企业管控模式

第一篇：企业管控模式

一、理论回顾

企业集团管控模式

管控是管理控制的简称，是企业内部控制的一种。内部控制是指一个企业为了确保经营方针的贯彻执行，保护资产的安全完整，保证信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续和措施的总称。国外的学者，如安东尼，对管理控制给出了如下的界定：管理者为了实现其目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程。他将管理控制分为三个层次，包括战略计划、管理控制和操作控制。三者相互联系，按照前后连贯的逻辑顺序开展。战略计划是设置企业的长期目标而进行一系列科学的评价与分析。操作控制是确保组织内各项即时任务的实现，并将长期发展目标转化为组织各个层面具体的、可执行的而短期目标。国内的学者，如陈志军，给出了如下的集团管控定义：企业集团为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励下属单位，以促使其实现集团意图。国外关于集团管控的研究归纳起来主要包括：企业集团的成因、母合优势、集团总部角色与定位等领域。通过应用委托代理理论、相互依存理论、集分权理论、协调和激励理论等，研究成果主要集中在以下几个方面：集团管控系统的组成、性质和绩效的关系。从核心资源的角度来剖析集团面临的管控问题，并提出相应的解决方案；动态研究集团管控的进化机制等。国内关于集团管控的研究主要集中于管控模式的分类、管控模式的选择和管控系 统的构成等方面。

目前在理论界和实务界对管控模式的分类有多种观点，主要有如下一些研究成果：在《企业集团母子公司管理模式和管理控制初探》中，将母子公司之间的管控模式分为：集权管理、分权管理、统分结合，这三种管理模式从人事、财务、业绩、权限、信息等五个方面落实到母公司对子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理体系。在《大型企业集团管控模式比较与总部权力配置》中，母子公司之间的管控模式被划分为三种类型：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。还有一些研究文章中提出了资本控制型、战略控制型、人事控制型和文化导向型等分类，或者是资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型等管控模式。

虽然有各种不同的名称，但从分类的基本依据来看,都是从集团与下属单位之间的集权和分权程度来界定的。集团公司总部是通过职能管理部门对下属单位进行管控，在哪些职能领域进行多大程度的集权管理确定了不同的管控模式划分的大类。但是，每个职能管理领域的管理活动对下渗透的程度是一个连续可变的过程，从宏观的报表时管理到微观的业务活动各环节的监控，中间可以有很多种细分的形态。所以，在划分管控模式时，既不能太过笼统，也不可能过于详尽。既不能把企业在实际管理活动中的所有情形进行穷举，又不能界限模糊到失去了指导意义。所以，对于大型企业集团，按照集团公司与下属单位集分权程度的不同，集团公司介入下属单位经营管理活动的深度不同，目前比较主流的划分方法是分为三类：财务管控型、战略管控 型和运营管控型。

1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。

三种管控模式分类示意图

3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发 公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。同时企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

各管控模式的影响因素

二、恒大集团的的管控模式

1、企业发展历程

恒大集团是是一家以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。恒大总资产2745.9亿元，员工 4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。2012年，公司销售923亿元，向国家纳税135亿元，创造就业岗位42万个。2014年，恒大的销售额是1315亿元。恒大在创立之初即确立企业文化。恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取；恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。恒大文化的传承与弘扬，推动着企业高速发展。2020年，恒大矢志成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的 “五个之最”国际顶级企业。恒大集团拥有中国特级资质的建筑工程公司、甲级资质的建筑设计研究院和工程监理公司、一级资质的房地产开发公司和物业管理公司。

第一个“三年计划”【1997-1999】艰苦创业 高速发展 公司成立之初，正值亚洲金融风暴，恒大集团逆市出击，抢占先机，采取“短、平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理念，创造了广州昼夜排队购房、日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中脱颖而出，首度跻身为广州地产10强企业。第二个“三年计划”【2000-2002】苦练内功 夯实基础 经过三年多的高速发展，从2000年开始，恒大集团着力于有效整合资源，规范开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。在广东地区同时开发及储备多个项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。2000年，恒大排名跃升至广州第6位。

第三个“三年计划”【2003-2005】二次创业 拓展全国 经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显著提高，发展潜力日益凸显。2003年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名，从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。

第四个“三年计划”【2006-2008】迈向国际 跨越发展 恒大已战略性地进入广州、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市，拥有50多个项目，规模与品牌取得实质性的跨越。恒大一流的管理团队和成功的发展模式，也取得了令人瞩目的超常规发展，吸引了国际资本巨头青睐。期间恒大累计在国际资本市场募集资金10多亿美元，成为中国房地产企业迈向国际的标杆。

第五个“三年计划”【2009-2011】稳健经营 再攀高峰 恒大已战略性地进入广州、上海、天津、重庆、深圳等全国120个主要城市，拥有项目200多个，规模与品牌进一步取得大幅跨越。

2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的纪录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。

2010年，公司先后成功发债27.5亿美元，创造了中国房地产企业全球发债的最大规模纪录，全年实现销售金额504亿元。

2011年，公司总资产达1790亿元，销售额804亿元，销售面积、在建面积、进入城市数量等核心指标均位列全国第一，品牌价值突破210亿元。

第六个“三年计划”【2012-2014】深化管理 稳定增长 2012年，恒大步入稳定增长期，全面实施向管理要效益方针，制定各项核心指标（销售额、主营业务收入、核心利润）年均增长30%的计划目标，并通过拓展商业、酒店产业，探讨体育、文化产业，加强队伍建设和企业文化建设，进一步提升恒大品牌，确保公司实现可持续稳健发展。

截止2013年底，恒大总资产达3481.5亿元，销售额1004亿元，营业收入、在建面积、竣工面积、项目布局、现金余额等八项核心指标位居第一。2013年，恒大实施大战略，与世界第一名校哈佛、中国第一名校清华达成战略合作；进入快消业，成立恒大矿泉水集团，推出高端矿泉水产品 “恒大冰泉”；2014年，恒大粮油、乳业集团 成立揭牌，恒大粮油集团全国订货会创行业纪录。

第七个“三年计划”【2015-2017】夯实基础 多元发展 2015年，恒大将进入以“夯实基础、多元发展”为主题的第七个“三年计划”。在“夯实基础”方面，恒大要继续夯实民生住宅产业这个基础；在“多元发展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及体育等构成的多元化产业布局。

恒大实施多元发展战略，致力于打造民生住宅及各项重要民生工程，致力于打造地标性城市综合体、最顶级健康产业综合体和最生态、最环保、最美丽的文化旅游胜地海花岛等多个世界级拳头产品，构筑国际产业集群，打造具国际竞争力的世界顶级企业，跻身世界500强。

2、恒大集团战略

第一阶段【规模取胜】战略阶段

1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。

第二阶段【规模+品牌】战略过渡阶段 2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。

第三阶段【规模+品牌】标准化运营战略阶段

自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。2013年，恒大开始实施未来八年在世界上行业内实现“五个之最”蓝图，提出要用八年时间再造6个恒大的宏伟目标。在大战略目标的指引下，恒大在2013年底实现销售超千亿的飞跃，成为多产业为一体的特大型企业集团。

第四阶段【多元+规模+品牌】战略阶段

2014年8月，恒大进入第四个战略阶段，在继续实施“规模+品牌”战略的同时，首次正式提出多元发展战略，明确了进入世界500强的宏伟目标。以夯实房地产业为基础，恒大在体育、文化、快消等领域取得了举世瞩目的成绩，并在2014年9月正式成立恒大粮油、乳业集团。目前，恒大集团已成为集民生住宅、文化旅游、快消及体育为一体的企业集团。

3、集团管控模式

按照前述的管控的三种分类即：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式的特点和恒大的紧密型集团化控制特征，恒大属于运营控制型。公司的集权程度比较高，重大事项均有集团进行统一管理。这是恒大继续健康发展的保证。这种模式有利于降低成本、确保精品战略的有效实施和不走弯路。恒大的组织架构是一种高度集权化的战略模式，恒大的总部组织庞大，下设许多职能部门垂直对地方公司进行归口管理。从下图的股权结构在可以看出，在整个集团中许家印拥有绝对控制权。在总部-地方两极构架中，总部负责决策各项业务，地方公司执行。恒大的重要决策集中总部，地方负责执行，有人事变动需层层上报总部。

从集团的人员分不可以看出，恒大集团的员工总部的人数相当可观，其具有大总部的特征，这也是其集权化的保证，决策的高度集中必须保证总部的人员的充足，以支撑起决策的科学性。

恒大集团的地区人数和总部人数比

恒大在全国设立28个分公司，监管62个城市。恒大的总部以监管、配套设计为主，负责标准的管理和落实。

在人、财、物上体现了恒大的高度集中化。恒大的各下属公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩及解聘等需报公司的董事会及分管领导的审批后执行，总经理须报董事局主席审批后执行；中层干部及一般员工的入职等由下属公司办理。财务由集团统一管理，统一执行财务制度，对报表实行须经集团财务中心审核后报出，资金由集团统一计划管理，各公司每月上报下月的资金使用计划，资金在每个月初由领导审批后下发，财务必须严格按照资金计划支付。计划内大宗材料和300万以下的计划外材料采购，由恒大集团的下属材料设备公司自行采购和招标；300万以上的计划外采购由集团的招标采购中心组织采购。

三、恒大集团的管控模式的思考

企业选择一种管控模式有众多的原因，有些是理性的因素，有些是在企业发展过程中积累的所谓非理性部分。这些共同形成了企业的发展模式，在了解恒大集团的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的动机对于了解、认识企业，学习其管理经，提高企业治理水平有着很好的作用。下面将结合前面的理论和企业管控模式的动因对恒大集团的管控模式进行分析。

管控模式影响分析

恒大的管控模式的优点：

恒大在发展的初期以“短、平、快”为主的开发基调，在广州以金碧花园为起点的多个金碧系列产品，为金碧系列主线打下基础。后期以上市为目的的扩大全国的布局，以快速营销的高周转模式分配快速复制多渠道的融资推进项目的快速复制。其各阶段的战略成功的原因有不同阶段的不同战略，前面对于各阶段的战略有过分析，大规模的土地储备，通过运用“招拍挂、股权收购、战略合作，多样的拿地。多元化的融资渠道，标准化的运作和集权化的管理，这些都是其成功的因素。这些体现了在不同的阶段其战略导向的管控模式必须是高度集团的运营型管理的模式，这样才能快速的扩张，迅速的发展。

恒大的管控模式存在的问题：

对于集权化的管理模式，在众多管理理论上有分析，其缺点就是不易发挥下属企业的积极性，有可能出现管的过严的危险，导致企业缺乏弹性，影响企业的活力。恒大的管理方式，存在如下的问题：（1）企业目前的绩效管理存在责权利的不对等，重结果、轻过程。绩效管理的导向需要强化。

（2）高度集中决策权导致企业在地方化经营中存在不足，影响其品牌在地方的发展和竞争。

（3）长期大规模发展，高土地储备容量，导致公司治理的结构复杂，人员冗杂，企业的战略转化难度较大。（4）作为参谋职能的总部职能部门的权利过大，会干预地方公司的管理，影响管理的效率。

（5）公司的管控缺乏体系，各分公司之间的联系有待加强。

恒大的管控模式未来方向：

为了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的运营型管控体系需向战略型的管控体系过度，最终定位于财务型的管控体系，这是符合恒大发展的实际。通过适当的分散其权利，让渡给地方公司，整合目前的大而广的公司体量，确定些战略性的产业，可以通过非关键性进行专业化的外包，较少总部的人员，提高其服务化水平，让总部成为利润中心，分公司是成本中心的财务型管控体系，这是其在国际化舞台上发展的重要基础。

第二篇：房地产企业集团化管控模式操作心得

房地产企业集团化管控模式操作心得这篇文章看后很是喜欢，作者对房地产行业及房地产管理非常熟悉，看到了未来房地产发展的方向，看到了管理方面的问题。值得大家学习，与大家共勉！

文：盛高咨询 步超

尽管早在三四年前就有人预测房地产泡沫即将破裂，尽管国家为遏制房地产投资过热的宏观调控措施不断出台，进入2007年，中国房地产行业依然火爆。房地产行业的高利润率促使更多的淘到第一桶金的其他行业的企业也进入房地产开发大军。也造成了行业内竞争的进一步加剧，行业资源争夺日趋激烈。在这一发展态势下，小企业越来越难过，大企业越来越好过，这也导致了行业内并购的加剧和企业的迅速扩张。于是，一批房地产集团出现了。房地产企业集团化的同时也带来一些在房地产组织管理上的问题——

首先，组织机构膨胀必然会带来大企业病——管理成本增加，信息沟通不畅，组织的灵活性和盈利能力受到影响，从而导致盈利能力的下降；

其次，企业做大必然会走向兼并购的道路，以至于发展到从异地开发项目，争夺土地和其他资源，这就导致企业的集团化，而集团化带来的最大问题是企业管控力度不足，企业内部资源（特别是人力资源）的分配出现问题；

第三，很多房地产企业脱胎于建筑业，甚至于其他产业如制造业和流通业，而房地产的项目管理模式明显的区别于生产管理模式，沿用原有的组织结构和职责分工必然会造成管理的混乱。

为了解决以上问题，我们需要首先认识一下房地产项目运作的价值链：

房地产企业的项目运作周期一半为3-8年，从前期策划到后期物业管理，包含十几个环节，从而组成一个完整的房地产项目价值链，如图所示：

对于房地产产业而言，利润贡献和风险都是从前端向后端逐级递减的，其中建筑设计、项目策划是关键环节，对整个项目的价值贡献最大，而工程管理等环节则是成本控制的关键环节，销售管理是整个房地产价值实现的环节，具有极其重要的意义。

投资策划和土地获取在中国更多是在战略机会选择层面，而售后服务更多体现了品牌的长期增值，在这一条件下，房地产企业管控的关键就体现在中间的规划设计，工程管理和销售管理上——这三者其实也是房地产企业内部管理的关键环节。

实现这三者在本地单一项目操作的小房地产公司实际上并没有什么难处，但是如果在某个房地产公司已经开始多项目运作了，或者更甚，开始异地项目运作了，就会出现比较严重的管控问题：

首先，多项目操作会造成企业内部资源的争夺，特别是人力资源的争夺，因为房地产企业习惯用项目制的方式来划分人员，因此，每当出现了新项目，必然就会产生争议：哪个项目更重要？最优秀的策划人员、工程管理人员或者销售人员更应该如何分配在各个项目中的投入时间？而异地项目更甚，由于工程的复杂性，很多人员不得不长期派驻，人员的多项目共项目可能性被打破。另外，总部职能部门与本地项目之间是责任关系，与异地项目之间是管控监督关系，容易造成重视职能管理部门重视本地公司而弱化对异地公司的支持。

其次，是对异地项目的管控问题，总部对异地项目的管控力度应该有多大？过度授权容易造异地项目公司成操作的风险性增加，同时会形成不同的利益群体，牵制集团战略目标的实现；而过度集权又会造成异地项目公司运作效率下降，对外部环境的反应速度变慢。即使采取相同的考核和薪酬机制，本地项目公司和异地项目公司仍然会因外部环境的不同而产生不同的激励效果，而不同的激励效果会使得企业人员产生利益驱动的选择，并影响到内部公平性。异地项目的出现是的员工职业生涯规划的路径发生变化，本地和异地人员的职业发展可能会出现差异性，导致关键人才的流失。随着业务的扩张，总部职能部门部门的角色势必发生改变，如何有效的激励总部职能部门，增强其业务支持能力，使其对企业的发展战略形成有效的支持？

基于以上分析，加上对目前中国房地产企业状况的判断，我们认为：在企业现有的管理能力和发展阶段下，尽管集权会导致决策速度的降低，但是早期的异地项目的成败势必会影响到企业战略的最终实现，因此先期采用集权管理方式是最为明智的选择。集权的目的是为了规避风险，而不是限制异地项目公司的业务推展。当然，权力的集中程度同时还要考虑项目公司的成熟度，秉持着前紧后松的原则，当项目公司的操作趋向规范之后，权力应当逐步下放到异地项目公司。为了解决集权带来的低效率问题，要提倡以拼搏精神的时间加量投入，限定出及时的反馈机制，总部和下属项目公司都要增加时间投入和反应速度

从操作上来说，房地产公司需要集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即实现总部实体化、组织扁平化、项目直营化和成本透明化。

所谓“总部实体化”，是指对房地产业务流程中对价值贡献最大的环节和风险大的环节由总部直接运作；总部应着重培养营销策划能力、项目前期联络能力、资金运作能力和技术创新能力；加强总部的人力资源开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制。所谓“组织扁平化”，是指减少集团总部与项目基层的管理层级；科学设置管理流程，减少不必要的管理环节；项目策划、前期提升为总部直接管理并加强管控，缩短沟通渠道。“项目直营化”，是指总部本地项目实行弱矩阵式管理，外地项目实行项目公司制，由项目公司对异地项目实施管理；总部成为人力资源的练兵基地；项目前期策划和对外联络工作，由总部直接负责。“成本透明化”是指加强对策划、规划设计、工程管理等环节的监控；针对成本发生的关键点，健全完善控制管理制度；扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目全过程审计，以及主要负责人员任职审计。

在这一架构下，企业必须首先明确企业总部的任务，让集团总部干应该干的，重要和关键的事，才能让人才和专业知识创造价值，而不是浪费在一些琐碎事物上，苦劳不能变成功劳！也就是说，企业总部存在的价值在于能够承担下属子公司无法有效开展的工作。那么集团总部应该做些什么事情呢？首先应该是战略领导职责，通过确立集团远景目标，确定总体发展方向，创建共享价值观；培养并利用集团公司的行业洞察力，通过重组企业投资组合实现增值！其次是改进业绩，也就是集团必须直面改善下属企业的战略和营销业绩的挑战！既不能仅做财务监督；又不能采取事无巨细地管理方式！必须给下属企业制订雄心勃勃又具可能性的目标，并密切帮助和监控目标实现！第三是盘活资源，也就是在不同企业单位之间挖掘出合力，保证企业单位实现比其单独经营时更多的一些价值，它包括建立正式的调节管理机制；共享、交流管理技能；在集团日程上优先考虑涉及协同效应的项目！

本地项目要成为企业的资源养成基地。本地公司成熟的操作模式、稳固的经营状况适宜成为一个人才培育基地，向异地项目公司不断的输送人才，同时也向异地项目公司输送文化、输送先进的管理制度；总部将成为一个管理创新基地和管理试验场，总结管理经验，验证先进的管理模式，制定相关的流程、制度，并向异地项目公司推广；异地公司在成立初期是资金投入期，总部成熟的项目运作产生的利润将有效的支持异地项目的工作开展。而管控模式需要在四个层面上来展开：第一个层面是管理稽核，管理稽核是指对子公司管理活动进行审计、分析评估，及时发现问题：管理稽核分为常态稽核与非常态稽核，常态稽核就是定期的检查、评估和审计，非常态稽核主要是指举报、突击检查和重大事项报告制度等；第二个层面是绩效考核，首先与各项目公司总经理签订绩效合约，合约中规定，当实际情况与绩效目标偏离5％时，要求总经理述职和分析原因；当实际情况与绩效目标偏离10％时，与总经理和核心管理层照会，共同分析原因和提出解决方案；当实际情况与绩效目标偏离15％时，总公司介入管理，由总公司派出一名副总，协助管理和寻找继任人选（我们称之为三级预警机制）；第三个层面是制度和流程控制，也就是说就是建立一套完善、科学的管理机制和运营流程体系；第四个层面是企业文化控制，企业文化控制是公司内部控制的最高形式，是母子公司内部控制的基础，当然，这一养成过程也是十分漫长的。

在这一管控框架之下，综合各种人力资源管理工具，如绩效考核，人力资源规划等工具的应用，对于有异地项目操作的房地产公司，应该可以取得不错的效果

第三篇：大型建筑企业如何选择集团管控模式

大型建筑企业如何选择集团管控模式

中国建筑行业的飞速发展，为国内建筑企业带来前所未有的发展机遇。中国大型建设企业的时代已经来临。

建筑企业在规模迅速发展的同时，其业务结构也在发生深刻变化，不少建筑企业开始进行产业延伸。在规模不断扩大的同时，企业的管理方式承受着迅速变化的压力。企业规模的扩大必然对企业管理体系的规范性、系统性提出新的要求。于是，集团管理模式的研究和实践，成为大型企业发展中无法逾越的管理难题。毫无疑问，集团管理体系的建设是大型企业集团发展的发动机，集团需要建立规范的、系统的管理体系来推动业务的发展，同时需要通过管理体系的建设来发挥企业内部的协同效应，实现资源共享，并有效控制企业潜在的风险。

集团管控的四种模式

通常来讲，企业集团总部对下属企业的管理模式可以分为四种类型：财务型、战略设计型、战略控制型和操作型。每种管控模式因企业所在行业及业务单元的相关程度不同而各有特点。

1﹒财务型。这种管控模式是一种相对宽松的管控模式，其特点是：（1）母公司对子公司在法人治理结构和财务上进行控制，结构松散，下属业务单元之间不要求协同效应，总部无需为下属企业提供共享服务。（2）集团总部的职能集中在财务监控、业务研究上；子公司采用正规的财务报告向公司董事会和集团报告，集团或者子公司董事会给子公司规定业绩指标。（3）集团总部的能力和价值定位主要体现在投融资、财务及产业并购和法律职能等方面。2﹒战略设计型。这种控制模式比财务型更细致，具体管理上有以下特点：（1）集团母公司对子公司的管理除了财务管控外，还帮助下属企业制定战略方向，协助他们增强核心能力，主要是通过战略和计划管理对子公司施加方向性的影响力。（2）集团母公司会在人力资源、品牌、技术、公共关系等方面为子公司作出努力。（3）集团母公司希望子公司之间能体现协同效应，使子公司之间互相学习，经验共享，逐步形成统一的品牌、文化、管理理念等，母公司的职能以方向性指导为主。

3﹒战略控制型。这一模式比战略设计型管控更深入，不仅要设定下属企业的未来发展方向，也要在战略的实施中进行监督、干预，并在出现明显偏差时，帮助提出改进建议。这

一模式集团的管理作用在企业战略、管理体系、财务和资金管控、人力资源管理、品牌、公共关系、投融资管理方面都相当大。

4﹒操作型。这一模式是最集权的一种管控方式，集团对子公司在战略、计划分解、组织管理、业务操作、预算、资金、人力资源、技术等诸多方面进行统一管理，子公司自行决定事务的可能性小，集团对子公司授权也是非常有限的，集团能越过法人治理结构直接掌控子公司的管理。

管控模式的选择

由于4种管控模式和深度存在显著差异，所以管控模式选择的不同，集团对下属业务的分权和集权也就存在很大的差异。到底对子公司是分权合适还是集权合适，应该分权到何种程度，集团如何在发挥子公司的积极性与有效控制子公司之间寻求平衡？

多元业务集团对下属业务的管控方式的选择，是通过对业务重要性和业务成熟程度的分析来选择的。集团管控模式的选择，通常是这样的：重要性高的业务控制力度要强，而重要性低的业务控制力度弱；成熟度高的业务集团管理参与程度低，成熟度低的业务集团管理参与度要高。

在一个多元业务集团里，存在着不同重要性和不同成熟程度的业务，这就意味着存在对业务的多种管控方式，这时集团的组织定位应该采用管理参与度多的模式，即操作型组织定位覆盖其他三种管控方式，战略控制型组织定位覆盖战略设计型和财务型模式。

建筑企业管控模式的选择

目前建筑企业集团依据其业务类型，大致可以分为三种类型：

1﹒单一施工业务型

这是多数中型建筑施工企业的业务现状，它们主要从事施工的一个或者数个专业领域，业务模式比较一致。由于业务作业方式比较接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以选择操作型的管理方式，也可以选择战略控制型的管理模式。如果项目分布比较散，区域范围比较大，可以采用战略控制型的模式，作业层面的管理逐步下放到一线的公司和项目部，降低总部管控工作量，提升一线的积极性。对于业务单一的建设集团，无论选择何种管控方式，应该尽量选择单一的管控方式，选择多种管控方式将增加集团管理的成本。

2﹒价值链产业上下游多元业务型

大型建筑施工总承包企业从事工程总承包业务，在工程价值链上进行了延伸，集团对业务的管控变得相对复杂，多数建筑施工企业操作工程总承包业务并不成熟。显然，集团对这些业务的管控要深度参与，能调动集团既有资源，保证业务的成功。依据笔者的体会，集团对工程总承包项目要采用操作型管控。

施工集团从事房地产、建筑材料（如混凝土）、钢材贸易、设备租赁等业务，则逐步脱离工程价值链，进入大建设的产业链，集团对这些业务可以采用不同的管控方式；房地产业务对于多数建设集团而言是重要而且成熟度不算太高的业务，多数需要集中集团重要资源，包括人力、财务、品牌等诸多方面的资源，集团需要深度参与，这样的业务放在集团层面展开是合适的。我们看到，中建在总公司层面开展的房地产业务－中海地产是成功的，而下属局房地产做成功的屈指可数；多数江浙的民营企业房地产业务的展开均集中在集团层面展开，没有集团对资源的整合、集团对管理的深度参与，房地产业务难以成功；相对于房地产，建材、物资贸易等业务操作难度要相对较小（除非把材料提到很高的战略高度），影响也比较有限，多数情况下，建设集团的发展难以被这些业务左右，可以采用战略设计型的模式进行管控，只要加强对业务方向的指导即可。

3﹒无关多元化型

大型建设集团已逐步将多元化领域扩展到建设产业链以外，进行大量的无关多元化，建设集团已经很难在这些领域培养自己的核心能力，只能采用相对比较弱的控制方式，将其列为战略设计型或者财务型管控方式比较合适。

除了管控模式的选择，建设集团必须关注其组织层次的设计，过多的组织层次必然降低组织的效率，对于大型集团的管控而言，如何在组织的层次和组织效率之间达到平衡呢？

对于大型建设集团而言，组织层次最多的莫过于建设业务本身。对于大型建设集团最佳的组织层次应该为“公司－专业公司－项目部”，专业公司与项目部之间的层次可以采用矩阵式的模式进行操作，由此可以大大降低组织的层次，提升集团的组织效率，降低管理成本。对于迅速发展的中型建设企业，一般采用“公司－项目部”两级模式，由于管理幅度和区域分布的限制，这样的企业未来组织层次增加成为必然，走向将是公司－专业公司－项目部模式或者公司－区域公司－项目部模式，增加组织层次能达到有效控制的目的。当然，组织层次的增加会增加管理成本，但管理失控，企业为此付出的代价比管理效率降低付出的代价更大。

目前，越来越多的国内建筑施工企业在美国《工程新闻与记录》（ENR）排名中占据着

显著位置，但是与国际上著名的建筑巨头相比较，国内建筑施工企业在人才、技术、设备等多个层面存在很大的差距。当建筑施工企业在不断追赶一流国际建筑企业的同时，尤其要注意集团管理模式上的差异，我们必须清醒的认识到，无论是中字头的国内建筑领头羊，还是以江浙大型民营建筑施工企业为代表的追赶者，对于大型建筑施工企业的集团管控模式的思考和研究依然停留在思索和经验层面。没有规范、科学以及适合自身实际的企业集团管控模式，就难以实现建立强大的建筑施工企业集团的梦想。

（中华建筑报 作者：李福和 上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理）

第四篇：关于集团企业的管控模式与实施方案

关于集团的管控体系建设与实施方案

一、确定并建立集团的管控体系

建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：

第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。

第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。

集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设臵、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。第二进行集团资产集中管理控制。第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。第六实现人力资源管控，开展集中管控和集中管理。当然更重要的是建章立制，这样集团实行集中管理的时候，加上完整规范的各项制度相配套执行，就能保证集团高效的进行管理。除了对集团财务这个领域严加管控以外，人力资源的管控也是集团非常重要的一个方面，人力资源必须充分保证资源供给，对集团现有的人进行有效的配臵，最终达到最好的业绩产出，这是管理总体目标。

1、具体实施措施

通过集团内部建立的一整套高效运营管控体系，加强内控和对风险的管理，对集团各职能部门，子分公司做到有效地监控管理，从整个业务运营流程帮助企业提高内部控制制度执行的效率，再将集团发展目标，经营计划逐步分解到各子分公司实施，建立有效的绩效（评估）考核体系来监督职能部门和目标责任人，并保证执行到位。集团到年末即可实现内部控制的评级，以及对各子分公司的经营情况、指标、业绩做出考核，由各子、分公司提交报告上报给集团经营管理层或董事会，从而降低降低风险。

尤其是集团产业群体涉及到产、供、销、人、财、物等各生产经营活动方面，更要将原料保障供应、生产加工、物流、资金流、信息流集成为统一的高效的管理平台。实现企业经营计划以市场驱动的、计划与生产协调的控制管理体系，缩短产品加工周期、提高产品质量、减少流动资金、提高企业经济效益，增强企业的市场竞争能力，为公司的长远发展目标提供现代化的管理体系与手段。通过各子分公司建立起有效、顺畅的沟通平台，将各职能部门、子分公司的信息上报到集团，为各级管理人员提供经营销售、生产、物料供应、库存、财务、成本等各方面的生产经营信息，使全公司信息和资料做到共享与优化利用，在经营决策过程中做到更及时、准确、方便，从而提高公司经营决策水平和决策能力以及应变能力，加强企业的竞争能力。

2、具体计划和目标 时间：xxxxxxxx 具体计划：

1、专职会议讨论通过集团管理架构设臵并明晰化，各职能管理部门（横向和纵向联系）及领导班子的责权利，导入目标管理，各目标责任人的岗位职责，做到定岗定责。

2、集团的管控体系建设，出台具体管理办法和一系列规章制度（出台规章制度汇编试行草案），开始打造完善的、规范的、高效的运营流程。

3、目的：使集团管理层全面熟悉企业业务和运营流程，保证集团高效、集中、统一管理。

二、集团战略规划的制定与执行

虽然公司已完成转型后的一些产业群体的项目定位，但更应该被看做是集团的二次创业，是一次新征程的开始和起点。但从目前集团的战略定位、发展目标与经营、管理来看，近期发展规划和目标很是模糊，更别提集团中长期发展规划了。公司现有人员要么说不知道，要么能说个大概，公司很多人对集团今后的发展和方向都不清楚，也就无法描述集团的长远的发展愿景了。集团要想保持长远的核心竞争力，一定要在战略实施和执行力两个方面都做到位，在竞争中真正拉开距离，使得公司在今后的发展中起到更持久的作用。

我们都知道集团虽确定全面进入农业、生物领域的决心和信心，也确定了主体产业和相关群体的项目定位，但在企业要求高起点，高标准，发展速度要快，发展质量要高，发展规模要大，企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策，及时有效解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。

1、具体目标和计划： 时间：xxxxxxxxxx 具体计划：

完成集团短、中、长期战略规划，包括发展目标，经营、理念及愿景。我的建议是将之做成一本完整的图册，内容包括企业发展历程（简介），组织架构，董事长致辞，企业获得的荣誉和光环，集团覆盖的产业群体和规模以及子、分公司开展的业务和经营情况介绍，未来企业发展目标及愿景等。前期先完成500或1000册，以便对外宣传和开展业务所需。一旦集团完成产业群体（包括农业和生物产业）的布局及加工园区的建设后，在配上加工园区及办公设施等相关图片，那个时候就会成为一本完整的集团宣传图册。

目的：展示集团的企业文化、理念、愿景、风貌和概况，配合集团外部公共关系的开展、宣传和业务所需，在一定程度上提升集团的社会知名度和美誉度。同时也作为集团开展文化宣传和新员工入职，认识了解集团的培训资料之一，通过灌输和强化培训双重作用，进一步增强员工对企业的凝聚力和归属感

三、集团制度建设及员工行为规范

公司到现在新制订的规章制度汇编和绩效考核实施办法还没正式出台。无法明确我们工作的最基本要求，以及工作流程，更无法为个人的素质建设和提高作出指导，真正体现个人与公司共同发展的思想。无法做到有章可循，所以必须尽快建立健全完善的规章制度，真正做到有章可循，有据可依。

集团作为一个新转型企业，并没有多么强的核心竞争力，其底蕴靠的是什么？靠的就是董事长您在多年的经营中积累的社会资源，逐步形成的制度及建立在企业战略发展基础之上而形成的文化。但直到现在却还缺少可执行的制度或者不知道按什么样的流程操作的奇怪现象。针对公司的管理来说，要出台的制度不可谓不多，应该有员工应知应会的，也有经营管理类的。有些是对原有制度的修订或改进，有些则是针对工作中出现或可能出现的问题来制订的。出台制度，建立管理就是我们工作最基本的要求；有的是为了防微杜渐、规范员工行为的规范。其实更对员工有益，不因一时的过错违规，甚至无知而违法。有的是对经营和管理中发生的种种问题，进一步作出的修订，其目的是为了合理利用现有资源，不断完善管理，用最少钱的更好地办事。有的是为了充分调动员工的积极性和创造性，实现员工和企业的双赢。而集团即将建立出台的《规章制度汇编》则是如何更有效地推进企业文化建设，将企业和企业领导人文化深入贯彻到员工和客户心中的持续工作，全面塑造企业形象和品牌。

集团的定位和目的是做强做大，但随着规模日渐壮大，伴随着企业的各种相应问题也会产生。大家都明白，除了国有垄断性的特大性企业外，如今的市场很少有永远高速发展的行业，任何行业在经历高速发展和成长的初期后都将有一个平稳发展甚至瓶颈期。象IBM这些500强的百年企业都曾经历这些反复的瓶颈和转折期，通过自我调整而蜕变新生，从而得到更持久的发展。集团目前正经历这个痛苦的转型期，旧有的经营和管理模式需要与时俱进甚至打破，诚所谓艰难与机遇并存，改之恰是时候。想来董事长也是看到了这一点，明确2011年就是公司规范建设的一年，通过大量的制度建设，规范管理、完善工作流程，为长远发展蓄力。这才是公司大力开展制度建设的目的所在。

不过在与同事交流和制度征求意见时，会听到这样的话:公司管理和制度不应太严格，否则会缺乏人性化管理。难道公司推行制度化管理就真的失掉了人性化管理？

俗话说：没有规矩，不成方圆。当公司规模还很小的时候，没有太多规矩，大家都是兄弟姐妹，有酒大家喝，有肉大家吃，同样发展的很好，而且公司内气氛和谐，具有高度的凝聚力。因为 “船小好掉头”，规矩少，改起来、执行起来容易，每个人的工作也有目共睹。这是基于一种感性上的认识，但我观点不同的是我是理性的，区别就在于前者用理性的眼光看问题，而后者用感性来认识问题。当公司规模达到一定程度后，只以“情”管理的人治已远远跟不上企业的发展要求，必须以“法”依法进行管理，来规范公司的经营管理和员工的行为，增强员工的法律意识，促进员工养成良好的职业道德、操守和习惯，使广大员工都具有开拓精神、奉献精神，为公司的可持续快速发展而努力工作，所以作为公司的制度建设就更应该具有前瞻性和长期性。所以我认为从现在就开始导入规范性的管理和培训，并逐步加强，不应该走一步算一步，到时再根据企业情况进行管理和培训。

当然，因集团正处于转型变革时期，实际情况不一，可能有些制度不尽合理，会让人产生要求过严、约束太厉的错觉，这些是可以改进的，却并非丧失了人性化管理。同时，制度化管理和人性化管理是高度和有机的结合与统一，并非割裂开来。一个谋求长远发展的企业，时刻会将员工当作企业最大的财富，鼓励员工成为企业的主人翁，实现员工和企业的共同发展，其制度会反映这点。集团经营理念首先就应该强调“以人为本”依法治企。

一个成功的企业，制度是在漫长的发展过程中不断发现问题，逐步拟订、修订和完善并建立起来，从而形成自己独特的企业文化，这个过程绝不是一蹴而就的，也没有止境。集团转型时间不长，离转型到成功还有很长的路要走。制度建设还只是启航。该怎样建立起有特色的制度并最终形成集团的企业文化，如何逐步渐进地推进制度建设，我想可从以下几方面进行：

时间：xxxxxxxx 具体计划：出台集团的规章制度汇编（试行草案）并开展培训，通过以下几点推进集团管理办法及运营流程，规章制度的学习和培训，通过学习和培训：

一是提高全体员工的认识，真正统一思想、形成共识。制度绝不是今天制订了，就永远行之有效，更不能束之高阁。也不是任何一个职能部门按公司的实际情况和发展需要而埋头苦干，闭门造车可行的，需要所有人积极参与，进言献策，共同建设方可完成。

二是坚持组织开展合理有效地制度培训。制订的公司规章制度不是仅仅半天或一天的培训就能让人清楚明了，绝无可能。因此，要有持久战的思想，在不影响正常工作的基础上，选择合理的时机，坚持长期培训。培训要制订合理的计划，分清保密与非保密范畴，分清培训对象，培训要有心得，绝不可流于形式。

三是重点推行制度的执行与检查。制度重在执行，不然只是一纸空文，个别管理者擅自更改规章制度，制订自己规矩的事还会重演。这是每个部门必须做的事情，也是行政部门的工作重点，要定期或不定期地召集各相关部门，组成联合的制度检查小组，对相关制度执行情况进行抽查评点，发现问题，及时纠正。违规的，严肃惩处，绝不姑息，保证制度的严肃性。

四是建立完善通畅的制度反馈和建议渠道。制度的建设是靠所有人在实践中不断发现问题，积极解决问题而修订完善的。这就需要我们的实践者——各级管理者和全体员工在实践中及时发现制度的执行偏差，及时向主管者和制度的起草部门反馈意见，使之及时修正，与时俱进，更符合企业发展的需要。

一套好的制度是企业文化的核心组成部分，一套好的制度是规范企业管理的守护神，一套好的制度是提高企业效益的倍增器。制度建设工作任重而道远，这需要集团全体员工高度重视并持之以恒的经营，使之日臻完善，促进企业走上健康、持久、快速发展之路。

四、生产、营销、财务部门管控体系建设

通过与财务、营销、生产负责人的交流和沟通，发现各部门负责人目前虽有一些工作思路，但都远还没达到具体实施的地步，可以说考虑的还不是太全面，无法将跨部门之间的管理、运营流程和相互协作完全体现出来。比如说，生产负责人仅只单方面考虑生产范围内的问题，但生产涉及到的很多问题跟财务是紧密联系在一起的，如原料供应、生产原材料、辅料、配件等物资的采购计划，进出库及单据审批，交接等诸多问题。生产出来后产品库存和出入库管理，物流体系建设等又跟财务和营销联系在一起。到目前为止，我还没见到几个部门联合在一起开始讨论并出台从原料收购、原料及物资、配件进、出入库管理；产品仓储、物流、收发货管理流程、资金使用计划上报审批流程及管理等运营流程。所以，应尽快将各部门负责人召集在一起开会，确定各部门的职责及管理流程，其中包括：原料采购，单据填写、收购资金支付（关于收购原料时现金支付的问题会在开会过程中详细说明，原料收购会出台相关管理办法，其目的是保证资金的安全性和人为因素操作）、进出库及库存管理等等，再将各部门的管理流程汇编连贯起来形成统一规范的管理，其最终目的就是保证实现规范的、高效的管理。

五、营销部管理及相关工作严重滞后 通过与营销负责人的沟通和交流，发现营销管理工作严重滞后，到目前仅仅提交了一份最简单的营销方案，且没有什么实质性的实施计划和工作开展计划，当然这跟公司在某些方面的工作有关联性。我认为，应该结合公司和营销部的实际情况，让营销工作尽快动起来，具体内容涉及到与营销策划合作单位的细节沟通和交流，这个过程不是通过一两次的接洽就能够达成合作的，必须在这个过程中对多家意向合作方提供的策划方案里面包含的，具体服务内容不断进行优化、比较，对各方提供的策划方案里关于产品包装、诉求点等进行深度研究并提出建设性意见，经过双方多次沟通交流才能完成最终的合作选定单位，在这个过程中

营销负责人对于公司今后的营销策略、渠道建设和管理会有更深的认识，对于营销工作也有更好的把控。

问题总结及建议：根据上述相关问题，我认为公司应尽快确定项目推进过程中的一些基本工作，且有各项工作进展情况的时间计划表。通过开会将各目标责任人的工作具体化，做到明确分工，当然既有分工，也有相互协作。在工作开展过程中做到有计划性，条理性和目的性，遇到需要公司解决的问题需尽快提出来，有专人负责协调解决。

第五篇：中国房地产企业集团管控模式

中国房地产企业集团管控模式

目录

1．房地产企业面临的管理挑战

1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题 2.房地产业管理模式

2.1成功房地产企业的四种管理模式

2.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理 3.房地产企业集团管控模式的选择 3.1集团管控模式简介

3.2房地产企业的集团管控模式选择模型 3.3房地产企业集团化管理必须解决的问题 3.4专业型房地产集团管控模式

4.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍 5.房地产行业咨询项目的内容

核心观点

Ø

随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。

Ø

未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。

Ø

什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。

Ø

理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。

Ø

未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。

1．房地产企业面临的管理挑战

1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”

随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。

房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。

而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。

1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题

从经营环境看，开发商面临着来自企业内外部政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。

（1）外部环境

其一，融资环境不佳。一方面土地价格不断上升，另一方面银行银根紧缩。据统计显示，中国房地产开发商70％的资金都来自于银行贷款。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商最为头痛的问题。

其二，政策环境严厉。政策监管力度不断加大。随着房价的节节攀升，从缓和社会矛盾、保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范化运作对于许多实力不强的中小型房地产企业而言，是一次痛苦的蜕变。

其三，开发环境要求越来越高。产品的同质化越来越严重，一个成功的项目，马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性，越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。

其四，竞争环境激烈，项目成本不断上升。仅靠单一广告宣传效果已经渐渐降低，更加注重广告、公关活动、销售的整体配合。而随着一些“大鳄”级开发商的异地拓张，更是大大挤压了中小型开发商的生存发展空间。

（2）内部环境

其一，成本的控制问题突出。由于“地产时代”土地增值带来巨大的溢价收益，开发企业普遍在成本控制意识方面相当薄弱。而随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的控制日益迫切。

其二，财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作能力已成为最为迫切的问题。

其三，品牌竞争力不强。有专家认为，随着“房产时代”的到来，实质是进入了“大品牌时代”，房地产企业之间的从产品竞争层面上升到品牌竞争层面，将成为必然。而从目前来看，许多开发商的品牌建设仍然非常落后，主要表现在品牌意识薄弱，目标模糊，手段单一，缺乏整体统筹考虑等等方面。

其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。

2.房地产业管理模式

2.1成功房地产企业的四种管理模式

在中国房地产业持续健康发展的浪潮中，房地产企业更加关注的是价值创造。价值创造的空间大小，又往往取决于管理模式，而事实上每个企业无时无刻不在完善价值创造模式。企业确立例行的管理模式，就像每个人一样，实际上是确立行为准则。卓越的企业正是注重因时顺势地改变管理模式，甚至以管理模式来规范资金、土地、人才的价值空间，所以才不断取得成功。以下四种管理模式对房地产企业来说具有重要的借鉴价值：

(1)后勤储备型：

房地产企业是物质性很强的行业。国家政策、市场竞争以及企业自身变化等潜在风险，无时不刻影响房地产企业生存状态。企业的风险抵御能力与后勤力量是划等号的。“三军未动，粮草先行”、“未雨绸缪”等说明就是这种道理。充足的后勤储备，就是竞争力！当前国内有些企业大肆圈地与高薪招人，这不是真正意义上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤储备，实则指综合资源储备，包括资金、土地、人才以及风险措施。近年来，国内许多房地产企业之所以企业价值链中断甚至瘫痪，自北向南留下一大批烂尾项目，极大原因就是因为企业采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦国家金融政策变化，银根紧缩或信贷严控，企业即陷入“挨饿”、“无米之炊”甚至破产倒闭状态。

(2)团队协作型：建筑艺术是百年的，同样，企业价值与品牌亦是百年的。在产品线与服务（文化）线的竞争中，企业跑得远，跑得久，不是个人价值的作用，而是团队协作的结果。大雁型管理模式给企业的思考是：如何在领头雁的带领下，在同一纪律性价值文化中，创造出更优秀的、长久的业绩？天津顺驰集团在打造统一军事化价值团队、金地集团在实践宪法性“金地之道”、万科集团将王石尊为“精神领袖”„„其目的都是在提升团队协作力。

既然房地产企业是智力密集型企业。

(3)目标速度型

我国在逐步推进WTO市场承诺后，国际地产大鳄纷至沓来，房地产企业如果缺乏高效运行机制，势必会在市场竞争中被淘汰。猎豹型管理模式警醒企业：每个企业随时会成为别人的目标猎物，被别人追赶乃至封杀；同样，每个企业也都存在争当速度之王的机会，淘汰及吞食低效的竞争对手。基于这种原因，猎豹型管理模式至少为企业界定三个管理要素：锁准目标、高速追赶、高效获取。当前企业管理中的具体实操手法，如市场目标定位、品牌速成、利润最大化等都可以找到这种管理模式的影子。

(4)稳守反击型

企业在成立之前，要确立预警防御体系，讲究全能防御与全天候防御反击；企业在发展壮大过程中，要讲究精兵简政，省时省力；企业在强强竞争中，要讲究稳守反击，把自己归于简单实效。企业这一系列运行管理程序，皆离不开简约实效的企业肌体。刺猬型管理模式目前已经被创维集团等国内外许多企业视为葵花宝典。其核心要素对解决房地产企业内部机构组织及外部环境复杂性方面，提供一种可行的、删繁就简的直效手段。

2.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理

近几年来，我国房地产企业正面临着产业集中度提高、结构优化、开发规模趋大的发展态势，房地产行业出现了一种新趋势：从做项目到做企业，或者说从“抓机遇”到“可持续发展”，从“短跑”到“长跑”。不但是在上海、北京等大城市接二连三的出现大的房地产企业集团，即使是在三线城市的房地产企业，也从2005年以来集中出现了房地产公司“升级”成立企业集团的热潮。

在这些房地产企业出现集团化管理趋势的现象背后，有哪些方面的原因？对房地产行业的发展有何积极意义？需要注意哪些问题？。

(1)集团化管理是房地产企业发展的必由之路

房地产企业的集团化管理也可以称为母子公司管理，是指对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管进行统一管理的管理模式，还可以涉及农业、工业等其它行业，而且涵盖高新技术产业及新兴产业。

首先，从组织演进的角度来考察，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地产企业也不例外。

由于多种原因，房地产企业一般强于经营而不善于管理，管理水平往往落后于经营发展，甚至管理限制了企业发展。房地产企业大多数从项目公司起步，实力逐步增强，发展到多个房地产项目同时运作，有不少房地产企业还发展了自有物业的商场、超市、宾馆和写字楼，实行了多元化经营，全资下属企业和参股、控股企业越来越多。这时，原有的管理模式肯定会不适应企业的发展，集团化管理就呼之欲出了。

权变理论是现代组织理论的精髓，权变理论的基本观点是：没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计与之相适应的组织结构。这是一个动态的过程，2年一变或3年一变都是正常的，不变反而是不正常的。

其次，从行业发展的规律分析，社会资源向优势企业集中是必然的，任何行业的发展都必然经历“洗牌”阶段。有许多业内人士认为：未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。例如，我国房地产市场发育较早、较成熟的广州市，目前已有1／3以上的房地产开发企业被淘汰出局，从最“辉煌”时期的1600多家，减少至目前的1000余家；随着房地产开发“大盘时代”的来临以及国内资本市场的逐步成熟，我国房地产开发企业规模化、集团化的步伐将大大加快。在宏观调控的新形势下，房地产企业要实现可持续健康发展，亟需修炼内功、调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次的竞争力的构建。优秀的房地产企业必须建立和完善集团化管理体系，才能充分整合和有效运用各种资源，才能卓有成效地推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(2)集团化管理是房地产企业打造核心竞争力的有效手段

虽然竞争越来越激烈，但总体来看，目前我国的房地产业还处于成长阶段，无论在技术上、管理和服务上都比较落后。虽然企业数量多，但真正高水平、高素质、有实力的企业还比较少，而且多数企业尚未真正建立现代企业制度，管理体制存在弊端，竞争力较弱。但房地产企业发展到今天，如果想要面向未来长期发展，都必须认真思考核心竞争力的问题。

什么是房地产企业的核心竞争力？业界说法不一。潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。仁者见仁，智者见智。分析提炼各方面的定义，我们认为房地产企业的核心竞争力就是在竞争中能够比对手做得更好的能力，是企业独有的能够带来持续竞争优势而又无法为其他企业模仿的能力。可以说，核心竞争力的概念，正是基于要创建“百年老店”、实现基业长青的目标而提出的。

集团化管理对房地产企业打造核心竞争力能够带来哪些有利条件？房地产企业

认为集团化管理至少有以下四个方面的利益。

a卓有成效地推进人才培养、项目开发。

房地产行业有一个常见现象：人才跟着项目走。房地产开发企业成立集团后，通过纵向的业务和人力资源组合，有助于形成产业一条龙服务，可以提高企业在本行业的竞争力度，提高市场占有率；通过横向的业务和人力资源组合，选择与本行业相关成互补的投资方向，增加开发项目，有助于吸引人才加盟，提高企业效益，降低企业风险。

b充分整合和有效运用各种资源。

房地产企业在运作单个项目的情况下，会在不同的开发阶段造成资源闲置，多个项目运作而且实行集团化管理，可以充分利用现有的营销能力、渠道和现有的顾客基础，充分利用现有的资金和融资能力，充分利用工程管理、质量控制和成本控制能力等。

c集中招标、集中采购，降低房产品开发成本，提高竞争优势。

在产品同质化时代，价格是最有效的竞争手段。房地产企业集团在多个开发项目同时运作时，可以把项目全案策划、规划设计、建设单位招标、大宗物资设备采购等集中在集团进行，在保证质量的前提下降低成本，提高市场竞争力。

d打出自己的品牌，形成品牌优势，实现连锁经营，实现集团化规模增长。

从可持续发展的角度看，房地产企业实行集团化管理，有利于积累品牌优势和文化优势，对外增加影响力，对内增加凝聚力，为跨地区连锁经营创造了条件。另外，房地产企业在品牌和管理足够强大时，针对本企业现状，量力而行实施兼并收购，朝资本运营方向发展，这是在激烈竞争中取胜的关键。

3.房地产企业集团管控模式的选择

3.1集团管控模式简介

当房地产企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。

财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。

战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。首创集团和首创金丰易居，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。

第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

3.2房地产企业的集团管控模式选择模型

对于日益发展壮大的房地产企业集团而言，为本集团选择合适的管控模式显得尤为重要。这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题。众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制；怎样对房地产开发单元、持有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制；如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式等等。

影响集团管控模式选择囊蛩厮淙环浅６啵ü菊铰浴⑿幸堤氐恪⑵笠倒婺Ｓ敕⒄菇锥巍⒁滴穹缦铡⒓潘Φ牟煌⒄菇锥蔚鹊龋踔涟ň叩姆绺瘢庑┮蛩刂浠瓜嗷ド浮⑾嗷ビ跋臁５牵艿睦此担钪匾暮妥罟丶挠跋煲蛩乜梢怨榻嵛铰灾匾? 度、业务成熟度和管理成熟度（见图1）：

图1 影响集团管控模式的主要因素

战略重要度是指下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。我们在衡量下属子公司的战略重要度时，可以考察其从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长期出发，是否是集团未来要发展的核心业务。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-非常重要，4-比较重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。

业务主导度是指集团总部对下属子公司经营成果的可支配程度。主导度越高，集团的管控强度越大。我们可以从集团与下属公司的业务界定，所持股份额，或者是否控股的角度评价集团总部对下属子公司的主导程度。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-主导度非常高，4-主导度比较高，3-一般，2-主导度较低，1-主导度非常低。

管理成熟度是指下属子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集团的管控强度越大。相反，下属子公司管理发展得比较成熟的时候，集团总部就不应再干涉太多了。我们可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度考察下属企业管理水平。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比较成熟，1-非常成熟。

考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价

最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略操作型管控，4.3-5.0为操作型管控。

3.3房地产企业集团化管理必须解决的问题

虽然集团化管理能为房地产企业带来许多收益，但是，房地产企业在实施集团化管理实际过程中，也经常会出现很多问题，需要及时加以解决。房地产企业集团化管理必须解决的问题有：

(1)房地产集团与子公司权责划分问题

房地产集团企业与单体企业在管理上最大的区别是：企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。实践中，房地产企业集团化管理的难度较大，集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。

(2)房地产集团与成员企业管理平台标准化问题

房地产集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立房地产集团之后必须妥善处理的另一个难题。

(3)房地产集团财务一体化运作问题

大部分房地产企业集团主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”。其中“财务审批”手段能实现房地产集团内部资源的统一调剂、充分共享，是房地产企业集团化运作的根本目的之一。因此，我们认为结合房地产集团的特点设计一体化的财务管理体系是非常有必要的，这也是房地产集团老总最关注的部分。我们在集团化管理实践中发现，资金平衡计划和全面预算管理是房地产集团财务管理体系的两大难点。

(4)房地产集团的融资策略问题

在一个房地产集团内部，不可避免地存在发展程度不同的各个业务模块，各业务模块的当期现金流、预期收益等因素就有不同，这会对各种融资渠道产生不同的影响。例如：现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引风险资金方面有优势。房地产企业集团化运作后，如何协调利用成员企业的不同融资优势，求得整体融资效率、融资成本的最优化，这是必须高度重视的问题。

(5)子公司业绩评估问题——计划、预算、考核体系

房地产企业成立集团后，如果项目公司是分公司，集团的管理难度不大；如果项目公司是由不同股东单位组建的子公司，集团的管理难度就比较大。作为一个自主经营的法人实体，集团公司不可能也不应该插手其具体的业务和管理工作。那么该如何管控？为了实现对子公司的有效控制和激励，目前市场上有一种采用了“契约式”的管理模式，来建立绩效管理体系。这套考核体系包括项目绩效管理与绩效管理两部分，以项目考核为主体，以考核为细化和调整措施，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。实现了对“做什么（计划）”、“以多少成本做（预算）”、“做完怎么办（考核奖励）”三项条款的有效约定。再辅之以每月的绩效面谈沟通，取得了较好的效果。

随着房地产企业集团化管理的深入开展，集团化的优势越来越被人们认可。从长远眼光看，集团化管理是房地企业迅速壮大提高竞争力的有效手段，代表了行业发展的方向，一定有光明的未来。

3.4专业型房地产集团管控模式

随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然，我们以上海复地集团和深圳万科集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程来分析专业型房地产集团管控模式。

一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，具体的变化路径因时、因势、因人而异。

企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，各企业变化路径根据具体情况也会各不异。例如，复地集团在这次权责变化中采取了比较快速的做法，总部一次性的将操作权下放给区域，相比较万科集团则是采取区域公司成熟一项下放一项的做法，不同的方式有各自的缘由。一是企业文化不一样，复地集团是快速成长的民营企业，求快是其文化基因；万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳的中庸之道。二是转型的背景不一样，复地集团在过去两年抓住了行业大发展的机会，迅速从上海向其它区域中心城市扩张，这时原有架构已经不再适应现有的业务要求，必须快速放权给子公司；而万科集团是从2000年左右开始扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕的时间进行点对点的扩张，一个一个的城市进入，进入新城市之后也会有相对充足的时间巩固管理基础，因此能够稳健的放权。

在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放

复地集团在这个过程中采取了“二八原则”，即80％的日常业务操作在区域，但这些业务只涉及20％的资金需求，另外重大的20％业务涉及了80％的资金需求，需要由总部操作或者审批，同时在财务方面它仍然采取垂直管理，即所有的财务人员都由总部财务管理部门聘任，区域公司的资金审批权并没有扩大，这也许牺牲了效率，但出于防范行业的高风险和权利下放带来的道德风险，这种方式在管控模式成熟之前还是必要的。另外，人事权在总部的强化统一是极其必要的。V集团不仅在制度上规定总部人力资源部门的权威性，而且在各个区域公司总办主任和人力资源部经理都是深受总部文化熏陶的资深职员，他们会尽可能的在公司保持或建立和集团一致的文化理念，这样从制度上和在实际行动中保持集团的整体性，也有效的防止了个别区域公司的独立倾向。复地集团在人事方面就有深刻的经验教训，它曾对某个核心区域公司的建设采取了比较放任的态度，结构造成这个区域总部的组织架构比集团总部还要臃肿，管理者队伍庞大，由此导致效率极其低下。

二、总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。

在研发拓展环节，总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控，例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。

在产品设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责将下放，但是总部可能要很深地介入操作性事务。例如，复地集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核、参与重大项目方案设计；万科集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明，但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏，所以在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性－这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。在工程管理环节，总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营。尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对经营指标的考核，但复地集团在转型之初，针对项目前期整体规划的薄弱性，强化了对项目计划制定的统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。

在过程管理方面，总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控，复地集团建立了成本控制和责任成本管理体系，区域成本部门负责成本的具体控制，从拓展阶段的成本测算－设计阶段的成本概算和预算－施工阶段的成本动态控制－竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点：（1）单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万；（2）总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。万科集团已在总部将成本管理纳入财务体系之中，而且成本变更不需要总部审核，它对成本的管理通过两个主要方式实现，一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控，二是区域公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本。复地集团和万科集团的两种不同方式，反映了大型房地产企业在集团管控不同阶段的管控思路和重点。

在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一，复地集团除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。万科集团处于集团管控成熟期，对各种风险防范的机制已经相当成熟，在管控方面它更关注效率的提高，它能够在信息化管理系统比较完善的基础上，不断提高效率是管控变化的出发点和目标。销售环节是最靠近市场的环节，操作权下放最为彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。复地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。万科集团总部的营销管理部门早已转变为客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实施策略。

(为什么要建立学习型销售团队的原因)P

最后，也要清楚地认识到，总部对区域公司的管控方式会因势而动、与时俱进。例如，在过去两年行业高速发展时期，大多数房地产集团因为跑马圈地的需要对下属公司放权，在目前行业出现波折的时候，企业出于风险的考虑，开始收权，所以总部和区域公司的权责关系是不断变化的。尤其是集团中发展势头强劲的区域公司往往会异地扩张，随着地方公司的增加，总部也会无暇对每个公司进行专业管理，这时一种可行的做法是总部将专业管理向业务操作能力强的核心区域公司下放，让它对周边的城市公司行使业务管理能力，总部向战略管理者的角色转变，对区域公司的管理侧重战略规划的制定和监督实施。万科集团正处于这样的转变过程中。

4.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍

为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总孔偷氖焙颍吵廴纯剂舜蠊婺５募ê颓炕殴芸兀?SPAN lang=EN-US>

为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本。而组织内部的管理是做“强”企业的基本前提。

地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。

“战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。„„没有结构调整的增长只能导致无效率”。

——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》

1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯·洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。

今天，中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥”万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。

“万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就说“万科模式”可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。

图2 万科的组织结构图

图2所示万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，它M性结构的变种，简单说，即使在总决策者与各事业部间增加一个管理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又由企业发展所必需的刚性结构部门，由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。我想多数人会对外科这样的组织机构持怀疑态度。因为，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集团统一财务、资金、人力调配的治理方式，肯定会增加管理沟通成本，降低决策效率，得上所谓的“大企业病”。但是，事实怎样呢？万科发展的依然很好，2006年的地产百强在以规模性、盈利性以及成长性等16个指标为依据的综合排名上，万科依然排名第一。这说明，万科新的组织管理模式不但不会成为它进一步成长的挚肘，反而是其它地产公司不可复制的核心的竞争力。因为从“钱德勒命题”的意思去分析我们可以看到，万科的战略和万科的组织架构是极其吻合的。万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代，内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业，总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。如果你不是这样的战略定位，不用说外科有先入优势和资金实力，但就战略与组织的匹配这一点你就无法复制。所以是万科的战略和它管理模式起形成了竞争优势，而不是战略本身，如果房地产企业的战略没有管理模式的支撑，就没有优劣之分，更不用说竞争优势了，在这点上“钱德勒命题”是正确的。

我们再来看另一个地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”，它是“后发优势”的典型案例。顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利战略发展思路。顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的“金字塔”式管理模式，见图3。

图3 顺驰的管理模式

“金字塔”式管理模式授予区域公司、项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化做出迅速的反应，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力。顺驰和万科不一样，顺驰产品线有住宅、商铺、别墅，楼盘有高、中、低，区域有东、西、北，集团总部集中管理难度相当大，因此这个时期的顺驰的管理模式只能是分权型的。实际上，在顺驰前两年快速的扩张过程中，其管理模式起到了重要的支撑作用。顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。和万科一样，在顺驰扩张过程中，业界对顺驰也是持一种怀疑甚至不太宽容的态度，因为它破坏了许多“潜规则”，实现了非常规的发展。但如果从顺驰前两年所取得的成绩来评判，可以认为，顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得非常成功。“钱德勒的命题”又一次得到证明。自2004年底开始，新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润，构建顺驰的体系竞争力。管理模式也跟着改变，适当收缩权力，采取相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。总部重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司；对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰总部。

中国房地产企业集团管控模式

作者：白万纲

文章来源：上海华彩管理咨询有限公司

更新时间：2006-11-17

中国的房地产集团大概有5中管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。

一、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式

（一）特点

●公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会

●投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排

●业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位

●公司对项目实行预算管理

●内部实行分级审批制度

●实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权

●集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策

●业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员

●确定专门人员进行市场研究

（二）优势

●对市场风险和政策把握准确

●内部拥有一批高素质的项目管理人材

●集体决策降低公司的决策风险

●合作开发，优势互补，共担风险

（三）劣势

●决策时间长

●管理成本相对较高

二、直线职能式管理模式

（一）特点

●项目的选择和定位完全由总经理决定

●公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责

●内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散

●项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位

●项目的策划由高层领导共同决定，然后外包

●销售部除核心人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即解散

●售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等

（二）优势

●内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高

●职能清晰、市场反应快

●对市场和政策把握准确

（三）劣势

●总经理一人决定项目的选择，风险大

●需要一批高素质管理人材

三、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式

（一）特点

●董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份

●项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议

●项目的前期调研委托专业咨询公司

●公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费

●项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高

●物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心

●公司提倡“制度化、规范化、人性化”

（二）优势

●内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高

●项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快

（三）劣势

●管理成本相对较高

●强有力的内部协调能力

四、滚动式开发，流水线式操作的管理模式

（一）特点

●总部职能简单，只作财务控制和项目决策

●将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制

●公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主

●公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作

●在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责

●公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报

●公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩

●公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通

（二）优势

●“流水线”式操作，各负其责，协同效应强

●滚动式开发相对成本较低

（三）劣势

●公司内部需要极强的协调能力

●要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整

五、项目公司管理模式

（一）特点

●单项目管理公司的组织结构(功能型)

●公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰

●市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年

●公司实行预算计划管理

●严格的人材造拔制度

●较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩

●每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流

●逐级授权，逐渐汇报

●整个小区策划外包，风格统一，持续性强

●公司内部彻底驱除家族背景

（二）优势

●市场定位准确

●品牌具有延续性

●扁平式管理效率高，管理成本低

●公司有相对素质较高的管理人员

●员工 向心力强

（三）劣势

●一次性风险大

●对土地规模要求高

●收入与市场份额增长慢

以上各种管理模式无所谓优劣之分，最主要是和集团的战略相适应。遵照“钱德勒命题”我们选择集团管理模式的第一要素是战略。战略将会决定地产集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。当然，选择管理模式与任何一个商业活动一样，还有简单的原则也必须遵守：“管理收益大于管理成本”，只不过管理成本可以衡量，而管理收益不容易计量。为此，在战略决定管理模式原则的指导下，北京仁达方略管理咨询公司开发了一个评估量表，可以用来评估房地产集团可能的管理模式。

如上表所示是一个管理模式评估的主观量表。“1”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素没有权重。选择管控模式不是依据打分合计分数统计，而是看所有分值的分布比较均匀是第一优先选择。因为，从管理模式上来说，没有最优的管理模式，只有适度的管理模式。实际上在选择管理模式时，从战略的适应性一直到抵御风险的能力所有的要素都是要兼顾的，即使它们本身就是相互冲突的要素。

5.房地产行业咨询项目的内容

面对众多的机会，地产商如何从机会导向开始理性的战略思考？如何决定区域战略、产品战略和价值链选择？如何构建核心竞争力？

当公司向集团化发展时，如何避免在总部对项目公司或项目部的管控方面出现“过严导致效率低下，过松则诸侯割据”的尴尬局面？多元化股权结构的项目公司如何在法人治理结构要求与公司总部对项目的有效管控和资源共享方面取得平衡？对异地项目公司管理如何把握集分权？如何设计集团组织架构？

随着项目的迅速增多和公司规模的增大，需要制度规范和流程管理，可如何在规范和效率中取得平衡？如何构建有效的多项目管理模式？在企业快速成长和战略转型的过程中，如何顺利的完成管理变革？

未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。具体来说包括对不同类型的房地产公司在集团与项目公司之间管控模式与集分权设计、业务流程体系设计、成本管理体系设计、项目管理、绩效管理、激励与薪酬体系设计进行深入的研究。主要内容可以包括：

房地产企业战略评估/标杆研究和集团管控模式与流程再造

房地产企业异地项目管理模式/流程/绩效管理

房地产企业多项目管理模式和人力资源模式

房地产企业项目管理模式设计与绩效考核体系设计

房地产企业流程管理体系设计

房地产集团管控模式项目