财务工作思路以及管控财务风险措施

第一篇：财务工作思路以及管控财务风险措施

财务工作的思路与财务

风险的管控

财务工作思路

一、明确管理目标

在财务管理整体目标的前提下,即实现企业利润最大化、每股收益最大化、股东权益最大化的基础上根据本企业实际情况确定总体以及阶段性目标。

财务管理的目标在成本效益原则的指导下，应兼顾股东、员工、合作伙伴等与企业关系密切的利益主体，这样企业才能长久发展，否则，忽视其他相关利益主体，必然导致矛盾冲突，最终损害企业的价值，导致失败。

在确立管理目标之前先给财务工作有一个定位 财务定位

1、服务：提供会计信息要真是可靠，提高服务质量，否则财务工作难以被他人认同，就难以发挥财务管理的作用。

2、管理：梳理、协调、沟通和规范各项工作的流程。

3、监控：利用自身职能对资金、存货、往来、成本、费用

进行监控。

4、参谋：财务人员应当通过分析、建议，对企业的经营、内部控制、管理和发展出谋划策。总体目标

1、资本运作：要在现金的流动性和盈利能力之间做出抉择，使利润最大化或企业价值最大化，加强资金管理和资本运作，提高资金效益，为本企业建设提供财务支持。进一步发挥公司现金流量的优势，优化资金调度，在保证生产经营资金需求的前提下，加大资本运作力度，充分发挥融资理财功能，提高资金的效益。继续保持良好的银企合作关系，充分利用银行授信，选择灵活多样的融资方式，为公司建设提供财务支持。

2、分析决策：加强分析决策能力，对不同方案的财务数据进行分析比较，全面权衡利弊，从中选择最优方案的过程。它是财务管理的核心。

3、财务预算：以财务决策的结果为依据，对企业生产经营活动的各个方面进行规划的过程。财务预算的主要内容有筹资预算、投资预算、成本费用预算、销售收入预算和利润预算等。

4、财务控制：通过财务控制以确保财务预算的完成。财务控制的内容主要有筹资控制、投资控制、货币资金收支控制、成本费用控制和利润控制。

阶段性目标

1、完善销售、采购系统的规范：

（1）加强对合同、发票的规范管理，分类存放归档。（2）加强往来账款的核算管理。

（3）提高对财务软件的操作能力，避免出现重大操作失误。（4）严格执行付款审核制度。

2、完善工程核算规范：

（1）加强对合同、发票的规范管理，分类存放归档。（2）加强在建工程、固定资产管理。（3）严格执行付款审核制度。

3、完善成本、费用核算规范：

（1）严格控制划入成本、费用核算标准，不准列入成本的开支都不得计入产品成本，注意费用的总额，不能过多也不能太少。

（2）做好存货的统计与结转。

二、财务体系框架清晰，职责明确

1、组织设臵

各财务人员在严守规定规范同时，完成自己本职工作。（1）核算主管：总体把关，财务报表编制、纳税申报、凭证审核。

（2）销售、采购会计：客户供应商往来核算，发票合同日

常管理。

（3）费用会计：严格执行各类报销制度规定，资产管理监督，非往来业务单据核算入账。

（4）工程会计：认真统计工程投入支出，负责工程台账、工程类合同发票、往来款。在建工程以及日后在建工程转固等。

（5）出纳：及时准确进行公司现金收支银行结算，资金日清月结。

2、人员培养

财务人员的业务素质是财务管理的基础，进一步加强制度建设，实施财务人才工程，适应公司的发展要求，积极实施财务人才工程，进一步完善各级财会人员知识结构，选拔培养一专多能、德才兼备富有创新精神和进取意识的复合型财会人才，为我公司实现现代化管理培养高素质的财务管理队伍。

3、实行委派制及A、B岗位制

财务部岗位设臵A、B岗应对人员的变化，以保证工作的持续性，即B岗人员同时也是A岗的预备人员，当A岗人员休息或变动时，B岗人员能够接手A岗的工作。

管控财务风险

一、理解财务风险

1、风险识别

风险识别是指在风险事故发生之前，对风险所作的定性判,风险识别是风险管理程序的基础。财务风险主要包括筹资风险、投资风险、经营风险、存货管理风险。

（1）筹资风险：指的是由于资金供需市场、宏观经济环境的变化，企业筹集资金给财务成果带来的不确定性。（2）投资风险：企业投入一定资金后，因市场需变化而影响最终收益与预期收益偏离的风险。

（3）经营风险：在企业的生产经营过程中，供、销各个环节不确定性因素的影响所导致企业资金运动的迟滞，产生企业价值的变动。

（4）存货管理风险：企业保持一定量的存货对于其进行正常生产来说是至关重要的，但如何确定最优库存量是一个比较棘手的问题，存货太多会导致产品积压，占用企业资金，风险较高；存货太少又可能导致原料供应不及时，影响企业的正常生产，严重时可能造成对客户的违约，影响企业的信誉。

2、风险度量

风险度量是指在风险识别的基础上，运用各种方法，对风险的大小进行计量的过程。在不同的时间、不同的发生地点，风险及发生损失的程度是有差别的。准确地度量风险程度与差别就成为提高风险管理效率、质量的关键性因素。

3、主要财务风险监测指标

速动比率（短期偿债能力）、资产负债率（资本结构）、股东权益率、应收账款周转率。

二、管控财务风险

1、规避财务风险

通过判断风险产生的条件和影响程度，预测风险程度对公司风险承受能力，并且掌握财务活动予以回避。

2、预防财务风险

严格执行公司各项管理制度规范，建立与完善往来账款控制制度。通过签订合同或协议等文件，明确各方的权利和义务，包括投资、销售、采购、结算等。

3、分散财务风险

选择不同的投资项目、时间、融资方式进行财务风险的分散。当企业的经营业务发生资金不足的困难时，可以采取发行股票、发行债券或银行借款等方式来筹集所需资本。多方式融资手段有效降低财务费用。

4、转移财务风险

① 采用保险法：与保险公司进行协商比较保险成本与获得收益觉得是否运用。

② 转包法：对于公司不熟悉的经营活动可由一些专业的机构或部门去完成。

③ 处臵法：对于不能满足公司发展的项目应及时处臵转移风险。

总结：管控财务风险最主要是要求建立严格的内部控制制度，以及明确的规范规则的前提下，在领导层的指导下，充分发挥财务人员的主观能动性，依据原理结合实际情况，完成对风险的识别、度量以及管控。

第二篇：财务风险工作思路

财务风险工作思路

一、以提高资源利用效率为核心，继续增强资源保障能力

增强资源保障能力，合理保证生产经营、重点能力建设以及职工队伍稳定的资金需求，是财务金融工作的重中之重，财务风险工作思路。同时，要在有效满足合理需求的基础上，更加注重提高资金运作效率。

(一)致力于强化内部资金运作，提高资金利用效率

——继续深入推进资金集中管理。一是将继续扩大收支分线管理范围，严格资金预算，有效增加财务公司资金存量;二是严格执行“成员单位定期存款和委托理财业务要通过财务公司办理”的规定;三是推进三级及以下子企业(含上市公司)的资金集中管理;四是财务公司要积极发挥集团公司资金运作平台的作用，提高金融服务质量和效率;五是继续有序开展内部资金调剂，盘活总部及成员单位闲置资金。

——以降低“两金”占用为重点，持续改善资产运行质量，充分挖掘内部营运资金。一是要细化应收账款管理;二是要严格控制信用政策，强化对客户信用状况的跟踪，规避坏账风险;三是积极研究制定或细化应收账款回款制度;四是要注意安排好原材料采购时机和批量，努力降低存货资金占用;五是要进一步强化军品生产的组织管理;六是要正确处理好当期利润与市场份额和现金流的关系;七是集团公司将建立完善重点企业和重点民品两项资金占用监督机制。

(二)继续有效利用外部金融资源，保需求降成本

——延续80亿元短期融资券发行额度并完成40亿元短期融资券的滚动发行。

——充分研究资金需求情况，适时申发20亿元中期票据。

(三)统筹财税资源，营造有利发展环境

——财政资金同口径保持总量。各单位要积极配合集团公司总部争取财政政策的落实，力争2009年财政预算同口径保持今年水平;总部要进一步密切与财政部门的沟通，力争“两费”和大型设施维护费政策取得突破。

——争取税收优惠政策落实。包括高新技术企业税收优惠，相关企业城镇土地使用税减免优惠等政策。

——积极争取减债的政策支持。

——继续完善技术开发费集中管理机制，促进自主创新。

二、以提升盈利水平为目标，狠抓成本管理，提升经营质量

要立足于提高市场竞争力，推进全面成本管理。各单位要继续强化成本费用控制，牢牢盯住成本费用率指标，不断提高内部成本费用的控制能力。

(一)强化采购、销售等关键环节财务管控，进一步提升盈利空间

——要制定或细化原材料采购环节的内部控制制度，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

——要进一步落实固定资产投资招投标制度。

——要制定完善销售业务环节的内部控制制度，特别是价格管理机制。

(二)建立民品成本预警制度，强化目标成本控制，促进产品结构优化升级

——要善于抓住外部环境变化的有利时机，主动调整内部产品结构。

——建立民品成本预警制度，凡是制造成本率超过95%的民品，列为集团公司重点监控产品。

(三)注重产品市场调研论证、科研和工艺设计阶段的成本控制，从源头上控制成本，提升产品市场竞争力

——要积极落实《武器装备研制项目财务总监工作办法》，在产品论证和科研阶段，实施目标价格管理、目标成本控制和财务资源统筹利用。

——要按照市场价格实施民品目标成本的控制，新上民品项目，必须达到按照市场价格制定的目标成本控制要求，使产品具有市场竞争力。

(四)完善成本运行机制，加强成本基础管理

——继续落实304项成本控制重点项目,梳理作业流程，动员全体员工挖掘降本增效潜力。

——推动成本管理信息化和完善成本内控制度建设，推进成本信息化试点。

——完善重点大户市场价格动态跟踪和成本分析机制，建立原材料和产品市场价格跟踪机制和成本分析体系，为各单位生产经营服务，为集团公司提供决策信息。

(五)采取多种措施，着力降低期间费用

——按照“捂紧钱袋、过紧日子”的要求严控期间费用增长水平，大力注重研发费用的使用效果。

——严控债务融资规模，降低资金成本，要优先利用内部资金满足增量资金需求和适当置换存量银行借款，通过低成本发行债券降低资金成本等方式，持续降低集团公司总体利息支出，工作计划《财务风险工作思路》。

——要加强产品价格管理，服务总体利益。

三、深化预算管控，切实加强风险防范

集团公司将继续强化全面预算执行的监控工作，严格实施预算动态跟踪及过程控制，及时开展预算分析评价，确保预算目标实现。

(一)推进财务预算战略，设立相关预算边界，把握总体财务结构

——更加关注运行质量，追求规模、效益、风险控制的三维动态平衡，要增强预算执行的弹性控制。总部主要提出相关预算指标边界，各单位合理制定持续、稳健发展的预算边界。

——按照“市场份额与当期利润发生冲突，要以市场份额为主，当期利润与现金流发生冲突，把现金流风险管理放在第一位”的总体要求，制定好相关预算边界。

——坚持以资产负债率和速动比率为核心把握好基础财务结构。

——将总部对外直接融资占集团公司总体对外债务融资规模的比例控制在30%以内，严控总部财务风险。

(二)严格资本性支出预算管控

——有效把握投资需求与资金保障的平衡，既要满足集团公司重点事项的资本投入需求，又要严控投资方向、合理控制负债水平。

——保障集团公司重点建设项目及符合各单位长远规划的投资项目支出，严控非经营性支出。

——充分考虑自身财务状况及筹资能力，以折旧(修购基金)和留存利润作为自有资金投资的限额。

——严格落实集团公司对新上民品项目资本金比例达到50%以上的要求。

(三)强化经营性现金流管控

——要重点关注经营活动产生的现金流净额指标，加速资金周转，确保现金流平衡。

——要通过预算的统筹平衡合理安排资金收支，强化执行刚性，严格做到“无预算不开支”。

——要积极研究编制集团公司统一的资金预算的有关问题。

四、加强财务基础管理工作，支持科学决策

(一)继续以“四大工程”为核心，推进发展型财务金融体制建设

——资金集中管理。继续完善资金集中管理体系并规范运行;强化资金管理内控机制建设，防范资金风险;财务公司要加大对成员单位的金融服务总量，不断提高内部结算服务水平。

——全面预算管理。各单位要在做好本级全面预算管理工作的基础上，积极向三级子公司延伸推进，同时要处理好全面预算管理与公司法人治理结构的关系。

——财务管理信息化。推进财务信息的集团化应用，实现成员单位与子企业的账套合并，逐步实现集团公司对成员单位的数据查询;实施全面预算管理信息化和购销存系统;推进资金预算信息化建设和完善资金结算信息平台，为资金集中管理提供高效、便捷的手段。

——财会队伍建设。要以深入学习实践科学发展观活动为契机，按照打造“有抱负、负责任、受尊重”的事业和团队的总体要求，查找财务金融工作尤其是财会队伍建设中存在的制约科学发展的问题。不断提高各级财务人员系统谋划能力和执业水平;继续执行总会计师轮岗交流制度，建立重点单位财务主管不定期述职制度;逐步建立对总会计师的考核评价机制，科学、客观地评价总会计师的履职情况;推行财务主管委派制度，完善重大财务事项的逐级备案审批制度，重点加强对三级及以下子企业的管控力度;进一步加强培训，不断更新从业人员财会、金融及税法等专业知识;强化职业道德和工作作风建设，增强责任感、使命感。

(二)继续加强会计基础建设

——推行会计科目责任制度，强化会计信息管理。以资金占用、费用控制和成本核算为主要领域，进一步强化应收账款、库存商品、财务费用和制造成本核算的规范化、精准化。

——继续推进“财务增加值”决策分析体系的运用。全面实施财务增加值的信息化核算工作，提高数据的准确性和工作效率。优化资源配置，提高资源利用效率，以此规范决策分配标准。

——加强内部控制机制建设。2011年，上市公司要全面实施内部控制制度，集团公司将选择部分成员单位实施内部控制和全面风险管理试点。各单位要加强对上市公司的管控，指导督促其建立健全内部控制制度，并有效执行。

——开展产品分项分析，提高分析决策水平。在合理划分产品品资产和成本费用的基础上，深入开展产品资产利用效率和产品效益分析，为集团公司决策服务。

——认真进行子公司户数清理。

——今年集团公司将迎来政府审计，各单位要全力配合好这项工作，以此推动基础管理工作更加扎实有效。

(三)召开重点单位季度财务工作会议，有效控制相关风险

2011年将按季召开重点单位财务工作会议，对重点单位进行全面财务分析，交流经验，找出存在问题，共同研究解决措施并积极落实，确保企业持续、稳健发展。

五、积极开展相关课题研究

(一)开展发展型财务金融战略研究。

(二)开展资金集中管理相关问题研究。

(三)开展成本基础管理标准化研究。

(四)积极开展民品价格管理研究。

第三篇：财务管控

财务管控：重点关注财务人员

财务管控从功能定位上来讲，可以分为财务制度、财务人员、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分，本篇将从财务人员上入手，进行剖析。在本篇中，默认为将各种集团企业内部成员分为一类、二类和三类。

集团企业总部向子公司委派财务总监和财务主管，代表集团对下属公司行使财务管理职能。集团总部向一类企业委派财务总监和财务经理，有效行使集团企业作为控股股东的权利。这种方式可以强化了集团公司的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实；二是能把好财务人员进人关，有利于集团财务人员素质的整体提高；三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化配置。对于二类企业，可以根据控股情况酌情委派，也可以根据不同情况由其他参股股东委派，但需得到集团企业书面认可。对于三类企业，集团企业原则上不委派财务总监与财务经理，但是需要将财务人员在集团总部备案。

财务委派人员的选拔与聘任，由集团财务产权部提出委派人员选拔或招聘申请，综合管理部组织选拔或招聘，确定初步人选，提出建议性意见，报总经理办公会审批，经录用的财务委派人员由集团公司统一聘任，纳入集团公司人员编制，人事档案、薪酬考核由集团综合管理部管理。

一、集团总部委派财务人员管理

1、集团企业总部向下属子公司委派的的关键财务人员（财务总监、财务主管），其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

2、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团企业财务制度，并接受集团总部的考评。

3、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。

二、财务委派人员的主要职责

在财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。

在财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。

监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。

三、财务委派人员的考核与评价

1、考评机构

集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。

2、考评对象

所有财务委派人员。

3、考评内容

任务绩效指标：包括关键业绩指标（定量）、工作目标设定指标（定性）、否定性指标，不同的考核指标权重不同。

4、考评周期

财务负责人进行考核，一般财务人员实行季度考核和考核。

5、考评方式

综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。

财务管控的财务人员管理，形式多样，笔者经历过几个典型极端的案例，其中之一所有子公司人员均为外派，或者即使不是外派的也将当地的财务人员划归总部，总部管理，可以凌驾于子公司老总之上，当然这个之上就是完全独立的意思，确实资金的集中管理是管理的很到位；另一个是名义上是大的公司外派，但是由于在京总部的人员均不愿意去其他西北、东北等地，于是也就颁布一纸空文而已。策反当地的财务人员身份转为总部，还不愿意，（很多为刚刚合并、兼并重组的），但是，每年的财务指标还是完成不错，只是在投资方面是狮子大开口，与总部战略的总体方向有点相左，最后，还是通过轮换来达到目的。对于效果来说，各有益处。当地的财务人员可以很好的与地方进行沟通，协调，事务处理的很痛快。

在中国，人员的处理更多的是一种艺术，财务人员的处理是在一定的体系与制度下艺术的处理。怎样发挥财务人员的积极性与主动性，又防止财务人员的过大自由，出现危机，防止类似中航油海外监查审计失效的情形发生，是管理者值得永久探索的命题。

第四篇：财务管控

摘要:如何有效地实现集团财务控制，如何对子公司及其分支机构进行有效的财务管理与控制，最大限度的发挥出集团及子公司财务资源的协同效益，成为集团经营管理活动中的一项重要内容。本文就信息化背景下，如何强化集团公司对子公司的财务管控，提出了建议。

集团公司主要是以母公司、子公司及其分支机构为主体的，并且通过生产协作、投资以及其他多种模式，以资本为纽带，并具有相当规模的经济联合体，它是企业组织的高级形式之一，有利于经营方式多元化。目前集团对下属公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型、运营管控型.随着集团公司规模的不断壮大，无论是在内部管理环境，还是在外部经营环境，都会遇到前所未有的问题，尤其是在对子公司的财务管理方面，存在着诸如财务体系不健全，财务信息失真、资金控制力度不够，监管不力等问题，亟待我们解决。

一、集团公司对子公司财务管控的现状及问题

(一)财务信息失真，无法保证数据的准确、及时和可比性

子公司作为一个独立的法人主体，对子公司内部的资源有着独立的支配权，集团总部无法直接参与到子公司的财务管理中，就在很大程度上造成了集团总部与子公司的信息不对称性。集团总部经营的目标是追求股东利益的最大化，而子公司经营目标是保证自身利益的最大化，这种目标的偏差会直接导致某些子公司从自身的利益出发来篡改、删减上报集团的财务信息，而集团总部所掌握的财务信息不能全面的反应出子公司的经营状况，必然会影响集团总部的决策判断。集团企业本部面临的信息失真、信息滞后、监控困难、信息管理成本高等问题困扰着管理层。所以，集团公司必须加强对子公司的财务管理，规范子公司的经营行为，如此才能保证财务信息的准确性与真实性。

(二)集团资金使用缺乏整体效益，财务风险大

许多集团企业对分子公司监督控制、考核不力，子公司存在应收账款居高不下，资金运作困难，不良资产有增无减，长期挂账的现象。企业资金流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，使用效率低下；子公司多头开户，资金失控；贷款、担保无控制，资金风险大； 由于无法对资金统一调配，出现部分集团成员资金富裕，富余资金形成大量低收益存款；部分集团成员贷款度日。集团内企业间大量的往来通过外部银行结算，形成资金体外循环，耗费不少结算费用。各成员企业分散融资，信用低，融资困难；融入资金各自分散投资，随意性大，集团重大战略投资缺乏资金保障，整体资金运营效率和效益普遍偏低。

(三)集团决策不能有效贯彻和执行

决策是集团公司的一项重要职能，而集团公司的发展，主要依靠的是企业的所有成员是否具有凝聚力、向心力，能够朝着同一个方向齐头并进。集团公司通过加强财务管理与控制等手段，可以使企业的每一个成员执行公司经营目的以及长期规划，从而能够统筹兼顾，将资金放在发展最为需要的地方。随着集团公司的规模发展，下属公司特别是外地公司不断增加，许多控制制度跟不上，管理力度不够，导致子分公司诸侯坐大，天高皇帝远。财务监管手段落后，集团的决策执行力无法得到保证。

二、信息化推动财务管控职能的实现

(一)数据共享，会计信息真实准确

传统的会计信息系统反映的资金流信息往往滞后于业务流信息。将滞后的原始会计数据经过传统的会计流程的处理，会计账簿和财务报表的余额已不是阅读时点的数据，企业无法对经营活动进行实时控制，也无法应对多、变、快的市场竞争。因此，需要建立一个高度集成的信息系统来实现财务业务一体化，实现财务数据与业务数据同时采集，才能满足信息使用者的需要，提高企业的竞争力。

通过建立集团统一标准财务及会计核算平台，规范基础数据、统一核算政策，构建与组织机构和考核要求相适应的会计核算体系，从而统一集团内会计语言，实现集团财务核算数

据的实时查询，数据真实准确。

(二)推动业务流程优化，固化管理模式

业务流程优化的作用重要性有两方面。一是简洁、高效的工作效率。二是有效地控制与管理。ERP等大型管理系统的优点就在于优化一个企业的业务流程，改变其陈旧、低效的做法，并付诸于信息化载体。财务信息管理系统是从优化后的流程和信息化载体相结合并反过来影响流程优化对集团财务进行控制、监督和促进的。将成本意识和预算管理控制借助信息化平台推向全体员工，保证并贯彻集团管理战略；从业务系统接口财务系统，无缝对接获取各类经营管理数据，支持集团决策和商业分析；有效协同集团内各组织的资源信息，突出规范化、流程化管理。

(三)提高内部审计工作效率、效益

实施信息化将所有子公司的账套数据集中建立在集团本部的一套服务器上，各公司账套统一，防止一个公司多套账等不合法现象的发生。子公司仅仅做为一个客户端通过访问服务器来实现账务处理，无权进行数据备份、恢复等处理，杜绝其在后合数据库对财务数据进行修改的可能。集团通过从最低层直接获取数据来集中加工处理，将会计的核算与监控功能融为一体。网络财务管理系统提供的跨单位、跨、跨期间及溯源、合并查询多单位数据，直接查询到原始业务单据的功能，切实体现了数据的实时、直接监控。%A

内部审计人员可以根据授权层级，实时登陆任意一家公司的账套，来查询自己需要掌握的数据，并可根据系统已设定的指标体系，发现异常指标，根据审计风险导向来选定重点范围。提高审计时间，提高审计效率。

三、结束语

综上所述，随着经济全球化趋势的加强，世界性金融危机，我国企业所面临的竞争环境更加激烈，如何应对危机，如何抓住机遇快速发展成为企业最为关注的问题。中国企业的发展更趋国际化，机会与风险并存。集团公司必须要提高竞争优势，以期在日益复杂多变的环境中，追求效益的最大化。所以，集团公司强化对子公司财务管控制是非常必要的。但是，现阶段我国的集团公司在对子公司的财务管理与控制方面还存在着很多问题，阻碍了集团公司的快速发展。集团公司通过信息化完善建设，加强对下属公司的管控健全财务制度；健全法人治理结构；健全子公司的指标体系；加强审计工作等方面进行考虑，最终强化对子公司的财务管理，从而有效的规避财务风险，使集团公司整体进入一个良性发展的阶段。

第五篇：财务廉政风险点及防控措施

海南日报报业集团财务人员韩璐涉及岗位廉政风险点及防控措施

韩璐岗位职责： 韩璐负责的企业：

一、岗位及负责的企业存在的廉政风险点：

1、业务流程风险内容及形式

如果对原始凭证审核不严格，出现原始凭证不真实、不合法风险；记账凭证未审核，记账信息错误，造成报表数据不准确风险；预算编制不全面、不合理，对收入、支出估计不合理风险；如果未按照部门预算编制政府采购计划，未按规定进行政府采购，未按规定入账等，造成资产流失风险。

2、制度机制风险内容及形式

容易出现会计制度执法不严格和出现廉政意识不强的风险。

3、外部环境风险内容及形式

工作中，有受上级或领导压力造成不能严格执行财务制度的风险。

1、可能发生利用职务之便人情征收、编制人情预算、拨人情款等风险。

2、在公务活动中，接受馈赠或宴请，可能产生违反法纪规定