浅议新形势下县级分公司营销团队建设

第一篇：浅议新形势下县级分公司营销团队建设

为了更好地适应新形势的要求，进一步提升客户经理服务客户的质量和层次，有针对性地提高其工作效率和工作能力，县级分公司现阶段应将加强营销团队建设放在突出的位置。要通过建立和完善规章制度，梳理工作流程，创新工作方式，强化营销团结协作，努力营造和谐的营销氛围，实现营销队伍管理科学化、作业规范化，打造一支具有较高素质的营销团队，为卷烟网络建设的整体提升奠定坚实的人力基础。笔者结合县级分公司营销队伍的现状，就加强营销团队建设方面的工作提出个人的一些看法，和大家一起共同交流与探讨。

一、统一思想，明确目标。团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。在制定团队目标时，要遵循“整合资源、提高效率，分工合作、共同提高，主导市场、客户满意”的要求，将团队的目标确定为实现“四个一流”，即：具有健全的管理制度和完善队伍管理机制的一流管理模式；具有善观察、勤思考、讲技巧和精细分析的一流人才；具有“想客户之所想、急客户之所急”的一流服务；具有融洽的客我关系和实现双赢目标的一流业绩。

二、加强领导，大力实施。俗话说，火车跑得快，全靠车头带。为扎实做好营销团队建设，县级分公司应将营销团队建设摆上重要的议事日程，成立相应的领导小组，负责营销团队建设的协调、督促、指导及各项工作的实施，使团队建设的各项工作取得实效。

三、强化培训，提高能力。当前，虽然每年都有开展客户经理培训工作，但基本上属于随机性、单一性和应急性的培训，缺乏系统性、周期性和层次性。作为基层分公司，应从以下几方面加强基础培训：一是建立新客户经理入职培训制度。针对新入职的客户经理开展培训，重点是公司组织架构、企业各项规章制度、卷烟商品基本知识、各项业务及流程、工作职责、服务规范、职业道德、终端服务知识、营销沟通技巧、专卖法律法规、应用文写作、信息系统运用、计算机基本操作等；然后由经验丰富的老客户经理带领跟班见习；最后采取书面考试和考核评定等办法决定是否签订用工合同。二是按客户经理工作年限开展分层次培训。如对工作1—2年的客户经理，重点培训应用知识，包括市场营销基础知识、社会礼仪、物流基本知识、客户关系管理知识、市场调查、品牌知识、服务营销知识、信息收集处理反馈方法。对工作3—4年的客户经理，重点培训营销技能技巧，包括市场预测、市场开拓与管理、品牌培育技巧、客户服务技巧、客户抱怨与投诉处理技巧、沟通技巧、时间管理、客户经营指导。对工作5—6年的客户经理，重点开展培训压力与情绪管理技能、团队合作等。对工作7年以上的客户经理，重点培养学习创新本领。三是建立重点和难点课题攻关制度。成立课题攻关小组，根据本地实际及上级布置的重点工作，确定年度重点和难点问题作为攻关课题，按时限内完成课题，并制作成PPT进行汇报，开展总结讲评，最后加以推广。四是大力开展岗位练兵活动。营造比、学、赶、帮、超的营销氛围，培养学知识、用知识的自觉性，不断提高客户经理的基础业务能力和实战能力。

四、梳理流程，减负增效。近年来，为适应网建工作需要，上至国家局，下至基层分公司，在建立和完善客户经理工作流程方面做了大量的工作，并形成了相应的工作规范。但随着网络建设的不断深化，新的工作内容逐渐增加，旧的工作内容还在运行，造成部分客户经理在实际工作中出现了盲目性和工作压力，形成日常工作的简单化、程序化、机械化，无法有效创造客户满意。要防止这种典型的“走程序”做法，问题主要在两个方面，一是工作标准是否与时俱进；二是对标准的理解与执行是否准确。为此，要采取以下办法，尝试提高客户经理执行工作标准的效率：一是先对现有客户经理的工作内容加以梳理，把客户经理每月的工作细化到每旬、每周、每日、每时，对每项工作内容加以详细描述，制订出具体的标准。二是选取具有代表性的线路加以实践。由较有能力的客户经理具体操作，以表格的形式进行体现，然后对运行效果进行分析，对每项工作加以描述，确定具体工作时段，调整工作内容，进而形成新的工作内容和合理的工作量。三是不断进行试运行和分析完善。初步形成按时间顺序排序、工作内容衔接、工作环节流畅、工作重点明确的客户经理工作流程。四是建立客户经理日常工作创新鼓励制度。鼓励客户经理在服务技巧、营销手段、工作效率、品牌培育、市场分析等方面进行自主研究创新，开展经验交流，对值得推广的，在绩效考核上给予加分鼓励。

五、加强考核，提升效率。考核是对制度执行的检验，是对工作效果的评估，是员工自觉工作的保证，是流程改进提高的依据。在制订规章制度、工作规范、工作流程后，客户经理是否认真执行、执行效率如何、存在怎样不足等问题必须以考核来加以评估。为此，在客户经理考核方面应进行如下改进：一是成立客户经理考核评价小组。由县级分公司分管副经理牵头，组织督察考核组进行月度综合考核，组织客户服务中心进行随机抽查考核，组织客户服务部主任进行月度、季度、年度的客户经理综合评价。二是明确分层考核评价内容。督察考核组侧重于质的考核，负责对各客户服务部的总体评价和每位客户经理市场服务与管理质量的评价；客户服务中心侧重于量的考核，负责销售数据、网建数据、培训效果的考核；客户服务部主任负责团队凝聚力、执行效率的评价。三是完善考核评价流程。制订客户经理考核评价实施办法，对考核流程、考核手段、效果评估、改进提高等加以细化和完善。四是建立客户经理年度考核评价档案。依据每月的考核情况，建立客户经理年度考核评价档案，对全体客户经理综合考核成绩、单项工作表现、学习培训效果、创新贡献能力等加以描述，并分级进行年度综合评价，实现与人事用工分配制度改革的有效对接。五是建立月度绩效考核讲评制度。每月上旬对客户经理上月的绩效考核结果进行总结讲评，由考核成绩突出的客户经理介绍先进经验，再由考核成绩较差的客户经理分析存在的困难和不足。每位客户经理发言后指定其他客户经理进行讲评，从而达到形成共识、共同提高的效果。

六、突出协作，创造一流。目前我们的营销工作基本上是以区域销售和客户服务为主，每个客户经理负责特定的片区，承担相应的营销工作和终端服务，表面上看客户经理负责了某区域的销售工作，责任也明确了，考核标准也统一了，但因本身业务水平、工作能力、工作经验等问题导致各客户经理工作的实效差异很大，加上客户经理之间缺乏必要的沟通、交流机制，客观上影响了整个营销团队的工作效率和整体水平。因此，应积极在客户经理团队建设方面进行一些有益尝试，并形成制度。一是制订并实施先进客户服务部评选办法。每月根据综合考核成绩、客户服务中心评价、客户服务部主任工作总结和全体客户经理互评等方式，评选出当月的先进客户服务部，并授予流动红旗；对当选先进客户服务部的全体客户经理给予绩效考核加分鼓励，促进各客户服务部凝聚力的产生和提高，从而推动全体客户经理团队意识的建立，推进各项工作的顺利开展。二是建立帮扶提高制度。每月根据单项考核结果和能力差异情况，指定业绩好的客户经理帮助业绩差的客户经理、能力强的客户经理帮助能力弱的客户经理，并以下月的绩效考核成绩和实际表现为检验标准，进行总结，对未达到预期效果的要继续开展帮扶活动。三是建立客户服务中心工作随访制度。客户服务中心应每周组织下乡一次，由分管副经理或客户服务中心主任带领客户服务中心人员、督察员与不同片区的客户经理一起拜访客户。随访中核查客户经理拜访计划，跟踪并指导客户经理零售终端陈列、维护明码标价、客户经营指导、卷烟品牌培育、处理客户异议、挖掘客户需求等工作，确保计划执行到位。四是开展观摩学习活动。每季度组织全体客户经理到各项工作优秀或单项工作表现突出的客户服务部进行观摩学习，由先进客户服务部介绍经验，开展互动交流，促进共同提高。

八、分工协作，确保成效。营销团队建设是一项持续性的工作，应立足实际，着眼未来，分步实施，不断改进，才能适应卷烟销售网络的发展需要。要认真分析现状，制定实施方案，分工协作，如县级分公司客户服务中心主要负责组织卷烟销售网络建设工作的开展、工作流程梳理、团队建设新举措的实施等工作；督察考核组主要负责组织客户经理考核办法的制定与实施；办公室负责组织培训体系的建立与实施。同时，要运用PDCA工作原则，对各项工作的开展加以评估和改进，确保营销团队建设工作的高效运行。

第二篇：如何做好营销团队建设

对于国内的大型企业，在营销团队建设方面已经积累了不少经验，而作为大多数的中小企业，它们的团队建设该怎么做？面临着怎样的问题？但无论大企业也好，小企业也罢，为什么它们的团队总是问题不断？不能够真正高效的运转起来。我认为，在这些问题的背后有以下几个方面的现象值得关注。

现象一：相互拆台，没有配合意识

相互拆台的原因不外乎两种——利益和责任，利益是大家都所图的，而责任却并不是，有些责任是大家要承担的，有些责任是自己必须要自己承担的，在这种情况下，如果出现问题，不是想办法解决，而是相互推诿，造成的结果就是相互拆台，述说对方的种种不是，与自己没有任何干系。归根结底，是团队缺乏配合意识，过于分清你我的楚河汉界，成为敌对双方，而不是同一条战线的战友。

H奶业公司的销售部与售后服务部就出现过这种情况。销售部门在社区销售活动中开发了大量的定奶用户，而这些定奶用户的牛奶是由售后服务部来送的。经常出现的情况是销售部员工为了定奶的提成利益，承诺给客户送到家门口，七楼的、八楼的，根本不考虑售后服务部的工作现实；而售后部的呢？在没有既得利益的情况下，为保证绝大多数客户的送奶时间，干脆就“忘记”了那些住高层楼的客户。

客户没有收到所定的牛奶，要投诉，投诉的结果是销售部与售后部相互推诿，售后部说七楼、八楼要加钱，不加钱怎么送？销售部说有客户你们就得送。只想自己的利益，不考虑自己的责任，没有配合意识。

现象二：各自为政，弱化团队的力量

各个部门是公司的有机组成部分，如果各个部门不能形成统一的意见，不能用同一个声音去面对市场，都以为自己是公司的老大，各自为政，以自己的方式去处理来自市场的问题，这将不能够形成合力，弱化整个营销团队的力量。

H奶业公司在成立初期，面对来自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市场冲击，如何在市场的缝隙中杀出一条路来，经过调研决定，以社区为突破口，成立售后服务部，与销售部的社区直销部合作，通过优质的奶品和近距离的配送，保证奶品的新鲜，因为消费者要喝牛奶，如果价格合理，能够方便消费，每天送到家，为什么不选择这种产品呢？

但是H公司在执行的过程中，两个部门各自为政，销售部认为我能够抓到客户，无论远近，售后部都要把奶送到，可事实是售后部的每一个送奶员工都有一个送奶半径，如果超出送奶的半径，他已经不能够及时的为客户提供优质的服务了。在这种情况下，销售部在不断的开拓市场，开拓后就交给售后部，而售后部必须考虑能否提供优质的服务，在当前条件下无法完成的工作，就向后拖延，最终造成客户不能及时收到新鲜牛奶，怨声载道。

销售部冲锋在前，不考虑售后部的实际能力，开发大量客户，而客户在得不到应有的服务后，流失；售后部做后续服务工作，由于条件限制，不能及时服务客户，客户不满，流失。而最终的结果是客户对公司产生怨言，从此不再信任公司。

现象三：本本主义，过程管理流于形式

随着中国营销进程的发展，只重视结果，不重视过程随着跨国公司在市场上的规范运作而逐渐退出历史舞台，国内企业开始注重过程，向先进的营销方式靠拢。加强过程管理的重要方法就是通过表格化管理，报表管理等等书面的形式对营销人员的工作进度、行程、绩效进行监督和考核。过程好，当然结果好。可国内很多企业画虎不成反类犬，成了本本主义，报表一大堆，汇报天天有，流于形式，不去思考深层次的市场问题。

H奶业公司从成立就开始请了一批在大公司“混”过的营销人员做主管，当官了，又受到公司领导的器重，当然要表现一把。于是设计了销售日报表、周报表、旬报表、月报表，同时，每天还要交营销日记、拜访路线图、竞品动态表、每天工作计划等等。本来是一个初创的企业，重要的是根据既定营销策略把销售做上去，销售上去了，才能够生存，只有能够生存才能够发展，《销售与市场》曾有个专题文章叫“不做品牌做销量”，这才是小企业的生存之道。这么多表格要填写，而销售人员又有销售任务压身，造成的结果是，报表成了本本主义，销售人员填写也只是流于形式，应付差事罢了。

现象四：朝令夕改，没有规范的制度、政策

商鞅变法之所以成功，就在于他言必行，行必果，得到了臣民的信任。作为一个营销团队，领导者也必须如此。没有规矩不成方圆，有力的销售政策和规范的制度是团队健康发展的有力保证，如果朝令夕改，不但会影响整个营销团队的凝聚力，还有可能导致经销商对公司不信任，甚至得寸进尺，结果是制度政策的公信力下降，领导的权威受到挑战。

H奶业公司在运行了一段时间后，公司空降的营销副总决定建立规范的销售政策，规范的公司制度，这些都没有错，也是企业不断走向正规的必经之路。可问题就偏偏出现在这些政策制度出台之后。

鲜奶制品有很强的时效性，保质期只有三天，在产品上市初期，承诺零售商如果销售不完可以退货，在产品销售稳定以后，随着销售人员对市场的掌控，基本能够了解每一个零售商每一天的销售量，根据这种情况，公司决定取消退货，除非是出现质量问题，否则，销售人员自行承担责任。因此，销售人员每天都要从零售商那里获取销售信息，第二天的大概销量是多少，每天晚上报给生产总部，定量生产，减少库存，这本是很好的方法。可新的销售政策出台以后，首先受到了销售人员的抵制，他的预测销量不能报的太多，太多了销售不完，损失自己承担，而报的太少，又会影响销售任务，造成销售收入的减少；接着零售商开始有意见，有时产品不够卖，有时又卖不完，主要是卖不完也不能退货。这个政策刚刚实行几天，综合各方意见，认为需要取消这个政策。政策取消之后，出现了大量的退货。之后，这个政策反复几次，弄的各个部门都不满意。营销副总由于这个退货与不退货的小小政策，朝令夕改，成了他的政策“滑铁卢”，最后黯然离去。

其实这个事情很简单，可以退货，但要有退货比例，对于退货少的销售人员和经销商进行奖励，逐渐减少退货，直至取消。

现象五：劳力不讨好，没有合理的激励措施

激励是相对的，主要目的是树立榜样，营造团队的开拓进取意识，如果没有合理的激励措施，让付出的员工没有得到合理的回报，就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中，劳力不讨好的事情屡有发生，这些都影响着团队的成长与进步。

H奶业公司一向有早会的习惯，这是一天工作的开始，包括唱司歌、做早操、各部门开会等几项。这种一成不变的做法，员工乏味，领导也觉得没有起到激励员工的目的，于是，向公司各部门征求意见，改变早会的这种做法。公司销售部的一个新员工提了个建议，每天早会增加一个环节，就是每个部门每周选出一个代表，给大家领操，领唱，给大家讲一句格言（目的是让员工思考）或者一个小幽默故事（目的是让员工快乐工作），这个想法很简单，也得到了公司的认可，那接下来就执行呗！可在执行中，销售部的员工说我晨操做的不好，售后部的说我歌唱的不好等等，都有理由了。既然这样，就取消吧！结果是新员工不但没有得到奖励，还被同事认为好出风头。新员工觉得自己委屈呀，公司说让提建议的，刚要采纳又取消了，奖励没有，同事还不认可自己，那个真是烦。

第三篇：营销团队建设三部曲

营销团队建设三部曲

寿险公司要发展，必须狠抓基础建设，其中营销团队建设又是重中之重。增员选才、培训激励、日常管理是团队建设中的三部曲，是团队建设中最重要的环节。

前奏曲 —— 增员选才

“铁打的营盘，流水的兵”。寿险公司的增员是日常工作不可或缺的一部分，这是寿险营销的独特性使然。增员选才必须走出三个误区：

第一个误区是过分强调团队结构的相似性或相近性。差不多的年龄、差异不大的文化和知识结构、相近的个性，似乎成了团队结构的理想追求。其实，能够把秉性各异、富有个性的人们团结在一起工作，才是公司发展的动力所在。

第二个误区是只重数量不重质量，也就是增员有余而选才不足。如何让高素质的营销人才加盟寿险行业，这是每一位寿险主管都应思考的问题。必须考虑被增员者对行业的认同和对其自身的期望值。不想当将军的士兵不是好士兵，最好的营销人才也只有在市场角逐中才能脱颖而出。

第三个误区是一手硬、一手软，抓增员的劲头大，抓留存的措施少。在营销员脱落率居高不下的情况下，要努力提高留存率，就要对营销员进行爱司敬业教育，加强对营销员专业知识、展业技能的训练，培养营销员独立作战的能力，帮助营销员不断提高销售绩效。

主题曲 —— 培训激励

营销员素质的提高、销售技巧的增强，培训无疑是最好的途径。培训工作是关系到寿险公司生死存亡的关键。培训工作抓得好，就能够训练出一支高素质的、具有很强战斗力的营销队伍。新人进入公司之后，就必须着手进行培养。育才有一个基本原则，那就是你给新人多少，他就成长多少。对新人进行培养和教育，必须采取引导、劝导、指导与鼓励、勉励、激励相结合的方法。

专业保险知识的传授在保险公司已经有一套非常成熟的培训模式，效果也比较好，但是在销售技巧及其他知识的培训上，却还处于一个开拓发展的时期，这就要求我们的业务人员必须加强素质修养，提高学识水平。激励系统在寿险营销中起着至关重要的作用。从寿险公司内部经营情况来看，经营管理实际上就是调动人的积极性，激励是具体措施，是促进员工向前发展的动力。

人似乎都有惰性，业务推动就是针对营销员在惰性产生和心灵迷茫时，对其进行的一种激励措施。不论哪个公司，业务推动是不可缺少的，寿险公司尤甚。经验表明，符合寿险营销发展规律的业务推动方案，往往能够促使业务的大幅度提升。从以往各寿险公司业务经营过程中的业务推动情况来看，都是采取大目标大奖励的方式。在现在看来，似乎有点行不通了，我认为，取而代之的应该是“化整为零”的业务推动策略，变大目标大奖励为小目标小奖励。这样一来，受奖面扩大，带动活动量的大幅度增加、业绩普遍提升等连锁反应，营销员也有一种成就感。在这里，必须处理好大目标与小目标的关系、长时段竞赛与短时间竞赛的关系、精神奖励与物质奖励的关系。协奏曲 ——日常管理

从市场动作的本质来看，管理最突出的表现是对部门和人员的协调问题，管理的难点是如何保证公司能够整体高效地运作。寿险公司要解决这个难题，最好的办法就是平衡责、权、利，做到奖惩分明，激励到位，同时提高整体协调水平，建立有效的监控体系。要实施这些举措，前提是必须制定各项管理规章制度。

基础管理工作在寿险营销过程中具有非常重要的地位，只有各项基础工作做好了，寿险营销工作才可能向前发展。我们强调管理就是重复，是工作上的持之以恒，强调简单、坚持、重复、习惯。实质上，管理就是训练，必须强化业绩是培训出来的和经营出来的管理理念，制定会报制度，通过对会报的管理和分析，指导营销管理工作。

营销团队全面推行目标管理的同时，更要注重过程管理，把总目标通过过程链有机地联系起来，使各项工作能够做到横向到边、纵向到底。“业绩靠士气、增员靠风气”，让营销队伍始终保持热情、积极向上的良好氛围，是营销团队管理的出发点和落脚点。

各级主管都要去掉“官”位的意识，采用一交流、二规劝、三建议的工作方法，及时了解下属的工作情况，关心他们的生活，突出人性化和亲情化管理，体现主管对属员的关心和支持，真正地与属员建立营销伙伴的关系，从而提升日常管理的质量。

第四篇：关于营销团队建设

关于营销团队建设

如果营销能够按照一定的规则，有步骤、有计划、有条理地进行，企业的销售自然就会提高。做营销不是搞促销，一次促销活动的结束并不代表营销工作的完成。企业要想把营销做好，就必须系统地提升营销管理水平，建立科学合理的营销体系。那么，企业如何建立营销体系？笔者认为，有以下两个步骤。第一步：夯实企业基础，为营销铺路 “万丈高楼平地起”，要做好营销工作，首先就要打好营销工作的基础。营销系统作为企业运营的一个子系统，同样要依靠企业平台发展。企业平台要做好三方面工作，即新产品、质量、全员营销，为营销工作的顺利开展铺平道路。

1.新产品的研发是营销的动力。产品是企业存在的依据，每一个企业都在销售产品，或是有形的或是虚拟的。产品能否满足消费者的需求，在一定程度上决定了营销工作能否顺利进行。而任何一种产品都有寿命周期，因为消费者的需求是在不断变化发展的。所以，企业通过市场调研，发现消费者新的需求，不断研发新产品，才是营销工作的动力源泉。一个企业只有不断开发新产品，才能留住老客户，吸引新客户，保证产品持续稳定地销售。

门业发展到今天，已经对消费者的需求有了一定的了解。对于门企而言，产品不断地更新换代已是大势所趋，只是新产品要真正做到与消费者的需求相符，确实不是一件容易的事情。目前，有些门企为了锁定某类消费者，会在很短的时间内推出一些具有前瞻性的新品，以求在短期内占有大量的市场份额，也取得了明显的效果。但是如果能够将这种短期的行为形成一种习惯，对企业的发展，将具有战略性意义。

2.合格的产品质量是营销工作的生命线。产品质量对企业发展的重要作用，是不言而喻的。但是仍有许多中小门业因在质量方面把关不严，而逐渐失去消费者的支持，最终走向破产倒闭的边缘。质量问题对企业来说，是一个永恒的课题，必须每时每刻不放松，力求实效，严格把关。合格的产品质量是营销工作能够良性发展的前提。

从门业来看，有些门企老板对自己的产品产生了满足感，认为产品已经很好了，质量意识越来越淡薄。至有些门企老板认为自己公司的产品已经通过质量体系认证，完全可以高枕无忧。事实上，质量问题往往是在不经意之间产生的。所以笔者提醒那些忽视产品质量的企业，无论企业的规模大小，对质量的把关都不能有一丝的松懈。企业把好质量关，才能保证营销工作的顺利开展。

3.全员营销。企业是一个系统，一个系统必须有一个统一的焦点和主题。在买方经济下，作为企业必须以市场为焦点，以满足顾客的需求为主题，这就要求全体人员必须以市场营销工作为核心。

一个企业的成功往往得利于一个团队的共同努力。门业若想在营销中有一番作为，全员营销的思想是不可或缺的。但是，现在有些门企，各部门之间沟通不顺，工作衔接不及时，工作职责不清、互相推诿，不以营销工作为根本、各自为政。这种缺乏团队精神的组织架构，影响了营销工作的顺利开展。

第二步：理顺企业流程，打通营销壁垒企业出现问题的根源在于管理，管理的问题又要从基础抓起。笔者以为，许多企业营销工作做不好，其实原因很简单，就是基本的营销管理工作没有得到重视。

那么门业应该如何抓营销基础管理呢？笔者认为可以从以下几点入手。1.营销人员管理

一，要明确营销组织结构。企业在开展营销工作的时候，一定要做到责任到人，权责明确，切不可让营销人员身兼多职，否则将会使营销工作出现许多不必要的错误。

二，提高营销人员的基本素质。营销人员素质的高低直接影响企业的销售额。作为一名优秀的营销人员至少要具备以下四种素质：良好的外部形象、敬业的工作态度、专业的销售技巧、全面的行业和产品知识。但企业在实际运作中，往往缺乏对营销人员的管理。比如，企业对新招聘的业务员的要求过低、把关不严；新业务员不经过系统培训直接上岗；老业务员能力差的、长期不出单也不淘汰。这种管理方式最终会导致整个营销团队素质不高，战斗力不强。门企在对营销人员的管理上，一要注重培训，提高营销人员的业务水平；二要建立优胜劣汰机制，保证营销团队的整体实力。

三，建立营销团队的稳定性。营销政策需要稳步推行和连续执行，市场开发和客户维护也需要稳定的营销团队。但是，有些企业对营销团队的稳定性却很不重视，觉得营销人员走不走无所谓，反正营销人员有很多，走了还可以招聘新的。这种思想导致了企业营销队伍建设的恶性循环。营销人员每天都在招聘，又每天都会有人辞职。这种状况不仅影响企业的稳定，还会动摇经销商对企业的信心。一个营销团队要想出成绩，必须要保持稳定，步步为营，深入开发市场。给营销人员机会，就是在给企业机会。企业不要轻易放弃业务人员。

四，激发营销人员的主动性和积极性。从某种意义上说，在整个市场营销过程中，营销人员对营销的成败起着关键的作用。再好的产品质量、再好的企业形象、再好的销售政策，如果营销人员不能积极主动地进行推广，企业的销售也不会取得很好的效果。所以，门企老板一定要制定具有激励性的营销政策，鼓励营销人员积极主动地开发市场。2.渠道管理

渠道是企业销售产品的途径。一个企业必须要清楚自己的营销渠道，找出适合自己产品的目标市场和重点市场，合理的划分营销区域。有些企业在渠道建设上漫无目的、四处撒网、蜻蜓点水式地开发，其结果是企业的营销布局一盘散沙，无法协同作战。渠道类型和经销模式模糊，即使企业花费大量的开发费用，也换不来良好的销售成果。门业更应该明确自己的市场定位，无论是高端市场还是低端市场，都要有相应的产品和管理服务作为支撑，否则，只会被市场所淘汰。3.售后服务管理

如今，门类产品的同质化现象越来越突出，企业提供的服务已经逐渐成为营销成败的决定因素。及时、完善的服务是维护品牌良好形象的基本保证。目前，有些门企老板还没有充分认识到服务的作用和意义，对客户的建议和投诉也没有足够的重视。很多时候，他们只看到眼前的利益，没有考虑到长远的发展。门企一定要讲诚信，树立良好的责任意识和服务意识，才能在市场浪潮中躲过被淘汰的命运。

团队领头人必须刷新自身的人才观，跳出业务员思维、老板思维，你是总经理、你是人事官、是团队建设者 如何做好营销，对门企老板来说已经是个老生常谈的问题，但是却仍然有不少企业和经销商还陷入了以下营销误区。

之一：营销很简单。有些企业的老板觉得营销很简单。他们认为只要随便找几个概念、包装几个卖点，投些广告费用，策划一些宣传活动，就可以使销售额倍增，就是成功的营销了。而经销商对营销的看法更加简单，许多经销商都认为营销就是单纯的促销、就是降价。之二：营销就是跑关系。有些企业的老板和经销商认为，营销就是喝酒加送礼，找几个业务员跑跑关系，就能有订单。所以他们挑选业务员的首要条件就是能喝酒。个别门企老总甚至还对这个营销方法寄予厚望。

之三：营销就是宣传和推广。某些企业和经销商靠外部形象来吸引消费者购买。他们认为只要舍得花钱“砸”广告，就可以收获明显的效果。以上三类营销观念的不足之处都在于“急功近利”，企图走捷径，没有把营销作为一项事业来做。这些做法或许能收到短期的效果，但对企业的长久发展，显然是弊大于利的。

第五篇：营销团队建设方案

营销团队建设方案

营销团队建设还处于起步阶段，经过2013年的摸索与思考，对后续业务方向及运作模式拥有了比较深的理解。根据董事长的要求及公司的战略布局，为确保公司业务在2014年完成业务指标，建立起一支有较强战斗力的现代营销队伍，特制定本营销团队建设计划，具体措施如下：

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1、加强营销团队领导力建设。

由总经理亲自挂帅，营销总监具体执行，组建起一支更有组织领导能力的领导班子，用创新性的理念和传、帮、带的方式带领队伍，系统化的进行技能培训、人员配置、业务探索、日常管理等工作。

2、扩大营销团队规模。

秉持宁缺勿滥的原则，不断吸收引进综合素质较高、项目运作经验丰富的优秀业务人员，将业务团队由现有的10人，在2014年增加到20－30人。

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3、加强团队文化建设

团队目标与团队文化建设是团队建设的两大基石，领导班子将在平时工作中，充分发扬民主、团队精神，同时把建立共识放在团队建设阶段的首要地位，建立共同的理念、信念、和目标，激发营销团队成员的使命感、责任感，增强营销团队的凝聚力和战斗力。

4、推进任职资格管理体系建设

配合公司实施任职资格管理体系建设，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要依据。

5、严格执行日常管理工作

组织纪律是战斗力的有效保证，对营销团队成员日常工作表现进行公平、合理的评估，严格执行业务制度、目标管理、费用管理、报表管理，建立客观公正的、可量化的绩效考核指标体系，根据考评结果，及时对团队成员进行奖励与惩处，营造奖惩分明、优胜劣汰的团队组织氛围，确保营销团队旺盛的战斗力。

6、落实2014年营销目标任务分解。

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上海*公司营销中心2013/12/15