集团企业战略性薪酬管控实践研究(含薪酬管控模式、子公司高管薪酬管理)

第一篇：集团企业战略性薪酬管控实践研究(含薪酬管控模式、子公司高管薪酬管理)

集团企业战略性薪酬管控实践研究

赵忠民 本钢集团有限公司

摘要：本文结合集团企业的具体实践，对基于战略导向的集团薪酬管控体系建设进行了探讨与研究，提供了切实可行的工作经验。

关键词：集团企业 战略管理 薪酬管控 实践研究

一、集团化薪酬管控的提出

2010年6月，本钢与北钢合并，重组后的新本钢树立了“钢铁主业和非钢产业协同发展”的企业战略和发展方式，这对集团管理创新和管控能力都提出了更高要求，建立科学、高效的集团人力资源战略管理和管控模式成为新课题。

薪酬管控是集团管控的延伸和细化，也是人力资源管控的核心内容。集团对分（子）公司的薪酬应管到什么程度？重点管理哪些方面？如何避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地？如何处理好各分（子）公司之间薪酬平衡，使集团有相对一致的宏观薪酬政策，以利于人员内部流动？如何化整为零，发挥各分（子）公司的薪酬主导地位和激励作用，促进人力资源合理配置？这些都迫切需要人力资源管理者给出答案。

二、管控界面的切割与职能划分

按照新本钢“母子”管理模式和“管控有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管控原则，对母子公司薪酬管控界面进行合理分权。集团作为薪酬管理和决策中心，重点功能在于战略目标拟定、制度流程统一协调和业务监管与服务，负责管控到二级子公司；二级子公司作为业务中心，重点功能在于薪酬战略落地、内部薪酬体系建立和岗位绩效管理，负责管理所属基层单位。

具体内容为：集团主要负责控制薪酬总额、拟定薪酬管理制度、优化薪酬管控流程、制定分（子）公司高管（年薪制人员）激励机制、审批薪酬总额并监督发放和提供薪酬管理咨询等。各分（子）公司主要负责贯彻集团薪酬制度，在总部政策指导下，以不违反薪酬法规、政策、制度为前提，拟定本公司薪酬制度、优化薪酬体系和自主制定薪酬分配办法。

三、薪酬管控模式的选择

坚持“效率优先，兼顾公平”的管理原则和“员工薪酬收入水平同本单位经济效益增长相匹配”的分配思想，建立“集团总体管控和各分（子）公司具体主导”的薪酬管理体系，采取了“三管一放两加强”的薪酬管控模式。其中，“三管”是指管政策、管总额、管年薪；“一放”是指二次分配权下放搞活；“两加强”是指加强指导监督，加强全员业绩管理。

四、薪酬管控的具体实践

1.实施全面预算管理，实现“事前”控制

一是完善工资总额预算体系。工资总额预算坚持效益导向，变直接管理为间接管理，将年度固态工资总额纳入全面预算管理体系，完成从工效挂钩薪酬总额模式全面向工资总额预算管理过渡。2013年进一步明确工资总额预算增长调控方式，各子公司实行工资总额增长与本单位完成经济效益指标和重点工作挂钩考核，集团管理部门实行完成本部门重点工作及主要技术经济指标与核定增提额进行挂钩考核，强调考核指标的针对性和可操作性，确保增利措施的落实和公司经营目标实现。这种“固态+动态”的工资总额预算体系和考核方式，使“辛苦不等于有贡献”、“收入只看效益”、“变伸手要为自己闯”等新的理念逐步深入人心。

二是实行工资总额周期预算管理。2013年1月下发薪酬总额包干实施细则，试行工资总额三年周期预算管理，实现用“存量”增加职工收入。周期预算管理按照“年度总量控制，月度限额审批，年末余额结算、转年滚动提用”的原则，实行固态薪酬一次核定，实现预算管理、总额包干，动态薪酬与单位组织绩效挂钩，实行浮动考核、据实核定，进一步强化和完善薪酬总额管理和调控机制，优化人力配置。

三是强化工资效益联动升降机制。遵循“工资总额增长速度与企业经济效益增长速度、平均工资增长速度与劳动生产率增长速度相匹配”的原则，2011年首次工资增量调整均在完成本单位成本、利润指标的前提下进行，完全打破了以往“固态增量”的旧有模式，强化了工资增长与经济效益相适应的联动机制，并根据行业特点和企业经营状况，合理确定职工工资增长调控封顶线，使薪酬总额预算增长与分（子）公司组织绩效紧密相连。

2.推进薪酬闭环管理，实行“事中”控制

一是透过制度增加薪酬管控的专业化。系统地建立一系列薪酬管理制度，主要包括薪酬总额管理、分配管理、流程管理、支付管理及包括薪酬结构、薪酬调整、薪酬激励等在内的体系管理。同时，为适应集团管控模式需要，建立薪酬方案报备、年度薪酬总额预算、月度薪酬审批与统计数据反馈联动、薪酬流程管控、薪酬分配管理、账面结余薪酬管理、专项奖设立及发放管理、薪酬发放与保险基数采集配套及违规违纪责任追究等9项薪酬管控制度。

二是借助信息化推进薪酬管控的闭环管理。ERP薪资上线开发了“岗薪上传绿色通道”和“现金发放分类上传”等功能，通过优化报表功能和推进在线打印工资表，实现对薪酬结构、登记标准和实发薪酬的全面掌控，保证集团薪酬政策的落地执行。

3.建立内部分配机制，实现“事后”控制

一是依靠制度化监控，确保薪酬分配的科学性。在分配权下放的同时，按照“效益优先，兼顾公平；员工薪酬分配与绩效挂钩；薪酬发放一定范围内公开；专题研究与专项监察相结合”的分配原则，将绩效工资（奖金）分成综合奖、专项奖和特殊奖励三部分，并在设立范围、设立额度、分配原则、分配程序、发放要求等作出明确规定，用制度管理分配。

二是依靠调研常态化，确保薪酬分配的规范性。紧紧围绕“薪酬管理战略和服务基层”的工作思路，每年组织一次大规模、全方位的薪酬专题调研，及时为决策提供有价值的调研报告和转化成果，服务和推动日常管理工作，确保分配规范。同时做到调研和出台文件、制定政策相结合；调研和出主意、当参谋和做决策相结合；调研和加强工作、规范管理相结合。

三是依靠问责的细化，确保薪酬分配约束性。建立薪酬分配方案报备和违规违纪责任追究制度，加大对各单位薪酬分配管理工作的监管力度，严格要求各单位在薪酬分配过程中坚持薪酬发放一定范围内公开和定期进行分配管理专题研究与专项监察，推行职工对企业内部收入分配重大事项的知情权、参与权，防止收入分配过渡向管理层倾斜等分配不公问题的出现。将违规事项细化为三大类十八小类，视情况给予通报批评、经济处罚等，增强了企业收入分配的公开性和透明度。

五、效果与展望

本钢集团以战略为导向的集团化薪酬管控，借助企业重组的有利契机，完成了由操作管控型向战略管控型的全面转变，提升了企业薪酬管控能力，实现了现阶段集团管控的要求。

然而，依据实践和具体的结果，薪酬管控的效果及分权程度，在一定程度上受到分（子）公司业务成熟度、人员规模以及人力资源管理水平等方面综合影响。因此，今后薪酬管控模式的延伸和实践需要同时把握两个方面：即不同行业分（子）公司应根据本单位薪酬政策设计与自身相适应的薪酬体系；不同职群员工需采取差异性的薪酬策略，使不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现。具体来说，就是按照战略导向，依据所在业务板块内部价值链和行业特点、不同发展阶段、以及外界环境变化等因素，针对性地设计科学合理的薪酬体系并及时进行调整，使集团公司薪酬制度有更广泛的适应性和一定的灵活性；同时，要针对不同职群的特征与需求，结合职业生涯发展规划，设计多元化、多层次和不同激励性的薪酬组合方式，体现用人观和价值观；最后，还应特别注意高管人员的年薪水平与企业效益和职工工资增长率的联动机制。薪酬管控唯有让员工和组织充满激情和动力，才能真正达到提升士气、增进组织效率的作用。

第二篇：国有企业高管薪酬研究

国有企业高管薪酬研究

公司高管薪酬制度作为公司法中的重要制度，不仅对公司的经营成长具有重要影响，而且对整个社会的稳定和谐也具有一定的影响力。一般认为公司的高层管理者的薪酬水平应与公司的经营业绩挂钩。若公司业绩突出，那么管理者就应该拿到丰厚的薪酬，倘若业绩平平，公司高层再拿高额的薪酬就不尽合理。评价一个公司的效益，一般要从公司的营业额、市场的拓展等经济效益方面考虑。而作为国有企业的高层管理者，他们的薪酬相对于其他性质公司的高管们具有更多的特殊性和复杂性。

国有企业高管的角色定位分析

国有企业的高管们和其他性质的公司的高管有很多的不同，其他企业的高管一般由聘任制产生并具有竞争性，而国企特别是央企，他们一个显著的特征就是由政府任命产生，他们具有一定的行政级别，身上具有政府官员的色彩，他们可以和政府官员进行互调，其中他们大多数是党员。国企高管身份的复杂性就决定了其薪酬定位的复杂性。一方面要激励他们努力提高公司业绩，另一方面又要保持一定级别内部的公平性。国有企业虽然是独立的法人主体，但是其所有权归全体人民所有，由国家代为行使。国有企业的效益除了要强调经济效益外，还应更多的关注其社会效益，所以，在评价高管的业绩时不能仅仅以经济效益为标准。

企业高管的薪酬构成国企高管的薪酬可以分为显性薪酬和隐形薪酬。显性薪酬主要包括基本薪酬、短期绩效薪酬和中长期风险激励薪酬。基本薪酬主要是指工资、年薪等。这部分的数量一般是在协议中有明确规定的，一般是不变的，其与业绩没有明显的关联。短期绩效薪酬一般与公司的当期业绩挂钩，其数量的大小和其业绩呈正向相关。主要形式有、季度奖金、参与公司盈利分红、股票奖励等。中长期风险激励薪酬主要采取股权激励，是指在国有控股上市公司中，高管获得的一种表现为以股权形式的报酬收入。股权激励能使高管以公司股东的身份参与公司决策、分享利润以及承担风险。

隐形薪酬是指高官们所享有的非货币收益，这类收入在财务账目中属于特殊岗位津贴，在现实中又被称为职务消费。主要以能够报销的费用账单、装饰豪华办公室、专用汽车、各种专业会议等形式体现，通常可以反映出管理层的权力、地位与职业成就。由于这些消费的货币支出一般是全部或部分免税的，所以在国企中被广泛采用。

固有企业高管薪酬的现状

我国自2002年开始推行国企高管年薪制以来，国企高管的薪酬水平在逐年上升，据国资委披露从2004年至2007年，国资委监管下的央企高管的平均年薪增长率达14%之多，从2004年的35万增长到2007年55万元。高管的薪酬远远国资委为其确定的标准，即普通员工年薪的12倍。国企高管薪酬涨的过高过

快已经成为大家关注的焦点，其中批评的声音不时见诸报端，主要表现在：薪酬制度安排不合理；和员工收于差距过大，引发贫富不均；国企的社会效益不明显。

认为我国国有企业高管阶层的薪酬水平过高，这和一些外资和独资企业的高管薪酬过高具有一定的差异性。其他性质公司的高管获得高额的薪酬水平，是因为他们的管理绩效，给企业带来了丰厚的利润；而国有企业则不然，先不说一些国企在没有给企业带来绩效却获得了高额的报酬，单单那些即使获得了一定的经济效益的。我们也会质疑：他们绩效的取得是否真的就是其管理的结果。

然而从另一方面讲:国企业面临着这样的难题。国有企业高管的薪金水平明显低于非国有企业经理人的水平，这就使得国有企业的高管缺乏必要的激励，由此不仅会降低国有企业的效率，而且还会导致稀缺人才的流失。例如，国资委曾公开向海内外招聘中央企业的高管，报名者一共有16名，进入笔试的有5名，最后进入面试的2个人，最后有1个人各方面都比较优秀被录用，可就是这个人最后接受不了国资委开出的薪酬，放弃了应聘。

一方面是人们普遍接受不了国企高管的高额薪酬，另一方面是由横向相比使得国企高管较低的薪酬水平，致使国企对一些人才缺乏激励和诱惑，从而导致人才的流失。那么造成这样两难局面的根源在哪里呢？

针对国企高管薪酬的两难境地，有人归结为国有企业没有市

场化运作。我们不仅要问我们的国有企业是否真的可以市场化运作。我们的国有企业对我国的经济命脉、国家政权的稳定具有举足轻重的影响，虽然国有企业及其高管存在着一些问题，但我们不能因此就将其推向市场，而不计后果。

国有企业高管薪酬难题的原因分析

管理学家们在设计公司高管薪酬是时，都认为高管的薪酬应该和公司的业绩保持逻辑关系。这也是大家普遍都能理解和接受的。可再实际中他们发现影响高管薪酬的因素不仅仅就是企业的业绩。通过分析研究他们发现：公司高管薪酬除了受公司也业绩影响，还更多的受到整个社会工资水平和地区经济发展水平的影响，并通过了回归分析加以论证（王红领，2006）。另外，国企经营业绩的取得，并不一定全部是国企高管经营管理的结果，也有可能是政策、制度等非管理因素造成的，这就促成了人们对国企高管高薪的发难。

在国企高管的选拨机制上，缺乏市场化原则，被认为是其关键原因之一。国有企业的高管往往是由政府任命产生，并且其身份可以在政府官员和企业家之间相互转换。这就决定了企业高管的薪酬要和其身份相当的政府官员具有一定的关联性，为了平衡政府官员和高管的薪酬水平，所以国企的高管的薪酬就表现出没有非国企的高管薪酬水平高。

王红领教授将国企高管的行政色彩称为企业高管的“政府化”。国企高管“政府化”特征表现最为明显的特征是：国企高

管要像公务员那样定期轮岗。由于企业高管的定期轮岗就使得企业的战略缺乏稳定性和连续性。另外，国企高管的绩效不仅仅是其企业营业收入的多少，并不是主要由市场来评判，更主要的是由其上级领导评定。这样就会使高管领导偏离企业经营的目的，去迎合上级领导的意图，从而造成国有资源的浪费。国企高管之间的轮岗以及高管和政府官员之间的互换岗位，就要求国企高管的薪酬水平不能和同级别的行政官员的薪酬差距过大。

自2002年实行年薪制以来，国企高管的薪酬是节节攀升，超出了人民的心理承受能力。国资委规定了国企高管的薪酬不得超过职工平均工资12倍的界限。可实际中并非如此。据统计，国企高管的薪酬已经达到职工工资的13.6倍。高管的薪酬增长过高过快加大了贫富差距，诱发人民的不满情绪，激化了贫富矛盾。为了缩小差距，缓和抵触情绪国资委曾明确指出，中央企业负责人的收入不能简单的与国际大公司、非国有企业相攀比，这种差距不能再扩大了（李荣融，2004）。

国企高管薪酬制度建设的思考

国企高管的薪酬一方面不能太低，否则容易造成激励缺乏，效率低下，人才流失；另一方面，薪酬又不能太高，这样容易引起人们的不满情绪，激化矛盾。那么如何才能设计出一套合理的薪酬制度，既能对国企高管起到激励作用，促使其努力工作，又能使民众认可接受其薪酬水平呢？

制定合理的绩效评估标准，薪酬和绩效挂钩。既然国企高管的绩效评定具有一定的复杂性，那么设计出一套合理公平的绩效评定标准就尤为重要。例如，我们可以设计出一套绩效考核体系，在这个体系中要包括公司的经营业绩、国企的社会责任以及国家的战略要求等。针对国企的子公司（和母公司业务不相关的），要推向市场，采用市场化运行。

加强薪酬制度的透明化建设。让人们了解国企高管薪酬的组成，这样才有可能接受高管高薪。例如，将高管的基本薪金、绩效薪金、股权激励等各部分收入公开化、制度化，假以公开的绩效评估标准对应一个薪酬水平。

加强监督，杜绝不合理的薪酬标准和现象。信息的公开透明化，有利于媒体、社会和国资委的监督。充分发挥各种主体的监督作用，并对出现的问题及时严厉的解决。

总之，解决国企高管的薪酬难题，关键在于设计出一套合理的薪酬体系，而这个体系要以效率为基础，兼顾公平，以激励为目标，兼顾约束，从而将经济发展与社会责任相结合。

第三篇：薪酬管理——人工成本管控办法

薪酬管理——人工成本管控办法

薪酬成本管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。薪酬预算是组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。因此，详细分析成本构成以及成本变化趋势，是企业进行薪酬预算的首要工作。

一、人工成本

站在企业的角度来看，组织在提供产品或者服务的过程中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和就是企业的人工成本。直接费用包括工资总额和社会保险费用，间接费用包括员工招聘、员工培养等有关费用以及职工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会费用以及其他人工成本支出等方面的费用。

（一）员工工资总额

员工工资总额是指企业在一定时期内支付给本企业员工的全部劳动报酬总和，包括工资、奖金、津贴补贴等所有货币形式的收入。

（二）社会保险费用

社会保险费用是为了解决员工生、老、病、死、伤残、失业时获得物质帮助问题，企业和员工法定必须缴纳的费用。目前，普遍实施的社会保险有养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险，其中养老保险、失业保险、医疗保险由单位和个人共同缴纳，而工伤保险和生育保险则有单位缴纳。

（三）其他人工成本

1、职工福利费用

职工福利费用主要用于职工的医药费、医护人员工资、职工探亲假路费、生活补助费、医疗补助费、独生子女费、燃气费、暖气费补贴以及上下班交通费补贴等。

2、职工培训教育费用

职工培训教育费用是指企业为员工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用。

3、劳动保护费用

劳动保护费用是指企业购买劳动防护用品的费用，如工作服、手套等劳动用品费用。

4、职工住房费用

职工住房费用是指为改善职工住房条件而支付的费用，主要用于缴纳住房公积金、提供住房补贴、职工宿舍维护费用等。

5、工会经费

工会经费是为工会活动而支付的费用。

二、人工成本分析

薪酬管理成本要正确判断企业目前的薪酬水平是否合理，薪酬成本是否在企业所能承受范围内，以及薪酬成本未来发展变化的趋势等，必须要有量化的指标准确的反应企业薪酬支出状况，这是薪酬成本分析和成本控制的依据。

薪酬成本指标主要有水平指标、结构指标、投入产出指标和成本指数指标四种。

（一）水平指标包括人均成本和单位产品成本两方面，反映的是企业人工成本总量水平。

（二）人工成本结构指标有两个：一是人工成本占产品总成本的比例，人工成本中各项构成比例关系，主要指工资成本占人工成本的比例。

（三）投入产出指标采用人工成本利用率、劳动分配率、收入人工成本率来表示。

（四）成本指数指标包括工资总额增长率、人工成本总额增长率和人均成本增长率。

三、薪酬预算

企业在每一个财务管理开始前会制定下一的财务预算，而薪酬预算是财务预算的一个重要组成部分。薪酬预算是指组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。

薪酬预算的目标：

1、使人工成本的增长和企业效益增长相匹配。

2、使员工流动率控制在合理范围。

3、引导员工的行为符合组织的期望。

四、薪酬预算编制过程

企业在编制薪酬预算时，首先应该对公司面临的内部条件和外部环境有充分掌握和分析，这样可以清楚地知道企业目前的状况、竞争对手的动向以及面临的挑战和机遇。只有这样，才能比较准确的预算需要支出的人工成本。企业常用的薪酬预算方法有自上而下、自下而上以及这两种方法的综合应用。

（一）自上而下法

自上而下法是通过对企业经营数据（销售收入、企业增加值等）做出预测，结合人工成本历史数据，分析企业面临的环境和条件，对人工成本做出预测，并将人员配置及人工成本分配到各部门。

（二）自下而上法

自下而上法是各部门根据企业制定的经营目标，提出本部门人员配置数量及薪酬水平，人力资源部门根据劳动力市场状况、企业内部条件、物价上涨水平等各方面因素对薪酬水平的影响，综合确定公司人均薪酬增长率，依据相关经营数据及各部门提交的建议，确定各部门的人员配置和薪酬水平，通过汇总各部门数据，就可以得出公司整体的薪酬预算。

（三）综合法

事实上，企业薪酬预算都是自上而下法和自下而上法的结合，只有坚持企业发展战略导向，将企业目标层层分解，同时充分尊重各级管理者和员工的意见和建议，企业才能对外部环境以及内部条件有更清楚的认识，这样的预算才更切合实际，才能被广大员工易于接受和理解，才能得到切实、有效的执行。

二0一一年十月十七日

第四篇：高管薪酬

中央企业高管目前平均年薪在60万—70万元之间。高管本身的薪资水平存在较大差距，高的超过百万，低的为10多万元。非国资委监管的金融类央企高管薪酬普遍要更高一些。

对于这样的薪酬水平，有不同的看法。不少人认为太高了，但也有企业界的人士认为，经营资产规模数千亿元的大型企业，目前央企高管薪酬不算高。

“央企高管薪酬不能简单地说高或低。这一轮薪酬改革针对的是组织任命的央企高管，这部分群体的收入的确偏高。”人力资源和社会保障部劳动工资研 究所所长刘学民说。他介绍，目前副部级公务员的年平均薪酬水平大致是10多万元，而部分中央管理企业负责人的年薪达到100多万元，后者是前者的10多 倍，两者收入差距偏大。

“国有企业、特别是掌握国家重要资源的中央企业负责人，本质上属于国家公职人员、国家干部，尽管在企业任职，也不宜比同级别的公务员高出太 多。”刘学民表示。他说，这些负责人的“竞争对手”或“替代者”，往往不是国际、国内企业界的职业经理人，而是行政职务相当的公务员或其他国企高管，他们 的工资水平也就不宜与非公企业的高管进行参照，而是应以同级别的国家公务员薪酬作为参考。“考虑到在企业工作的特殊性，央企负责人薪酬可以高出同类公务员 一些，但不应高出太多。”

央企高管与职工的薪酬差距，通常被用来衡量高管薪酬的合理性。国资委的数据显示，2002年国资委监管的中央企业全部高管平均薪酬与央企职工平均工资的倍数为9.85倍，到2010年扩大到13.39倍，之后在政府管控下趋于平缓，目前在12倍左右。人社部副部长邱小平表示，作为国有企业的负责 人，目前与职工的薪酬差距偏大。今后在测算央企负责人具体薪酬水准时，相对于职工平均工资的倍数将成为一个重要的指标，肯定会低于10倍。

央企高管薪酬水平整体的确偏高，这正是此次改革的一个原因。不过，国资委分配局的同志表示，一些围绕央企高管薪酬流传很广的说法存在误解。譬 如：“中海油、中石化在香港上市的高管薪酬上千万”——这样的薪酬水平的确曾出现在上市公司的公开资料中，但组织上任命的央企负责人实际薪酬还是国资委核 定的水平，上市公司给出的高额薪酬最终进入公共的基金中。再如：“央企负责人到处兼职，拿好几份工资”——央企集团高管在控股公司兼职的情况一直存在，但 国资委前几年已出台规定，兼职不得兼薪，薪水最终只能在一家企业领一份，此次《改革方案》也重申了这一点。

央企薪酬改革方案公布后，一些高管公开的薪酬引来关注。中集总裁2013年取酬869.7万元、中国平安董事长年薪曾创上市公司最高纪录……这 些高管的薪酬是不是都要大幅下调了？然而，在媒体向相关企业求证后，其中一些企业并未给出肯定答复。这让公众产生疑惑，哪些企业受改革方案调控？规范的是 哪些高管？

记者从人社部、国务院国资委了解到，新的改革方案适用范围是中央企业中由中央管理的负责人。这其中有两个关键限定语。一是中央企业。中国移动、中国联通、中国航空工业……许多人常常一看“中国某某集团”，就认为是中央企业。事实上，大量股份制企业、非公企业名称以“中国”或“中”字开头，如中国平安等。具体到此次《改革方案》，涵盖的是由国务院代表国家履行出资人职责的国有独资或国有控股企业，目前共72家。包括银行、保险、铁路等19家大型央 企，以及由国务院国资委履行出资人责任的53家央企如中石油、中石化、中海油、中移动等。

“国资委监管的央企明明有110多家，怎么现在只管53家的薪酬？”有人提出疑问。据了解，在110多家央企中，有53家的主要负责人由中组部直接任命，其他的则由国资委任命。今后，国资委将参照《改革方案》的精神出台针对其他央企负责人薪酬的改革方案。

二是中央管理的企业负责人。企业副总经理及其以上的管理人员，通常被称作高管。但并非所有央企高管都直接受此次薪酬改革方案调整，只是由中央管 理的企业董事长、党委书记(党组书记)、总经理(总裁、行长等)、监事长(监事会主席)以及其他副职负责人适用改革方案，目前总计约200多人。其他高管 为什么不受《改革方案》约束？记者了解到，经过多年探索，中央企业股份制改革已取得很大成效。到2013年底，国资委监管的中央企业及其所属子企业公司制 股份制改制面达到89%，央企60%以上的资产、80%以上的利润集中在上市公司。央企高管中既有政府任命的，也有市场化选聘的。国资委成立后，还曾多次 面向全球公开招聘央企高管。

这意味着央企高管薪酬将分为政府定价和市场调控两类，分类管理。中国企业研究院首席研究员李锦认为，此次改革最大突破就在于此。过去，央企高管 薪酬怎么确定始终存在分歧，核心问题就是高管的身份难以明确——到底是企业家还是官员。如果是企业家，其薪酬就应交给市场；如果是国家雇员，其薪酬就应当 受到约束。《改革方案》出台后，明确了中央管理的央企负责人具有类似于国家干部的身份，而市场化选聘的职业经理人则将实行市场化薪酬分配机制，触及了政企 分开的问题。

《改革方案》实施后，多数中央管理的央企负责人薪酬将下降。据估算，原本年薪在百万以上的负责人薪酬至少会降三至四成，未来将明显低于同类型、同规模非公企业高管薪酬。这会不会影响这些企业负责人的积极性？激励机制如何体现？

国资委分配局的负责同志表示，央企负责人的身份既然已经明确，就不能完全比照同等规模的企业来定薪。此外，今后在对具体企业负责人定薪时会考虑到企业特点。其一，降薪后仍然明显高于同级别公务员。其二，仍然高于央企员工平均工资和社会平均工资数倍。

“与非国企高管相比，央企负责人的职业发展通道和社会地位等非物质激励强度大，即使薪酬下降、福利严格规范，其综合激励水平仍然是不低的。”刘 学民说。他介绍，由于央企的职责定位和极端重要性，其负责人往往等同于较高级别的公务员，与同级别公务员之间的身份转换也较为频繁，非物质激励整体上优于 非国有企业，成为年薪等现金激励的替代和补充。同时，央企负责人职业稳定性强，而职业经理人干不好不仅要降薪，还得走人。

未来，中央企业里的市场化高管薪酬由市场定价。但很多人担心，组织上任命的董事长、总经理年薪降下来了，还能允许副董事长、副总经理、总会计师的年薪比自己高出许多吗？如果薪酬不与市场接轨，又怎么能吸引优秀的职业经理人？

国资委分配局的负责同志认为，企业选人，薪酬是重要因素，但不是全部。大型央企规模大、影响力大、多数是行业领头羊，能给职业经理人提供很好的 施展才能的平台。优秀的职业经理人往往有着长期的、综合的职业规划，央企招人，薪酬一直不是最高的，但吸引力不小。这在以往的全球招录中已显现出来。

此外，有人产生这样的担心，一定程度上缘于目前央企董事会制度还不够健全。发展混合所有制经济、健全公司法人治理结构，是十八届三中全会确定的 国企改革重点。随着改革的推进，国企产权将更加多元化，董事会制度将更加健全。大型央企的董事会将拥有更多的选人用人权，行政任命的高管逐步减少、市场化 选聘比例提高。届时，央企高管中的职业经理人，从选聘、定薪到退出机制，必将根据企业的发展状况以及市场行情来确定。

这种分类定薪的方式已在部分央企推行。有的央企高管不仅不在体制内，甚至非中国国籍人士，其薪酬水平在董事会聘用时进行约定，常常要高于由组织任命的董事长许多。

第五篇：高管薪酬困境（本站推荐）

智慧365—企业管理在线学习领导者/d1716.html 金字塔原理之高管薪酬困境

全球经济复苏的缓慢而艰难，让易涨难跌的高管薪酬备受争议。对肩负企业重归繁荣艰巨职责的企业高管们来说，是要同甘共苦，还是要加大激励。

这构成了一对矛盾，并在中国有了更富国情色彩的演绎。中国企业高管们的薪酬也在经历艰难的改革过程，矛盾丛生，突出表现为薪酬与业绩、风险不匹配。在国企，失去仕途晋升资格的高管，深受国有化薪酬和市场化业务构成的矛盾夹板气；在民企，人们更多看到的是，一夜暴富动机下的薪酬短期化行为时时考验着企业永续经营的基本准则；而随着国际化的深入，不断涌现的天价外籍高管也让本土高管人才羡慕嫉妒恨。

不过，现今的局面是经济和社会转型期所特有的阶段性产物，不应当成为长期的趋势并被制度性固化。改革的思路与共识其实日趋达成：宏观层面，包括职业经理人、中介机构、监管机构在内的职业经理人市场需要加快建立和完善，例如，可以着手对所有上市企业高管披露的行为表现和薪酬信息，成立专门的机构进行记录、跟踪、管理，并能被续聘企业有条件查询；微观层面，加强公司治理机制显然是上市公司发展的题中之义，尤其应在严密的约束机制下，加大长期激励比例，并建立回溯机制和中小股东薪酬决策机制。

至于国有企业，可尝试采取分类设计方法改革高管薪酬，需要遵循的原则是：垄断行业的薪酬不能高于竞争性行业；不能既有官员身份，又享有市场化薪酬待遇。羊群走路靠头羊，企业间的竞争说到底是高管的竞争。

在薪酬改革的过程中，难免有争议，但我们要坚信阳光是最好的消毒剂，灯光是最有效的警察。在外部，要建立透明有效的监督机制、适度的监管机制，内部要建立科学的薪酬决策机制，通过共同的努力，逐步解决高管薪酬改革中存在的矛盾，将高管薪酬改革与整个国家的收入分配改革结合起来，最终实现收入分配差距的合理化、促进社会公正、公平目标的达成。