《项目管理方法论》(第二版)摘要及理解、感想-申涛

第一篇：《项目管理方法论》(第二版)摘要及理解、感想-申涛

《项目管理方法论》（第2版）摘要及理解、感想 2015级在职工程硕士项目管理 申涛

一、项目管理对组织的价值

（一）摘要：PMI进一步把项目管理对组织的无形价值概括为：

1、提升组织的学习力。一方面，用规范的方法做事，更容易积累经验；另一方面，通过项目后评价，能够使以后的项目做得更好。

2、提升组织的整合力。项目管理本质上是跨职能的，既不是单兵作战，也不是简单按组织结构图行事，而是强调把不同层级和部门的人整合在一起，来取得非凡业绩。

3、提升组织的执行力。项目管理强调用正确的方法取得正确的结果，就是强调执行力。如果每个员工能按项目管理的要求，在规定的范围、时间、成本和质量等要求下完成工作任务，那么整个组织就会有很强的执行力。

（二）理解和感想：我们企业的组织结构属于职能制，主要靠上下等级关系维持，各部门之间缺乏统一性，管理及考核都是以部门为单位，各部门各自为战。在管理中，着重的任职期内把自己的事情做好，比较强调短期和眼前利益，事情不论成败过了就过了，很少开展事故、事件回顾，也没有一个部门强调过程资产，企业的发展过程中许多宝贵的经验、教训因时间的消逝而逐渐淡忘。而如果能较好的开展项目后评价，重视项目的过程资产，就会少走许多弯路，节约许多资源。对于个人来说，也能够温故而知新，巩固个人的知识体系，提高项目管理能力。

对于组织的执行力。现在许多企业都强调“执行力”，许多领导也感慨员工的执行力较差。只是感慨归感慨，事情还是没有解决，组织的“执行力”还是老样子，只是可能强调的太多或处罚严厉有所改观，但过不了多久又会像弹簧一样回归原样。为什么会这样呢？因为没有认真分析“执行力”。在部分领导头脑中，好像执行力是与生俱来，只要领导强调或者加强惩罚措施就自动出现。与其说执行力是天生的，还不如说执行力是组织自己培养的。一个在甲企业执行力很强的人，到了乙企业可能就束手束脚，施展不开，即使勉强为之也可能遇到太多的阻碍，最后只能和光同尘。所以，我觉得，领导不要去片面强调执行力。与其羡慕别人花园中的鲜花，不如在自己院子里培养鲜花成长的土壤。如果没有更好的方法，建议尝试用项目管理的思维去分析各项工作，用项目管理的理念来要求各层管理人员，要求其按时开始工作按时结束，强调以正确的方法取得正确的结果。正如文章所述，“如果每个员工能按项目管理的要求，在规定的范围、时间、成本和质量等要求下完成工作任务，那么整个组织就会有很强的执行力。”

二、项目管理与组织文化

（一）摘要：在组织中推行项目管理，项目管理与组织文化就会相互作用。一方面，合适的组织文化会促进项目管理的推行，而不适合的组织文化则会阻碍项目管理的推行。不少企业反映的推行项目管理所遇到的困难，其根源都在于传统的“金字塔”加“职能部门”式的组织机构中所形成的传统的组织文化。另一方面，推行项目管理，又会对组织文化产生深刻的影响。早在1991年就有人指出：项目管理能够给公司提供各种工具来提高资源使用效率和生产效率，但是高层管理人员必须意识到项目管理会对整个公司的文化产生影响。因此，推行项目管理，会涉及对组织文化中的某些工作价值观的调整；项目管理的顺利推行必须要以项目管理与组织文化之间的相互支持为基础。

（二）理解和感想：正如汪老师在讲课时所说，项目管理与组织文化就好比“花”与“土壤”的关系，项目管理这朵花开起来确实香艳，但是是否能在你所在的企业中盛开就取决于你所在企业的组织文化这块“土壤”了。不考虑土壤与花的契合，盲目的进行移栽，不仅花儿不能盛开，而且有可能把你的土壤弄的变质。引进项目管理，从本质上讲，就是要开展一个对传统工作方法的重大变革。而组织的变革不是一蹴而就的事情，需要开展系统的分析，分析面临的困境及应对的措施。

另一方面，对于我们学习项目管理的人员来说，在学习本学科的过程中或学习之后，也不要盲目的就拿去应用。而应该理智的分析项目管理与所在组织文化的契合性，各方面考虑妥当后再进行变革成功的可能性才会比较大。

三、方向、目标、方法、勤奋

（一）摘要：一个人要取得较大的成功，就必须有方向、有目标、有方法、有勤奋。方向，是你的人生愿景，即从长远来讲，你想要成为一个什么样的人。目标，是对方向的具体化和可操作化，可以按阶段来确定，也可以按事情来确定。方法，是用来实现目标的手段，你必须每天都认真思考如何改进方法。有了方向、目标、方法，你不仅会很自然地有勤奋，而且这种勤奋还成了你最大的乐趣。那些不勤奋的人，其实是因为缺少方向、目标和（或）方法。

（二）理解和感想：前段时间，我每天早上坚持跑步。坚持了2个月，基本风雨无阻，但最近却没怎么去跑了。每次早上，总懒得去跑，希望下雨啊啥的，好找个不跑的借口。跑的那段时间，虽然跑的过程中也觉得有些累，但坚持一段时间过后，觉得每天的精神比较饱满，做事情也比较规律，特别是作息很规律。但现在不怎么去跑步，晚上在办公室开电视剧、玩游戏，有时候玩得很晚，早上就感觉很困不爱起来。前几天鼓起毅力去跑，感觉也淡淡的，没有以前的那种激情。回想以前跑步的初衷“锻炼身体、强化意志”，确实鼓舞了一段时间。但最近，觉得那个目标也不过如此。回想起来，觉得坚持跑步应该对自己有很大的促进作用。一方面，身体得到了锻炼，另一方面意志得到了强化。为什么现在就因为贪玩而放弃了呢。

对自己有利的事情就应该坚持做下去。我想应该按照“方向、目标、方法、勤奋”的方式来规划自己的跑步之路。

1、方向：提高身体素质，强化意志。

2、目标：每天早上坚持锻炼一个小时，作息规律。

3、方法：跑步、俯卧撑。一边跑步一边背英语。

4、勤奋：闹钟一响，马上起来。

再想一想，有可能坚持了2个月，以前设臵的目标难度开始降低，有些不以为然或者感觉挑战性不够。我想方向应该没啥问题，只是这个方向有些大，光靠坚持锻炼不一定能行，还得在其他方面进行配套改革。比如，多学习，练练字，承担、完成一些重要的任务，也就是目标应该范围应该更宽广些。另外，对方法的难度要适当做些调整，不断的挑战自己。

四、权力多样化

（一）摘要：权力不局限于正式的职位权力，还有多种其他权力。例如，作为技术或管理专家的权力，即专家权力；由于你的个人性格魅力和沟通能力，别人愿意以你为参照物，愿意向你看齐，愿意以你为榜样，即参照权力；项目经理有权对项目工作发出指示、通知和要求，即项目权力。优秀的项目经理，肯定是善于用于专家权力、参照权力和项目权力的。这一点，对每个人都有启发。每个人都应该努力培养自己的专家权力和参照权力，而尽量淡化对正式权力的追求和依赖。只有专家权力和参照权力，才是真正属于你自己的，才是陪伴你终身的权力。

（二）理解和感想：男人爱权女人爱钱，“权、色、钱”往往交织人的一生。这里我们谈谈“权”。许多人都梦想拥有权力，有权力就有地位，得到尊重，并带来丰厚的利益。在一个组织里，拥有权力的人往往会让人高看一筹，并拥有常人难以拥有的权力——各种决策权、优先权、丰厚报酬等。可以说，很少有人不想拥有权力，特别是行政权力。只是现实生活中，拥有行政权力的人毕竟是少数，而且这种行政权力也带有许多的不确定性和偶然性，与国家政策、地方偏好等有很大的关系。君不见，许许多多辛辛苦苦一辈子的公务员，到老也未进入权力层。因此，也有许多人对此官僚系统很不满意，认为不公平或者晋职空间太狭窄。如果我们能从项目管理关于权力的描述的角度去理解，我们会看到，权力是多种多样的。对于许多想完成某项工作，体现自己人生价值的人来说，经常会受制于正式权力不足的问题。正式权力不足的问题是一个组织机构的问题，很难解决。在这种情况下，我们就应该向项目管理取经，要“善于用于专家权力、参照权力和项目权力”，这样，我们完成任务就会有较高的执行力了。对于我们个人的发展来说，“正式权力”往往产生于我们外部、不由我们自己控制。只有“专家权力、参照权力”才是我们个人可以控制的，通过我们自己的努力一定可以达到的，我们一切的努力应该着重于此。

五、技术是理念和思维方式的体现

（一）摘要：学习任何技术，都必须上升到学习相应理念甚至思维方式的高度，以便真正把这种技术学到心里去。如果有人说，学了项目管理，但没有什么用。那是因为他只停留在项目管理技术层面上，并没有真正理解和掌握项目管理的理念和思维方式，更没有借助项目管理方法来改进自己的理念和思维方式。用项目管理方法做事，其实是工作理念和思维方式的大变革。

（二）理解和感想：从小到大，我们强调的是学知识，懂得多，考试成绩好，比较少强调思维方式。以致出了学校就一片茫然，无所适从，眼高手低。改革开放以来，教育多次改革，但到目前其实际效果还是不理想。要培养什么样的人的目标模糊、口号化，采取的教育方式简单、粗浅。即使对于自己的孩子，要把他培养成什么样子可能等他毕业、成家都还没有想好。小时候，许多父母说“只要他能读书，读到哪里我们就供到哪里”。许多父母为了孩子的成长可以舍弃自己的一切，真是伟大的父母。但现如今，时代已经发生很大的变化，单纯靠读书改变自己的命运有些过于简单，而信息的畅通也让父母对孩子的教育相比以前有了较深的认识，认为不能只是单纯的读书，还应考虑以后的发展。可以欣慰的看到，许多父母不只是停留在让小孩学习知识的阶段，还能去强调培养小孩的独立、自主意识。从项目管理的角度，我们可以说，现在的父母对小孩的要求从技术上升到思维的高度，不仅重视知识的学习，还重视思维方式的培养。我想，经过几代人前赴后继的努力，教育的基础理念会逐步普及，教育也才能结出丰硕的果实。

六、可交付成果

（一）摘要：网络上有一则小幽默，说是俄罗斯方块告诉我们，成功是会消失的，失败是会累计的。其实，我们有方法让成功永不消失，那就是把成功固化为一个又一个的可视的可交付成果。这种可视的可交付成果，不仅使你能够向别人展示你的成功，而且能够给你带来更大的成就感，从而有助于你取得更大的成功。真正促使一个人不断努力的动力，其实是成就感。以可交付成果为导向，有利于人们有目的地开展活动，确保在动用资源开展相关活动之后取得理想的结果。可以说，任何不以可交付成果为导向的活动，都是在作秀。在开始做一件事之前，请问问自己：我想要通过这件事取得什么可交付成果。

（二）理解和感想：对国人来言，过往的历史、祖祖辈辈的教育，重视过程超过结果，重视态度超过结果，重视精神超过物质，故产生了许多玄学。古代中国，产生了四大发明，但也只是仅此而已，未能结出更为灿烂的科技之花，其根源还是在于在国人的理念中，重视“道”超过“术”，所以历来的科技发展就少见以中国为核心。这与国人固有的文化理念是分不开的。对于世界的先进科技，我们只能在后面慢慢的追赶，而缺少了创新。固然在有的领域我们能领先世界，但也紧紧是少数领域。要真正像美国一样全面领先世界，我们首先要做的事情应是从基础教育着手，“东道西术”相结合，培育能盛开科技之花的土壤，而不能只是“司夷长技以制夷”。引进的设备、技术再优秀，也难免“甲午海战”之惨败。在教育领域，我们也摸索了许多年，为什么成果很少或者说不令社会满意。如果不信，请随意做个调查，了解下国人对时下教育的满意度。教育，还只是停留在古时候的“传道授业解惑”，很难出现让人眼前一亮的教育方式。即使出现了少数亮点，但从根本上无济于事。在“道”上我们的本源并不缺乏，缺的只是继承、发扬以及自信。在“术”上我们就必须向国外好好学习，因为别人走过了几百年的道路，而且在他们的血脉中，科学精神远比我们浓厚。其中，一个重要的方面，用项目管理的术语来说，就是注重“可交付成果”，无数的伟大科学家无不是通过一个又一个“可交付成果”的累计，才有了伟大的发现。我们知道，牛顿说过“如果说我比别人看得远些，是因为我站在巨人的肩膀上”。我们知道，真正的巨人是没有，有的只有一块一块的肌肉或砖石，这个肌肉或砖石只可能是一个又一个“可交付成果”。多年的东西方文化交流告诉我们，“东道西术”可以并立、更可以交流、融合，或者用项目管理的理念说可以整合，而且整合的必要性很大、可操作性很强。

七、时间非长河

（一）摘要：过去，人们常把时间看成永续不断的长河。一件事情，今天做不完没有关系，明天接着做；明天做不完也没关系，后天接着做……因为时间永远都会有。但是在项目管理中，我们把时间看成临时的、一段一段的，因为任何项目都有明确的开始时间和结束时间。做事情，必须按时开始按时结束。如果每件事都能按时开始按时结束，资源浪费就会大大减少，工作效率就会大大提高，经营业绩就会大大改善。无论对于个人还是组织，按时开始按时结束工作，都是提升执行力的法宝。

（二）理解和感想：在项目管理书本里看见这么一段话，使我想起了德鲁克《卓有成效的管理者》里的一些概念“时间是一项限制因素，任何生产程序的产出量，都会受到稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。时间的供给，丝毫没有弹性。时间也完全没有替代品。”这两段不同的论述所讲述的道理却是殊途同归，都是讲时间的珍贵性、稀缺性。中国古代也有同样的观点“子在川上曰，逝者如斯夫”、“寸金难买寸光阴”、“黑发不知勤学早，白发方悔读书迟”，告诫人们要珍惜时间。只是为什么要珍惜时间我们的祖辈们就没有说了。项目管理就很明确的告诉我们，“任何项目都有明确的开始时间和结束时间。做事情，必须按时开始按时结束。如果每件事都能按时开始按时结束，资源浪费就会大袋减少，工作效率就会大大提高，经验业绩就会大大改善。”看到这里，对为什么要珍惜时间，我们就有了较深的认识。古人说得好，不仅要知其然更要知其所以然。特别是对于知识分子来说，只有知其所以然，他才能更好的去做“知其然”的事情。

八、经验不是用来照搬的

（一）摘要：许多人容易“跟风”，看到别人做什么，就跟着做什么，很少考虑为什么要这样做，为什么不能另样做甚至反其道而行之。跟风，看似风险小。其实，没有风险就是最大的风险。跟对了，没有什么价值，因为你只不过是大海中的一滴水，与别人没有任何差别；跟错了，则是你自己百分百的错，因为别人不可能替你弥补错误。你应该注重独特性，把工作当做项目来做。只要你有心，做出特色不是一件太难的事情。独特的你，一定可以在某些方面做出独特的事情。例如，你可以在某些事情上先走一步，你可以设法看到别人看不到的方面，你还可以挑战传统，挑战习惯（并不是简单的否定传统和习惯），你还应该做几件别人做不了的事情来减少自己被替代的可能性。

（二）理解和感想：提起现在的社会状况，如果要找一个词语来形容，我想很多人都会想到“浮躁”这个词语。为什么会觉得现在的社会、现在的人很浮躁呢？我想可能主要就是大家都是一窝蜂的“跟风”，看见别人发财了、升官了，羡慕、跟随。为什么会出现这种现象，我想应该是改革时期，因为体制的不完善，各地方政策的不同、经济发展程度不同，有些人投机取巧或者说找到了发展的机会，从而一夜暴富，跟着的几个人也发了财。再后面的人就眼红了，开始跟风。有些产业就是这样，从事的人越来越多，影响越来越大，其作用逐渐从积极转为消极，最后变为一味毒药，成为想消减而消减不了的产业，最终导致社会资源的极大浪费。跟风的危害这么大，源自人内心中的“不劳而获”思想，只想凭借一时的信息、政策、背景等，就希望获得几倍的报酬。这违背了项目管理中的“独特性”概念。我们在社会上的许多活动，实际上都可以看成一个个的项目，我们应该理性的去看待我们从事的项目，尊重其内在的规律，不要妄想能够“不劳而获”。对于少数机缘巧合发财、升官了的人，我们可以看成“中了六合彩”，却不必去羡慕，“得之欣然、失之淡然、处之泰然”。以前，我还认为，买买彩票，每天给自己一个希望，不失一件妙事。现在才知道，这种事情，最好不要去做，那是对自己意志的一种消弱。浮躁的人，有坚强的意志吗？我想可能很少会有。失却了坚强的意志，怎能在残酷的环境下立足，怎能在风云变幻中虎视苍穹，一览众山小。

九、“模糊美”、“精确美”

（一）摘要：在传统的“模糊美”文化之下，人们不善于甚至不屑于把目标具体化、可操作化。模糊的目标，留给人们较大的想象余地和灵活性，而与之相应的代价是可实现性差，且没有硬标准来衡量其实现与否，也就使人们容易找借口。项目管理强调项目目标的具体化、可操作化。它不仅要求人们从范围、时间、成本、质量等四个方面来定义项目目标，而且要求对每个方面都要详细到可测量的程度。项目管理的这种要求，是“精确美”文化的体现。精确的目标，虽然灵活性较小，但可实现性大大提高，且便于用硬性标准来衡量实现情况，也就使人们没有办法找借口。西方人的“不能测量就不能改进”，对我们颇有借鉴意义。

（二）理解和感想：学古文，学历史，我对古代的诗文比较感兴趣，有些美好的诗句总是让我感到心神荡漾，但无论怎样，我都写不来诗。而且，不仅是我，从小到大，我就很少见有人写诗，即使有，也是打油诗为多。为什么现代人对诗这么不感冒。听到什么“诗人”，打心底也是嗤笑。现在还是“学好数理化走遍天下都不怕”。人文科学的没落在一个侧面见证了社会发展的思潮。与此对应，我们可能会想，人文科学没落了，那自然科学该兴起了吧？遗憾的是，也没有。我们引进了各门学科，唯独欠缺科学精神，我们也从来没去关注培养科学精神。传统丢了，新的又没学好。在这样一个交织时代，除了仰天长叹，还能做些什么？“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。冲突、交流、迷茫、清醒、行动。我们有许多难以忘怀的历史，看清楚了才有可能正确的去做。文化，植根于人的血脉之中，很难消融。同时，它又能充分吸收他人的营养。我们传统的文化“模糊美”与西方的“精确美”各有精妙，一个讲“道”，一个讲“术”。能够融在一起，应该是一件美妙的事情。只是怎么去融合，应有更多的思考。

十、今天的现状，未来的发展

（一）摘要：你今天的水平和地位根本不重要，因为这只不过是你过去努力的反映。你今天的努力，会决定你未来的水平和地位，这是滞后效应的体现。如果你只注重改变你今天的现状，滞后效应也许会使你今天的努力毫无价值。除非你今天无法生存，否则不要把主要精力放在改变今天的现状上，而要放在改变将来的状况上。

（二）理解和感想：有没有在同学会中在别人的各种光环下而感到羞愧？有没有同级的人都升了而自己依然平凡而自卑？有没有在外面因囊中羞涩被鄙视而怒火中烧？我想许多人在某种情境下都会产生对现状的不满意感，从而怀疑自己、否定自己，进而产生各种消极情绪。怎么能平慰这种消极情绪，消灭各种比较下的挫折与失败，积极应对未来？我想应该学习项目管理中关于“今天的现状，未来的发展”的理解，“你今天的水平和地位根本不重要，因为这只不过是你过去努力的反映。你今天的努力，会决定你未来的水平和地位，这是滞后效应的体现”。有了这样的理解，你就不会对目前的现状耿耿于怀，而是把更多的精力投入在“改变未来”的项目上。对于今天的现状，推荐陶渊明的一首诗“结庐在人境，而无车马喧。问君何能尔？心远地自偏。采菊东篱下，悠然见南山。山气日夕佳，飞鸟相与还。此中有真意，欲辨已忘言。”对于目前的生活状况，看的恬淡点。对于未来的生活，尽管去投入，去努力吧。

第二篇：项目管理方法论

项目管理方法论

项目范围：

1、最充分地了解客户的要求；

2、将项目范围细分后，再制定项目时间表；

3、让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求；

4、如项目范围变化，立即通知所有成员，并确定其对最终报告的相应影响；

5、从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告。

项目成员：

1、挑选能胜任的项目成员；

2、确保所有成员在项目上的时间；

3、项目开发后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响；

4、项目完成后，给予项目成员评估，同时认真听取项目的反馈。

项目时间安排：

1、制定有明确时间段的项目时间表；

2、明确每个子项目需要递交的内容，同时保证子项目负责的理解，并获得承诺；

3、如果出现任何项目延迟的可能，立即与客户沟通；

4、如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员；

5、如果出现项目延迟，对客户作出充分的解释。

项目预算：

1、按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子任务，并与子任务负责人沟通、确认；

2、按费用计划，每周、月检查费用使用情况；

3、按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款请款。

项目沟通：

1、最充分地了解客户对项目的期望；

2、准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail以及相关规定/约定）；

3、确定沟通过形式（会议、备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解；4召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员；

5、在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题；

6、与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题；

7、提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料；

8、通过各类渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈。

项目质量控制：1制定项目质量控制计划；

2、确保所有项目成员具备必须的技能培训；

3、明确数据管理、资料管理等规定。

第三篇：ERP项目管理：里程碑式方法论

ERP项目管理：里程碑式方法论

我是公司ERP项目实施负责人，每天的四处救火差点让我崩溃。ERP项目正处于失控的边缘状态，项目像遇到了一个黑洞，不断地吞噬着项目组的时间。在项目开始时，我匆忙了解需求后就开始着手做，也没有分具体什么阶段，到最后要上线和试运行的时候，才发现项目进度完全失控。

ERP实施业内流传着这样一句令人心酸的话：“计划不如变化快，做的不如想得快”。因此，ERP实施管理不当将极容易造成进度失控，这将会导致两个问题:一是质量无法控制，二是时间无法控制。因为项目进度的延迟总是在快到计划结束的时刻暴露出来，结果是谁也不知道到底什么时候才能够结束项目。

一、为什么ERP实施易如脱缰野马失控?

目前，ERP实施一直有一个令人困惑的难题，就是如何确保实施进度管理。实施进度控制是ERP项目重要的一环，也可以说是最艰难的工作之一。ERP实施进度失控受到很多因素影响，主要有以下几种情况：

1)缺少进度指路明灯

当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在地离开目的地有多远，也让我们能估算何时才能够到达目的地。

因此，对于在路上行走的我们，可以通过路边的里程碑这一个简单工具来获知自己的进度信息。当进行ERP实施的时候，我们也需要建立ERP实施的里程碑，使我们知道实施的进度。里程碑是ERP实施不可忽视的一部分，通常意味一个时间点上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目标的进度。

2)实施进度估算准确性差

ERP实施进度控制面临的最大挑战是实施进度估算准确性差。据统计，在对ERP实施进度与成本估算时，大多数项目实际完成时间超过估算进度的50%到100%。根据经验分析，要想对项目进度进行有效的估算，必须抓好以下两个方面：

一是项目计划的可操作性，这是进度估算的基础；

二是要对项目进度进行合理的度量，这样才能够获得项目的真实进展情况，并对项目估算做出相应调整。

3)前松后紧，缺乏有效监管和控制

一般人在工作时都有前松后紧的习惯，ERP实施因为繁杂的事情太多，更容易出现前松

后紧的现象。因此，强制规定在某段时间内做什么，应该完成什么任务，合理分配工作任务，细化管理粒度是非常重要的事情。对复杂的ERP实施项目而言，每一阶段的进度都需要逐步逼近目标，而里程碑模式的产出“交付物”就是每一步逼近的结果，也是控制的对象。因此，没有里程碑报告，中间想知道“现在进度做的怎么样了”是很困难的。

4)没有尽早发现延期风险

在ERP实施中进度延期发现得越晚，留给后期挽回的余地也越少，而且对于实施造成的损失也越大。里程碑式ERP实施可根据每个阶段产出结果分期确认成果，避免血本无归。例如通过早期里程碑评审一般可以提前发现进度是否有延误，以便及时调整。

二、什么是里程碑式实施管理?

一般来说，在ERP实施开始时实施经理都会对实施进度制定一个详细的实施计划。通常情况下，这需要采用一些具体的实施技术，最常用的技术是网络计划和里程碑计划。网络计划是任务导向，以工作分解结构(WBS)为基础；里程碑计划是目标导向，以目标分解结构(OBS)为基础。有时两种方法可以混合使用，如在网络计划中设置里程碑。

1)什么是里程碑式管理?

里程碑是一个目标导向模式，它表示为了达到特定的目标需要完成的一系列活动。里程碑模式是通过建立目标里程碑和检验各个里程碑的达成效率，来控制项目进展以保证实现总目标。

ERP实施中有三个与时间相关的重要概念，分别是：检查点、里程碑和基线。检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际进度与估算计划之间的差异，并根据差异进行各种资源的调整。我们可以将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同。里程碑是指一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要进行检查。基线则是指一个设置在项目不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种(里程碑)参考基准。

三者的关系是：重要的检查点就是里程碑，重要的并需要实施双方正式确认的里程碑，就是基线。有一句通俗的话是这样描述：没有检查点，工作难进展，不设里程碑，项目往后推，基线不评审，双方吃不准。

2)怎样才算是一个实施里程碑?

里程碑是ERP实施周期内的某一特定时刻、正式的事件，也是阶段性目标。简单的说，实施里程碑是指完成一个阶段工作后可以看到部分结果的检查点。一般来说，在ERP实施过程中，我们都会经过一定的流程或阶段，例如需求搜集阶段、需求分析阶段、业务流程分析、数据准备和系统参数设置阶段。这些阶段都会产生一个结果，每一个结果的完结说明我们已经完成了这一阶段的工作。

因此，ERP实施计划是以里程碑为界限，将整个实施周期划分为若干阶段，里程碑是实施阶段性工作完成的标志。对于任何一个里程碑都应该给于认真的检查、审定和批准，例如每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行调整，这种方式非常有利于整个项目计划的动态调整，也利于项目质量的监督。如需求分析完毕、数据准备完毕、业务流程整理完毕等都可以被定义为一个里程碑，每一个里程碑都需要对完成情况进行验收。所以，高效的管理方式应是在里程碑中间设置大量的检查点，这些检查点应要细分到一旦检查点出现问题不至于在进度上失控。

3)里程碑可为实施进度预留缓冲时间

使用里程碑模式还有一个好处，就是将大项目分成若干里程碑式的重要阶段时，可在各重要阶段之间预留有缓冲时间。使用缓冲时间，可以很好的在项目未来实际执行进度和预计进度之间取得平衡。一般来说，在ERP实施项目中我们需要为意外事故保留总实施1/3的时间，即“缓冲时间”。缓冲时间有助于一个ERP项目适应意料之外的事件，例如缓冲时间可以用于弥补进度延误，这种应付突发事件的缓冲时间是每一个主要里程碑的一部分。

4)警惕只问结果的里程碑陷阱

众所周知，里程碑是项目进度控制中的一个极为重要的概念，也正因为如此，人们容易过于依赖里程碑，反而使项目进度落空。里程碑陷阱表现为在里程碑被设定以后，认为里程碑是目标管理，是只问结果不计过程，从而忽视对过程的监控而导致项目里程碑不能按期达到。实际上，各项实施活动彼此是有关联的，一个里程碑的延迟会导致连锁反应，甚至可能导致项目工期的失控。

三、建立里程碑式ERP实施模式的步骤

有位管理大师说过，成功的里程碑管理必须做好三件事情，就是确定，分配和追踪里程碑。简单来说，其精髓是将ERP实施项目划分成若干个子项目或若干个子阶段，然后通过每一阶段对各人员角色职责的考核和监管，以保证实施过程的进度和质量。

1)划分若干个子项目，设立里程碑式检查点

项目计划以里程碑为界限划分为若干阶段，根据完成情况适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务时间。在此模式下因为按子项目或子阶段来划分里程碑，每一个子项目都会经过一定的稳定化阶段，当再进入到第二个子项目的时候，就是在基于前一个相对稳定的子项目基础之上，这样就将风险或进度延期的累加分散到最低。以局部的进度控制和质量控制来保证整体实施过程的稳定，使得质量和进度得以很好的控制，这就是里程碑模式的优秀之处。例如将项目按阶段划分成几大环节，如项目准备、项目启动、需求分析、系统建立、正式上线、辅助运行等。

2)每个具体的里程碑应与具体角色责任相关联

里程碑模式是项目实施进度管理模式的一种，必然会包括绩效管理。就是说需要做的第一件事情就是确定每个里程碑的责任人，在里程碑中应清楚地定义每一个阶段的开始时间、结束时间、负责人和阶段应要提交的成果。

因此，里程碑是实施经理进行实施进度控制的主要依据，里程碑一旦确定，各相应负责人应确保按时交付成果，这样既便于明确各个角色责权范围，也有利于按时完成任务。因此，基于里程碑的质量控制必然会演变成对角色的绩效质量控制，从而达到对实施质量的控制。

3)确保里程碑有可验证的标准

我们经常看到许多ERP实施进度管理，都像模像样地设立了里程碑。但实际上，最大的问题就在于许多里程碑没有设定相应的验证标准。在ERP项目中设立里程碑是为了检查进度的完成情况，如果没有设定验证标准也就等于没有里程碑管理。因此，需要给出一个清晰的验证标准，用来验证是否完成了里程碑。

验证的标准包括时间安排、任务安排、进度变化调整。当项目缺乏验收标准时，进度计划的实施就难以得到保障。因此，大多数ERP项目进度失控的主要原因就是在于没有制定可验证的标准。

4)里程碑成果应要得到双方确认

ERP系统实施通常需要三至六个月，甚至长达一年时间。在这漫长过程中，控制项目进度确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。所以，里程碑绩效报告必须要得到双方的确认。在没有得到双方确认的阶段性绩效成果时，继续开展下一阶段的工作对实施会带来莫大的风险，因为任何的工作都可能被客户推翻，可能变成废物，或需要不断进行修改。这不但浪费实施组员的时间及士气，更严重的会延误项目进度，导致项目超时、超支。(end)

第四篇：营销管理及方法论培训感想

营销管理及方法论培训感想

郑飞

前言

每次参加IBM渠道大学的课程，尤其是管理学院的课程，印象最深刻的就是完成作业的过程，既听说过学院彻夜未眠只为完成一份计划书的故事，自己也亲身经历过半夜时分仍和同学在网上保持热线联系进行协同工作的情景。培训的老师在上课前往往会饶有兴趣的调查一下各位学员来参训的原因，也无一例外的告诉大家，上这个课，你就别想太轻松，可别当自己度假来了。

课程

言归正传，这次的课程题目是《营销管理及方法论》，整个课的目的我认为其实就是两点，一、认识什么是营销，它和销售有啥不同；

二、该怎么完成一个营销计划方案书，这个也就是我们在第一天晚上所要完成的作业。

第一个问题其实只要略为接触过市场工作或者销售工作的，对此都有深深浅浅的体会，如果去查资料，更可以查出一大堆的理论篇章。第二个问题，我们通过亲历亲为了一次之后，才有了感性认识。

我这里主要想说一下在完成这个营销方案书的过程中所用到的几个工具，这里面有些工具是听说过的，有些则是闻所未闻。

营销方案计划书

营销方案计划书是为了实现企业的具体业务目标的，在描述了商业愿景、战略意图和营销项目目标之后，首先是要进行宏观环境分析，这里是进行PEST分析，也是我们第一个使用的工具。

PEST分析，P即政治法律(Political)，E即经济(Economic)，S即社会和文化(Sociocultural)，T即技术(Technological)。宏观环境分析就是从上述这四个方面对现实情况进行客观的描述，并分析这些因素对本企业业务目标的影响。

分析了宏观环境之后，接下来是进行竞争环境分析，使用的工具则是波特五力模型。

波特五力模型，它从这五个方面进行分析，即购买者的议价能力，供应商的议价能力，潜在竞争者进入的能力，替代品的替代能力，同行竞争者的竞争程度。波特五力模型就是根据本企业的能力特点以及行业现状，分析在未来企业所面临的市场环境中，究竟竞争力有多少。

然后是SWOT分析。这个工具相信大家都非常熟悉了，就是客观的对企业的内部能力分析优势（Strength）和劣势（Weakness），对企业的外部环境分析机会（Opportunity）和威胁（Threat）。以往我在做SWOT分析的时候，玩玩就列出这四个就结束了。其实还可以继续做下去，再进一步进行SO(优势机会战略分析)，WO(劣势机会战略分析)，ST(优势威胁战略分析)，WT(劣势威胁战略分析)。在讲到这里的时候，讲师特别的做了强调，在做SWOT的分析时，一定是要非常客观的，而不能将自己的意愿或者目标放进去。

然后是竞争策略之竞争者分析，是通过蜘蛛图，或者也叫做雷达图，它一般是选定若干个竞争对手，再从多个维度将自身和竞争对手进行比较，衡量相互之间的竞争力。这里有个小插曲，蜘蛛图展示出的那些维度，其取值高低代表的是竞争力强弱，并非其它。譬如以价格作为维度，那么就是低价格得分高，高价格反之。因此这样的蜘蛛图就很直观了，图形覆盖的面积越大基本表示其综合竞争力强。根据这个分析结果，那么下一步就可以制定出针对性的竞争策略来了。

接下来的工作就是要对细分市场进行分析，并针对细分市场的需求特点，提供相应的服务或解决方案，同时阐述这些服务或解决方案所带来的价值，并分析商机大小，制定市场推手计划。

上述过程，基本上就是一个营销计划方案书的内容了。

对于如何实施好这个营销计划，以下几方面是需要特别注意的：

1）主题信息，如何将之清晰明确的标书出来

2）关键任务，在这个营销计划中的任务如何安排进度

3）资源需求

4）风险评估，对可能出现的风险进行分析和规避

5）量度方法，如何对营销计划的执行进行评估和量度

作业

关于作业，这次的题目挺有意思，你需要组建一个创业团队，要用5年的时间和5000万的资金，做一个创业企业，行业是快餐业，创业团队要为此制作一个营销方案计划书呈现给投资方或者是董事会。

我们组选择的是做一个以养生为诉求的快餐连锁企业，我们的企业名字定为“真的不同”，口号是“健康时吃出来的”以及“养生，从一日三餐开始”。另外一个PPT附件就是我们小组提交的营销方案技术书，经过和其他三个组的PK后，最终获得了第一名，每个小组成员还获得“IBM渠道大学优秀学员”奖章一枚，呵呵。

体会

这次培训之后有两个最大的体会。第一个我在课堂结业的时候说了出来，就是关于“以客户为中心”的体会。我是从市场营销想到了运营商的经营思路，也经历着一个从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，但观念上的转变如何指导行为呢。就以我自己在这次作业中的思路来看，要做快餐业，首先想到的还是产品，要搞个独特，有创意的产品去攻城掠地，还没有好好想过，做Marketing，首先就是要去看看客户在哪里，客户想什么，需要什么，然后再是我们怎么为他们提供这些，并从中获利。

第二个体会则没有说出来，那就是“销售永远不靠谱”。我最近几个月参加了两次IBM渠道大学管理学院的课程，每次都要分工做作业。当时每个小组里面基本啥角色都有，既有技术的，行政的，也有销售的。做作业的时候我们都是进行分工协作的，但每次都是销售没完成任务，要么是草草应付，要么是找些理由尽量推，这次给的理由倒是洗澡时摔了一跤，头跌疼了，晚上就没做，早上来匆匆的补。

第五篇：项目管理进度报告摘要

项目管理进度报告摘要

（第七十四期）

一、招标采购管理

完成音视频系统设备采购项目的合同流转及签订工作；完成化纤地毯和隔音毛毡采购项目的招标工作。

二、投资控制管理

本月审核票据申领单17份，为UPS（付款金额为274.7706万元）、精密空调（付款金额为229.8453万元）、中低压配电柜（付款金额为321.79452万元）、民防检测费（付款金额为0.8640万元）、总包进度款（2017年11月）（付款金额为864.2878万元）、控制台（付款金额为48.5706万元）、项目管理费（付款金额为60万元）、VRV空调设备供货进度款（付款金额为45.72969万元）、精密列头柜供货进度款（付款金额为115.5万元）、冷水机组供货进度款（付款金额为43.05万元）、ATS供货进度款（付款金额为84.75万元）、电梯供货进度款（付款金额为56.2455万元）、气体灭火设备（付款金额为52.943895万元）、计算机房及弱电系统设计集成管理费（付款金额为29.5719万元）、绿化配套工程（付款金额为184.1965万元）、U盾购买费用（付款金额为0.1万元）、总包进度款（2017年12月）（付款金额

为955.8968万元），付款总金额为3368.117105万元。至2017年12月20日，累计审核及开具票据申领单266张，累计审核费用76715.2977 万元，其中：服务类费用4105.7788万元；工程类费用59247.2557万元；设备类费用11993.5017万元；前期及配套类费用746.7014万元；零星无合同类费用622.0602万元。

三、投资合同管理

本月新增合同2份，为控制台供货合同、音视频系统供货合同,均为概算外新增合同。

四、项目工程管理

配合基建办协调施工总包及各专业分包单位、设计单位、监理单位,配合政府主管部门开展机电安装施工、设备安装施工调试、园区弱电施工、精装修大面积施工、机房装修零星补缺、幕墙零星修补、公共配套施工、室外总体绿化工程零星修补以及竣工验收准备，现场施工技术问题沟通、协调等工作。

五、报批配套管理

协助基建办完成35KV开关站土建项目方案设计中6家主管部门征询及公示工作；协助基建办完成35KV开关站土无论何时何地 我们一直在努力

建项目方案设计审批中的网上申报工作；协助基建办完成供用电合同的流转签订工作；协助基建办跟进交通道设配套工程的合同流转签订工作；协助基建办跟进35KV开关站土建项目监理合同的流转签订工作；协助基建办跟进35KV开关站土建项目施工招标的准备工作；协助基建办开展35KV开关站土建项目测绘合同流转工作；协助基建办开展充电桩安装配套工程的合同流转签订工作；协助基建办开展分项计量配套工程的合同流转签订工作；协助基建办开展35KV开关站土建项目施工图设计文件审查的合同流转签订工作；协助基建办推进15部电梯的年检报验工作，报验申请已正式提交；协助基建办完成音视频系统合同的流转签订工作。

六、项目设计管理

配合基建办协调设计单位开展施工图纸答疑、现场技术问题协调、现场施工节点及做法确认、设备/材料招标或询比价采购的技术文件审核、编制等相关工作。

七、进度控制管理

本月进度控制重点是：数据中心装饰工程施工收尾，配套楼和客服楼石材铺贴基本完成、；室外总体管线道路施工；督促室外绿化零星补缺竣工验收准备；业务楼精装大面积开无论何时何地 我们一直在努力

展施工；督促精装修材料供货进度；督促卫生间渗漏、墙面屋顶渗漏、地下室渗漏整改；督促地下室全面施工、督促推进总包积极推进暂估价设备/材料批价报审工作和中标材料供货合同的签订及材料供货进度计划。

无论何时何地 我们一直在努力 4