控股子公司薪酬管控策略与思考

第一篇：控股子公司薪酬管控策略与思考

控股子公司薪酬管控策略与思考

chinahrd 2011-02-16 09:580

内容提要本文通过唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控的实践，提出了薪酬管控过程中策略定位与配套制度的建立，阐述了人力资源管理整合效用的发挥，对同类企业具有一定的借鉴意义。关键词薪酬管理问题薪酬策略选择

内容提要

本文通过唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控的实践，提出了薪酬管控过程中策略定位与配套制度的建立，阐述了人力资源管理整合效用的发挥，对同类企业具有一定的借鉴意义。

关 键 词

薪酬管理问题

薪酬策略选择

薪酬管控措施

唐山钢铁集团有限责任公司下辖控股子公司有九个，其中具有规模以上的钢铁主业子公司三个，钢铁辅业子公司四个，资源再利用公司子一个，与子公司签订劳动合同人员约为1.3万人。

管控初期，母公司在对子公司经营管理策略定位上，为引入现代企业经营管理机制和民营资本、外企资本的管理优势，秉承了“自主经营，自负盈亏，自我约束”的管理思想。

一、运营中凸现的问题

随着子公司生产经营的不断深入和各项管理要素的不断调整，企业的盈利能力不断增强，综合竞争力不断提升，经营向好的发展趋势已成定局。但与此同时，有悖于“母公司初衷管理策略”的现象开始逐步显现，特别在产品市场出现波动、企业运营出现困境的时候，透视出来的“病灶”更加具有影响力和危害力。

（一）董事效用水平不尽人意，“内部人控制”倾向偏离。子公司法人治理结构全部按照《公司法》规范建设的，董事长、董事均由母公司选派的高层管理人员担任，因为是决策层，日常管理不坐班，而由子公司负责人（有的为公司董事）直接参与经营管理和决策，掌握着日常生产经营各个环节的实际控制权。因此，有的子公司利用信息披露不规范、不对称的优势，采取机会主义行为以谋取个人利益，自己奖励自己，自己奖励自己的人。个别子公司负责人年薪考核支付远远超越了董事会决议的管理制度，甚至出现了年薪收入水平高于母公司董事长、总经理的现象，导致董事们不知其情，不知所为。

（二）组织机构庞大，用工制度不规范。具有一定规模的子公司在组织机构设置上，沿袭了“人多好办事”的陈旧思想，设置的组织机构层次多、建制大：本应属于车间建制的按照分厂建制进行设置，下设多个车间或作业区；本应属于科室建制的按照大部建制进行设置，下设多个科室。同时，还按照不同的管理层次设置了多个科、部长助理。

在用工制度上，除了合资方留用的原企业人员或选派的技术骨干外，大都以招录大中专毕业生（合同制职工）、劳务派遣工、临时劳务工为主要用工形式。问题的症结在于：从业人员过多，与企业规模不相匹配，人工成本居高不下；用工结构不合理，不应混岗的作业人员过多，考核机制不尽一致，导致同类设备事故频发，生产秩序波动较大。

（三）工资增长机制不健全，分配制度不统一。大部分子公司没有真正建立起职工工资正常增长机制，既使建立来的也不规范，一味追求职工收入最大化，不顾企业经济效益好坏，将股东利益置于次要地位。有的子公司为作大工资基数竟然违反财务制度，将临时用工的劳务费、协力检修费等经济合同费用列支工资科目，造成工资总额虚假增长。

另外，各子公司事先没有遵循一个“统一的定式”进行薪酬分配制度的设计，子公司间的工资构成和工资结构五花八门，导致母子公司间、子公司间同工种岗位（职务）人员收入差距过大，为母子公司间的人员配置迁调带来了极大困难。

第三，薪酬支付不规范，加班工资支付不及时，考核病假、事假政策不一致等等，导致职工无奈到母公司集体上访。而且职工福利项目繁多，同一福利项目标准不一。

（四）HR人员素质偏低，管控能力较弱。在子公司掌管人力资源管理的人员，大都为从母公司二级单位选调的，在原单位仅仅是作一些事务性、条块性的业务工作，不具备掌控一个独立运营企业的专业知识和经验，尤其是面对主管领导非理性的决断，或是职工利益关系的协调，凸显出管控能力的缺失和有效办法的匮乏。

二、薪酬管控模式选择及配套措施

（一）薪酬管控模式的选择与定位

母公司针对上述运营现状，从2007年下半年起及时调整了管控策略。在保证所属业务单元之间利益平衡，充分考虑子公司人员结构、区域位置、业务板块等因素的基础上，研究确定了以“统管型”为主导的管控模式，并以薪酬管控为切入点，对其薪酬管理实施母公司直接管理，各项分配政策和要求统一执行母公司规定的管理制度，最大限度地发挥母子公司人力资源共享和协同效应。

母公司薪酬管理职责

★ 负责对子公司工资总额、工资总额构成的管理和与经营成果的挂钩考核。

★ 负责对子公司负责人经营业绩进行审计、考核和薪酬的确定。

★ 负责对子公司基本薪酬制度的制定和落实。

子公司薪酬管理职责

▼ 负责本公司日常工资总额计划、考核与经营成果的挂钩考核。

▼ 负责协助母公司对子公司企业负责人经营业绩的考核、报批和支付。

▼ 负责本公司员工基本薪酬制度的具体管理、考核、报批和薪酬支付。

（二）薪酬管理措施的实施

第一，依法规范企业和职工的收入关系，建立健全职工工资正常增长机制，将子公司工资总额管理统一纳入省国资委出资企业工资总额调控管理办法之中。为实现办法的无缝对接，特别邀请了省国资委选派机构对子公司近三年工资支付情况、利润完成情况进行审计。依据审计结果，核定两个挂钩基数考核指标，即：对挂钩利润考核指标，以其上年度实际完成情况为基础，若上年度实际完成结果低于近三年平均值的，以近三年平均值为基准进行核定；对挂钩工资考核指标，以其上年度实际提取工资总额平均值不高于母公司平均值20%的比例标准进行核定；高于20%的部分，在核定的挂钩工资考核指标之外单列，在以后年度的新增效益工资中予以冲减。

同时，按照业务板块和行业特点，将子公司主要技术经济指标纳入基本责任考核指标，将其资产保值增值、安全生产纳入否决考核指标，形成“工效挂钩＋KPI考核＋特别否决”的全方位考核指标体系，以实现既挂上又挂下、既挂大又挂小的管控机制。

第二，进一步深化子公司内部工资结构、工资构成管理，将母公司各项分配制度延伸到每个工资单元。按照母公司统一设定的岗位工资、加班工资、岗位津贴、奖金等四大单元，实施相应单元管理措施。即：岗位工资单元，按照母公司岗位系数工资制度进行套改（见表1），并依据各子公司原有工资制度结构特点设置了工作补贴，将套改后不能归类的工资项目纳入该补贴项管理。岗位津贴单元，按照母公司评定的工种岗位和标准考核支付（见表

2、见表3）。奖金单元，按照母公司年度工资基金计划安排的奖励项目和所占总额比例进行管理。同时，严格遵照母公司下达的“技管人员奖金分配控制指导线”管理规定（见表4），协调好各类人员奖金水平关系，将奖金收入差别体现在岗位价值、岗位业绩、工作能力上。

第三，在吸纳各方股东或董事会意见的基础上，根据子公司各类人员收入水平、经营规模、经营难度以及不同行业经营特点，统一规范企业负责人薪酬管理考核办法，并在母公司规范设定年薪标准基础上，将其年薪标准的40%作为基薪、年薪标准的60%作为绩效薪，基薪按月预支，绩效薪与企业年度实现利润（挖潜档）挂钩考核。若企业年度资产保值增值率未完成100%，否决实得年薪收入的20%.若年度企业负责人综合评价被母公司评为优秀的，奖励实得绩效薪的10%.同时，将其最终年薪收入的20%作为任期经营责任风险抵押金，以增强企业的约束力。

（三）相关管理配套措施的实施

在企业治理方面，为提升子公司董事会决策效用，强化经营班子创新力和执行力，有效实现“统筹规范，管控并举，共同发展”的经营目标，对母公司原选派的部分董事长、董事进行了调整，对主要企业负责人进行了交流。对投资大且关系母公司整体战略发展的子公司董事长，实行了专职驻在制。将子公司人力资源管理机构划归母公司人力资源部统管，实行了派驻制。

在机构管理方面，坚持精干高效的原则，由子公司重新提出机构设置和定员定编初步意见，经母公司与先进企业对标，达到行业先进水平后核准实行。

在人员管理方面，将新增劳动力资源纳入母公司整体人力资源需求计划管理，子公司不再享有自主招录、接收各种用工形式的人员权力。母公司统一安排用工形式和招录指南，子公司仅负责劳动合同、临时劳务费用协议等签订、管理工作。

在职务管理方面，对行政管理系列、专业技术系列人员使用和提拔，必须符合母公司规定的选拔任用条件，聘任或解聘必须事先报经母公司审核，方可履行备案手续。

三、思考和启示

从唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控实践领会到，由薪酬管理入手，采取“统管型”的管控策略，着重体现了管控机制的公平效应和股东、企业、职工三者利益的制衡要求，这不仅有利于母公司如臂使指，有效发挥整合的效用，而且更有利于凭借先进的人力资本开发，有效地获取综合竞争的优势。

笔者认为，选择薪酬管控策略和模式，要着重处理好以下几个关系的衔接：

一要处理好与集团化公司群形成历史关系的衔接。不同的集团化公司群，不同的多元化产业，不同的产业生命周期，不同的市场竞争状况，不同的企业文化，都将会影响到集团化薪酬管控策略的选择和定位。但不同集团化公司群形成的历史，将是薪酬管控模式选择时被关切的首要因素，是“先有老子后有儿子”，还是“先有儿子后有老子”，无疑对选定的管控模式和管控效果起着至关重要的作用。

二要处理好与原有企业薪酬制度关系的衔接。要因企制宜、因地制宜、因事制宜，统筹兼顾，防止两极现象的发生，一是防止“差异性有余而规范性不足”的现象。过分强调子公司的差异性，将会导致子公司分配政策的“百花齐放”，母公司很难进行有效的分配政策盘点，很难实现集团化薪酬资源的规模效应；二是防止“统一性有余而差异化不足”的现象。过分忽视子公司的差异性，由母公司制定“一刀切”的分配政策和制度，形成“一抓就死”的被动局面，将会导致子公司以此为由推卸风险责任，迫使母公司管控战略的调整。

三要处理好薪酬管控制度中“理性”与“感性”关系的衔接。做到理性见于章法，感性见于公平。协调好母子公司间、子公司间初次分配和二次分配的倾向力度，切忌“胡萝卜＋大棒”的作法，以防止理性的缺失或感性的泛滥。

四要处理好财务管控制度中“大财务”与“小财务”关系的衔接。建立适应企业经济增长方式转变的薪酬管控策略，必须要有一个相适应的考核指标体系作支撑。支撑考核体系除了技术指标外主要是财务指标，这就要求母公司财务部门转变“小财务”管理模式，建立“大财务”管理流程，主动汇聚子公司财务数据，真实掌握其经营状况和运行效率，实现薪酬支付与业绩考核的有机结合。

五要处理好母子公司管控中“大董事会”与“小董事会”关系的衔接。对于子公司“小董事会”而言，母公司“大董事会”实施管控战略将是各方投资者意志的统一，只有在统一意志的基础上，“小董事会”决策行为才能真正体现投资者的经营方针。

总而言之，针对控股子公司薪酬管控策略的选择与实践，不仅是集团化企业人力资源管控的重要组成部分，也是集团化企业发展战略体系的重要环节。无论选择何种管控模式，其目的就是通过不懈的努力，来打造一个易于快速复制的机制，以实现集团化企业“集约不集中，分散不分权，授权不弃权”的人力资源管理目标。

第二篇：子公司管控

子公司管理制度

第一条

为了规范盐城市城市建设投资集团有限公司（以下简称集团）及子公司（含项目子公司）的组织行为，维护集团和投资人的合法权益，确保子公司规范、有序、健康发展，特制定本管理办法。

第二条

集团作为子公司的出资人，享有对子公司的资产收益权、重大事项的决策权、高级管理人员（含董事、监事和经理层）的选择权和财务审计监督权等。

第三条

集团对子公司实行集权和分权相结合的管理原则。对高级管理人员的任免、重大投资决策（包括股权投资、债权投资、重大固定资产投资、重大项目投资等）、经营预算及考核等将充分行使管理和表决权利，同时将赋予子公司经营者日常经营管理工作的充分自主权，确保子公司有序、规范、健康发展。

第四条

加强集团对子公司资本的投入、运营和收益的监管，监控财务风险，提高集团的核心竞争力和资本运营效益。子公司要依法自主经营，自负盈亏，在集团的统一调控、协调下，按市场需求自主组织生产和经营活动，努力提高资产运营效率和经济效益，提高员工的劳动效率。第五条

子公司经营与管理

1、集团将根据发展需要，对各子公司的经营、筹资、投资、费用开支等实行预算管理，由集团根据市场及企业自身情况核定并下发各子公司的经营、投资、筹资及财务预算，并将预算按月、季分解下达实施。预算在执行中如遇外部市场和企业内部经营环境发生重大变化，各子公司每半年可以提出预算的调整申请，经集团审核确认后适当修改其相关预算指标，各子公司应确各项预算指标的实施和完成。

2、子公司不具有独立的股权处置权、重大资产处置权、对外筹资权、对外担保权和各种形式的对外投资权。如确需增加筹资、对外投资和自身经营项目开发投资及重大固定资产投资的，必须在事项完成投资可行性研究后，报集团董事会审查批准后方可实施。

3、子公司必须依法经营，规范日常经营行为，不得违背国家法律、法规和集团规定从事经营工作。子公司要按现代企业制度要求，建立健全各项管理制度，明确企业内部各管理和经营部门的职责，根据集团相关规定和国家有关法律规定健全和完善内部管理工作，制定系统而全面的企业内部管理制度，并上报集团备案。第六条

子公司人事及薪酬管理

1、子公司应该依法设立董事会或执行董事、监事会或监事。集团委派相应数量的董事、监事。被委派担任子公司董事、监事人员必须对集团公司负责，承担相应的责任，并按集团意愿充分行使权力。

2、子公司的经理、副经理由集团任命和聘用，必须对任职公司高度负责，必须具备充分行使职责和正确行使权力的能力，确保子公司经营管理工作规范有序进行。

3、被聘用的子公司经理应该与该公司董事会签订聘用合同，聘用合同明确经理的聘用期限、责任、权利、义务及应享受的待遇和违约的处理等条款。

4、子公司的财务负责人实行集团委派制，具体委派办法按集团有关规定执行。

5、在集团定员范围内，子公司的机构设置和人员编制需报集团审查备案。

6、子公司录用员工一律实行公开招聘制度，应制定员工的招聘录用、辞退及日常管理办法并报集团备案。

7、建立子公司经理向集团董事长的定期报告制度。子公司的经理必须每半年向集团进行一次以上的全面详实的经营情况报告，每年向集团领导班子进行一次述职报告。

8、子公司经理的薪酬由集团确定。子公司副经理的薪酬由子公司经理拟定报集团董事长审查确认。子公司部门负责人及其他员工的薪酬由子公司经理确定并报集团备案。子公司财务负责人的薪酬支付办法按集团有关规定执行。

第七条

子公司财务管理

1、子公司应根据国家法律法规及集团规定制定本公司的财务管理制度，报经集团审查确认后执行，制度的修改亦按此程序执行。

2、子公司制定的财务管理制度包括（但不限于）以下几个方面： a、各项费用的开支标准及审批程序； b、对外投资管理办法；

c、固定资产购买、建造、重大改造及装修和资产处置管理办法； d、贷款及其他形式筹资管理办法； e、经营项目投资管理办法；

f、成本、费用摊销列支管理办法等。

3、未经集团同意，子公司不得为任何法人和自然人提供担保、抵押和质押及借支资金。

4、子公司的财务会计核算必须依法、真实、准确、及时、规范，不得弄虚作假，不得虚列或少列收入，不得虚摊、不摊或少摊成本、费用。

5、子公司必须按月编报会计报表、按季编报完整的财务报告（包括会计报表及报表说明）并按时报送集团。子公司向集团报送的会计报表和财务报告必须经子公司财务负责人和经理审查确认后上报。子公司的财务负责人和经理要对本公司报送的会计报表和财务报告的真实性负责。第八条

审计监督

1、集团设立审计部门，对董事会负责。子公司应接受集团的审计监督，积极配合集团审计部门完成各项审计工作，任何单位和个人不得拒绝、阻碍集团审计人员依法执行审计任务，不得打击报复审计人员。

2、集团将每年对子公司进行一次全面综合审计，以便于集团对子公司的经营状况及经营者的工作业绩做出全面评估。

3、子公司的经理或财务负责人离任，必须由集团对离任的经理或财务负责人在任职期间工作情况进行全面审计。

4、子公司对外签订的重大经济合同必须报请集团审计后实施，未经审计确认的重大经济合同不得实施。重大经济合同包括（但不限于）以下几个方面：

a、单台或单项价值5万元以上的固定资产购买、建造和装修改造合同及预算和决算书；

b、对外投资（包括股权投资和债权投资）合同； c、与其他投资人合作项目开发合同； d、借款及其他方式融资合同；

e、任何形式的对外承诺、担保、财产抵押和质押合同；

f、重大资产处置合同，包括股权转让、重大资产转让、租赁等合同。

5、对于事关子公司经营管理方面的重大事项，集团将不定期的安排临时专项审计。

第三篇：集团公司对全资、控股子公司管控模式

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集团公司对全资、控股子公司管控模式

企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。

在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。

一、指导思想

1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行；

2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策；

3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生；

二、集团公司的职能定位

1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。

3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。

4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。

三、集团公司管控模式的选择

1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。

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该管控模式的特点：

（1）集团的各种职能管理介入较深，例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本，或直接由集团总公司负责人事、财务管理。

（2）业务上实行实时指导与监控，绩效的评估与调整。

2、战略管控型：设立独立董事会，与集团公司主营业务关联度高的全资或控股子公司，可以选择该种类型管控模式。

该管控模式特点：

（1）子公司在集团总体战略规划的框架内制定出相关的战略规划报集团审批并执行。

（2）子公司提出达成规划目标所需投入总体和节点资源预算，由总公司审批并统筹协调。

（3）集团公司负责监控子公司战略执行及审计财务运行状况。

（4）子公司在不违背集团总公司各项人事、财务政策前提下制定出适合子公司运营的各项规章制度，报集团公司批准执行。

（5）子公司副总以上（含）人员及财务、人事负责人的异动、组织架构设置须报集团总公司审核备案。

3、财务管控型：与集团总公司主营业务关联度不高的全资或控股子公司，可以选择该管控模式。

该管控模式特点：

（1）集团公司每个财务制定出子公司财务目标，下达到子公司。（2）考评以是否完成财务目标为主要依据。

（3）子公司在人事、业务等管理上的空间较大，但财务、人事部门负责人的异动、副总（含）以上人员的异动、组织架构的调整须报集团总公司审核备案。

（4）在统一的集团公司企业文化框架内，子公司可以依据业务特点制定出相应的人事、财务、业务规范制度报集团总公司审核备案。

四、实施细则：

1、集团总公司职能定位以及对子公司管控模式的选择是动态的，随着战略以及业务的调整而变化。

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2、无论选择哪一种管控模式，子公司的组织设置、副总经理（含）以上人员的异动、财务人事部门负责人的选配都必须得到集团总公司的审批与备案。

3、集团公司各职能部门必须针对子公司管控模式的不同主动做好对接方案，使管控工作前置。

第四篇：委派子公司高管绩效薪酬制度

1．5．5 委派子公司高管绩效薪酬制度

下面是某集团公司制定的委派子公司高管绩效薪酬制度，供读者参考。

委派子公司高管绩效薪酬制度

第1章 总则

第1条 为充分调动委派选任至子公司的高级管理人员(以下简称“高管人员”)的积极性和创造性,加强母公司对子公司的控制管理,维护整个集团公司的利益,根据相关法律法规及公司章程,特制定本制度。

第2条 本制度中的高级管理人员主要指由母公司委派至子公司的委派董事、总会计师及由母公司提名选任的子公司总经理。

第3条 子公司高管人员绩效考核与薪酬以企业经济效益为出发点,根据子公司经营计划和高管人员分管工作的工作目标进行综合考核,依据考核结果确定子公司高管人员的薪酬分配。

第4条 本制度适用于母公司控制下所有全资和控股子公司的高管人员。

第2章 委派子公司高管人员绩效薪酬管理机构

第5条 母公司董事会绩效薪酬委员会是对子公司高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构,具体的测算和兑现工作由母公司人力资源部和财务部负责实施。子公司董事会绩效薪酬委员会对子公司总经理有初步考核、评估的权力。

第6条 董事会绩效薪酬委员会的主要职责如下。

1.根据子公司高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平,制定子公司高级管理人员的薪酬政策与方案,并提交董事会审议。薪酬政策与方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系,奖励和惩罚的主要方案和制度等。

2.研究子公司高管人员的绩效考核标准和方案,向母公司董事会提供决策意见和建议。3.审查子公司高管人员的职责履行情况,并组织对其进行绩效考评,考评结果提请母公司董事会审议。

4.负责对子公司高管人员薪酬制度的执行情况进行监督。5.母公司董事会授权或委托的其他相关事宜。

第3章 委派子公司高管人员薪酬的构成与确定

第7条 子公司高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分组成,其计算公式为:薪酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。第8条 基本薪酬:由母公司董事会绩效薪酬委员会根据子公司高管人员所任职位的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案,报母公司董事会审议通过后执行。

第9条 保险和福利:根据国家和公司有关规定执行,包括养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金、住房补贴等。

第10条 绩效薪酬:根据子公司经营目标实现情况及高管人员工作目标完成情况,由薪酬与考核委员会进行综合考核得出的奖励薪酬。

第4章 委派子公司高管人员绩效考核内容与实施程序

第11条 根据委派董事在派驻子公司中的职责,对其绩效考核的内容设计如下。1.在维护母公司合法权益和派驻子公司利益方面的表现。

2.参加派驻子公司董事会、监事会发表的重要意见以及为该公司重大问题提供的决策依据。3.工作请示与报告要求执行情况。

4.在履职过程中遵纪守法、廉洁自律的情况等。

第12条 根据子公司总经理在子公司经营管理中所担当的职责, 其考核内容设计如下。1.子公司投资回报完成情况。

2.子公司当期经营生产指标完成情况。3.执行母公司决议以及述职的情况。4.重大事项及时报告和处理的情况。5.子公司发展战略规划实施的情况等。

第13条 根据委派总会计师在子公司中的主要职责,其考核内容设计如下。

1.子公司会计核算规范性、会计信息质量,以及子公司财务预算、决算和财务动态编制工作的完成情况。

2.子公司经营成果及财务状况,资金管理和成本费用控制情况。

3.子公司财会内部控制制度的完整性和有效性,子公司财务风险的控制情况。4.在子公司重大经营决策中的监督制衡情况,有无重大经营决策失误。5.财务信息化建设情况等。

第14条 在母公司董事会确定子公司经营目标之后,高管人员根据子公司的总体经营目标制订工作计划和目标,并签署目标责任书。

第15条 子公司高管人员的目标责任书由董事会绩效薪酬委员会根据子公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出,并由绩效薪酬委员会根据子公司各高管人员的岗位职责,结合子公司的经营目标审核确认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认。

第16条 子公司高管人员签订的目标责任书将作为其薪酬考核的依据。在经营中,如果经营环境等外界条件发生重大变化,董事会绩效薪酬委员会有权调整子公司高管人员的工作计划和目标。

第17条 母公司董事会绩效薪酬委员会对子公司高管人员的考评程序如下。1.子公司高管人员向母公司董事会绩效薪酬委员会作书面述职和自我评价。

2.母公司董事会绩效薪酬委员会按照子公司各高管人员签署的目标责任书和程序,对其进行绩效评价。

3.母公司董事会绩效薪酬委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出子公司高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式,提交母公司董事会审核批准。如经母公司董事会审议后未予通过,绩效薪酬委员会应根据母公司董事会的审议意见对薪酬方案进行修改,直至母公司董事会审议通过方可实施。

第18条 经营结束后,在会计师事务所完成审计后一个月内,绩效薪酬委员会应完成子公司高管人员的薪酬考核工作,并将考核结果以书面形式通知考核对象。

第19条 子公司高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议,可在收到通知后一周内向母公司董事会提出申诉,由母公司董事会裁决。

第20条 母公司董事会依据会计师审计报告和董事会审计委员会审计情况对子公司高管人员进行经营业绩考核,如出现财务数据不实、虚假或子公司高管人员重要决策失误等情况,母公司董事会将视情节轻重予以处理。

第21条 绩效考核的结果与续聘挂钩,母公司董事会有权依据考核结果依法定程序对子公司高管人员任职进行相应调整。

第22条 子公司高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为,给子公司及母公司造成重大损失的,不予发放奖励,并根据违法、违规行为的严重性承担相应的法律责任或给予党纪处分。

第5章 附则

第23条 本制度仅作为建立子公司高管人员绩效考核与薪酬激励机制的总则,具体执行细则由母公司人力资源部根据子公司经营目标制定,由母公司董事会绩效薪酬委员会负责审核、确认。

第24条 本制度由母公司董事会负责解释。

第25条 本制度自母公司董事会审议通过之日起执行。

第五篇：谈国有企业如何有效加强子公司管控

谈国有企业如何有效加强子公司管控

随着我国国有企业重组改革机制的全面推行，给国有企业运营发展提供了机遇和考验，国有企业集团如何才能实现对子公司的科学管控，成为了现阶段国有企业集团重点关注的内容。尤其是当前国有企业集团运营规模的逐渐扩充，其业务涉及范畴更加广泛，导致企业在管理内容和方式上发生了巨大改变，所以，国有企业集团需要根据企业现有框架下，实现子公司的规范管理，加大管理力度，提高企业集团整体管理水平，这对国有企业集团今后发展有着重要意义。

一、国有企业集团管控现状

从国有企业集团自身角度来说，怎样才能实现对子公司的合理管控是非常重要的。国有企业集团作为把控股子公司为核心，从事国有资本运营管理等工作的机构，要想实现国有资本的保值增值，需要通过加强对子公司的管理力度来完成。现阶段，国有企业集团在对子公司管控过程中，面临的问题具体展现在两个方面，一个是管理过于随意，尤其是对于部分转制成立的国有企业集团，受到传统运营管理理念的影响，企业集团对子公司管理比较偏爱采用行政管理模式，存在企业集团过多干涉子公司经营业务的状况，在这种情况下，使得集团企业和子公司之间职责分配不合理，工作效率低等状况，影响企业集团未来发展。另一个是管理过于松懈，尤其是部分新划转到企业集团的子公司，时常会出现管控不到位、各自为政等状况，影响企业集团协同效应的发挥。

二、国有企业集团对子公司管控存在的问题

（一）治理结构问题

从国有企业集团自身角度来看，如果企业集团没有在内部组建完善的治理结构，将会给国有企业集团对子公司管理的实效性带来直接影响，造成管理混乱。现阶段，大部分集团企业在治理结构上需要进一步优化改革，在股东大会、董事会等之间没有形成合理的制衡体系，无法给国有企业集团运营发展决策制定提供数据支持。当前，我国部分国有企业集团在法人治理结构上缺少完善性，具体展现在两个方面。首先，独立董事作为处理一股独大问题而使用的，但是其作用没有实现全面激发，由于独立董事的权限通常由董事长或者总经理掌握，受到熟人等因素影响，使得董事缺少独立性，无法真正做到秉公办事。其次，大股东问题，控股股东实际掌管股东大会、董事会控制权限，一股独大使得部分中小股东利益无法保证，并且监事会独立性也会受到影响。

（二）权责分配问题

国有企业集团需要和子公司之间做到职责的科学划分，这也是保证国有企业集团管控顺利进行的前提依据。但是在当前，部分国有企业集团内部权责分配缺少合理性，具体展现在两个方面。首先，国有企业集团对其总部功能定位缺少全面了解，使得国有企业集团内部管理较为混乱，并且无法实现对子公司职权的科学划分。国有企业集团需要对今后管理要点有深入的认识，其中包含战略投资、财务管理、运营管理等，能够将其当做权责分配的基本内容。

其次，国有企业集团和子公司间由于缺少具体的职责分配目标，导致企业集团在对子公司管理過程中，整个管理过程过于随意，集团企业和子公司在业务发展上存在冲突，引发各种管理矛盾，从而影响国有企业集团今后发展。例如，由于缺少具体的职责分配要求，在部分管理问题上，部分情况下国有企业集团需要负责管理，部分情况下又授权给子公司自行处理，导致两者之间分工不具体，管理职责不明确，这样不但会阻碍国有企业集团和子公司运营发展，也会影响企业整体管理水平的提升。

（三）信息交流问题

由于国有企业集团内部结构体系比较繁琐，国有企业集团和子公司之间管理内容繁多，集团企业在与子公司管控过程中，如果缺少合理的信息交流渠道，将会发生国有企业集团和子公司信息传递缺少实时性的状况，国有企业集团将不能精准的掌握子公司实际运营状况，不利于对子公司的科学管理。由于国有企业集团和子公司之间信息交流不足，无法及时获取所需信息，不利于国有企业集团管理决策制定，制约后续管理工作顺利开展。

（四）文化建设问题

国有企业集团要想实现稳定发展，应结合企业发展要求，加强企业文化建设。国有企业集团在对子公司进行管控过程中，通常把管理重心放置在人员管理上，如果没有科学构建完善的管理体系和企业文化，就无法让企业职工从内心给予国有企业集团管控工作开展高度认可和支持，从而影响国有企业集团管控质量。

现阶段，部分国有企业集团在建设企业文化过程中，或多或少会存在一些问题，一方面，国有企业集团现有的企业文化及文化建设不强，另一方面国有企业集团和子公司在企业文化建设上存在分歧，没有实现充分融合。虽然国有企业集团文化建设在表现上不是其运营重点，或者和投资筹划、战略部署等当作企业运营发展要点，但是作为企业文化管理的基础，国有企业集团在对子公司管控过程中，应该注重企业文化建设，防止由于文化差异，影响企业管理效率，让集团企业面临严重的运营风险。

三、国有企业集团有效加强子公司管控的相关建议

（一）完善企业治理结构

企业法人治理结构作为在股东大会、董事会等之间形成的一套完善的制衡机制，在该机制的配合下，能够便于国有企业集团科学制定发展决策，实现对子公司运营情况的科学监管，从而实现国有企业集团的稳定发展。从国有企业集团角度来看，其可以通过完善治理框架，实现对子公司的科学管理，及时找出管理中存在的问题并改进。由于每个子公司均是以独立的形式出现，具有独立法人资格，国有企业集团通过组建专业的管理机构，实现对子公司的规范管理，从根源上防止出现子公司管控不全面的状况。此外，国有企业集团应该明确董事会、股东大会等职责，真正实现各司其职，相互监管。

并且，总经理需要向董事会负责，但是针对总经理职责范畴内的工作内容，董事会等部门不可随意干预，国有企业集团日常管理工作应该由总经理全权负责，董事会不可越俎代庖。而董事会应该适当对管理层进行科学管控，企业日常经营所需管理的事务比较繁琐，需要相关部门妥善处理，全面解决董事会和总经理之间信息交流不深入的状况，提升国有企业集团管理效率，保证国有企业集团管理目标顺利实现。

（二）合理划分企业权责

国有企业集团应该科学细化管理职责，科学制定相应的管理职责，从而提升国有企业集团对子公司的管控水平。首先，国有企业集团需要明确划分职能，这也是权责合理划分的基础，例如国有企业集团可以把价值创造为根本，结合集团企业实际情况进行服务、业务支持。其次，为了实现对子公司的科学管理，国有企业集团需要从融资决策、财务管理、风险防范等方面入手，明确自身和子公司之间的职责和义务。只有对管理权责进行具体划分，才能实现国有企业集团和子公司之间的科学协调，防止管理混乱，影响管理水平的提高。最后，通过细化管理职责，便于国有企业集团对子公司进行绩效考核，规范子公司运营发展，提升企业整体管理水平。

（三）拓宽信息沟通渠道

首先，国有企业集团需要科学建设信息交流系统，在网络技术的配合下形成一个专业的数据共享服务平台，实现国有企业集团和子公司之间的信息交流和传递，便于各部门及人员及时掌握企业集团和子公司运营状况，从而便于企业管理层制定发展决策，实现企业的健康发展。并且，通过促进各部门之间的信息交流，规范企业日常业务，在企业内部创建良好的工作氛围，便于企业更好地发展。其次，积极引进ERP系统，通过系统管理，及时追踪和监管子公司运营状况，让其能够实现系统分析，辅助子公司可以找出运营发展中各个问题并处理，实现风险防范，降低给企业运营发展带来的影响。

（四）统一建设企业文化

国有企业集团对子公司管控是一个漫长的工作过程，所以需要在适宜的企业文化带动下进行管理。企业文化建设不但能够有效调动职工工作积极性，让职工工作行为由被动变为主动，让职工能够从内心给予企业理解和支持，在职工文化思想与国有企业集团文化思想高度统一的情况下，能够便于国有企业集团各项工作顺利开展，从而获取理想的工作效果。基于此，集团企业在对子公司进行管控过程中，需要结合实际情况科学构建企业文化，尤其是关注在企业管控中各个类型子公司运营要求，协同一起进行企业文化建设，形成统一的文化机制，给国有企业集团及子公司运营发展提供良好的条件，保证企业整体管控水平的提升。国有企业集团可以从战略导向、组织管理等方面入手进行企业文化建设，让企业集团和子公司积极配合，实现共同发展。

四、结束语

总而言之，随着国有企业集团运营规模的逐渐扩充，在国有企业集团运营发展中，如何实现对子公司的科学管控，成为了国有企业集团重点关注的内容。鉴于现阶段国有企业集团在对子公司管控中存在的问题，应该结合不同问题提出相应管理措施，选择合理的管理模式，充分发挥管理作用，强化企业集团和子公司之间关系，提升集团企业整体管理水平。为了全面处理国有企业集团对子公司管控中的各个问题，需要国有企业集团对子公司管控工作高度重视，科学构建管理机制，合理划分管理权责，拓宽信息沟通渠道，科学建设企业文化，拉近集团企业和子公司之间的距离，实现对子公司的高效管理，提高国有企业集团管理效率，从而促进国有企业集团的健康发展。