提升子公司财务管控的举措与深化

第一篇：提升子公司财务管控的举措与深化

提升子公司财务管控的举措与深化

2013年04月07日 16:17 来源：《新会计》2013年第1期 作者：郭春英 字号

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【摘 要】集团型企业随着业务多元化和规模的扩大，有效管控下属子公司成为优化资源配置、实现集团发展战略和持续经营取得价值最大化的需要。财务集中管理是有效提升对子公司管控效力的重要举措。上海南汇水务集团实施财务集中管理后增强了集团对子公司的财务管控力度，有效控制了集团的财务风险和经营风险，完善了集团内部控制体系。文章并就财务集中管理的不足提出对策。

【关键词】财务集中管理，子公司管控

随着市场经济的发展，集团型企业呈现出规模不断扩大、业务多元化、子公司增多的局面，而且大量资产、核心业务都下沉在子公司。因此有效管控子公司是优化资源配置、实现集团发展战略和持续经营取得价值最大化的需要。

上海南汇水务集团（以下简称“集团”）主营自来水生产、输送，以及污水纳管、处理排放等业务，服务浦东新区南片区域，同时还经营工程施工和宾馆酒店等业务，基本形成了以供排水一体化，建筑施工为主，以酒店管理为辅的业务格局。

集团在对子公司的管控上，采取了高度集权化、适度分权的管控模式，遵循“集权有道，分权有序”的原则。譬如，集团对主业的供排水业务，因关系国计民生，实行了高度集权化的管理，人、财、物权均由集团管控；对于建筑施工板块和完全参与市场竞争的宾馆等辅业板块，则采用适度分权的管控模式。集团紧紧围绕重大问题决策、资产财务管理和人力资源配置三大职能，构建起以企业战略、财务集中、人力资源、业务授权及内部审计等多方面组成的管控体系，尤其是在集团内部实行财务集中管理，大大提升了对子公司的管控力。

集团的战略风险、市场风险、运营风险和法律风险等众多风险最终都会导致产生财务风险。财务是集团管控中的最核心要素，抓住了财务就等于抓住了集团管控的“牛鼻子”。财务集中管理是加强财务监管、控制财务风险、促进集团稳步健康发展的有力手段。而被动分散式的财务管理模式不利于集团的风险控制，不利于资源的优化配置，不利于集团整体战略的实施。集团领导班子在2008年集团筹建时，为提高集团管控力，决定成立集团财务管理中心，对子公司实施财务集中管理。

集团凭借产权关系，将重大财权集中到集团，把财务管理权力渗透和延伸到子公司。通过对资金计划、使用、控制及稽核的全过程管理，建立起以核算、预算、资金管理为核心的财务管控体系。

一、财务集中管理实施情况

财务集中管理依托网络技术拉近了母、子公司的距离，规范了会计核算，为集团“扁平化，集约化”管理奠定了基础。集团在推进财务集中管理过程中，主要从统一机构、统一人员、统一制度、统一资金及全面预算管理等方面着手，重点做好会计集中核算、资金集中管理和全面预算管理工作。

1.建立财务管理中心。成立集团财务管理中心，启用统一的网络版财务软件，在子公司资金所有权、使用权和财务自主权不变的前提下，将90%的子公司会计业务集中到集团财务管理中心。按照集团业务板块特点，将财务人员分成四组，分别负责自来水、排水、水利市政工程和宾馆辅业四大业务板块会计核算工作。将子公司划分为投资中心、利润中心、收入中心、成本中心等责任中心，统一开户、独立核算、自负盈亏，为年度考核提供数据。

2.统一管理财务人员。撤销子公司的财务科，财务人员集中到集团，人事关系隶属于集团，子公司只设报账员。由集团统一管理职务任免、薪酬福利发放、职称评聘、业绩考核、继续教育、岗位轮换等事项，从而加强了对财务人员工作情况的检查和监督。

3.统一财务会计制度。集团制定统一的财务管理制度、会计政策和会计核算方式。规范重要财务决策的审批程序和账务处理程序，确保集团财务信息的高度可比性，提高会计核算质量，提高合并财务报告的准确性和及时性，为集团财务分析、财务预算打下了基础。

4.建立“现金池”，实行资金集中管理。资金是一个企业生产经营的“血液”，资金管理是企业财务管理的核心内容，资金的集中管理是集团财务管理的关键。财务集中管理为资金的集中管理创造了良好条件。集团于2010年4月，利用银行现金管理服务业务，建立了“现金池”。集团在银行开设一个总账户，子公司在集团总账户下面分设子账户，银行每天将子账户内限额以上资金划入集团总账户。集团财务管理中心统筹安排资金，确保集团重点项目顺利实施。减少不必要的对外融资，有效解决集团“存贷双高”的问题，降低融资成本，大大提高了资金使用效率。

子公司大额资金支付，按照年度预算、月度资金计划拨付，变“事后管理”为“事前管理”，有效控制子公司大额资金支付事项；同时，为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，集团给予子公司限额以内的资金支付权。

5.实施全面预算管理。全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，使财务管理的控制点前移，突出事前预算控制，强化事中核算分析，完善事后考核监督，全面提高企业管理水平和经营效率，以实现企业既定战略目标。全面预算有利于明确各子公司的责、权、利，是集团对子公司实施财务控制的有效手段。

集团财务管理中心作为预算管理的牵头部门，在实施全面预算过程中，主要做好五方面工作：一是制订预算编制办法，指导各子公司编制年度预算，汇总集团预算；二是检查和监控预算执行情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；三是审核子公司提出的预算调整申请；四是组织子公司预算完成情况的年度考评工作；五是通过审核子公司的预算外支出申请，控制成本费用。

实施全面预算着重加强效益预算与现金流量预算的管理工作，并加大预算执行的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。

二、财务集中管理有效提升

对子公司的管控效力财务集中管理增强了集团对子公司的财务管控力度，有效控制了集团的财务风险和经营风险，完善了集团内部控制体系。集团对子公司管控制定了一系列控制措施，财务集中管理与其他措施相辅相成，形成合力，有效提升了对子公司管控力。

（一）财务集中管理的优势

1.不相容职务相互分离，进一步完善内部控制体系。会计业务从各子公司处理变为集团集中处理，财务人员的隶属关系与子公司分离。财务审批职能由子公司行使，会计监督职能由集团行使，审批人与实际操作人分离。同时，集中核算后，一项业务要经过子公司经手人、审批人、报账员、集团会计主管等环节，对金额较大的还要经过集团的主管领导、集团财务分管领导审批，知情范围扩大，运作过程公开，从机制上有效遏制了舞弊行为。双重制约职能的建立，进一步完善了内部控制体系。

2.会计集中核算，实时监控，促进子公司规范运作。将子公司会计业务集中到集团核算，集团可以随时调阅各子公司的财务数据，较好地解决了母子公司会计信息不对称的问题。集团以全面预算管理为抓手，事前、事中、事后全面介入。实时监控，使财务监督作用凸显，有效抑制了子公司盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为，进一步规范了子公司财务行为。

3.资金集中管理，提高资金使用效率，监控大额资金流向。通过建立“现金池”，实行集团内资金集约化管理，有效降低了“存贷双高”问题，节约了资金成本。且“现金池”有效监控子公司大额资金流向，有利于减少资金的体外循环。

4.提高会计信息质量、提高工作效率。集团内实行统一的会计制度和会计政策，运用统一的核算方法对业务进行优化处理，增强信息可比性，提高了会计信息的质量。统一出具报表，提高了合并财务报表的准确性，提高了工作效率。

（三）与其他管控措施相辅相成，形成合力

集团对子公司管控措施还包括：权利分割、人力资源、内部审计等一系列控制措施。

1.集团战略及重大事项决策权高度集中。为了实现集团的整体发展战略，子公司的发展计划、技改投资、投资项目必须与集团整体发展规划保持一致。集团子公司的重大事项决策权，绝大部分集中于集团，所有子公司必须严格执行集团的决议。子公司重大决策事项包括：发展战略、融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权和收益分配权等。

2.严格履行派出高管考核、监控、激励制度。实行外派董事、监事的人事控制，要严格选派子公司董事、监事和高级管理人员，制定和落实外派董事、监事目标责任制，定期进行述职考核，并设计相应的激励、考核、奖惩制度，充分调动外派高管的积极性，维护集团整体利益。

3.强化集团内部审计职能。内部审计是集团实施内部监督的重要手段，通过对子公司一系列的审查和评价活动，不断推动集团及子公司加强战略、预算、投资、运营、风险管理，进一步提高集团管控水平。对子公司审计着重在：财务收支及其有关的经济活动、经营管理和经济效益情况、内部控制制度的建立健全和执行情况、主要领导人经济责任审计、基本建设项目预（概）算执行和竣工决算情况、财经法纪审计。

三、财务集中管理的不足及对策

（一）财务集中管理的不足

1.不利于调动子公司经营层的积极性。集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了子公司的权力，财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性（杨美茹，2006）。

2.会计核算与实际业务有脱节现象。财务集中管理下，财务人员脱离各子公司的实际业务，很难详细了解情况，一个核算人员同时负责多个单位账务，无力全局掌握每个子公司业务细节。

（二）财务集中管理的对策

1.注意发挥子公司负责人的积极性。在进行财务集中管理时，必须注意发挥子公司高管的积极性，可采取将薪酬计划与执行财务集中管理结果相挂钩等各种措施，以调动其积极性。

2.财务人员深入子公司，会计与业务紧密结合。为使财务集中管理在子公司认同和配合的基础上顺利运行，必须正确行使各项财权。财务人员要主动与子公司进行工作协调和信息交流，通过参加子公司总经理办公会议、各项专题会议的形式，深入了解生产经营情况，实现会计流程和业务流程的一体化，及时为子公司生产经营提供财务保障。

集团针对不同业务板块，采取了以集权管控为主、统分结合的管理模式，特别是实施了财务集中管理，更提升了集团对子公司的管控力。对供排水主业公司实施高度集权化管理的同时，对工程施工业务板块和完全参与市场竞争的宾馆等辅业公司，在经营业务方面给予适当的分权，以调动经营者积极性，部分宾馆等辅业公司没有实行财务集中管理，没有派出财务人员，业绩考核方面只考核财务指标。

财务集中管理早已普遍被国外大企业所接受，世界500强公司中，实现财务集中管理的已经达到了80%。2005年，国务院国资委明确要求央企加强财务集中管理，增强资源配置和财务监控能力。近年来，财务集中管理作为集团管控的重要手段，逐渐被国内企业所接受，并不断向纵深发展，采取建立内部结算中心、财务公司等模式实施财务集中管理，通过财务管控加强了对子公司的管理，提高了集团的核心竞争力，实现集团规模和经济效益的同步增长。

参考文献

[1]何玉英。浅议企业集团的财务集中管理[J].南昌：企业经济，2007（3）。

[2]白万钢。集团管控110：企业帝国的构建路线图[M].北京：中国发展出版社，2009.[3]白雯。企业集团实行财务集中核算的思考[J].兰州：甘肃科技，2010（2）。

[4]杨美茹。企业集团财务管理模式设计[D].呼和浩特：内蒙古大学硕士论文，2006-05-06.[5]赵文丽。基于战略管控模式的企业集团财务控制研究[D].北京：中国人民大学硕士论文，2011-06-28.（作者： 上海南汇水务集团公司监事、CPA）

第二篇：子公司管控

子公司管理制度

第一条

为了规范盐城市城市建设投资集团有限公司（以下简称集团）及子公司（含项目子公司）的组织行为，维护集团和投资人的合法权益，确保子公司规范、有序、健康发展，特制定本管理办法。

第二条

集团作为子公司的出资人，享有对子公司的资产收益权、重大事项的决策权、高级管理人员（含董事、监事和经理层）的选择权和财务审计监督权等。

第三条

集团对子公司实行集权和分权相结合的管理原则。对高级管理人员的任免、重大投资决策（包括股权投资、债权投资、重大固定资产投资、重大项目投资等）、经营预算及考核等将充分行使管理和表决权利，同时将赋予子公司经营者日常经营管理工作的充分自主权，确保子公司有序、规范、健康发展。

第四条

加强集团对子公司资本的投入、运营和收益的监管，监控财务风险，提高集团的核心竞争力和资本运营效益。子公司要依法自主经营，自负盈亏，在集团的统一调控、协调下，按市场需求自主组织生产和经营活动，努力提高资产运营效率和经济效益，提高员工的劳动效率。第五条

子公司经营与管理

1、集团将根据发展需要，对各子公司的经营、筹资、投资、费用开支等实行预算管理，由集团根据市场及企业自身情况核定并下发各子公司的经营、投资、筹资及财务预算，并将预算按月、季分解下达实施。预算在执行中如遇外部市场和企业内部经营环境发生重大变化，各子公司每半年可以提出预算的调整申请，经集团审核确认后适当修改其相关预算指标，各子公司应确各项预算指标的实施和完成。

2、子公司不具有独立的股权处置权、重大资产处置权、对外筹资权、对外担保权和各种形式的对外投资权。如确需增加筹资、对外投资和自身经营项目开发投资及重大固定资产投资的，必须在事项完成投资可行性研究后，报集团董事会审查批准后方可实施。

3、子公司必须依法经营，规范日常经营行为，不得违背国家法律、法规和集团规定从事经营工作。子公司要按现代企业制度要求，建立健全各项管理制度，明确企业内部各管理和经营部门的职责，根据集团相关规定和国家有关法律规定健全和完善内部管理工作，制定系统而全面的企业内部管理制度，并上报集团备案。第六条

子公司人事及薪酬管理

1、子公司应该依法设立董事会或执行董事、监事会或监事。集团委派相应数量的董事、监事。被委派担任子公司董事、监事人员必须对集团公司负责，承担相应的责任，并按集团意愿充分行使权力。

2、子公司的经理、副经理由集团任命和聘用，必须对任职公司高度负责，必须具备充分行使职责和正确行使权力的能力，确保子公司经营管理工作规范有序进行。

3、被聘用的子公司经理应该与该公司董事会签订聘用合同，聘用合同明确经理的聘用期限、责任、权利、义务及应享受的待遇和违约的处理等条款。

4、子公司的财务负责人实行集团委派制，具体委派办法按集团有关规定执行。

5、在集团定员范围内，子公司的机构设置和人员编制需报集团审查备案。

6、子公司录用员工一律实行公开招聘制度，应制定员工的招聘录用、辞退及日常管理办法并报集团备案。

7、建立子公司经理向集团董事长的定期报告制度。子公司的经理必须每半年向集团进行一次以上的全面详实的经营情况报告，每年向集团领导班子进行一次述职报告。

8、子公司经理的薪酬由集团确定。子公司副经理的薪酬由子公司经理拟定报集团董事长审查确认。子公司部门负责人及其他员工的薪酬由子公司经理确定并报集团备案。子公司财务负责人的薪酬支付办法按集团有关规定执行。

第七条

子公司财务管理

1、子公司应根据国家法律法规及集团规定制定本公司的财务管理制度，报经集团审查确认后执行，制度的修改亦按此程序执行。

2、子公司制定的财务管理制度包括（但不限于）以下几个方面： a、各项费用的开支标准及审批程序； b、对外投资管理办法；

c、固定资产购买、建造、重大改造及装修和资产处置管理办法； d、贷款及其他形式筹资管理办法； e、经营项目投资管理办法；

f、成本、费用摊销列支管理办法等。

3、未经集团同意，子公司不得为任何法人和自然人提供担保、抵押和质押及借支资金。

4、子公司的财务会计核算必须依法、真实、准确、及时、规范，不得弄虚作假，不得虚列或少列收入，不得虚摊、不摊或少摊成本、费用。

5、子公司必须按月编报会计报表、按季编报完整的财务报告（包括会计报表及报表说明）并按时报送集团。子公司向集团报送的会计报表和财务报告必须经子公司财务负责人和经理审查确认后上报。子公司的财务负责人和经理要对本公司报送的会计报表和财务报告的真实性负责。第八条

审计监督

1、集团设立审计部门，对董事会负责。子公司应接受集团的审计监督，积极配合集团审计部门完成各项审计工作，任何单位和个人不得拒绝、阻碍集团审计人员依法执行审计任务，不得打击报复审计人员。

2、集团将每年对子公司进行一次全面综合审计，以便于集团对子公司的经营状况及经营者的工作业绩做出全面评估。

3、子公司的经理或财务负责人离任，必须由集团对离任的经理或财务负责人在任职期间工作情况进行全面审计。

4、子公司对外签订的重大经济合同必须报请集团审计后实施，未经审计确认的重大经济合同不得实施。重大经济合同包括（但不限于）以下几个方面：

a、单台或单项价值5万元以上的固定资产购买、建造和装修改造合同及预算和决算书；

b、对外投资（包括股权投资和债权投资）合同； c、与其他投资人合作项目开发合同； d、借款及其他方式融资合同；

e、任何形式的对外承诺、担保、财产抵押和质押合同；

f、重大资产处置合同，包括股权转让、重大资产转让、租赁等合同。

5、对于事关子公司经营管理方面的重大事项，集团将不定期的安排临时专项审计。

第三篇：财务管控

财务管控：重点关注财务人员

财务管控从功能定位上来讲，可以分为财务制度、财务人员、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分，本篇将从财务人员上入手，进行剖析。在本篇中，默认为将各种集团企业内部成员分为一类、二类和三类。

集团企业总部向子公司委派财务总监和财务主管，代表集团对下属公司行使财务管理职能。集团总部向一类企业委派财务总监和财务经理，有效行使集团企业作为控股股东的权利。这种方式可以强化了集团公司的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实；二是能把好财务人员进人关，有利于集团财务人员素质的整体提高；三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化配置。对于二类企业，可以根据控股情况酌情委派，也可以根据不同情况由其他参股股东委派，但需得到集团企业书面认可。对于三类企业，集团企业原则上不委派财务总监与财务经理，但是需要将财务人员在集团总部备案。

财务委派人员的选拔与聘任，由集团财务产权部提出委派人员选拔或招聘申请，综合管理部组织选拔或招聘，确定初步人选，提出建议性意见，报总经理办公会审批，经录用的财务委派人员由集团公司统一聘任，纳入集团公司人员编制，人事档案、薪酬考核由集团综合管理部管理。

一、集团总部委派财务人员管理

1、集团企业总部向下属子公司委派的的关键财务人员（财务总监、财务主管），其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

2、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团企业财务制度，并接受集团总部的考评。

3、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。

二、财务委派人员的主要职责

在财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。

在财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。

监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。

三、财务委派人员的考核与评价

1、考评机构

集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。

2、考评对象

所有财务委派人员。

3、考评内容

任务绩效指标：包括关键业绩指标（定量）、工作目标设定指标（定性）、否定性指标，不同的考核指标权重不同。

4、考评周期

财务负责人进行考核，一般财务人员实行季度考核和考核。

5、考评方式

综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。

财务管控的财务人员管理，形式多样，笔者经历过几个典型极端的案例，其中之一所有子公司人员均为外派，或者即使不是外派的也将当地的财务人员划归总部，总部管理，可以凌驾于子公司老总之上，当然这个之上就是完全独立的意思，确实资金的集中管理是管理的很到位；另一个是名义上是大的公司外派，但是由于在京总部的人员均不愿意去其他西北、东北等地，于是也就颁布一纸空文而已。策反当地的财务人员身份转为总部，还不愿意，（很多为刚刚合并、兼并重组的），但是，每年的财务指标还是完成不错，只是在投资方面是狮子大开口，与总部战略的总体方向有点相左，最后，还是通过轮换来达到目的。对于效果来说，各有益处。当地的财务人员可以很好的与地方进行沟通，协调，事务处理的很痛快。

在中国，人员的处理更多的是一种艺术，财务人员的处理是在一定的体系与制度下艺术的处理。怎样发挥财务人员的积极性与主动性，又防止财务人员的过大自由，出现危机，防止类似中航油海外监查审计失效的情形发生，是管理者值得永久探索的命题。

第四篇：财务管控

摘要:如何有效地实现集团财务控制，如何对子公司及其分支机构进行有效的财务管理与控制，最大限度的发挥出集团及子公司财务资源的协同效益，成为集团经营管理活动中的一项重要内容。本文就信息化背景下，如何强化集团公司对子公司的财务管控，提出了建议。

集团公司主要是以母公司、子公司及其分支机构为主体的，并且通过生产协作、投资以及其他多种模式，以资本为纽带，并具有相当规模的经济联合体，它是企业组织的高级形式之一，有利于经营方式多元化。目前集团对下属公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型、运营管控型.随着集团公司规模的不断壮大，无论是在内部管理环境，还是在外部经营环境，都会遇到前所未有的问题，尤其是在对子公司的财务管理方面，存在着诸如财务体系不健全，财务信息失真、资金控制力度不够，监管不力等问题，亟待我们解决。

一、集团公司对子公司财务管控的现状及问题

(一)财务信息失真，无法保证数据的准确、及时和可比性

子公司作为一个独立的法人主体，对子公司内部的资源有着独立的支配权，集团总部无法直接参与到子公司的财务管理中，就在很大程度上造成了集团总部与子公司的信息不对称性。集团总部经营的目标是追求股东利益的最大化，而子公司经营目标是保证自身利益的最大化，这种目标的偏差会直接导致某些子公司从自身的利益出发来篡改、删减上报集团的财务信息，而集团总部所掌握的财务信息不能全面的反应出子公司的经营状况，必然会影响集团总部的决策判断。集团企业本部面临的信息失真、信息滞后、监控困难、信息管理成本高等问题困扰着管理层。所以，集团公司必须加强对子公司的财务管理，规范子公司的经营行为，如此才能保证财务信息的准确性与真实性。

(二)集团资金使用缺乏整体效益，财务风险大

许多集团企业对分子公司监督控制、考核不力，子公司存在应收账款居高不下，资金运作困难，不良资产有增无减，长期挂账的现象。企业资金流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，使用效率低下；子公司多头开户，资金失控；贷款、担保无控制，资金风险大； 由于无法对资金统一调配，出现部分集团成员资金富裕，富余资金形成大量低收益存款；部分集团成员贷款度日。集团内企业间大量的往来通过外部银行结算，形成资金体外循环，耗费不少结算费用。各成员企业分散融资，信用低，融资困难；融入资金各自分散投资，随意性大，集团重大战略投资缺乏资金保障，整体资金运营效率和效益普遍偏低。

(三)集团决策不能有效贯彻和执行

决策是集团公司的一项重要职能，而集团公司的发展，主要依靠的是企业的所有成员是否具有凝聚力、向心力，能够朝着同一个方向齐头并进。集团公司通过加强财务管理与控制等手段，可以使企业的每一个成员执行公司经营目的以及长期规划，从而能够统筹兼顾，将资金放在发展最为需要的地方。随着集团公司的规模发展，下属公司特别是外地公司不断增加，许多控制制度跟不上，管理力度不够，导致子分公司诸侯坐大，天高皇帝远。财务监管手段落后，集团的决策执行力无法得到保证。

二、信息化推动财务管控职能的实现

(一)数据共享，会计信息真实准确

传统的会计信息系统反映的资金流信息往往滞后于业务流信息。将滞后的原始会计数据经过传统的会计流程的处理，会计账簿和财务报表的余额已不是阅读时点的数据，企业无法对经营活动进行实时控制，也无法应对多、变、快的市场竞争。因此，需要建立一个高度集成的信息系统来实现财务业务一体化，实现财务数据与业务数据同时采集，才能满足信息使用者的需要，提高企业的竞争力。

通过建立集团统一标准财务及会计核算平台，规范基础数据、统一核算政策，构建与组织机构和考核要求相适应的会计核算体系，从而统一集团内会计语言，实现集团财务核算数

据的实时查询，数据真实准确。

(二)推动业务流程优化，固化管理模式

业务流程优化的作用重要性有两方面。一是简洁、高效的工作效率。二是有效地控制与管理。ERP等大型管理系统的优点就在于优化一个企业的业务流程，改变其陈旧、低效的做法，并付诸于信息化载体。财务信息管理系统是从优化后的流程和信息化载体相结合并反过来影响流程优化对集团财务进行控制、监督和促进的。将成本意识和预算管理控制借助信息化平台推向全体员工，保证并贯彻集团管理战略；从业务系统接口财务系统，无缝对接获取各类经营管理数据，支持集团决策和商业分析；有效协同集团内各组织的资源信息，突出规范化、流程化管理。

(三)提高内部审计工作效率、效益

实施信息化将所有子公司的账套数据集中建立在集团本部的一套服务器上，各公司账套统一，防止一个公司多套账等不合法现象的发生。子公司仅仅做为一个客户端通过访问服务器来实现账务处理，无权进行数据备份、恢复等处理，杜绝其在后合数据库对财务数据进行修改的可能。集团通过从最低层直接获取数据来集中加工处理，将会计的核算与监控功能融为一体。网络财务管理系统提供的跨单位、跨、跨期间及溯源、合并查询多单位数据，直接查询到原始业务单据的功能，切实体现了数据的实时、直接监控。%A

内部审计人员可以根据授权层级，实时登陆任意一家公司的账套，来查询自己需要掌握的数据，并可根据系统已设定的指标体系，发现异常指标，根据审计风险导向来选定重点范围。提高审计时间，提高审计效率。

三、结束语

综上所述，随着经济全球化趋势的加强，世界性金融危机，我国企业所面临的竞争环境更加激烈，如何应对危机，如何抓住机遇快速发展成为企业最为关注的问题。中国企业的发展更趋国际化，机会与风险并存。集团公司必须要提高竞争优势，以期在日益复杂多变的环境中，追求效益的最大化。所以，集团公司强化对子公司财务管控制是非常必要的。但是，现阶段我国的集团公司在对子公司的财务管理与控制方面还存在着很多问题，阻碍了集团公司的快速发展。集团公司通过信息化完善建设，加强对下属公司的管控健全财务制度；健全法人治理结构；健全子公司的指标体系；加强审计工作等方面进行考虑，最终强化对子公司的财务管理，从而有效的规避财务风险，使集团公司整体进入一个良性发展的阶段。

第五篇：控股子公司薪酬管控策略与思考

控股子公司薪酬管控策略与思考

chinahrd 2011-02-16 09:580

内容提要本文通过唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控的实践，提出了薪酬管控过程中策略定位与配套制度的建立，阐述了人力资源管理整合效用的发挥，对同类企业具有一定的借鉴意义。关键词薪酬管理问题薪酬策略选择

内容提要

本文通过唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控的实践，提出了薪酬管控过程中策略定位与配套制度的建立，阐述了人力资源管理整合效用的发挥，对同类企业具有一定的借鉴意义。

关 键 词

薪酬管理问题

薪酬策略选择

薪酬管控措施

唐山钢铁集团有限责任公司下辖控股子公司有九个，其中具有规模以上的钢铁主业子公司三个，钢铁辅业子公司四个，资源再利用公司子一个，与子公司签订劳动合同人员约为1.3万人。

管控初期，母公司在对子公司经营管理策略定位上，为引入现代企业经营管理机制和民营资本、外企资本的管理优势，秉承了“自主经营，自负盈亏，自我约束”的管理思想。

一、运营中凸现的问题

随着子公司生产经营的不断深入和各项管理要素的不断调整，企业的盈利能力不断增强，综合竞争力不断提升，经营向好的发展趋势已成定局。但与此同时，有悖于“母公司初衷管理策略”的现象开始逐步显现，特别在产品市场出现波动、企业运营出现困境的时候，透视出来的“病灶”更加具有影响力和危害力。

（一）董事效用水平不尽人意，“内部人控制”倾向偏离。子公司法人治理结构全部按照《公司法》规范建设的，董事长、董事均由母公司选派的高层管理人员担任，因为是决策层，日常管理不坐班，而由子公司负责人（有的为公司董事）直接参与经营管理和决策，掌握着日常生产经营各个环节的实际控制权。因此，有的子公司利用信息披露不规范、不对称的优势，采取机会主义行为以谋取个人利益，自己奖励自己，自己奖励自己的人。个别子公司负责人年薪考核支付远远超越了董事会决议的管理制度，甚至出现了年薪收入水平高于母公司董事长、总经理的现象，导致董事们不知其情，不知所为。

（二）组织机构庞大，用工制度不规范。具有一定规模的子公司在组织机构设置上，沿袭了“人多好办事”的陈旧思想，设置的组织机构层次多、建制大：本应属于车间建制的按照分厂建制进行设置，下设多个车间或作业区；本应属于科室建制的按照大部建制进行设置，下设多个科室。同时，还按照不同的管理层次设置了多个科、部长助理。

在用工制度上，除了合资方留用的原企业人员或选派的技术骨干外，大都以招录大中专毕业生（合同制职工）、劳务派遣工、临时劳务工为主要用工形式。问题的症结在于：从业人员过多，与企业规模不相匹配，人工成本居高不下；用工结构不合理，不应混岗的作业人员过多，考核机制不尽一致，导致同类设备事故频发，生产秩序波动较大。

（三）工资增长机制不健全，分配制度不统一。大部分子公司没有真正建立起职工工资正常增长机制，既使建立来的也不规范，一味追求职工收入最大化，不顾企业经济效益好坏，将股东利益置于次要地位。有的子公司为作大工资基数竟然违反财务制度，将临时用工的劳务费、协力检修费等经济合同费用列支工资科目，造成工资总额虚假增长。

另外，各子公司事先没有遵循一个“统一的定式”进行薪酬分配制度的设计，子公司间的工资构成和工资结构五花八门，导致母子公司间、子公司间同工种岗位（职务）人员收入差距过大，为母子公司间的人员配置迁调带来了极大困难。

第三，薪酬支付不规范，加班工资支付不及时，考核病假、事假政策不一致等等，导致职工无奈到母公司集体上访。而且职工福利项目繁多，同一福利项目标准不一。

（四）HR人员素质偏低，管控能力较弱。在子公司掌管人力资源管理的人员，大都为从母公司二级单位选调的，在原单位仅仅是作一些事务性、条块性的业务工作，不具备掌控一个独立运营企业的专业知识和经验，尤其是面对主管领导非理性的决断，或是职工利益关系的协调，凸显出管控能力的缺失和有效办法的匮乏。

二、薪酬管控模式选择及配套措施

（一）薪酬管控模式的选择与定位

母公司针对上述运营现状，从2007年下半年起及时调整了管控策略。在保证所属业务单元之间利益平衡，充分考虑子公司人员结构、区域位置、业务板块等因素的基础上，研究确定了以“统管型”为主导的管控模式，并以薪酬管控为切入点，对其薪酬管理实施母公司直接管理，各项分配政策和要求统一执行母公司规定的管理制度，最大限度地发挥母子公司人力资源共享和协同效应。

母公司薪酬管理职责

★ 负责对子公司工资总额、工资总额构成的管理和与经营成果的挂钩考核。

★ 负责对子公司负责人经营业绩进行审计、考核和薪酬的确定。

★ 负责对子公司基本薪酬制度的制定和落实。

子公司薪酬管理职责

▼ 负责本公司日常工资总额计划、考核与经营成果的挂钩考核。

▼ 负责协助母公司对子公司企业负责人经营业绩的考核、报批和支付。

▼ 负责本公司员工基本薪酬制度的具体管理、考核、报批和薪酬支付。

（二）薪酬管理措施的实施

第一，依法规范企业和职工的收入关系，建立健全职工工资正常增长机制，将子公司工资总额管理统一纳入省国资委出资企业工资总额调控管理办法之中。为实现办法的无缝对接，特别邀请了省国资委选派机构对子公司近三年工资支付情况、利润完成情况进行审计。依据审计结果，核定两个挂钩基数考核指标，即：对挂钩利润考核指标，以其上实际完成情况为基础，若上实际完成结果低于近三年平均值的，以近三年平均值为基准进行核定；对挂钩工资考核指标，以其上实际提取工资总额平均值不高于母公司平均值20%的比例标准进行核定；高于20%的部分，在核定的挂钩工资考核指标之外单列，在以后的新增效益工资中予以冲减。

同时，按照业务板块和行业特点，将子公司主要技术经济指标纳入基本责任考核指标，将其资产保值增值、安全生产纳入否决考核指标，形成“工效挂钩＋KPI考核＋特别否决”的全方位考核指标体系，以实现既挂上又挂下、既挂大又挂小的管控机制。

第二，进一步深化子公司内部工资结构、工资构成管理，将母公司各项分配制度延伸到每个工资单元。按照母公司统一设定的岗位工资、加班工资、岗位津贴、奖金等四大单元，实施相应单元管理措施。即：岗位工资单元，按照母公司岗位系数工资制度进行套改（见表1），并依据各子公司原有工资制度结构特点设置了工作补贴，将套改后不能归类的工资项目纳入该补贴项管理。岗位津贴单元，按照母公司评定的工种岗位和标准考核支付（见表

2、见表3）。奖金单元，按照母公司工资基金计划安排的奖励项目和所占总额比例进行管理。同时，严格遵照母公司下达的“技管人员奖金分配控制指导线”管理规定（见表4），协调好各类人员奖金水平关系，将奖金收入差别体现在岗位价值、岗位业绩、工作能力上。

第三，在吸纳各方股东或董事会意见的基础上，根据子公司各类人员收入水平、经营规模、经营难度以及不同行业经营特点，统一规范企业负责人薪酬管理考核办法，并在母公司规范设定年薪标准基础上，将其年薪标准的40%作为基薪、年薪标准的60%作为绩效薪，基薪按月预支，绩效薪与企业实现利润（挖潜档）挂钩考核。若企业资产保值增值率未完成100%，否决实得年薪收入的20%.若企业负责人综合评价被母公司评为优秀的，奖励实得绩效薪的10%.同时，将其最终年薪收入的20%作为任期经营责任风险抵押金，以增强企业的约束力。

（三）相关管理配套措施的实施

在企业治理方面，为提升子公司董事会决策效用，强化经营班子创新力和执行力，有效实现“统筹规范，管控并举，共同发展”的经营目标，对母公司原选派的部分董事长、董事进行了调整，对主要企业负责人进行了交流。对投资大且关系母公司整体战略发展的子公司董事长，实行了专职驻在制。将子公司人力资源管理机构划归母公司人力资源部统管，实行了派驻制。

在机构管理方面，坚持精干高效的原则，由子公司重新提出机构设置和定员定编初步意见，经母公司与先进企业对标，达到行业先进水平后核准实行。

在人员管理方面，将新增劳动力资源纳入母公司整体人力资源需求计划管理，子公司不再享有自主招录、接收各种用工形式的人员权力。母公司统一安排用工形式和招录指南，子公司仅负责劳动合同、临时劳务费用协议等签订、管理工作。

在职务管理方面，对行政管理系列、专业技术系列人员使用和提拔，必须符合母公司规定的选拔任用条件，聘任或解聘必须事先报经母公司审核，方可履行备案手续。

三、思考和启示

从唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控实践领会到，由薪酬管理入手，采取“统管型”的管控策略，着重体现了管控机制的公平效应和股东、企业、职工三者利益的制衡要求，这不仅有利于母公司如臂使指，有效发挥整合的效用，而且更有利于凭借先进的人力资本开发，有效地获取综合竞争的优势。

笔者认为，选择薪酬管控策略和模式，要着重处理好以下几个关系的衔接：

一要处理好与集团化公司群形成历史关系的衔接。不同的集团化公司群，不同的多元化产业，不同的产业生命周期，不同的市场竞争状况，不同的企业文化，都将会影响到集团化薪酬管控策略的选择和定位。但不同集团化公司群形成的历史，将是薪酬管控模式选择时被关切的首要因素，是“先有老子后有儿子”，还是“先有儿子后有老子”，无疑对选定的管控模式和管控效果起着至关重要的作用。

二要处理好与原有企业薪酬制度关系的衔接。要因企制宜、因地制宜、因事制宜，统筹兼顾，防止两极现象的发生，一是防止“差异性有余而规范性不足”的现象。过分强调子公司的差异性，将会导致子公司分配政策的“百花齐放”，母公司很难进行有效的分配政策盘点，很难实现集团化薪酬资源的规模效应；二是防止“统一性有余而差异化不足”的现象。过分忽视子公司的差异性，由母公司制定“一刀切”的分配政策和制度，形成“一抓就死”的被动局面，将会导致子公司以此为由推卸风险责任，迫使母公司管控战略的调整。

三要处理好薪酬管控制度中“理性”与“感性”关系的衔接。做到理性见于章法，感性见于公平。协调好母子公司间、子公司间初次分配和二次分配的倾向力度，切忌“胡萝卜＋大棒”的作法，以防止理性的缺失或感性的泛滥。

四要处理好财务管控制度中“大财务”与“小财务”关系的衔接。建立适应企业经济增长方式转变的薪酬管控策略，必须要有一个相适应的考核指标体系作支撑。支撑考核体系除了技术指标外主要是财务指标，这就要求母公司财务部门转变“小财务”管理模式，建立“大财务”管理流程，主动汇聚子公司财务数据，真实掌握其经营状况和运行效率，实现薪酬支付与业绩考核的有机结合。

五要处理好母子公司管控中“大董事会”与“小董事会”关系的衔接。对于子公司“小董事会”而言，母公司“大董事会”实施管控战略将是各方投资者意志的统一，只有在统一意志的基础上，“小董事会”决策行为才能真正体现投资者的经营方针。

总而言之，针对控股子公司薪酬管控策略的选择与实践，不仅是集团化企业人力资源管控的重要组成部分，也是集团化企业发展战略体系的重要环节。无论选择何种管控模式，其目的就是通过不懈的努力，来打造一个易于快速复制的机制，以实现集团化企业“集约不集中，分散不分权，授权不弃权”的人力资源管理目标。