政府财政支出管控策略五篇范文

第一篇：政府财政支出管控策略

政府财政支出管控策略

本文作者：李舒 单位：吉林大学经济学院

1、（略）

2、造成我国行政管理支出现状的原因是多方面，具体而言：

2.1 经济增长增加了财政收入，同样地，财政支出也会相应增加，因而行政管理支出就有了扩张的可能。随着经济的不断发展，社会对行政管理提出的要求越来越高，导致行政管理支出增加，二者相互促进呈螺旋态势上升。

2.2 经济体制改革的方式是行政管理支出不合理的现实背景。财政体制本身的缺陷也是导致行政管理支出增长过快的原因。行政管理支出预算约束软化，财政监督机制严重退化，过于频繁的追加预算，在支出预算的编制过程中对于社会经济发展和变化等因素欠缺考虑。在行政机关经费收支的预算审计中对其收入合法性、支出合理性稽查的缺失，使其难以从根本上实现支出监督，加之信息不对称的影响，导致了行政管理支出的不合理使用。

2.3 政府机器过于庞大，政府机构人员编制急剧膨胀。冗余的党政人员编制是行政管理支出增长迅猛的直接诱因。我国供养比例(即总人口与财政负担人员之比)在20世纪50年代为600：1；70年代为155：1，到了 90 年代则为 40：1。财政越来越向“吃饭财政”发展，严重影响了财政资源的配置效率。

2.4 行政管理支出中的项目涵盖范围不明且行政管理支出成本意识淡薄。一些官员为了显示自己的业绩，不惜劳民伤财，建造所谓的“标志工程”、“献礼工程”，其中的一部分是不具有任何经济价值和社会价值的，造成财政资金巨额浪费。湖北省某市是一个只有 50 多万人口的县级市，财政供养人员 16224 人，除工资外，职务消费支出一年在 3500 万元以上，到 2002 年年底，全市行政事业单位有各类公务用车447辆，剔除车辆折旧费用，在当地一辆公车年均消耗近5万元，算下来全市一年公车耗资约 2000 万元左右。行政管理支出费用不断攀升，政府效能低下，严重损害了政府形象。

2.5 政府官员追求预算最大化，进而追求机构规模最大化。因为只有机构的规模足够大，才可能进一步争取到更多的预算，政府官员也才能因此得到更多升迁的机会，权力越大，各种非货币待遇便越高。权力消费欲望及各种非货币收入是促使官员追求更大规模公共支出的原动力。同时，成本与收入的分离，使得资源配置的错误程序增加，追求成本最小化的激励机制受到抑制。

3、解决我国行政管理支出存在问题的政策建议

我国行政管理支出所暴露的种种问题表明，行政管理支出改革势在必行。要从根本上保证行政管理支出的改革真正取得成效，必须着眼于以下几个方面：

3.1 明确政府职能，提高政府行为效率。行政管理支出是政府机构行使职能时所发生的费用开支，因此政府的职能范围将直接影响行政管理支出的规模与结构。市场取向的改革要求政府由市场的包办者转变为服务者、管理者、监督者，由直接指令者转变为间接调控者。为与这些转变相适应，政府机构在精简的同时要进行相应的结构调整，提高行政管理水平和行政运行效率。

3.2 加快政治体制改革。科学界定行政管理支出范围，实行政企分开与政事分开。

3.3 建立健全财政监督机制，控制公用经费。制定公费使用法律，使各监督部门的监督行为有法可依，控制公用经费被大肆挥霍的腐败现象。进一步完善预算管理体制，推进部门预算改革，全面推行政府采购制度。

3.4 建立政府公务人员竞争机制，真正实现精兵简政。改变以往行政机关人员“铁饭碗”只进不出的现象，改善目前机构臃肿、人浮于事、效率低下的现状，控制适宜的财政供养比例，节约不必要的财政支出，减轻财政负担。

3.5 大力推进电子政务建设，树立公共服务意识和节约意识，建立健全相应的奖惩办法作为保障，治理不正之风，控制干部职务消费，提升政府效能，树立良好的政府形象。

4、结语

改革开放以来，我国经济飞速发展，行政管理支出逐年攀升，行政管理支出费用的过度膨胀，对我国的政府改革和社会经济发展产生了许多负面影响。本文立足于财政支出学角度，探讨了我国行政管理支出的现状及成因，并基于我国的实际国情提出了一些相应的政策建议。

第二篇：10项制度管控政府债务

10项制度管控政府债务

一、举借计划管理制度。凡举借政府性债务的部门和单位，年初应编制债务计划，明确举借债务的具体项目、途径、资金用途、期限、偿还资金来源等，送县财政局审核汇总提出意见报县政府审定，并提交县人大审议后纳入财政预算管理。

二、举借审批管理制度。对确需举债的项目，由需要举债的部门和单位明确项目总投资、负债规模、偿债主体和偿还方案，报县政府审定后举借，未经县政府审批不得举借债务。严禁任何单位和个人擅自新上项目、超概算、超规模形成新的债务。禁止乡镇举借债务。

三、项目建设管理制度。项目建设单位必须严格按照县发改委下达的项目投资计划建设内容、规模、标准、总投资和其他控制性指标认真设计、组织资金、施工建设，资金未落实不得开工建设，严禁擅自增加建设内容，提高建设标准，增加投资规模。杜绝因拖欠工程款出现隐形债务，坚决控制超规模、超标准、超概算建设形成新的政府债务。

四、举借行为管理制度。举债单位必须严格按照相关法律法规举借债务，不得违规向职工和公众集资、不得违规担保承诺、不得要求县财政为其融资提供担保承诺、不得拖欠工程款等，凡国家明文禁止的举债行为一律不得违反，若有违反追究相关人员责任。

五、举借资金使用管理制度。各举债单位根据实际，制定债务资金使用管理办法，按照既定用途使用，严禁挪作他用；县财政局加强政府性债务资金到位及使用的监督管理；县审计局对政府性债务举借的重点部门、重点项目进行专项审计，对债务资金的使用情况及效果开展综合评价。

六、偿债管理制度。按照谁举债、谁使用、谁受益、谁偿还的原则，建立政府性债务主体偿还长效机制。各债务主体单位年初要根据单位债务余额、当年到逾期债务以及单位资产资源等情况，制定偿债方案报县财政局备案，并严格按照方案实施。

七、风险预警管理制度。县财政局要加强政府性债务动态监管，测算政府性债务预警风险点，每月向县政府报告风险程度，根据风险程度提出举债规模，接近或超过风险点时及时向县政府报告预警。

八、日常管理制度。县财政局切实加强政府性债务管理，各债务单位要按县财政局要求做好债务管控工作，严格控制新增债务，建立政府债务台账，每月2日前向县财政局报送政府性债务变动情况及政府性债务报表，实行动态监管，严格控制全县政府性债务规模，确保政府债务风险可控。

九、融资平台公司债务管理制度。融资平台公司要在国家法律法规规定范围开展业务，加强财务管理，严格划分企业自身经营债务和为政府投资公益性建设项目的融资债务，不得将企业经营债务转化为政府债务。锁定融资平台公司政府债务余额，不得新增政府债务。融资平台公司要充分利用好政府配置的资产、资源，合理运作，筹集资金偿还存量政府债务。

十、责任追究制度。对不按规定程序举借债务、使用债务资金、违规担保承诺和不按期偿还到期债务的，由县政府主要领导约谈单位主要负责人，并追究单位主要负责人和相关责任人责任。

第三篇：控股子公司薪酬管控策略与思考

控股子公司薪酬管控策略与思考

chinahrd 2011-02-16 09:580

内容提要本文通过唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控的实践，提出了薪酬管控过程中策略定位与配套制度的建立，阐述了人力资源管理整合效用的发挥，对同类企业具有一定的借鉴意义。关键词薪酬管理问题薪酬策略选择

内容提要

本文通过唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控的实践，提出了薪酬管控过程中策略定位与配套制度的建立，阐述了人力资源管理整合效用的发挥，对同类企业具有一定的借鉴意义。

关 键 词

薪酬管理问题

薪酬策略选择

薪酬管控措施

唐山钢铁集团有限责任公司下辖控股子公司有九个，其中具有规模以上的钢铁主业子公司三个，钢铁辅业子公司四个，资源再利用公司子一个，与子公司签订劳动合同人员约为1.3万人。

管控初期，母公司在对子公司经营管理策略定位上，为引入现代企业经营管理机制和民营资本、外企资本的管理优势，秉承了“自主经营，自负盈亏，自我约束”的管理思想。

一、运营中凸现的问题

随着子公司生产经营的不断深入和各项管理要素的不断调整，企业的盈利能力不断增强，综合竞争力不断提升，经营向好的发展趋势已成定局。但与此同时，有悖于“母公司初衷管理策略”的现象开始逐步显现，特别在产品市场出现波动、企业运营出现困境的时候，透视出来的“病灶”更加具有影响力和危害力。

（一）董事效用水平不尽人意，“内部人控制”倾向偏离。子公司法人治理结构全部按照《公司法》规范建设的，董事长、董事均由母公司选派的高层管理人员担任，因为是决策层，日常管理不坐班，而由子公司负责人（有的为公司董事）直接参与经营管理和决策，掌握着日常生产经营各个环节的实际控制权。因此，有的子公司利用信息披露不规范、不对称的优势，采取机会主义行为以谋取个人利益，自己奖励自己，自己奖励自己的人。个别子公司负责人年薪考核支付远远超越了董事会决议的管理制度，甚至出现了年薪收入水平高于母公司董事长、总经理的现象，导致董事们不知其情，不知所为。

（二）组织机构庞大，用工制度不规范。具有一定规模的子公司在组织机构设置上，沿袭了“人多好办事”的陈旧思想，设置的组织机构层次多、建制大：本应属于车间建制的按照分厂建制进行设置，下设多个车间或作业区；本应属于科室建制的按照大部建制进行设置，下设多个科室。同时，还按照不同的管理层次设置了多个科、部长助理。

在用工制度上，除了合资方留用的原企业人员或选派的技术骨干外，大都以招录大中专毕业生（合同制职工）、劳务派遣工、临时劳务工为主要用工形式。问题的症结在于：从业人员过多，与企业规模不相匹配，人工成本居高不下；用工结构不合理，不应混岗的作业人员过多，考核机制不尽一致，导致同类设备事故频发，生产秩序波动较大。

（三）工资增长机制不健全，分配制度不统一。大部分子公司没有真正建立起职工工资正常增长机制，既使建立来的也不规范，一味追求职工收入最大化，不顾企业经济效益好坏，将股东利益置于次要地位。有的子公司为作大工资基数竟然违反财务制度，将临时用工的劳务费、协力检修费等经济合同费用列支工资科目，造成工资总额虚假增长。

另外，各子公司事先没有遵循一个“统一的定式”进行薪酬分配制度的设计，子公司间的工资构成和工资结构五花八门，导致母子公司间、子公司间同工种岗位（职务）人员收入差距过大，为母子公司间的人员配置迁调带来了极大困难。

第三，薪酬支付不规范，加班工资支付不及时，考核病假、事假政策不一致等等，导致职工无奈到母公司集体上访。而且职工福利项目繁多，同一福利项目标准不一。

（四）HR人员素质偏低，管控能力较弱。在子公司掌管人力资源管理的人员，大都为从母公司二级单位选调的，在原单位仅仅是作一些事务性、条块性的业务工作，不具备掌控一个独立运营企业的专业知识和经验，尤其是面对主管领导非理性的决断，或是职工利益关系的协调，凸显出管控能力的缺失和有效办法的匮乏。

二、薪酬管控模式选择及配套措施

（一）薪酬管控模式的选择与定位

母公司针对上述运营现状，从2007年下半年起及时调整了管控策略。在保证所属业务单元之间利益平衡，充分考虑子公司人员结构、区域位置、业务板块等因素的基础上，研究确定了以“统管型”为主导的管控模式，并以薪酬管控为切入点，对其薪酬管理实施母公司直接管理，各项分配政策和要求统一执行母公司规定的管理制度，最大限度地发挥母子公司人力资源共享和协同效应。

母公司薪酬管理职责

★ 负责对子公司工资总额、工资总额构成的管理和与经营成果的挂钩考核。

★ 负责对子公司负责人经营业绩进行审计、考核和薪酬的确定。

★ 负责对子公司基本薪酬制度的制定和落实。

子公司薪酬管理职责

▼ 负责本公司日常工资总额计划、考核与经营成果的挂钩考核。

▼ 负责协助母公司对子公司企业负责人经营业绩的考核、报批和支付。

▼ 负责本公司员工基本薪酬制度的具体管理、考核、报批和薪酬支付。

（二）薪酬管理措施的实施

第一，依法规范企业和职工的收入关系，建立健全职工工资正常增长机制，将子公司工资总额管理统一纳入省国资委出资企业工资总额调控管理办法之中。为实现办法的无缝对接，特别邀请了省国资委选派机构对子公司近三年工资支付情况、利润完成情况进行审计。依据审计结果，核定两个挂钩基数考核指标，即：对挂钩利润考核指标，以其上实际完成情况为基础，若上实际完成结果低于近三年平均值的，以近三年平均值为基准进行核定；对挂钩工资考核指标，以其上实际提取工资总额平均值不高于母公司平均值20%的比例标准进行核定；高于20%的部分，在核定的挂钩工资考核指标之外单列，在以后的新增效益工资中予以冲减。

同时，按照业务板块和行业特点，将子公司主要技术经济指标纳入基本责任考核指标，将其资产保值增值、安全生产纳入否决考核指标，形成“工效挂钩＋KPI考核＋特别否决”的全方位考核指标体系，以实现既挂上又挂下、既挂大又挂小的管控机制。

第二，进一步深化子公司内部工资结构、工资构成管理，将母公司各项分配制度延伸到每个工资单元。按照母公司统一设定的岗位工资、加班工资、岗位津贴、奖金等四大单元，实施相应单元管理措施。即：岗位工资单元，按照母公司岗位系数工资制度进行套改（见表1），并依据各子公司原有工资制度结构特点设置了工作补贴，将套改后不能归类的工资项目纳入该补贴项管理。岗位津贴单元，按照母公司评定的工种岗位和标准考核支付（见表

2、见表3）。奖金单元，按照母公司工资基金计划安排的奖励项目和所占总额比例进行管理。同时，严格遵照母公司下达的“技管人员奖金分配控制指导线”管理规定（见表4），协调好各类人员奖金水平关系，将奖金收入差别体现在岗位价值、岗位业绩、工作能力上。

第三，在吸纳各方股东或董事会意见的基础上，根据子公司各类人员收入水平、经营规模、经营难度以及不同行业经营特点，统一规范企业负责人薪酬管理考核办法，并在母公司规范设定年薪标准基础上，将其年薪标准的40%作为基薪、年薪标准的60%作为绩效薪，基薪按月预支，绩效薪与企业实现利润（挖潜档）挂钩考核。若企业资产保值增值率未完成100%，否决实得年薪收入的20%.若企业负责人综合评价被母公司评为优秀的，奖励实得绩效薪的10%.同时，将其最终年薪收入的20%作为任期经营责任风险抵押金，以增强企业的约束力。

（三）相关管理配套措施的实施

在企业治理方面，为提升子公司董事会决策效用，强化经营班子创新力和执行力，有效实现“统筹规范，管控并举，共同发展”的经营目标，对母公司原选派的部分董事长、董事进行了调整，对主要企业负责人进行了交流。对投资大且关系母公司整体战略发展的子公司董事长，实行了专职驻在制。将子公司人力资源管理机构划归母公司人力资源部统管，实行了派驻制。

在机构管理方面，坚持精干高效的原则，由子公司重新提出机构设置和定员定编初步意见，经母公司与先进企业对标，达到行业先进水平后核准实行。

在人员管理方面，将新增劳动力资源纳入母公司整体人力资源需求计划管理，子公司不再享有自主招录、接收各种用工形式的人员权力。母公司统一安排用工形式和招录指南，子公司仅负责劳动合同、临时劳务费用协议等签订、管理工作。

在职务管理方面，对行政管理系列、专业技术系列人员使用和提拔，必须符合母公司规定的选拔任用条件，聘任或解聘必须事先报经母公司审核，方可履行备案手续。

三、思考和启示

从唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控实践领会到，由薪酬管理入手，采取“统管型”的管控策略，着重体现了管控机制的公平效应和股东、企业、职工三者利益的制衡要求，这不仅有利于母公司如臂使指，有效发挥整合的效用，而且更有利于凭借先进的人力资本开发，有效地获取综合竞争的优势。

笔者认为，选择薪酬管控策略和模式，要着重处理好以下几个关系的衔接：

一要处理好与集团化公司群形成历史关系的衔接。不同的集团化公司群，不同的多元化产业，不同的产业生命周期，不同的市场竞争状况，不同的企业文化，都将会影响到集团化薪酬管控策略的选择和定位。但不同集团化公司群形成的历史，将是薪酬管控模式选择时被关切的首要因素，是“先有老子后有儿子”，还是“先有儿子后有老子”，无疑对选定的管控模式和管控效果起着至关重要的作用。

二要处理好与原有企业薪酬制度关系的衔接。要因企制宜、因地制宜、因事制宜，统筹兼顾，防止两极现象的发生，一是防止“差异性有余而规范性不足”的现象。过分强调子公司的差异性，将会导致子公司分配政策的“百花齐放”，母公司很难进行有效的分配政策盘点，很难实现集团化薪酬资源的规模效应；二是防止“统一性有余而差异化不足”的现象。过分忽视子公司的差异性，由母公司制定“一刀切”的分配政策和制度，形成“一抓就死”的被动局面，将会导致子公司以此为由推卸风险责任，迫使母公司管控战略的调整。

三要处理好薪酬管控制度中“理性”与“感性”关系的衔接。做到理性见于章法，感性见于公平。协调好母子公司间、子公司间初次分配和二次分配的倾向力度，切忌“胡萝卜＋大棒”的作法，以防止理性的缺失或感性的泛滥。

四要处理好财务管控制度中“大财务”与“小财务”关系的衔接。建立适应企业经济增长方式转变的薪酬管控策略，必须要有一个相适应的考核指标体系作支撑。支撑考核体系除了技术指标外主要是财务指标，这就要求母公司财务部门转变“小财务”管理模式，建立“大财务”管理流程，主动汇聚子公司财务数据，真实掌握其经营状况和运行效率，实现薪酬支付与业绩考核的有机结合。

五要处理好母子公司管控中“大董事会”与“小董事会”关系的衔接。对于子公司“小董事会”而言，母公司“大董事会”实施管控战略将是各方投资者意志的统一，只有在统一意志的基础上，“小董事会”决策行为才能真正体现投资者的经营方针。

总而言之，针对控股子公司薪酬管控策略的选择与实践，不仅是集团化企业人力资源管控的重要组成部分，也是集团化企业发展战略体系的重要环节。无论选择何种管控模式，其目的就是通过不懈的努力，来打造一个易于快速复制的机制，以实现集团化企业“集约不集中，分散不分权，授权不弃权”的人力资源管理目标。

第四篇：增强企业成本管控水平的策略_增强企业成本管控水平的策略

摘要：企业成本管控使企业管理的重要环节，是现代企业经营管理的必要途径，也是企业增加利润的根本途径。本文论述了增强企业成本管控水平的策略。

关键词：企业成本管控；经营管理；利润；

面对当前中国经济所处的经济增速换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期三期叠加时期，企业转变自身发展方式，充分挖掘管理潜力，无疑是为适应新常态下经济发展节奏所必须采取的有力措施。管理会计作为企业管理的重要工具，在企业预测、决策、控制、评价等方面的作用不容忽视.而企业成本管控，是企业管理中重要的一项，成本管控不但关系到整个企业的管理水平，还关系到企业经济活动的各个方面，如何提升企业成本管控能力，是企业在经济市场中生存的重要问题。

一、企业树立全面经营管理的理念经

营管理工作一把手必须亲自抓，一把手必须从全局的高度，围绕本单位的总目标，做好研究，亲自优化生产组织。其他领导班子成员也要支持总会计师工作，按照财务体系核算，进行归整，形成合力，做好成本管控，做好经营管理工作。

经营管理工作不是总会记师一个人的工作，也不是财务部一个部门的工作，一个单位的经营管理工作涉及方方面面，各项事务都与财务有关，都与成本有关系，所以要想管好、控制好，就要以成本、资金为主线，在决策前就要进行谋划，不谋全局者，不可以谋一域,决策质量的高低直接关系将来项目投资带来的价值创造和效益，必须从全面管理的角度去操作，才能实现企业成本管理方面优质有效的控制。

二、全员参与提升成本管控能力

只有在企业中树立全员管理的理念，推行成本管控层级下沉，充分发挥各级公司、车间、班组以及个人对产品成本的控制作用，建立健康、正能量的成本管理文化，做到全员参与控成本，每名职工头上有指标的控制成本制度，达到群策群力，上下联动、全员控制成本的企业竞争优势。

三、落实成本管控的七点突出

紧紧围绕降本增效，向成本要效益的任务目标，积极采取有效管控措施降成本.具体措施：一要突出转变观念，组织好内外对标，抓好内部对标学习，开展《经营管理典型案例》的学习和对照整改工作.典型树长板，对标找短板，促进管理提升.二要突出异常管理，持续开好现场月度经济活动分析会，以关键绩效指标分析为切入点，提高数据的质量内涵，为优化生产经营决策、改进生产经营行为提供依据，剖析成本异常原因，落实责任和考核，将成本管控的压力传递到车间段队、班组及一线员工.月度经营分析会要问计于民,在问与答之间，使生产经营变动情况越来越清晰，形成现场及时研究解决生产经营问题和困难的长效机制.三要突出精益管理，创新价值创造的成本管控方法，财务人员要树立一切成本都可控的思想，积极寻求成本管控的创新手段和方法，把经营管理延伸到生产环节，关注优化生产组织，及时跟踪产品销售情况，每月出具产品市场分析简报，预测产品市场走势，分析价格异动原因，为公司制定产品生产和销售方案提供决策依据。

严格控制材料消耗，做好日常材料消耗的跟踪写实.四要突出联动管控，推动财务管理的全面转型，财务部门要转变观念，积极主动行使财务工作的知情权、话语权，突出对成本管控、挖潜增效等工作实施的决策、监管和服务作用.财务部门要由算账型向决策型转变，财务人员要深入基层实地调研，走进一线听取意见和建议，在接地气中增强底气，服务基层.五要突出风险管控，构筑企业特色的经济本安体系，公司要积极组织开展多次经营合规性大检查，全面盘点和梳理典型问题，落实整改措施，保障经济安全.六要突出信息功能，提升财务信息化水平.管理会计应该充分利用财务会计的历史信息和财务管理对外信息的处理，提供支持决策的信息系统和支持管理的控制系统，实现企业价值创造.七要突出能力建设，提高经营团队素质和能力。

四、提高财务人员成本管控能力

财务人员要敢于坚持原则，敢于担当，严格财经纪律，认真把好财务关口,保证经济安全，保证发生业务事项的依法合规，符合财经纪律、规定，对于不合理的，要敢于抵制，不做假账.一定要坚持廉洁自律，对纪律的严肃性和法律的威严要有敬畏之心，心中要有规矩意识、纪律意识、底线意识、红线意识，确保自身的安全，保证单位经济上不出任何的风险.财务人员要善于学习，善于总结，多学习生产知识、经营知识、企业管理知识，抓住轮岗的机会，了解各板块生产管理、工艺环节和成本发生的重点环节，发现并整改不合理的事项.财务人员要不断提高业务素质，增强话语能力，有更多的话语权.各级管理人员也要学会研究财务报表，分析每一项的构成，特别是关注变异项，及时掌握情况，才能给经营管理工作提出好的建议和要求.财务人员要有关口前移的工作理念，发挥财务人员的主动性和经营管理工作的敏锐性、价值创造性，把好投资、决策关，为行政工作提供依据，提高效益.公司要采取走出去和请进来的方式，加大内、外培训力度，加快对经营管理团队的知识更新步伐，配合人力资源部门，强力推行基础工作达标培训，提高财务人员的基本素质。

五、多元化管控成本

在成本管控方面，以完善班组核算为抓手，向基层传递市场信息，传导经营压力.利用ERP信息化平台，实施财务会计向管理会计的转变，财务人员深入基层进项调研、指导，将财务管理工作由财务部向车间班组延伸，实现人人算账，大家理财，共同控制产品成本.主要生产单位经营负责人结合工作实际，及时总结经营、财务管理工作亮点，分析了存在的不足和问题，提出下一步工作思路，并从如何改进工作方法、提高工作质量方面提出具体可行的工作措施和建议.企业要加强经济核算型班组的创建工作，把成本压力考核落实到每名员工.财务管理工作，从如何把握好财务工作的方向和思路、寻找好的方法和路径、重视好效率和效果三方面创新.要积极落实好公司年工作会精神，坚持追求价值创造和发展效益的核心理念，把提质降耗、成本管控、合规经营、创新发展作为经营管理的重点工作，全面向管理要效益.各单位要结合实际，紧扣公司确定的工作重点和指导方向，查找短板和不足，抓住重点环节、重点部位、重点事项，创新手段，责任到人，措施到位，提升财务工作真正的成本管控能力.加强人工成本管控，适应新常态，公司可依据合理定编、高效用员、兼职并岗、一岗多能的的原则，在全面摸清核实人力资源基本情况的基础上，全面清理不在岗人员，优化人员结构，加强员工队伍建设，提高劳动生产率.深入推进增收节支、降本增效工作.公司经营管理结合工作实际，积极落实相关措施，不断拓宽增收渠道，并细化分解，进行过程监督落实.逐步收缩和清理劳务用工及外委承包业务;牢固树立过紧日子的思想，严格落实费用审批制度;严格执行全面预算管理制度，加强成本过程控制，为公司的可持续发展提供保障.总之，随着企业生产经营的国际化，产品的价格竞争日益激烈，企业在面对市场经济形势严峻，企业利润空间下滑，强化企业成本管理成为企业生存和发展的必然选择.成本管理转变为企业日常经营管理中的一项中心工作.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效率的高低，还直接关系到企业生存的竞争能力，只有把成本控制于企业生产、建设的各环节，真正发挥好财会人员的监督作用，实现企业的科学管理，依法合规经营，有效控制企业生产经营中存在的风险，提升经济安全管理水平，保证企业正常运转，实现又好又快发展，增强核心竞争力，走向辉煌。

参考文献：

[1]王佳雯。浅谈企业的成本控制与成本管理[J].中国商贸，2011(13)。

[2]张丽。成本控制管理在企业发展中的必要性探讨[J].中国商贸，2011(28)。

[3]李定安。成本会计研究[M].经济科学出版社，2002.

第五篇：企业人力资源离职成本及管控策略

摘要:在经济转型以及个人价值取向多元化的知识经济条件下,人力资源离职成为关乎国家、企业以及个人多层面的普遍性的社会问题。企业应该科学分析人力资源离职的成本因素并采取相应管控措施,使企业和员工的损失最小化的同时尽量减少离职,实现企业和员工之间的和谐发展。

关键词:人力资源离职;离职成本;离职管理

企业人力资源离职即员工离职,是指“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程”(mobley,1982)。从劳动合同的角度,人力资源离职是指“从组织中获得物质收益的个体终止其与组织劳动合同的过程”。根据提出解除雇佣关系的主动方的不同,员工离职可以分为自愿离职(包括员工辞职和退休)和非自愿离职(包括辞退员工和集体性裁员)两种类型。

员工辞职又可以分为两种情况:一种是在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工,企业往往通过停止加薪、降职等方式暗示员工主动辞职。另一种情况是企业留才范围中的员工离职。后者属于企业内部人才的流失,是企业人力资源管理的重要内容。不能否认,从社会角度而言,员工离职促进了人员流动,有利于劳动力市场的进一步成熟,优化社会的劳动力资源配置;有利于形成尊重人才的社会风气,从而推动社会的进步与经济的发展。从企业角度而言,员工离职在一定程度上有助于企业内部管理体系的改良、员工配置的优化、企业创新性、灵活性和适应性的提高以及团队合作性的提高。相比较而言,人力资源离职给企业带来极高的显性与隐性的成本,从某种意义上说,“人力资源离职正在不断吞噬着企业的利润,成为企业利润的无形杀手。”

一、企业人力资源离职的显性成本分析

员工离职所产生的显性成本是巨大的。据美国管理学会(ama)的报告,替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%,对于技能紧缺的岗位,相当于员工全年薪酬的1.5倍。

(一)离职成本

离职成本是成本因素中经常出现的和最易理解的成本。它包括:第一,取得成本。包括招聘、选拔、雇用、就职等成本。尤其是高层管理者的离职会带来更多的取得成本。第二,员工培训成本。包括公司在离职雇员任职期间为其培训、教育等方面的投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。第三,离职经济补偿成本。根据《劳动合同法》规定,企业需要对离职人力资源补偿1-12个月的工资。第四,离职面谈成本。一般地,离职面谈前后至少两次,每次一个小时。第五,与离职有关的劳动仲裁和法律诉讼成本。在员工离职过程中,解决由于劳资和企业的利益因素而引致的离职纠纷需要100个小时。

(二)岗位空缺成本

岗位空缺成本是指由于员工离职岗位暂时空缺而发生的空岗损失。空位成本主要包括内部雇员填补空缺岗位的成本(一般的岗位空缺周期为45天至60天)和需要额外临时工的成本(其成本按照临时工的实际工作时间计算)。

(三)替换成本

替换成本是指企业从外部招聘新人员从事空缺岗位所耗费的成本。据fortune杂志报道,替换成本高达离职员工的1.5倍。主要包括内部招聘专员就招聘等工作的准备成本(需耗费招聘专员30-100个工作时间);广告、猎头和网上招聘成本(需耗费约2000元-10000元的招聘成本);笔试和测试成本(成本约为100元/人/次-500元/人/次);面试成本(一般2-3次面试,3-5人参与面试,每次1-2个小时)。

(四)培训成本

培训成本是指对企业的人员进行相关的培训所耗费的成本。一般地,企业培训成本包括各个部门的培训师的成本(累计时间为40-80个小时不等);专门或一对一的成本(大约耗时20-50小时);培训资料成本(其成本为100元/套-500元/套);培训学员工资和福利成本(其成本按100小时计算);培训管理跟踪成本(如考试,记录等,主要由人力资源部门负责,大约需要2小时-5小时)。

二、企业人力资源离职的隐性成本分析

(一)不良社会倾向成本

对社会而言,员工离职行为的价值取向是个人价值的最大化,虽然劳动力的市场化最终会导致人力资源的最优配置,但在配置过程中会出现局部的失衡现象。特别是一些提供公共服务的组织和公益团体,会因为人才的大量流失而影响其正常运营。同时,人力资源离职行为的普遍化也可能助长责任意识淡漠、敬业精神消退等社会不良价值倾向的扩大化与泛化。

(二)工作绩效下降成本

损失的生产率成本主要是从离职因素对企业的生产率的影响来说的,其在离职的成本因素中属于隐性的因素。主要有以下几个方面:一是由于离职雇员提出辞职后的1-2个月内损失的生产率成本。在员工离职之前,由于不能全身心投入工作而造成的效率损失;当一些员工离职后,由于新老员工之间存在沟通问题,不可避免地存在生产率的损失,据测算此时生产率只有其平时生产率的50%-70%。二是人力资源部门的生产率成本。因员工离职所导致的人力资源部门的招聘行为大量增加,据统计,员工离职将导致人力资源部门的生产率下降10%-40%。三是新雇员损失的生产率成本。员工离职之后,离职职位在被新员工填补之前其他在岗员工临时顶替而导致的工作负荷增加,以及接替离职员工职位的新员工因学习曲线而导致的效率低下。如果按照每月获得20%-25%的生产率计算,平均需要5-6个月才能达到100%的生产率。如果离职者具有特殊的技能或在原来的岗位上占有重要地位,其离职后造成的效率低下影响更大。四是空缺岗位损失的生产率成本。损失的生产率成本相当于离职雇员的生产率。但是由于工作之间的相关性,可能损失的生产率成本远远大于离职雇员的生产率。另外还体现为离职雇员对其他部门雇员士气影响而导致其生产率下降10%-40%。五是员工流失对客户或供应商可能产生的不良影响,导致企业业绩的下降。六是由于离职员工与接任者之间的差异,高绩效员工的离职将对企业的发展产生持续性的不利影响。

(三)工作士气损害成本

员工离职对企业产生的消极影响及间接成本损失还包括离职员工对其他在职员工的情绪及工作态度所产生的消极影响。员工离职还可能会导致更大范围的人力资源离职,这是因为离职员工向其他的员工显示还有其他的选择机会存在,特别是当看到离职员工取得预期的高收益时,在岗员工受到影响的几率会增大,在其他离职因素的作用下,就会选择离职或影响工作情绪,从而损害工作士气,引发“连锁流动”反应,即离职雇员辞职带走其他雇员或其他雇员受离职雇员的影响也提出辞职请求。

(四)企业形象受损成本

离职率居高不下的企业,其形象必然受到损害。每位离职员工都有其较为紧密的社交群体,其相互之间的信息交流会在非正式渠道对企业的形象构成巨大的挑战。而由于人力资源离职将不可避免地导致工作绩效的下降、工作士气的损害,又会使企业的客户与供应商产生抱怨,从而损害到企业形象。

(五)企业社会资本流失成本

人力资源离职会导致企业社会资本的大量流失。主要表现在三个方面:一是知识产权的流失成本。如重要的资料文件、知识和技能会随离职员工的离职而从企业带走,还可能导致企业无形知识产权的流失,给企业造成巨大的负面影响。一般一年工龄的员工流失知识产权的流失成本为离职雇员全年工资的50%,并且每增加一年,流失的成本就相应增加10%。二是有关客户、供应商因雇员离职而中断、维持或恢复的成本。关系营销已经成为现代营销中的一个重要组成部分,与客户维持良好的关系对企业的长远和持久发展显得尤为重要,有时甚至关涉企业生存。三是有关联络和政府关系因雇员辞职而中断和恢复的成本。在企业的日常运营过程中,都会与政府和其他的企业或组织打交道,由于相关的联络人员的离职,可能为企业带来许多麻烦与隐患。

三、企业人力资源离职管控策略

(一)设置相关会计科目,加强人力资源离职成本管理

企业在计算员工离职成本时,多考虑招聘、培训、岗位空缺损失、离职重置成本等显性成本。而容易忽视由于员工离职带来的隐性成本,如企业形象损失、工作士气损害、隐性怠工进而生产率降低、社会资本流失、因离职而丧失的商业机会等无形成本。实际上这类成本占据了很大比例,但并未受到足够的关注。另外,由于目前在大多数企业中还没有专门的人力资源会计科目,更谈不上就员工离职成本设立会计科目,与员工离职相关的费用都是分摊到管理费用等其他科目中去,企业缺乏人力资源离职成本管理意识。

(二)重视沟通面谈,完善人力资源离职沟通管理

企业所有的问题归根到底都是沟通问题,人力资源离职有效管理的核心也在于沟通。建立和谐的沟通机制有利于协调组织与员工之间的关系。一方面,管理者要注意倾听和理解员工,并在企业中培育沟通的文化,鼓励员工之间进行沟通。建立有效的绩效面谈,加强管理者与员工的沟通,进行及时的有针对性的培训,并根据员工的特点合理使用,用人之所长。另外,管理者特别要做好与有离职意向的员工的沟通工作,进行真诚的离职面谈,尽力挽留那些有离职意向的员工。从长期看,沟通管理对降低离职率有很大的作用。此外,管理者要建立员工反馈机制,了解员工需求,正确处理员工抱怨。通过设立意见箱和开通网上论坛等沟通渠道,让员工的抱怨有一个合理而顺畅的反馈途径,及时处理好员工的抱怨,才能把员工的消极影响降到最低,从而提高员工的工作效率,降低员工的离职率。

(三)优化人力资源管理流程,降低人力资源离职率

人力资源离职管理工作要从招聘面试工作优化做起,招聘面试过程中,企业所采用的招聘方法对员工离职有很大影响。现实工作预览就是通过给应聘者提供有关工作的各方面信息,使得他们对将要从事的工作有较明确、现实的了解,从而降低对工作的压力和期望,提高工作吸引力,进而降低以后离职意向的过程。在招聘过程中,招聘人员应运用非结构化面试充分了解应聘者,选择那些价值观、做事方式符合公司的价值观与理念、有集体意识的应聘者,也可以有效降低将来的员工离职率。

通过工作设计优化,可以提高员工的参与度和成就感,增强工作对员工的吸引力。工作的优化能使员工有更多的发展机会,掌握更多的技能,增强其个人能力,而且有利于增进不同工作之间员工的理解,提高协作效率;另外还能增强员工对工作的参与,让员工产生更大的成就感。

完善的职业生涯管理制度,能使企业和员工都能得到长足发展,实现二者的“双赢”。员工如果能充分感受到自己在企业中成长,能清楚地看到自己在企业中的发展前途,会增强组织认同感,并与企业建立良好的伙伴关系,从而降低自己的离职意向。反之,员工会由于缺少安全感和认同感,不能在企业中得到自我实现,从而产生离职意向。

优化薪酬福利制度,提供公平合理的、有竞争力的薪酬福利,改善员工的工作生活质量也是降低员工离职的有效路径。企业在制定薪酬计划、采用工资制度时要充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性,尤其要考虑到薪酬奖惩的公平性。明智的管理者运用各种方法保持组织的公平性,同时应大力宣传优秀人才的特殊贡献并给予相应的待遇。只有这样,才能发挥人才的作用,并最大限度地降低员工自愿离职率。

(四)强化人本企业文化,用文化留住人力资源

企业文化是留住人才的根本。创建以人为本的企业文化,把人视为管理的主要对象和企业最重要的、最富有创造力的资源。人力资源是资本,但人力资源离职是成本。通过强化优秀的人本文化,用文化留人是留人的最高境界。重视人、关心人、尊重人、信任人、对员工充分授权、给员工自主完成工作的机会、培养员工的创新和参与协作精神都是人本文化的重要内涵。