广大的价值目标是否能让广大人理解,那将是广大领导人的能力的体现,在这个问题上,不要只顾埋头工作,简单地把精力放在处理事务上,而应该把我们目标 传达给公司的员工,并籍以带动公司员工,实现目标驱动效应,让我们的事业就像决堤之水,一泻千里直入大海。
日常管理中培养团队意识的好方法:
1、作为领导当你评功论过的时候,要把团队的表现而不是个人的表现放在第一位。
2、善于让团队来纠正个人工作的不足。你会发现,他们更愿意让同一个办公室里的人谈论他的缺点。
3、绝对不要奖励无益于团体发展的个人表现
建立并维持高效率团队的步骤:
1、同别人共同拥有你的构想、目标和目的。
2、带着愉快的神情做事。
3、明察周围形势,随时采取行动加强或修正。
4、尽可能以身示范。
5、保持个人高度诚正。
6、显示真正的关切,增强同员工的互信。
第四篇:如何做好营销团队建设
对于国内的大型企业,在营销团队建设方面已经积累了不少经验,而作为大多数的中小企业,它们的团队建设该怎么做?面临着怎样的问题?但无论大企业也好,小企业也罢,为什么它们的团队总是问题不断?不能够真正高效的运转起来。我认为,在这些问题的背后有以下几个方面的现象值得关注。
现象一:相互拆台,没有配合意识
相互拆台的原因不外乎两种——利益和责任,利益是大家都所图的,而责任却并不是,有些责任是大家要承担的,有些责任是自己必须要自己承担的,在这种情况下,如果出现问题,不是想办法解决,而是相互推诿,造成的结果就是相互拆台,述说对方的种种不是,与自己没有任何干系。归根结底,是团队缺乏配合意识,过于分清你我的楚河汉界,成为敌对双方,而不是同一条战线的战友。
H奶业公司的销售部与售后服务部就出现过这种情况。销售部门在社区销售活动中开发了大量的定奶用户,而这些定奶用户的牛奶是由售后服务部来送的。经常出现的情况是销售部员工为了定奶的提成利益,承诺给客户送到家门口,七楼的、八楼的,根本不考虑售后服务部的工作现实;而售后部的呢?在没有既得利益的情况下,为保证绝大多数客户的送奶时间,干脆就“忘记”了那些住高层楼的客户。
客户没有收到所定的牛奶,要投诉,投诉的结果是销售部与售后部相互推诿,售后部说七楼、八楼要加钱,不加钱怎么送?销售部说有客户你们就得送。只想自己的利益,不考虑自己的责任,没有配合意识。
现象二:各自为政,弱化团队的力量
各个部门是公司的有机组成部分,如果各个部门不能形成统一的意见,不能用同一个声音去面对市场,都以为自己是公司的老大,各自为政,以自己的方式去处理来自市场的问题,这将不能够形成合力,弱化整个营销团队的力量。
H奶业公司在成立初期,面对来自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市场冲击,如何在市场的缝隙中杀出一条路来,经过调研决定,以社区为突破口,成立售后服务部,与销售部的社区直销部合作,通过优质的奶品和近距离的配送,保证奶品的新鲜,因为消费者要喝牛奶,如果价格合理,能够方便消费,每天送到家,为什么不选择这种产品呢?
但是H公司在执行的过程中,两个部门各自为政,销售部认为我能够抓到客户,无论远近,售后部都要把奶送到,可事实是售后部的每一个送奶员工都有一个送奶半径,如果超出送奶的半径,他已经不能够及时的为客户提供优质的服务了。在这种情况下,销售部在不断的开拓市场,开拓后就交给售后部,而售后部必须考虑能否提供优质的服务,在当前条件下无法完成的工作,就向后拖延,最终造成客户不能及时收到新鲜牛奶,怨声载道。
销售部冲锋在前,不考虑售后部的实际能力,开发大量客户,而客户在得不到应有的服务后,流失;售后部做后续服务工作,由于条件限制,不能及时服务客户,客户不满,流失。而最终的结果是客户对公司产生怨言,从此不再信任公司。
现象三:本本主义,过程管理流于形式
随着中国营销进程的发展,只重视结果,不重视过程随着跨国公司在市场上的规范运作而逐渐退出历史舞台,国内企业开始注重过程,向先进的营销方式靠拢。加强过程管理的重要方法就是通过表格化管理,报表管理等等书面的形式对营销人员的工作进度、行程、绩效进行监督和考核。过程好,当然结果好。可国内很多企业画虎不成反类犬,成了本本主义,报表一大堆,汇报天天有,流于形式,不去思考深层次的市场问题。
H奶业公司从成立就开始请了一批在大公司“混”过的营销人员做主管,当官了,又受到公司领导的器重,当然要表现一把。于是设计了销售日报表、周报表、旬报表、月报表,同时,每天还要交营销日记、拜访路线图、竞品动态表、每天工作计划等等。本来是一个初创的企业,重要的是根据既定营销策略把销售做上去,销售上去了,才能够生存,只有能够生存才能够发展,《销售与市场》曾有个专题文章叫“不做品牌做销量”,这才是小企业的生存之道。这么多表格要填写,而销售人员又有销售任务压身,造成的结果是,报表成了本本主义,销售人员填写也只是流于形式,应付差事罢了。
现象四:朝令夕改,没有规范的制度、政策
商鞅变法之所以成功,就在于他言必行,行必果,得到了臣民的信任。作为一个营销团队,领导者也必须如此。没有规矩不成方圆,有力的销售政策和规范的制度是团队健康发展的有力保证,如果朝令夕改,不但会影响整个营销团队的凝聚力,还有可能导致经销商对公司不信任,甚至得寸进尺,结果是制度政策的公信力下降,领导的权威受到挑战。
H奶业公司在运行了一段时间后,公司空降的营销副总决定建立规范的销售政策,规范的公司制度,这些都没有错,也是企业不断走向正规的必经之路。可问题就偏偏出现在这些政策制度出台之后。
鲜奶制品有很强的时效性,保质期只有三天,在产品上市初期,承诺零售商如果销售不完可以退货,在产品销售稳定以后,随着销售人员对市场的掌控,基本能够了解每一个零售商每一天的销售量,根据这种情况,公司决定取消退货,除非是出现质量问题,否则,销售人员自行承担责任。因此,销售人员每天都要从零售商那里获取销售信息,第二天的大概销量是多少,每天晚上报给生产总部,定量生产,减少库存,这本是很好的方法。可新的销售政策出台以后,首先受到了销售人员的抵制,他的预测销量不能报的太多,太多了销售不完,损失自己承担,而报的太少,又会影响销售任务,造成销售收入的减少;接着零售商开始有意见,有时产品不够卖,有时又卖不完,主要是卖不完也不能退货。这个政策刚刚实行几天,综合各方意见,认为需要取消这个政策。政策取消之后,出现了大量的退货。之后,这个政策反复几次,弄的各个部门都不满意。营销副总由于这个退货与不退货的小小政策,朝令夕改,成了他的政策“滑铁卢”,最后黯然离去。
其实这个事情很简单,可以退货,但要有退货比例,对于退货少的销售人员和经销商进行奖励,逐渐减少退货,直至取消。
现象五:劳力不讨好,没有合理的激励措施
激励是相对的,主要目的是树立榜样,营造团队的开拓进取意识,如果没有合理的激励措施,让付出的员工没有得到合理的回报,就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中,劳力不讨好的事情屡有发生,这些都影响着团队的成长与进步。
H奶业公司一向有早会的习惯,这是一天工作的开始,包括唱司歌、做早操、各部门开会等几项。这种一成不变的做法,员工乏味,领导也觉得没有起到激励员工的目的,于是,向公司各部门征求意见,改变早会的这种做法。公司销售部的一个新员工提了个建议,每天早会增加一个环节,就是每个部门每周选出一个代表,给大家领操,领唱,给大家讲一句格言(目的是让员工思考)或者一个小幽默故事(目的是让员工快乐工作),这个想法很简单,也得到了公司的认可,那接下来就执行呗!可在执行中,销售部的员工说我晨操做的不好,售后部的说我歌唱的不好等等,都有理由了。既然这样,就取消吧!结果是新员工不但没有得到奖励,还被同事认为好出风头。新员工觉得自己委屈呀,公司说让提建议的,刚要采纳又取消了,奖励没有,同事还不认可自己,那个真是烦。
第五篇:营销团队建设三部曲
营销团队建设三部曲
寿险公司要发展,必须狠抓基础建设,其中营销团队建设又是重中之重。增员选才、培训激励、日常管理是团队建设中的三部曲,是团队建设中最重要的环节。
前奏曲 —— 增员选才
“铁打的营盘,流水的兵”。寿险公司的增员是日常工作不可或缺的一部分,这是寿险营销的独特性使然。增员选才必须走出三个误区:
第一个误区是过分强调团队结构的相似性或相近性。差不多的年龄、差异不大的文化和知识结构、相近的个性,似乎成了团队结构的理想追求。其实,能够把秉性各异、富有个性的人们团结在一起工作,才是公司发展的动力所在。
第二个误区是只重数量不重质量,也就是增员有余而选才不足。如何让高素质的营销人才加盟寿险行业,这是每一位寿险主管都应思考的问题。必须考虑被增员者对行业的认同和对其自身的期望值。不想当将军的士兵不是好士兵,最好的营销人才也只有在市场角逐中才能脱颖而出。
第三个误区是一手硬、一手软,抓增员的劲头大,抓留存的措施少。在营销员脱落率居高不下的情况下,要努力提高留存率,就要对营销员进行爱司敬业教育,加强对营销员专业知识、展业技能的训练,培养营销员独立作战的能力,帮助营销员不断提高销售绩效。
主题曲 —— 培训激励
营销员素质的提高、销售技巧的增强,培训无疑是最好的途径。培训工作是关系到寿险公司生死存亡的关键。培训工作抓得好,就能够训练出一支高素质的、具有很强战斗力的营销队伍。新人进入公司之后,就必须着手进行培养。育才有一个基本原则,那就是你给新人多少,他就成长多少。对新人进行培养和教育,必须采取引导、劝导、指导与鼓励、勉励、激励相结合的方法。
专业保险知识的传授在保险公司已经有一套非常成熟的培训模式,效果也比较好,但是在销售技巧及其他知识的培训上,却还处于一个开拓发展的时期,这就要求我们的业务人员必须加强素质修养,提高学识水平。激励系统在寿险营销中起着至关重要的作用。从寿险公司内部经营情况来看,经营管理实际上就是调动人的积极性,激励是具体措施,是促进员工向前发展的动力。
人似乎都有惰性,业务推动就是针对营销员在惰性产生和心灵迷茫时,对其进行的一种激励措施。不论哪个公司,业务推动是不可缺少的,寿险公司尤甚。经验表明,符合寿险营销发展规律的业务推动方案,往往能够促使业务的大幅度提升。从以往各寿险公司业务经营过程中的业务推动情况来看,都是采取大目标大奖励的方式。在现在看来,似乎有点行不通了,我认为,取而代之的应该是“化整为零”的业务推动策略,变大目标大奖励为小目标小奖励。这样一来,受奖面扩大,带动活动量的大幅度增加、业绩普遍提升等连锁反应,营销员也有一种成就感。在这里,必须处理好大目标与小目标的关系、长时段竞赛与短时间竞赛的关系、精神奖励与物质奖励的关系。协奏曲 ——日常管理
从市场动作的本质来看,管理最突出的表现是对部门和人员的协调问题,管理的难点是如何保证公司能够整体高效地运作。寿险公司要解决这个难题,最好的办法就是平衡责、权、利,做到奖惩分明,激励到位,同时提高整体协调水平,建立有效的监控体系。要实施这些举措,前提是必须制定各项管理规章制度。
基础管理工作在寿险营销过程中具有非常重要的地位,只有各项基础工作做好了,寿险营销工作才可能向前发展。我们强调管理就是重复,是工作上的持之以恒,强调简单、坚持、重复、习惯。实质上,管理就是训练,必须强化业绩是培训出来的和经营出来的管理理念,制定会报制度,通过对会报的管理和分析,指导营销管理工作。
营销团队全面推行目标管理的同时,更要注重过程管理,把总目标通过过程链有机地联系起来,使各项工作能够做到横向到边、纵向到底。“业绩靠士气、增员靠风气”,让营销队伍始终保持热情、积极向上的良好氛围,是营销团队管理的出发点和落脚点。
各级主管都要去掉“官”位的意识,采用一交流、二规劝、三建议的工作方法,及时了解下属的工作情况,关心他们的生活,突出人性化和亲情化管理,体现主管对属员的关心和支持,真正地与属员建立营销伙伴的关系,从而提升日常管理的质量。