集团公司与子公司文化融合的思考和探索

第一篇：集团公司与子公司文化融合的思考和探索

集团公司与子公司文化融合的思考和探索

美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：企业文化是核心竞争力。企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂，是关系到企业前途命运的大事，是做好企业发展战略规划的重要组成部分。中国移动经过多年的不断探索与发展，已经形成了以“正德厚生，臻于至善”为核心的企业文化价值体系。由于文化传统、文化思维以及文化实践独具一格，集团与子公司的母子文化之间既有共性，也存在着客观的差异性。如何处理好母子文化之间的共性与个性，如何使二者一脉相承、有机融合、相得益彰，是加强企业文化建设，提升企业软实力凸显出的重要课题。

一、集团公司与子公司文化融合的必要性

企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。中国移动在快速发展的同时，不仅客户规模实现了跨越式发展，企业文化也逐步从“优秀”走向“卓越”。然而再优秀的企业文化理论体系都需要落实到基层单位，中国移动有着庞大的隶属机构，仅河南移动公司就下辖18家子公司，由于历史、地理、发展历程的差异，各子公司发展模式各不相同，员工的风俗习惯，文化观念也不尽相同，集团公司优秀的企业文化很难在基层落地生根。子公司的企业文化得不到集团公司文化的有效统领和引导，集团公司与子公司将不会形成统一的价值取向，母子文化将会出现不兼容，一脉相承、顺利对接更得不到保证。企业文化建设将会出现错位、断节现象，企业凝聚力和向心力将会减弱。另外，如果分公司完全按照集团公司企业文化建设要求，一味简单机械的生搬硬套，而不因地制宜、细化执行，忽略地域特点、专业特色，将会造成员工被动、生硬的接受集团公司企业文化，企业文化在基层的落地生根也只是摆形式、走过场。相反，如果公司在传承集团公司文化理念的同时，结合地域特色，创造特色文化，不但丰富了集团公司文化内涵，而且为集团公司文化注入新鲜血液，使得集团公司文化得到更加健康长远发展。因此，集团公司与分公司文化的融合在助推企业发展中具有重要意义。

二、集团公司文化和子公司文化融合要坚持原则，避免误区，把握两个特性

（一）坚持三个原则

母文化是子文化的源头、基础和基因，决定子文化的体系、结构和发展方向。在构建子公司的企业文化体系中，应始终以集团公司的文化为主体，凸显母文化的权威性、指导性与统一性，主要做好以下三个方面的统一：一是核心价值观的统一。中国移动核心价值观“正德厚生，臻于至善”阐述了“我们是谁，我们的信仰是什么”，反映了企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神。在核心价值观选取上，子公司应以集团的企业核心价值观为自己的核心价值取向，保持与集团核心价值观的高度一致性；二是企业使命的统一。“创无限通信世界，做信息社会栋梁”是中国移动的使命，表达了“我们的事业是什么”，其内涵表达了企业存在的根本目的和原因。子公司应坚定不移地秉承落实集团使命，在分公司企业文化塑造中，应将把企业文化导向与集团使命结合起来，使企业文化成为调动全体员工实施集团使命的有力支撑；三是企业愿景的统一。企业愿景是企业发展的阶段性理想，是企业期望达到的中长期战略目标与实现的发展蓝图。“成为卓越品质的创造者”说明了“我们的目标是什么”，子公司应从集团战略角度出发，结合子公司经营特点，审定子公司的愿景目标，使子公司的整体发展方向始终与集团保持高度一致，并把共同愿景逐步转化为员工的个人愿景，从而对员工产生激励、导向作用。

（二）避免三个误区

中国移动通信集团在全国设有省公司、地市分公司、县级分公司，拥有庞大的隶属分支机构。在实现集团公司文化与分公司文化融合的过程中，如果观念模糊、方法不当就容易走进误区，造成负面效果。因此，要避免产生以下三个误区：一是避免出现集团与分公司企业文化对接建设只是集团本部的企业文化建设的误区。企业文化是企业领导者倡导并践行，广

大员工认同并遵循的行事准则和行为习惯。集团与分公司企业文化对接建设，应该是通过企业领导者的倡导并践行，由集团与分公司共同完成的任务，而并不是某一方的努力所能做到的。因此，在企业文化融合中，一定要着眼于整个集团范围之上，切不可只顾及小范围、小圈子，或只是停留于集团本部建设，而硬性推广至子公司的误区，出现不必要的反弹。二是避免出现统一企业文化的做法而不是本质的误区。企业文化融合不光是统一视觉形象设计、核心理念、品牌、包装、广告等等一系列表层文化，其本质更重要地是为企业服务，因此企业文化还必须转化成共性的行为准则，并被所有员工遵守。三是避免出现把“统一”当作“同一”的误区。任何事情，都要阴阳共济，虚实结合。集团在与子公司文化有效对接建设时，一定要充分考虑到子公司已经存在并已形成规律的企业文化，要给予充分的尊重，同时有效加以引导改进。子公司也要在集团公司企业文化的统一要求下，因地制宜，继续发展与集团公司文化相统一、相呼应的精髓文化，摒弃相悖的、不利于统一文化发展的糟粕文化，从而达到集团公司文化与分公司文化的“统一”而不“同一”。

（三）把握两个特性

子公司在企业文化发展历程中，自然而然地形成独具子公司特色的亚文化。在与集团公司文化的对接与融合中，要把握好母子文化之间的“共性”与“个性”的特性，把二者有机结合起来，形成相辅相成、相生相融的良性互动机制。

首先，要与集团文化保持高度的一致性，保持集团文化的共性特征。子公司应严格按照集团统一的文化建设规划和建设要求，坚决执行集团的企业核心理念、视觉形象等企业文化建设主体部分，贯彻和落实集团文化建设的基本要求，与集团形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。

其次，要充分发展子公司企业文化的独特性和创造性，凸现子文化的鲜明个性。根据自身实际，深入挖掘子公司企业文化积淀以及行业、地域文化特点，提炼总结子公司的企业使命、经营管理原则、员工守则等，积极开展员工喜闻乐见的文化建设与推广活动，不断探索和培育独具子公司特色的企业文化，并反作用于母文化，进一步地推动母文化的发展。

三、实现集团公司与子公司文化有效的融合方式

要实现集团公司与子公司文化有效的融合，就必须采取适当的对接方式。中国移动企业文化理念体系与各子公司文化的对接、融合具有广泛性和多面性，多年来，开封分公司不断加强企业文化建设，把企业文化贯穿于企业发展中，在子公司与集团公司文化的融合方面做了有益探索。

（一）全员参与，深入开展企业文化理念宣贯

中国移动企业文化理念体系是各子公司文化的源头、基因和向导，决定子文化的体系、结构和发展方向。开封分公司多举措深入开展企业文化理念宣贯：一是召开企业文化宣贯动员大会，要求全体员工积极参与和投身于主体文化建设，为主体文化建设营造氛围，献计出力。二是形成由上到下逐级培训辅导模式。组织中层以上管理人员进行企业文化培训，并让其成为企业文化培训师，树立“以身作则，率先垂范”形象。通过联系公司发展实际，以现实生活中大家熟知的事例为题材，讲解企业文化在促进企业长远发展、提升企业核心竞争力等方面起到的关键作用，让员工吃透企业文化理念，感受到建设企业文化的重要性，最终达到让员工熟知、接受和认可，并自觉落实到行动上的目的。三是开展“我与企业共成长”企业文化巡讲活动。开封分公司党委书记在宣贯会上结合奥运会和四川大地震等重大事件，通过讲述夺取荣获八枚奥运金牌的菲尔普斯，不顾个人安危、奋勇参加救援的女警察蒋敏、九岁儿童林浩、人民解放军等感人故事，教育员工要深刻领悟“正德厚生”的含义，懂得感恩、懂得奉献、树立责任感，做一名优秀的移动人。四是向员工发放《企业文化手册》、开辟OA办公网上企业文化专栏、进行网上企业文化问卷测试、建立企业文化宣传橱窗，规范各种企业标识及企业形象宣传设计，使员工随时随地都可以感受到企业文化氛围的存在。

企业文化理念体系的认同、接受和自觉遵行是一项循序渐进和潜移默化的过程。通过企业文化理念体系宣贯，员工逐渐接受和认同公司核心价值观、企业精神、经营理念等内容，树立了服务意识、协作意识、效益观念、竞争观念、发展观念、社会责任感等。在分公司范围内进行的企业文化体系认知度调查中显示，职能部门员工认知度达到100%，基层一线员工认知度达到98.5%，为集团公司文化与分公司文化的有机融合打下了坚实的基础。

（二）寓教于乐，通过载体活动活化企业文化建设形式

载体活动是进行企业文化建设的一个重要组成部分，是使企业文化理念深入人心的有效手段。开封分公司通过开展系列丰富多彩的活动，将企业文化的理念和精髓深深地植入每个员工的心底，使得母子文化交相辉映。

一是勇担社会责任，通过实际行动回报社会。中国移动“正德厚生”中的“厚生”指要尊重、关爱、厚待社会民生及一切生命体，由此开封分公司提出了“主动负责”、“感恩”的执行价值观。主动负责是对中国移动文化的继承，开封分公司员工应有承担责任的自觉意识和自觉行为，这是开封分公司员工的最基本要求。因此，在工作中，员工不计较自己与他人工作付出的多少，不害怕多承担责任，而是主动承担，多提建议，少提意见，形成了“不是要我干，而是我要干”的自主管理模式。为了将“感恩”活动落到实处，开封分公司关注民生，助力新农村建设。河南省首个“中国移动信息镇”落户兰考固阳镇，共建成8个“中国移动信息化示范镇”、104个“中国移动信息化示范村”，使得开封70万户农民受益；降低农民消费门槛，让农民用得起手机，仅2007年补贴2万户640万元话费；帮助瓜农解决卖瓜难问题，一次性购买“爱农瓜”10万斤；情系教育，启动爱心助学工程，建立两所“中国移动爱心图书馆”，捐赠图书5000余册，电脑55台，向“希望工程”捐款8万元，资助贫困学生、教师，向留守儿童捐赠衣被；情系灾区献爱心，先后组织开展向海啸灾区、四川地震灾区、兰考水患灾区、贫困学生捐款活动，仅向四川地震灾区捐款达14余万元；参与义务植树，绿化生态环境„„开封是一个农业大市，经济欠发达，开封分公司的“主动负责”、“感恩”回馈活动为开封各行业树立了榜样，得到了公司内部员工的认同，得到了社会各界人士的认可。开封市委书记刘长春、市长周以忠在分公司调研时曾要求开封各行业要以开封分公司为榜样，加大企业文化建设，为开封经济发展做出贡献。

二是深化创新，释放企业活力。中国移动企业文化核心价值观中的“臻于至善”表达了一种不断进取、不断超越、永不停息的精神，其中也含有了不断创新的理念。而用创新的理念推动各项工作是开封分公司一贯的指导思想。为了将创新工作落实到实际工作中，开封分公司成立了创新管理委员会，由各专业部门经理任评审委员会成员，并出台了创新管理制度和奖励制度，设立创新基金，使创新工作步入规范化和制度化。通过网上创新管理平台、合理化建议平台、“网上党校”、“学习园地”、“荣誉榜”等方式鼓励员工积极参与创新活动，给员工营造创新平台，打造畅通渠道。目前的开封移动创新成果已硕果累累：开辟网上党校，助力政企网上党务公开；自创移动办公传真系统，助力自动化办公；首创客户服务体验、服务有形化督查机制并在全省进行推广，在省公司每年的评比考核中，成绩总是名列前茅，周围兄弟公司也纷纷前来学习交流经验，其中开封分公司学院门营业厅获得全省第一个优秀星级营业厅荣誉称号；建成并开通开封市党委电子政务网移动办公平台，实现了全省范围内将党委电子政务系统延伸到移动终端上的历史性突破；与开封市委组织部联合将北大国际EMPA?EMBA培训班引入开封，得到市委、市政府的肯定，同时也得到了国内知名专家的高度评价，北大的黄恒学教授评价说：“此举在国内是首创”。开封分公司形成了“人人是创新之源，时时是创新之机，处处是创新之地”的创新氛围，并努力打造创新型、学习型、生态型一体化的企业，努力实现从优秀向卓越的新跨越。

三是开展“文化示范点”工程，让企业文化独具特色。开封分公司遵循求同存异的原则，成立项目组深入基层进行文化调研。根据各县级分公司文化基因特色的不同，开展了“企业

文化示范点”、“服务文化示范点”、“关爱文化示范点”、“创新文化示范

第二篇：集团公司与子公司财务平衡控制的几点思考

对集团公司与子公司 财务平衡控制的几点思考

作为财务管理者，如何处理好集团公司与子公司财务关系，在保证集团政今畅通的情况下，不影响子公司正常生产经营，如何平衡好集团与子公司财务关系就需要认真思考。下面从公司的财务控制模式、特点、优势、存在的问题以及处理建议来加以说明：

一、集团公司财务控制模式及其特点

目前，实践中应用的企业集团财务控制模式主要有两种：财务集权控制模式和财务分权控制模式。

在财务集权控制模式下，集团公司对各子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。其特点是：财务管理决策权高度集中于集团公司，子公司的人财物及供产销统一由集团公司控制，子公司的筹资、投资、财务总监的任免以及费用开支、工资及奖金的分配等财务活动均由集团公司集中管理。

在财务分权控制模式下，子公司享有充分的财务管理决策权，集团公司对子公司财务活动原则上间接控制为主。其特点是：子公司在筹资、投资、财务总监的任免、费用开支、工资及奖金的分配等方面享有充分的决策权，“海瑞尔”集团公司现状:既没有按财务集权控制又没有按财务分权控制，而是实行财务平衡控制模式。在这种模式下，集团公司对集团发展战略、企业核心竞争力以及关系企业集团产生重大影响交易或事项实行财务集权控制，而对企业集团发展影响不大的子公司或交 易事项，则在集团公司指导下，实行财务分权控制。其特点是：集团公司对企业集团的筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制，而将子公司一定限额范围内的投资、费用开支、职工工资及奖金的分配等决策权交给子公司，集团公司只对其实行必要的监督检查。

二、财务平衡控制模式的优势和存在的问题

1、财务平衡控制模式的优势

（1）可以整合与利用企业集团的整体资源，提高企业集团财务管理效率。如在资金与业务的整合上，一方面，集团公司可以凭借合并财务报表的资本实力进行筹资；另一方面，子公司可以获得由集团公司筹集的资金进行扩大与发展。

（2）财务平衡控制能够克服过度集权与分权的弊端，充分调动集团公司与子公司的积极性，保证集团整体财务战略与决策目标的顺利实现。财务平衡控制既能使集团公司对企业集团整体财务战略进行统一定位，有效控制集团的财务风险，又有利于克服集权控制下子公司的积极性与创造性容易受到抑制、分权控制下财务目标难以协调一致的缺陷，保证集团整体财务战略贯彻执行与目标实现。

（3）财务平衡控制有利于调剂使用企业集团内部资金。保证企业集团公司与子公司合理的资金持有水平，避免不必要的资金闲置与浪费，从而降低企业集团资金使用成本。

2、财务平衡控制模式下存在的问题（1）预算控制中财务指标提供的及时性； 预算制度执行不力，虽然建立了预算管理制度，却没有具体落实子公司生产经营管理中去,认为只要完成公司下达的目标任务即可。各类预算管理指标涉及到子公司利益,在每月、季、年数据提供上必然滞后,影响公司统计数据的及时性。

（2）资金统筹、资金运用和调节管理的滞后性

子公司资金分散，资金利用效率低下。由于企业集团内部各子公司都设有自己的财会机构且都开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，这就不可避免地造成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，进而导致资金整体利用效率低下。集团资金流向与财务控制甚至完全脱节，资金“体外循环”现象严重。子公司资金使用主要在原燃材料、动力购入、工资、税金和费用，须在保证正常生产的情况下，对预算外闲散资金再由集团公司调节使用，显然有滞后的矛盾。（3）费用控制和管理执行问题；

集团公司统一制订了费用报销制度，但由于子公司具体情况、销售政策调整、不同地区等原因，导致执行报批制度与集团制度偏离，只有审计后才能予以修改。

（4）财务内部协调工作管理问题。

财务工作理念,工作方式、服务对象是财务内部管理需要适应平衡控制模式的基础条件

三、如何处理好集团财务与子公司财务关系，提出几点建议

1、财务指标及会计资料的提供

（1）对于会计报表，必须真实的同时提供给集团公司和子公司总 经理。这个按会计制度或准则编制，就可以了。

（2）对于资金方面的报表如应收款报表、存货分析表、银行存款余额等，也必须如实提供给集团和子公司总经理，同时上报，因为集团对子公司的管理，主要抓两个方面：资金管理和经营绩效考核。同时，子公司总经理也需要了解公司实际可以动用的财务资源。（3）对于公司内部经营管理方面的书面报告如成本变动分析、主要考核指标分析等必须经子公司总经理或经营管理人员审阅后才能上报。以免集团领导与子公司总经理沟通时，子公司总经理不明所以。

2、资金统筹、资金运用和调节管理

（1）子公司的财务必须认真做好全年资金使用需求计划，日常做好滚动三个月的资金需求，每月将计划资金盈缺情况报告子公司总经理和集团财务，同时要跟踪资金收支的落实情况。只有落实后的资金计划才能保证公司生产和经营，才能按资金状况去实现采购计划、销售计划、信用政策等。要对每月资金计划执行情况分析，促使公司重视财务资源的利用。

（2）集团资金的调节。集团企业内部资金调节是非常正常的，这种调节需要集团公司固定一种模式和额度标准，或者给出一个合理的资金持有水平，以免发生资金运作与经营的冲突，所以这方面财务要与子公司总经理一起规划好内部资金需求和计划，同时与集团公司协商好具体操作方案。这样才能使集团与子公司双方重视财务的联系作用。

3、费用管理 子公司财务必须严格执行集团公司的费用管理制度，健全，对于子公司总经理和副职的费用报销，本着实事求是的态度进行审核和审批，不能马虎。由于可能存在特殊费用或超标的费用，需要及时请示集团财务如何处理，是否要更改制度还是作为个案审批等，所以在费用管理方面事前的管理制度建全非常重要，要有法可依，不然会乱套。

4、内部协调管理工作

（1）端正态度，服务至上。作为子公司经营来讲，需要一个完整的财务职能来完成核算、分析、监督这些职责的，是公司经营过程中必不可少的支持功能，所以从主观上要认识到这一点，并指导好下属作好财务服务工作，与子公司相关部门配合好，融入企业内部去。（2）专业服务。财务总监是子公司总经理的参谋长，为公司成长设计财务战略方案、专题管理方案（如高新、税务、专项申报等）等具体工作，要了解总经理对财务的期望、要求，引导公司层面数字化经营、精细化管理的方法和风格。把子公司总经理当成自已的上级和合作伙伴，有效沟通，共同协作才能进步。

（3）工作汇报。要定时向子公司总经理汇报财务的相关情况如前面的资金、税费、部门管理、税务关系等相关财务工作情况，使子公司总经理认识到财务实实在在的工作，并有时总经理是需要提供帮助的，如税务公关招待费用的申请审批等，只有他了解这些内容后才能判断支付标准。

第三篇：集团公司加强对子公司财务管理的思考

集团公司加强对子公司财务管理的思考

摘要: 经过二十多年的迅速发展，我国已初步形成了一批规模较大、实力较强的大型企业集团，涉及到了各个行业，包括各种经济类型。然而，我国大部分的集团公司的企业管理尤其是财务管理跟不上集团公司迅猛发展的步伐，出现了财务危机、集团公司的企业规模效益不佳等经济问题，为了科学、合理、有效发展集团公司，推动我国国民经济的科学发展，需要集团公司迫切解决的问题是如何强化集团公司的财务管理。本文从集团公司的财务管理开始概述，然后分析了我国集团公司对子公司财务管理上存在的问题，最后针对存在的问题加以思考，提出了加强集团公司对子公司财务管理的若干对策，以解决目前我国集团公司的母子公司财务管理中存在的多方位管理体制不健全、集分权与业务发展的矛盾、经营者与所有者之间的矛盾等问题。关键字:集团公司;子公司;财务管理

跨地区经营、企业集团化、全球化是我国现代企业的一大特征，集团公司已经随着经济的发展成为经济运行中的重要参与者，发展集团公司已经成为发展国民经济的一大需要，集团公司按产权特征可以分为母公司和子公司，妥善的处理好母公司与其下属的子公司之间的财务管理的关系，适当的划分各级管理权限、责任和目标又是科学发展集团公司的一大重点，那么便要求要处理好集团公司集权与分权的关系以及其自主性和统一的关系，有效的使用资金，保证生产重点的需要，灵活的集中财力、物力，使集团公司的资金资源、劳动力资源等都得到有效的使用，并积极调动下属集团子公司的工作积极性、自主性，为此，我国的大部分集团公司都果断的间接或直接的采取了一些经营战略，也获得了一些收获，使集团公司获得了一定的发展，但是由于现代企业的经营范围广、物流量和资金量较大、下属子公司众多，不能实行有效的财务管理，导致了母公司对子公司的财务管理存在着很多的问题，如出现集权或分权的极端现象；财务制度不统一，过于的依赖集团内部控制制度；管理体制过于松散；缺乏有效的全程化财务监控约束机制；财务资金费用管理不统一，缺乏有效的资金管理手段；财务风险标准不完善，财务监督意识不够强烈；财务考核评估报告体系不完备，奖惩制度不能够有效的贯彻执行。为了保证完成母公司下达的各项经济任务，享受更多经济权益，拥有一定的权利，并承担一定的经济责任，加强集团公司财务管理成为企业管理的重要组成部分，加强母公司对子公司的财务管理成为加强公司管理的首选。[1]

一、集团公司财务管理概述

（一）集团公司概念与特征 1.集团公司的概念

集团公司是伴随着商品经济高度发达、股份制经济日趋普遍的经济形势下逐渐产生、发展起来的，它是一种产权关系明确，以母公司和子公司的体制为主干的一个统一的企业实体。集团公司产生的物质基础是商品经济高度发达，产生和发展的社会因素是股份制经济的发展。

2.集团公司的特征

（1）复杂的产权关系。集团公司是一种产权经营的组织，它是作为企业群由多个具有法人资格的企业组成而成的集合体，它通过控股的形式与若干个下属公司形成一种产权关系，不同类型的集团可以采取不同的持股形式，导致了集团公司的产权关系会比较的复杂。

（2）母公司职能的两分化。母公司在一个以产权关系为纽带的集团公司中作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能可以更多的表现在以股权关系为基础，通过控股等多种的方式，从事多个法人企业的资本经营及管理，科学、有效的协调经营和管理，推动其自身的下属各个子公司的产权经营，使集团公司能够作为一个有机整体，以实现集团公司整体的利益最大化的目标。

（3）协调多层次的控制与管理。多层次的控制与管理是一个集团公司所必须的要有的，也是集团公司的管理区别于单一企业管理的特殊点。一般，集团公司包括松散层、半紧密层、紧密层和核心层四个层次。集团公司的母公司往往对集团关系内处于各个层次的这些企业存在着一些控制、管理与协调联系，恰好是通过这些存在的关系提高了集团的整体生产率，降低了集团整体的交易成本。

（4）整体功能的多样化。一个集团公司如果实力足够强大的话，是足够拥有处理从加工活动的准备开始过程到加工活动的本省和完成加工后的市场营销及服务活动过程等复杂的业务活动的完整功能的能力的，体现其整体功能的多样化。

（二）集团公司财务管理的特征与目标 1.集团公司财务管理的特征

集团公司有别于单一企业的财务管理，立足于集团总部对其成员企业的财务控制与管理，主要特征包括：以战略管理为导向，强化集团公司的财务优势；以母公司对子公司管理为基础，形成财务管理的多元化；以资金的统一为管理与调度的前提；财务管理以投资与资产管理为主要特征。[2] 2.集团公司财务管理的目标

（1）提高集团公司的经济效益。我国现代企业制度建立的最主要的目标是提高企业的经济效益，经济效益是一个综合的经济指标，加强集团公司的财务管理体制的基本目标也是为了提高企业的经济效益，它与现代企业制度建立的目标具有趋同性和一致性。

（2）正确处理集团公司内部关系人各方面的财务关系。集团公司在财务体制改革中，必须做到依法办事、公平地维护各方利益的原则，使集团公司的财务部门正确的处理政府、股东、债权人等各方面的财务关系。

（3）保证集团公司的财务会计信息的真实、可靠。改革财务管理的体制，正确的处理集团公司内部关系人各方面的财务关系，必须建立起财务信息报不出、造假责任人受查处、财务造假行为受控制的控制财务造假机制，有效的控制，以保证集团公司的财务会计信息的真实、可靠。

（三）集团公司财务管理模式

一个集团公司的财务管理模式是指集团公司在财务管理活动中的实行的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的权限的划分、安排管理和管理机制的设立等内容。企业建立管理有效、运行顺畅的决策和控制机制能实现集团化的财务管理模式的建立、实施。集团公司对其子公司的财务管理根据集团公司与成员企业之间财务管理权限划分的不同，大体上采取了“集权型”、“分权型”、“高度自治型”和“会计主管委派型”这四种模式。[3] 1.“集权型”

该财务管理模式主要表现在其会计人员人事管理权和财务决策权都集中在集团公司。其中优点是：“一切尽在掌握之中”,其优点是显而易见的；缺点是：削弱了财务会计尤其是管理会计的职能作用，在一定程度上阻碍了会计人员参与所在公司经营的主动性、积极性。

2.“分权型”

务评价，也将会影响到集团公司的母子公司包括其他的各个方面的经营战略的制定。

2.过于依赖集团内部控制制度 相对于其他的企业而言，集团公司在财务管理方面过于的依赖内部控制制度，目前，我国大部分的集团公司的财务管理内部控制建设有许多的不如意之处。通常，一个企业除了有来自企业内部的一般监督，还有来自企业外部的各种监督，集团公司的财务只有母公司会受到来自企业外部的各种监督，其集团所属的各个子公司或者各个孙公司不受或很少受到来自外部的各种监督，而集团内部关系的复杂督促了企业要加强内部的监督。

（三）没有充分认识到预算管理的重要性，缺乏完善的预算管理体制

预算管理在集团公司内部发挥着很重要的作用，首先，最主要的是企业在预算的编制过程中，能够有效地协调集团公司内部各个层次的目标指向，达成有效的沟通；其次，预算管理能够对集团企业进行整体规划；最后，预算管理还是集团公司考核和控制的一项重要指标。目前，预算管理在发达国家中已被作为集团管理的基础性工作，而我国的大多数企业并没有充分的认识到预算管理的重要性，除此之外，在财务管理上也过度的分权，缺乏完善的预算管理体制，使得集团公司的母公司无法驾驭其各个子公司，不能从集团的整体发展战略的高度上来安排投资和融资活动，进行统筹规划，最终出现了其下属企业各行其是，只最求局部利益，损坏集体利益的尴尬现象。具体情况有: 1.资金的支付上。大部分的集团公司在资金的支付上没有实行科学、有效、严格、统一的预算管理体制，使用混乱，随意性大，在对大型固定资产的投资建设上过于的盲目，导致大大超出原来的预算或者入不敷出，致使资金短缺严重使得工期被延后。

2.预算指标的制定上。相当一部分的集团企业在预算指标的制定上不够科学、合理，不仅缺乏严密的计量标准，还缺乏足够的考核依据，统一的约束力极差或几乎没有，形 同虚设。

3.财务预算制度实施上。目前，集团公司往往不能实施统一的财务预算制度，在控制监控环节上页过于薄弱，集团公司的财务预算也只是形式上罢了。

（四）缺乏有效的全程化财务监控约束机制[6] 通常，一个企业的财务控制包括事前预算、事中控制、事后分析，而我国的绝大部分的集团公司的全过程财务监督力度不够，对财务的控制上仅集中于事后的控制，缺乏事前预算和事中控制。在现实的经营活动中，有的集团公司也建立了事前预算、事中控制、事后分析这样的一个“全程化”的财务监控约束机制, 但在实际的实施过程中,不能做到准确而又科学的事前预算，不能发挥事中控制的监控作用而流于形式，事后分析上停留在财务成果与预算的对比分析上, 没有从更深层次上分析集团公司所存在的财务问题，不能够提出科学、有效的对策, 财务的分析报告也缺乏科学性、有效性。这样的 “全程化”财务监控约束机制不能得到有效的落实, 使集团公司的各个子公司往往游离于核心企业的财务控制之外,严重的影响到了集团公司要素的优化组合和资源的合理配置, 严重的削弱集团公司综合能力和其所拥有的整体优势的发挥。例如：集团公司的资本结构欠合理,对外举债的规模失控,利息的支出增大, 财务的风险增加；集团公司的投资结构欠佳, 投资的收益率不高, 经营的风险加大；集团公司的各个分公司的会计人员为了满足本企业领导的不正当要求，不按会计制度办事，而只按本企业领导的意图办事，使得集团公司的会计核算失真，导致财务管理出现混乱；有的集团公司放权过多,导致下属企业的法人代表权利过大，不能形成科学的约束机制；集团企业不能有效的约束处置资产的权利，导致集团公司出现严重的资产流失、效益滑坡的现象。

（五）财务资金费用管理不统一，缺乏有效的资金管理手段

通常，集团各公司为了维持自身的生产经营的需要，都拥有自己那一套的财务资金费用管理标准和办法，财务资金费用管理不统一，这样的管理方式下的资金是分散的，一奖惩制度的标准，不能使集团各子公司了解自身真实的生产经营情况。

三、集团公司加强对子公司财务管理的策略

针对集团公司财务管理的缺点和不足以及在新经济环境中所面临的新问题和新特征，集团公司要加强对子公司的财务管理，必须着重做好以下几点：

（一）理顺产权关系, 选择适合的财务管理模式，完善集团整体的财务组织结构 1.在产权关系上明确集团内各成员之间的关系

母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济实体，拥有自己的资金、独立的理财权和财务管理目标。

2.选择合适的财务管理模式[8] 集团公司对其子公司的财务管理大体采取“集权型”、“分权型”、“会计主管委派型”和“高度自治型”四种模式。[9]这些财务管理模式各有优缺点, 我们可以趋利避害, 针对不同子公司具体情况采取不同财务管理模式，以取得整合资源, 获取更大利润的效果。

3.完善集团整体的财务组织结构

集团应该在总会计师领导下建立对董事会负责的财务管理机构，并在一定程度上实行集权式财务管理，进而实现对整个集团财务全方位的统一管理。为确保集权式财务管理体制能够有效运行，集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等各个方面进行改革创新，制定并实施相关的保证措施。

（二）建立健全集团公司内部财务管理，统一财务制度

建立完善的内部控制制度，是集团的法定义务，也是防止资产流失，实现资产保值增值的重要手段，是保证集团经济活动正常进行的必要管理措施。其中建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础，是财务管理的重要内容。集团公司涉及面广、业务量繁杂, 为了维护资产的完整和安全, 保证经济信息的真实可靠, 实现对子公司财务的有效控制, 必须建立健全一套完善的内部财务管理制度，这样既能充分发挥集团母公司财务调控功能, 又能激发子公司的积极性和创造性, 并能有效控制母子公司的风险。

1.健全资本运营制度

在投资、筹资等方面，母公司应集权管理, 但要给子公司适当的分权, 即母公司可赋予子公司一定限额的管理权, 超过权限范围, 一律由母公司集体研究决定。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度, 并重视跟踪管理, 规范子公司的行为。

2.健全资金管理制度

母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度, 明确资金调度的审批权限和程序, 利用合法的金融工具, 对企业资金实行统一集中管理, 从而提高资金使用效率和降低风险。[10] 3.健全公司财务会计制度

健全公司财务会计制度，如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度, 以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员, 对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理, 实施对子公司会计信息的随时调用和跟踪监控, 建立健全集团公司财务分析系统, 及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况等。

（三）坚持统一领导,实行全面预算管理，建立财务预算报告制度

业管理的必然产物，也是集团化管理的基本要求，同时也符合提高资金使用效率和加强资金管理的客观要求。资金管理中心的主要职责是对资金实行“六统一”，即：统一贷款、统一使用、统一结算、统一还贷、统一调度、统一管理。资金管理水平直接影响集团公司的生产经营。为降低资金使用成本, 提高资金利用率, 保证集团重点项目的资金需要, 应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金, 统一各子公司的资金管理, 做好集团内资金余缺的调剂, 核定子公司对外付款的定额, 审核子公司内部贷款申请, 控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等，提高公司资金的使用效率。

（六）建立财务风险监测与预警系统，强化内部审计 1.建立财务风险监测与预警系统

集团公司可以将当期的财务数据输入财务风险监测和预警模型，通过利用计算机管理信息系统，综合度量集团公司的财务风险水平，及早发现财务风险，从而及时采取有效的措施进行风险防范和风险化解。建立集团公司财务风险监测与预警系统，能使经营者站在公司整体利益的高度，对公司的财务运行情况了如指掌，预先了解公司财务危机的征兆，以达到未雨绸缪、驾驭全局之目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各子公司,因此形成原因非常复杂，所以，集团公司对子公司的财务运行情况进行监测与预警非常必要，对子公司的财务风险监测及预警系统急需建立。[12] 2.强化内部审计，增强集团公司财务监督意识

内部审计的作用不仅在于监督子公司的财务工作，还包括稽查、评价企业内各组织机构执行指定职能的效率和内部控制制度完善与否，它同时也是监督、控制内部其他环节的主要力量。为了确保财务数据的真实可靠, 有效地监督评价子公司的经营状况, 集团公司应建立完善的内部审计制度, 重点做好审计、财务决算审计、财务收支审计、经济责任审计、重大投资与资产购置审计等。集团公司应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专职审计人员,加强定期和不定期的审计。通过内部审计能够及时发现子公司财务和生产经营中存在的问题，第一时间提出管理建议；对审计中发现的弄虚作假、违反公司财务纪律和财务制度等问题, 坚决予以处罚；集团公司根据内部审计和注册会计师审计的结果确认各单位及经营者的经营业绩，兑现有关奖惩措施。

（七）建立绩效考核体系，提高财务管理人员素质 1.建立、完善各项考核指标体系

建立各项财务指标执行情况的评价体系,从而使考核和监督体系不断地完善和科学化。总公司和投资者对子公司投入资金进行经营后, 子公司不但要保证投资者投入资金的安全性和完整性, 而且还必须做到保值增值。总公司应该建立一套有效可行的考核办法来鼓励子公司自主经营，激励子公司为实现经营目标而努力工作。另外，还需建立一套比较全面的财务指标评价体系，从而保证子公司在未来一段时间内给集团公司带来比较稳定的收益, 同时也便于集团公司管理部门对子公司的财务状况和经营成果以及未来前景有一种比较客观的评价, 集团公司可以结合子公司的实际情况以及一定经营期间所能达到的业绩, 确定子公司合理的投资回报率, 核定子公司的利润指标, 促使子公司达到保值增值的目的。主要包括企业盈利能力比率、变现能力比率、资产管理比率、负债比率等财务指标, 同时也可以根据企业的实际情况, 增加一些定量指标和定性分析的辅助指标。

2.提高财务管理人员素质

企业经营成功与否, 人才因素非常关键。在集团公司的财务管理中, 财务管理人员的素质直接影响到集团公司对子公司财务管理的有效性。集团公司在选聘公司的财务管理人员时，应选择那些忠于企业、业务素质高、责任心强、善于学习与创新的人，并且，有计划有步骤的做好财务管理人员的后续培训与提高工作, 采取内培与外培相结合、长期与短期相结合、定期与不定期相结合、专题与系统相结合等各种方式，为公司打造一

第四篇：湖北保险文化融合发展探索

湖北保险文化融合发展探索

史述才

2013年第2期 ——文化建设

党的十八大提出“建设社会主义文化强国，关键是增强全民族文化创造活力”的要求。深入学习贯彻十八大精神，切实加强保险文化建设，推进保险业与文化融合发展，对于保险业形象改善，保险业核心竞争力提升，保险业监管科学有效和行业健康可持续发展，意义重大而深远。

一、湖北保险文化融合发展现状

近年来，湖北在建设中国特色保险文化方面取得了初步成效，行业上下已形成保险文化建设共识，一个上下联动、齐抓共管、互动共融的保险行业文化建设可喜局面基本形成。

1、企业文化建设“百花齐放”。我省保险业市场主体自“十一五”以来迅速扩大，截至目前已逾60家，其中法人机构2家，外资保险公司12家。各公司积极建设保险文化，依靠文化力量开拓市场。如：人保财险湖北省分公司把“五个领先”（文化理念领先、市场地位领先、经营效益领先、人才技术领先、服务品质领先）作为全员共同愿景，大力实施“提升员工幸福感”工程，收到了凝聚人心、鼓舞士气的功效；人寿湖北省分公司坚持走“文化兴司”、“文化强司”之路，形成以“发展、合规、创富、和谐”为核心价值理念的企业文化；太平洋保险坚持以人为本，实行人性化管理，创造出人本管理的企业文化特色；平安保险坚持 “诚信第一、服务至上”的经营宗旨，突出“专业、价值”理念，在竞争中显示出生机，等等。各公司还注重培育各具特色的企业文化，增强了发展的软实力。

2、行业文化建设成绩显现。近些年，全省保险业一方面注重彰显金融文化特征，一方面充分吸收行业文化养分，使行业文化与企业文化有效对接，逐步形成扶贫济困、慈善奉献的行业文化和“服务大局、勇担责任、团结协作、为民分忧”的行业精神，社会影响力持续扩大。据统计，2008年以来，全省有近百家保险机构共2.2万余人义务献血；全省公司及从业人员为汶川地震灾区捐款1600多万元；保险业支持地方发展基础教育事业，捐资新建希望小学6所；捐资398万元扶持较贫困县涉农企业18家。这些善举充分展现出保险行业的文化精神。

3、监管文化建设引领发展。湖北省保监局坚持每年组织行业开展主题活动，如连续四年分别开展了“行风建设年”、“内控合规年”、“执行年”、“诚信年”等活动，不断建立和完善企业自律、行政监管、司法联动、社会监督“四位一体”监管格局，使我省保险业逐步走上规范经营、诚信服务、和谐共融的良性发展轨道。

保险文化建设促进了保险业快速发展，全省保险深度、密度到2010年分别得到提升。2011年保费规模突破500亿元，保险渗透到千家万户，社会对保险行业的认可度在持续加强，保险业吸引力稳中有升，已成为推进湖北经济社会发展的重要力量。

二、湖北保险文化进一步深化融合发展的思路

1.总结提炼保险行业核心价值理念。国际保险文化建设与发展经验表明，保险业与不同时期社会经济条件相结合，产生相应价值观念、制度规范和经营方式。保险行业价值体系包括行业核心价值理念、行业使命、共同愿景、行业精神、职业道德等内容。笔者认为，保险行业的核心价值理念主要包含五大要素文化。一是诚信文化。保险和信用如影随形。保险企业卖的是无形产品，具有信息不对称性、或然性、远期服务性等特点。保险行业对诚信的要求高于一般行业。诚信是保险经营的底线。从业人员以诚信作为自已思想行为准则，诚信文

化是保险行业最根本的行业文化。当前，要下大力气治理销售误导、理赔难等问题，恪守诚信原则，把保护被保险人利益放在首位，这是提升消费者对保险行业的信心和认同的关键。二是服务文化。保险业是经营和管理风险的特殊性服务行业。要将服务保险消费者作为行业立身之本，共同培育客户至上、服务至上的行业风气，在产品、销售、承保、理赔、续收续保、保全、防灾减损等环节，为消费者提供满意服务。要服务经济社会发展，真正成为经济发展的“助推器”、社会矛盾的“润滑剂”、灾害事故的“减震器”，积极参与社会保障体系建设，主动担当管理、分散和转移社会风险的责任。要服务投资者和员工，让股东有稳定回报，让员工有归属感。三是合规文化。合规是保险行业制度化的重点。狭义上是指整个经营过程都要符合国家法律法规、监管规则、行业自律和道德规范的要求。近几年来，我省保险业坚持企业内控、行业自律、政府监管、社会监督 “四位一体”管理格局，取得了成效，必须继续巩固。全体从业人员要进一步树立“合规成就价值”的理念，将其深深植根于保险文化的土壤里。四是互济文化。幸运者帮不幸者、健康者帮残疾者，“人人为我、我为人人”。保险作为风险分散机制和制度安排，要帮助人们维护生命和生活的尊严。保险的互助互济机制和社会管理功能，体现同心向善，和谐共融的“和谐”精神。五是创新文化。创新是保险业发展经验的深化和再造，是保险业发展的内生动力。要崇尚专业精神，塑造创新文化，使行业不断充满生机和活力。综上所述，保险行业核心价值理念的表述语可概括为“二十字”：“诚信为本、服务至上、合规经营、互济共融、创新发展。”

同时，保险监管也应有自身的核心价值理念。保险监管文化是监管机关按照法律规定的权限和程序行使国家职能，在采取决策、组织、管理、调控、监督等特定行政手段过程中积淀形成的文化现象的总和，包括监管理念、价值取向、管理模式、行为规范、职业道德和监管形象等。从监管文化特质上分析，保险监管核心价值理念应包括以下内容。一是服从大局。保险监管机构一定要服务大局，正确引导全行业服从和服务于经济发展、民生改善、社会稳定大局。二是担当责任。保监机构是市场秩序的维护者，系统风险的管理者，管理人才的培养者和行业健康发展的引领者。“服务保险消费者，把保护保险消费者利益放在监管工作更加突出的位置”，要充分体现监管文化中“为民监管”的价值取向。三是依法监管。面对我国保险业在快速发展中积累的问题和矛盾，监管工作必须有严密的规章制度，有较高水平的监管信息化平台，有一支法制意识强、懂业务、有经验的专业化监管队伍，要建立“依法行政、有法可依、执法必严”的监管文化作支撑，确保保险市场秩序良好，行业持续健康发展。四是公正廉洁。监管机构要一视同仁对待被监管者，公开公平处理违规者。以公正廉洁的形象，赢得执法的公信力。五是务实创新。面对我国保险业的转型升级，保险监管工作必须与时俱进，不断创新监管制度和监管手段，支持探索行业发展的新思路，带头大力建设创新文化，展现务实创新精神，激发保险业的创新活力。综上所述，保险监管核心价值理念表述语为二十字：“服从大局、担当责任、依法监管、公正廉洁、务实创新。”

2、科学制定保险文化深化融合发展的思路。一是发展目标。比对研究国内外保险文化发展优势，笔者认为，未来五年我省保险文化建设目标是：通过大力推进保险文化融合发展创新，培育具有时代和行业特色的保险文化取得显著进展，体现其核心价值理念的行业文化和监管文化体系完全建立，从业人员的文明程度和道德素养有较大提升，保险服务能力和水平进一步提高，行业形象明显改善，全省保险业进入经营规范、服务满意、监管高效、和谐稳定、科学发展的崭新局面，确保 “十二五”发展规划目标的实现。二是创新原则。要做到“三个统一”：共性与个性统一。保险企业所共同面临的外部环境构成保险行业的共性，保险文化建设既要反映社会特征和时代精神，又要有自身独特个性和经营特色。继承与创新统一。保险企业在发展中积累形成不同的企业文化，应坚持做到继承与创新相统一。先进性与群众性统一。保险文化建设既要体现风险管理的科学性，又要体现互助共济、保险为民的慈善关爱精神。三是融合范围。保险文化建设以保险企业为主体，保险行业文化建设以保险

行业为整体，保险监管文化建设以监管机构为推力，保险社会文化建设以社会为载体。保险文化建设要与金融文化、传统文化、社会文化以及国际文化交流等方面融合。

3、全面设计保险文化深化融合发展的路径。一是树立典型，推动保险文化建设人格化。围绕保险文化核心理念，搜集整理行业件件小事、句句语录等，让理念人格化；大力宣传保险行业中优秀人物和事迹，彰显优秀企业和从业人员体现的保险文化精神，发挥保险文化的带动作用。二是传播文化，推动保险文化建设艺术化。如利用网络等传媒工具展示保险文化，组织创作保险题材的文学艺术影视作品，积极承办或参与举办大型公益活动。三是优化服务，推动保险文化建设大众化。如财产险公司对车险客户实行酒后代驾、道路救援、车检代办、上门理赔服务；人身险公司落实百分百电话回访，举办客户服务节活动；各保险公司确保24小时服务电话畅通等等。四是举办活动，推动保险文化建设常态化。如参加每届武汉金融博览会办好保险业展示区，在“3.15”消费者权益保护日举办从业人员诚信宣誓、服务咨询活动，举办运动会、报告会、论坛等。五是强化监管，推动保险文化建设制度化。

三、推动保险文化融合发展的建议

1、制定保险文化发展规划。中国保监会已制定加强保险文化建设的工作方案，湖北保险业要发扬“敢为人先、追求卓越”的精神，尽早制定我省未来3-5年保险文化建设具体规划与实施细则，修订完善行业服务标准、从业人员行为规范，开展保险文化建设示范单位创建活动。

2、健全保险文化建设专职机构。建立以保险监管机构为引领、保险企业为载体、行业为主导的全方位参与、齐抓共管、互融共进的工作机制。各保险省级分公司要有抓文化的部门和专职岗位，行业协会、学会要增添保险行业文化服务引导职能，切实做好行业文化建设的组织实施和课题研究。监管部门要统筹规划，对保险文化融合发展创新给予指导与协调，把保险企业文化、行业文化建设纳入监督检查考评范围，促进保险文化多元融合。

3、建立保险文化建设综合考评体系。制定考评体系包括考评主体、对象、范围和内容、综合量化标准、频次、奖惩办法等。加强保险高管对企业文化建设的责任，有效引导各类经营主体坚持不懈地开展保险文化建设。

4、形成保险文化交流机制。保险文化建设宣传交流环节十分重要，要通过多形式多渠道举办宣传活动，让保险文化核心价值理念深入人心。要加强企业之间、行业之间、行业企业社会之间的交流，让保险文化“走出去”、“引进来”，在交流中实现融合发展和不断创新。■

（作者系湖北省保险学会秘书长）

第五篇：集团公司下属子公司管理制度

****集团有限公司 子公司管理制度

总则

第一条 为加强对****集团有限公司(以下简称集团公司)子公司的管理和控制,确保子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向,有效控制经营风险,保护投资者合法权益,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)、《企业内部控制基本规范》等法律、法规、规范性文件以及《****集团有限公司章程》(以下简称公司章程)规定,结合公司实际,制定本制度。

第二条 本制度所称“子公司”系指****集团有限公司的全资、控股子公司及相对控股子公司，包括:(一)全资子公司,即公司持有100%股权的子公司；

(二)控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司；

1、绝对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)超过其总股权份额的50%；

2、相对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)份额低于50%,但因股权分散或其他原因,公司对其具有实质控制性。按照企业会计准则和公司财务会计制度,其财务报表应合并到公司财务报表之中。

3、参股子公司按《公司法》及该企业《公司章程》等相关规章制度履行程序，也可参照本制度执行。

第三条 子公司的组织管理架构设置最少为二级结构，机构设置必须完善，董事长（含副职）、总经理（含副职）、总监为高级管理人员，总经理助理、各部门经理（含副职）为中级管理人员。

第死条 集团公司委派至子公司的高级管理人员、经营管理层，以及集团公司各职能部门须对本办法的有效执行负责,并按照本制度规定,有效地做好管理、指导、监督等工作。

第五条 子公司在集团公司总体方针目标框架下,独立经营和自主管理,合法有效地运作企业财产,同时应当执行集团公司对子公司的各项制度规定。

第六条 子公司设经营管理委员会（以下简称经理会），子公司经理会成员由

集团公司直接任命。集团公司向子公司委派或推荐高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的高级管理人员作适当调整。

第七条 子公司应按时召开经营管理会议，会议应当有记录,会议记录和会议决议须有到会经理会成员和会议记录人签字。

第八条 经理会形成决议后,应当在2个工作日内将其相关会议决议及会议纪要报集团公司存档。

第九条 由集团公司派出的高级管理人员在其被授权范围内行使职权,并承担相应的责任,对集团公司负责。集团公司派出的高级管理人员负责集团公司经营计划在子公司的具体落实,同时将子公司经营、财务及其他情况及时向集团公司反馈。

第十条 集团公司各职能部门根据集团公司内部控制的各项管理制度或办法,对子公司的经营、财务、重大投资及人力资源等方面进行指导、管理及监督。

人事管理

第一条 子公司人事由集团公司人力资源部归口管理。

第二条 子公司应严格执行国家《劳动法》及有关法律和行政法规,并根据企业实际情况制订劳动合同管理制度 ,本着合理合法原则，规范用工行为。

第三条 非经集团公司委派的控股子公司部门主管以上管理人员,子公司应在其任命后的2个工作日内报集团公司备案。

第四条 子公司应结合企业经济效益,参照本地区、本行业的市场薪酬水平,制订有一定竞争性的薪酬激励制度,并报集团公司备案。

第五条 子公司应按照集团公司要求,及时将以下信息上报集团公司备案:(一)劳动力使用计划及上年执行情况；

(二)人工成本、工资总额计划及上年执行情况；(三)部门主管人员薪资实际发放情况；

(四)在公司定员范围内,子公司的机构设置和人员编制情况；(五)子公司应制定员工招聘录用、辞退及日常管理办法；(六)其他需要报备的人力资源管理相关信息。

第六条 集团公司委派到子公司的高级管理人员应维护集团公司利益,忠诚

地贯彻执行集团公司对子公司作出的各项决议和决策。

第七条 集团公司向子公司派出的高级管理人员,在经营管理中出现重大问题,给集团公司造成损失的,应承担赔偿责任和法律责任。

第八条 集团公司对子公司高层管理人员执行绩效考核机制，子公司高层管理人员每年须向集团公司人力资源部填报绩效考核表，以企业当年设定的战略经营目标为绩效考核标准。

财务管理

第一条 子公司财务由集团公司财务部归口管理，财务管理制度与集团公司并轨。

第二条 子公司应健全会计机构设置,并配备相应的会计人员。

第三条 集团公司对子公司的财务管理,实行集团公司财务部归口管理制度。上述归口管理的内容包括但不限于以下条款:(一)财务会计人员招聘与使用；

(二)资金统一调度。除预留日常生产经营周转资金之外,剩余资金全部上划到集团银行账户；

(三)财务会计岗位设置；

(四)对财务会计人员的监督与考评；(五)融资行为；

(六)集团公司规定的其他要求。

第四条 集团公司对子公司的财务主管(会计机构负责人)实行委派制,被派往控股子公司的财务主管(会计机构负责人)由集团公司财务部负责管理。控股子公司不得违反程序更换财务主管；如确需更换的,应向集团公司报告,经集团公司同意后按程序另行委派。

第五条 子公司在银行开设账户由集团财务部统一管制。原则上一正三辅,即一个基本结算账户,三个辅助结算账户。确因经营需要增设辅助账户的,必须书面申请报集团财务部批准后方可开设。

第六条 子公司应按照集团财务部统一要求,按时上报货币资金结存状况表。第七条 集团公司实行预算制度,全面预算目标每年编制一次,预算

与会计相同。子公司财务部门应按照全面预算管理规定,做好全面预算管理工作,对经营业务进行核算、监督和控制,加强成本、费用、资金管理。子公司超预算的费用支出,要严格履行追加预算手续,报集团公司经理会议审批。

第八条 子公司日常会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、变更等,应遵循集团公司财务会计制度及其有关规定。

第九条 子公司应根据自身经营特征,按照集团公司编制合并会计报表和对外披露会计信息要求,定期报送会计报表、会计报告以及提供会计资料。其会计报表同时接受集团公司委托的注册会计师审计。财务报告分为月报、季度报告、半报告和报告。

(一)每月(季度)结束后10日内向集团公司财务部报送月度(季度)财务报表及分析(包括资产负债表、损益表、财务分析报告及其他内部管理报表等)。

(二)每半结束后15日内向集团公司财务部报送半财务报告(除前述财务报表、财务分析之外还应当包括现金流量表、会计报表附注等)。

(三)每结束后30日内(即每年1月30日前),向集团公司财务部报送上财务报告。

第十条 子公司应严格控制与关联方之间资金、资产及其它资源往来,避免发生任何非经营占用情况。因上述原因给公司造成损失的,集团公司有权依法追究相关人员的责任。

本制度所述关联方为:

1、集团公司及子公司的高级管理人员。

2、集团公司及子公司的关系密切的家庭成员(包括配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、子女及其配偶、配偶的兄弟姐妹、子女配偶的父母)。

3、前述1、2项人员直接或间接控制的,或担任董事、监事、高级管理人员的,除集团公司及集团公司的控股子公司以外的法人或其他组织。

第十一条 子公司应根据公司章程和财务管理制度规定,科学安排使用资金。子公司负责人不得违反规定对外投资、对外借款或挪作私用,不得越权进行费用签批。否则,子公司财务人员有权制止并拒绝付款,制止无效的,可以直接向集团公司财务部报告。

第十二条 未经集团公司批准,子公司不得提供对外担保,也不得进行互相担

保。集团公司为子公司提供借款担保的,控股子公司应按集团公司规定程序申办,并履行债务人职责,不得给集团公司造成损失。

第十三条 子公司不具有独立的重大资产处置权、预算外的对外筹资权、对外投资权和对外捐赠权。

经营管理

第一条 子公司经营由集团公司投资部归口管理。

第二条 子公司的各项经营活动必须遵守国家各项法律和法规,并根据集团公司总体发展规划、经营计划,制订自身经营管理目标,建立以市场为导向的计划管理体系,确保有计划地完成经营目标。

第三条 子公司要按现代企业制度要求,建立健全各项管理制度, 明确内部管理和经营部门职责。根据集团公司相关规定和国家有关法律规定,健全和完善内部管理工作,制定系统而全面的内部管理制度,并上报集团公司审查备案。

第四条 子公司应定期组织编制生产经营情况报告上报集团公司。报告主要包括月报、季报、半报告及报告,月报上报时间为月度结束后10日内,季报上报时间为季度结束后10日内,半报告上报时间为每年7月15日前,报告上报时间为结束后一个月内。

第五条 子公司的经营情况报告必须能真实反映其生产、经营及管理状况。报告内容除公司日常的经营情况外,还应包括市场变化情况, 有关协议的履行情况、重点项目的建设情况、重大诉讼及仲裁事件的发展情况,以及其他重大事项的相关情况。子公司主要负责人应在报告上签字, 对报告所载内容的真实性、准确性和完整性负责。

第六条 子公司应于每结束前由总经理组织编制本工作报告及下一的经营计划。由集团公司审核批准后实施。子公司工作报告及下一经营计划主要包括以下内容:(一)主要经济指标计划总表,包括当年执行情况及下一计划指标；

(二)当年生产经营实际情况、与计划差异的说明,下一生产经营计划、市场营销策略以及相关的管理工作措施；

(三)当年经营成本费用的实际支出情况及下一计划；

(四)当年资金使用及投资项目进展情况,下一资金使用和投资计划；(五)集团公司要求说明或者子公司认为有必要列明的其他事项。

第七条 子公司应依据集团公司的经营策略和风险管理制度, 接受集团公司督导,建立起相应的经营计划、风险管理程序。

第八条 在经营投资活动中,未按照集团公司相关规定和要求,给集团公司和子公司造成损失的,对子公司主要负责人给予批评、警告、直至解除职务的处分,并且可以要求其承担赔偿责任。

行政事务管理

第一条 子公司行政事务由集团公司行政办公室归口管理。

第二条 子公司的重大合同、重要文件、重要资料等,应及时向集团公司报备、归档。

第三条 子公司公务文件需加盖集团公司印章时,应根据用印文件涉及的权限,按照集团公司《公章使用管理制度》规定的审批程序审批后,方可盖章。

第四条 子公司的企业视觉识别系统和企业文化,应与集团公司保持协调一致。在总体精神和风格不相悖的前提下,可以具有自身的特点。

第五条 集团公司相关部门协助子公司办理工商注册、年审等工作,子公司年审的营业执照等复印件,应及时交集团公司存档。

内部审计监督管理。

第一条 子公司内部审计监督由集团公司财务部归口管理。

第二条 集团公司定期或不定期实施对子公司的审计监督。由集团公司各职能部门按审计事项组织内部审计工作。

第三条 子公司除应配合集团公司完成因合并报表需要的各项外部审计工作外,还应接受集团公司根据管理工作需要,对子公司进行的财务状况、制度执行情况等内部或外聘审计。

第四条 内部审计主要包括:经济效益审计、财务收支审计、工程项目审计、重大经济合同审计、制度执行审计及单位负责人任期经济责任审计和离任经济责任审计等。

第五条 子公司在接到审计通知后,应当做好接受审计的准备。子公司必须配合对其进行的审计工作,全面提供审计所需资料,不得敷衍和阻挠。

第六条 经集团公司批准的审计意见书和审计决定送达子公司后,子公司必须认真执行。

重大事项报告

第一条 子公司重大事项报告由集团公司投资部归口管理。

第二条 子公司有义务及时向集团公司报告重大业务事项、重大财务事项、重大合同以及其它可能对集团品牌形象产生重大影响的信息(以下统称重大事项),由集团公司履行相关信息披露义务。在重大事项尚未公开披露前,相关当事人负有保密义务。所有重大事项由集团公司统一对外发布。

第三条 子公司所提供信息必须以书面形式,由子公司领导签字、加盖公章,并要确保所提供的信息内容真实、准确、完整。

第四条 子公司以下重大事项应当及时如实报告集团公司:

1、购买或出售资产；不含购买原材料、燃料、以及出售产品、商品等与日常经营相关的资产,但资产置换中涉及收购出售此类资产的,仍包含在内；

2、重大诉讼、仲裁事项；

3、重要合同(借贷、委托经营、受托经营、委托理财、赠与或受赠、承包、租赁、担保等)的订立、变更和终止；

4、大额银行退票；

5、重大经营性或非经营性亏损；

6、遭受重大损失(包括施工质量,施工安全事故等)；

7、重大行政处罚；

8、债权、债务重组；

9、签订许可使用协议；

10、监管部门和公司章程规定的其他事项。

第五条 上述子公司需报告集团公司的重大事项,由集团公司行政办公室另行制订办法,进行具体规定。

绩效考核和激励约束

第一条 子公司绩效考核和激励约束由集团公司投资部归口管理。第二条 为更好地贯彻落实集团公司发展战略,逐步完善子公司的激励约束机制,有效调动子公司高层管理人员的积极性,促进公司可持续发展,集团公司建立对子公司的绩效考核和激励约束制度。

第三条 集团公司对子公司实行经营目标责任制考核办法。经营目标考核责任人为子公司的负责人。

第四条 集团公司每年根据经营计划与子公司签订经营目标责任书,并建立健全目标指标考核体系,对高层管理人员实施综合考评,依据目标完成的情况兑现奖惩。

第五条 子公司中层及以下员工的激励考核和奖惩方案,由子公司自行制订,并报集团公司相关部门备案。

投资管理

第一条 子公司投资由集团公司投资部归口管理

第二条 公司未经集团公司批准不得开展任何形式的对外投资活动。经集 团公司批准的子公司投资项目应遵循合法、合规、审慎、安全、有效的原则,严格控制投资风险,注重投资效率。投资决策必须制度化、程序化。

第三条 本制度内所称的投资，是指子公司用现金、实物、有价证券或无形 资产等实施投资的行为，包括对外投资（含设立下一级全资子企业或全资、控股、参股子企业；受让股份；收购兼并；合资合作；对出资企业追加投入等）；固定资产投资（含基本建设、技术改造、）；金融投资（含股票投资、证券投资、期货投资、委托理财等）；对外担保；经营资产出租、委托经营或与他人共同经营。

第四条 子公司在报批投资项目前,应当对项目进行前期考察和可行性论证, 在确定符合集团公司发展战略和经营方向的前提下，向集团公司投资部提交以下材料:(一)项目建议书或投资方案；(二)项目论证意见书或项目审查报告；(三)投资事项基本情况说明；

(四)项目的可行性研究报告；

(五)合作方的基本情况说明和相关证明文件；(六)拟签订的相关协议文本；(七)项目投资概算；

(八)财务意见书和法律意见书；

(九)项目涉及的其他专业报告（如审计报告、评估报告）；(十)集团公司认为需要提供的其他相关材料。第五条 子公司投资项目的申报审批程序为:(一)子公司对拟投资项目进行可行性论证；

(二)子公司经理会讨论、研究，子公司董事会审批通过；

(三)将子公司经理会决议、董事会决议会同书面报告及集团公司所需材料报送集团公司投资部。

(四)集团公司投资部认为必要时可要求子公司聘请审计、评估及法律服务机构出具专业报告,费用由子公司支付。

(四)集团公司投资部认为可行的,提交集团公司按《****集团有限公司对外投资管理制度》履行相关决策程序得到批准后,由子公司负责实施。

第六条 子公司应确保投资项目资产保值增值,对获得批准的投资项目,申报项目的子公司应在每季度结束后10日内，对投资项目的进度、投资预算的执行和使用、合作各方情况、经营状况、资金使用状况、存在问题和建议等每季度汇制报表报送集团公司投资部。

第七条 子公司在具体实施投资项目过程中，必须按批准的投资额进行控制,因项目实施需要，项目预算超过集团公司批准投资概算，子公司必须上报集团公司投资部，由集团公司投资部分析审核后上报集团公司经理会审批。

第八条 子公司应在完成该投资项目全部投资工作后三十个工作日内，将实施结果报集团公司备案。

第九条 投资形成的产权或固定资产，由产权持有单位按法律、法规及集团公司相关管理制度进行管理，并将相关文本证件正本报集团公司投资部留存备案。

第十条 子公司未经集团公司董事会批准不得进行委托理财、股票、利率、汇率和商品为基础的期货、期权、权证等衍生产品的投资。

第十一条 经集团公司董事会批准的股票、证券投资项目，必须执行严格的 联合控制制度，即至少要由两名以上人员共同操作，且证券投资操作人员与资金、财务管理人员分离，相互制约，不得一人单独接触投资资产，对任何的投资资产的存入或取出，必须由相互制约的两人联名签字。

第十二条 出现或发生下列情况之一时，集团公司可以经清算程序后收回对外投资或转让对外投资：

(一)该投资项目经营期满；

(二)由于发生不可抗力事件而使项目无法继续经营；(三)合同规定投资终止的其他情况出现或发生时；(四)投资项目已经明显有悖于集团公司经营方向的；(五)投资项目出现连续亏损且扭亏无望没有市场前景的；

(六)由于投资项目需要追加投资，对追加投资部分未能通过审批的或自身经营资金不足急需补充资金时；

(七)转让投资符合集团公司的经济利益的；(八)集团公司认为有必要的其他情形。

附则

第一条 本制度将根据集团公司的发展、组织架构设置的变化以及在执行过程中遇到的问题，适时进行修订。

第二条 本制度未尽事宜按照国家有关法律、法规和《公司章程》的规定执行。

第三条 本制度自集团公司股东会审议通过之日起生效。

****集团有限公司

2014年9月15日