部门内部对标总结(前期部)五篇范文

第一篇：部门内部对标总结(前期部)

内 部 对 标 总 结

根据公司管理提升活动安排，2013年X月X日前期部与安质部进行了对标工作。主要从项目的前期工作办理与项目建设过程中配合等工作事项进行了各方面的对标，查找差距与优点，促进今后部门管理水平不断提升。

一、前期工作支持性文件办理对标情况

前期部前期工作中主要负责的支持性文件办理有：地灾评估、水土、环评等专项，安质部前期工作中主要负责项目安全预评价等。通过对标后，共同认为掌握政府办事流程、充分加强内部、外部沟通联系，是提高公司项目前期工作办理效率的有效途径。同时在外委托单位的选择上应该更严谨，应选择有资质的单位，并加强市场调查与信息收集，并建立一套合作单位档案，跟踪、分析合作单位的动向，在选择这些单位时，不仅考虑其资质和业绩，而且更加注重了其区域协调能力和项目具体人员的配置，从而有效地推进了各项前期工作办理。

二、与外部沟通工作的对标情况

前期部主要与发改委、环保局、水保局、国土局等政府相关系统部门工作的接洽与沟通，安质部主要与安监局、电监办等政府相关部门工作的接洽与沟通。通过对标后，共同认为与政府相关部门加强沟通，通过定期信息报送、专项汇报、走访联系等多种方式，主动密切与政府相关职能部门关系，争取得到理解和支持、缩短项目前期的申报时间。

三、内部工作配合的对标情况

前期部与安质部配合的事项主要有前期工作办理如安全预评价，建设过程中资源收集设备验收、技术措施/方案评审等工作事项。通过对标后共同认为：对项目前期工作的进展情况要及时沟通交流，以便及时开展工作，从而缩短整个项目的审批时间；对项目/工程验收工作，共同商议解决在项目/工程验收前存在的问题，提前确定验收方案及相关事项，确保验收工作顺利开展。

前期部 2013年X月X日

第二篇：内部对标管理工作实施细则

关于鹿洼煤矿内部对标管理工作实施细则

一、总则

为进一步贯彻落实济宁市国资委《关于开展对标管理工作的通知》的文件精神，根据山东鲁泰控股集团有限公司《关于全面开展对标管理的实施意见》（鲁泰发〔2013〕138号）文件要求，为落实对标管理职责与分工，全面开展单位内部对标工作，结合我矿实际，特制订本实施细则。

二、全面对标管理实施细则的适用范围

矿内部机关各职能部门、各区队（厂）、班组（车间）、岗位。

三、对标管理工作总体计划

1.加大区队之间对标管理工作力度，加强区队赶超最新标杆值的激励措施，持之以恒的把全面对标管理工作深入开展。

2.按集团公司尽快开展区队内部对标管理工作的要求。3.针对我矿实际，确定两项对标主题，并制定实施方案。4.区队经过对标项目化运作，形成最佳实践，并确定自己内部的最佳工作标准，投入应用。

5.完成集团公司及矿规定的其他另行规定的对标管理工作。

四、实施细则

1.领导机构：各单位内部成立对标管理小组，要有专职对标管理员，报企管科备案。

主要职责：

（1）按矿对标管理实施细则，组织实施本区队（厂）具体对标业务；

（2）结合实际，明确对标重点，突出关键业务、关键流程和关键岗位的业务对标；

（3）及时收集、统计、汇总本区队（厂）的对标数据，分析差距及其原因，采取措施，达标创标；

（4）负责班组、重点岗位的对标数据统计、分析、评价工作，及时公布对标结果，反馈对标信息,纠正工作偏差；

（5）及时总结对标管理成果和经验，加以推广应用，并及时上报对标管理工作机构。

2.确定标杆值：单位内部要对历史数据进行分析，按月度统计确定内部标杆值，形成指标体系和数据库。内部标杆值内容主要有：

（1）任务：区队、班组、岗位最高任务完成量。

（2）单位材料消耗量：材料消耗与任务量相比，数值最小的为标杆值。

（3）每班效率：月度每班累计任务量与作业天数相比，数值最大的为标杆值。

（4）机械事故率：月度每班累计任务量与累计机械事故影响时间相比，数值最小的为标杆值。

（5）出勤率：月度实际出勤工数与在册应出勤工数比，数值最大的为标杆值。

（6）其他细化项目：单位内部标杆值指标体系报企管科备案。3.与标杆值对标：单位内部班组、岗位对应标杆值每月要有对标分析资料，对达到标杆值的班组要认真总结经验，对好的工作标准和工作步骤认真分析并加以推广，形成成果。对未达到标杆值的班组要找出差距，分析原因，取长补短，迎头赶上。对比分析要有完整的分析资料，每月10日前报企管科审查后装订成册备案存档。

4.内部对标：单位内部班组、岗位之间要展开全面对标工作，矿将按综采、炮掘、辅助、地面按月分口进行考核。对标主要内容及占分比例暂定为：安全20分，质量15分，任务40分，单位材料消耗15分，人工效率10分。具体操作为：单位内部对标班组按四大项分别统计累计数(安全以零事故和零罚款为基础数)，累计数除以对标班组个数确定基础数，按基础数给每个班组打分，每提高1%加1分，最后按分数排名，确定对标先进班组。单位内部对标管理工作资料，每月10日前报企审科备案审查，并与其他资料单独装订成册备案存档。

5.最佳工作标准：单位内部通过对标管理工作，结合本单位实际，争取10月底前形成本单位的工作标准，并在今后的工作中逐渐改进完善。

五、要求

1.单位内部对标管理工作要高度重视，按实施细则迅速展开全面对标管理工作。

2.各单位要结合本单位实际，在企管科指导下制定出符合自己的对标管理实施细则，主要内容包括:领导机构、对标标杆值、对标评分标准及内部对标市场化收购标准。单位内部对标管理工作要与市场化工作紧密结合，对达标、创标班组和岗位制定内部收购标准，对标排名第一和排名最后的班组要制定增加收入和支出标准，鼓励以与先进“对标”找差距为手段，牢固树立标杆意识和差距意识，全方位对照先进水平找差距，放大优势。

3.各单位要注意培养典型，通过表彰、经验交流会等形式，总结、交流、推广先进的做法，把对标管理工作与日常生产经营工作有机的结合起来，不断调整标杆单位和标杆值，改进方案和措施，促进对标管理工作规范化、日常化，逐步形成长效机制。

4.企管科负责指导单位内部对标管理工作，对标管理工作实行市场化考核，对不按要求、时间开展对标的单位负责人、对标管理员分别罚款500元、300元。

第三篇：前期工程部部门工作汇报总结

工程部工作汇报总结

光阴荏苒，时光流逝，山西中南铁路通道15标五分部项目经理部已经成立一年了。这一年是紧张而忙碌的一年，工程部在各级领导的带领下，与其他几个部门携手完成了本标段线路的主体工程施工。工程部全体成员在一年的工作中勤勤恳恳、任劳任怨，积极主动地完成项目领导交给的任务，过程是艰苦的，结果是美好的。在这一过程中体现了我们工程部年轻人的朝气，同时也暴露出我们许多的不足，下面以下几个方面对我们这一年的工作做一下总结：

一、业主及指挥部制定的节点工期及完成情况

1、节点工期：路基主体工程于8月10日前完成，桥涵工程于

7月30日前完成，轨道工程于8月15日前满足铺架条件。

2、完成情况：路基主体工程于8月20日完成，桥涵工程于8

月10日完成，轨道工程于9月20日完成。

二、工期延误主要原因：

1、与当地百姓关系没有处理到位，在工地施工的过程中经常

出现阻工的现象，一定程度上影响了施工的进度。

2、对施工队施工能力估计不足，抢工期间要求施工队上人上

设备，迟迟不能到位，严重耽误施工进度。

3、自身管理方面：工程部对施工队的施工进度慢，采取了一

系列的措施，但是力度不够，未能从本质上改变施工队技术水平差，管理能力弱，质量意识浅的缺点。

4、思想认识方面：抢工期间工程部部分成员无思想紧迫感，干事拖拉，当天的可以完成的任务未能当天完成，另外，与其他部门之间缺乏沟通，导致一些出现的问题未能及时得到解决，影响了施工进度。

三、前期工程部主要工作和存在的不足

1、前期工程部主要工作：

（1）、工程部与测量班、实验室、安质部、物资部构成项目部技术指导实施和质量控制的主要机构。

（2）、前期工程部负责完成了各项施工组织设计方案、施工计划方案的编制，落实完成了技术交底到施工班组并会签制度；审核完成本标段施工图纸的设计要求结构尺寸和量差等工作，为施工控制做好指导和后续变更索赔留下依据。

（3）、工程部负责了在施工现场对路基施工、桥涵施工的施工过程进行控制，对施工班组进行技术指导，积极与施工班组之间的沟通配合，对施工进度及质量进行把关。

2、工作的不足：

（1）、沟通不足：与测量班在工作上没有做好配合，对其测量的数据没有进行复核，导致施工过程中多次出现测量放线错误的现象，从人力、物力、财力上对项目部造成了损失；与安质部在质量控制上没有做好沟通，没有很好的监督落实个别施工重要工序施工方案的落实情况，出现了多处的质量问题；与物资部门在提材料计划上没有配合到位，抢工期间多次出现因提物资计划的问题，导致工地缺少材料无法施工影响施工进度。

（2）、管理执行力不足：虽然制定了一系列的技术要求文件，如技术管理办法、技术交底制度、施工计划管理制度等，但都没有100%的得到落实执行，出现了个别工点施工多次返工，虽然最终整改规范，但仍然给监理单位、指挥部留下了不好的印象，在验工计价方面由于现场技术人员平常记录工作不到位，对一些合同外用工不规范签字，给计划部门造成了诸多难度。

（3）、人才的培养方面：工程部成员大多都是刚毕业的新手，虽然执行了带徒制度，但是由于工期压力大，人员配置少，不得不让他们分到某个岗位上担任重责，虽然对个人能力的提高起到了作用，但由于实践经验缺乏，难免走了一些弯路，同时给项目的一些工作造成了不同程度的延误。

（4）、内业资料的管理力度不够，本标段线路不是特别长，在内业资料这方面相对简单一点，这样我们放松了对内业资料的监督，每次对内业资料的周考核，虽然没有大的问题，但是总是小问题不断，就是对内业资料没有认真复核造成的。

四、下一步的计划

1、围绕一个目标“成本”，确定两个重点“质量”与“安全”，虽然这个目标两个重点确定了专门的职能部门去负责，但与工程部的工作是息息相关的，没有技术做支撑，这一个目标两个重点也是很难完成到极致的。

项目主体工程已经结束，剩下的只是附属工程，认真落实附属工程的技术指导及质量控制；项目马上面临的竣工，结合项目竣

工收尾的实际情况，下一步工程部的重点是落实技术管理办法，重视内业资料和设计变更手续的收集并完善。

（2）、专业知识的学习：项目部技术人员年轻，富有朝气，都是刚跨出学校的门槛，对现场施工的管理与指导都没有经验，到了后期，外业相对少了，我们准备组织他们每周对专业知识进行学习，熟悉规范，让一些老同志跟他们传授点施工经验，给他们以后的工作打好基础，让这批新同志成为项目或是公司未来的技术骨干。

我们工程部是一个年轻的团体，一个充满生机和活力的团体，前期工作取得了一定的成绩，但是也暴露出许多的不足，要进一步加强施工技术的学习，总之，我们部门一定会扬长避短，不断完善，不断进取，在以后工作中更上一个新台阶。

中南铁路通道15标五分部工程技术部2011年11月1日

第四篇：内部市场化及对标管理汇报材料

涡北煤矿内部市场化及对标管理汇报材料

进入2018年以来，按照集团公司内部市场化建设整体要求，以“减员、降本、提质、提效、增量”为手段，强力推进内部市场化和对标管理工作，不断提升市场化运行质量，不断学习对标单位经验。

一、内部市场化建设

主要做法：

1、成立内部市场化管理领导机构。

2、制定并严格落实内部市场化规章制度。矿各单位建立和完善三四级市场单价，明确价格管理制度和管理办法，建立日清日结运作办法、三四级市场价格修正管理办法、日清日结仲裁制度、奖罚标准等，明确价格制定职责分工，规范价格制定程序，科学制定测算方法，并经单位职代会通过，确保价格公平公正，交易价格有据可依。

3、强化信息化支撑保障作用。完善区务大厅功能，强化对原始记录单据审核、录入、公示、查询、督导，实现对科区结算集中管控。固化并优化内部管理流程，建立信息化管控平台，各级市场间结算标准化、表格化和流程化，实现各级市场化数据综合查询、统计、分析，构建统一的全面市场化综合信息平台。

存在的亮点：

1、后勤市场化助推岗位自主管理。通过实施“岗位收购、业务承包、租赁经营”等方式对后勤物业进行市场化运作。职工食堂通过公开招标进行租赁经营，引入服务水平较高的餐饮公司入驻，同时矿加大对食堂的日常监管，并与物业科管技挂钩考核。办公楼、宿舍全部自扫门前雪实现单位自主管理；对小车驾驶员实行按来往淮北趟数考核计件；对洗衣房实行每日洗衣烘干工作服件数计件考核；卫生保洁、武保等实行业务承包和岗位收购相结合的方式，增人不增资，减人不减资，提高了物业职工的工作积极性，现有物业职工人数已降至集团公司兄弟矿井最低。

2、物联网+信息化促进市场化管理上升新台阶。以往通过车皮票，现场交接等人工考核结算，手续繁杂，管理落后，效率低下。矿车数量多、滞留长、周转慢一直困扰着我们，为消除这一瓶颈，通过物流配送智能信息化、运输服务市场化的经济手段，很好地解决这个问题，推动内部市场化管理不断走向创新。物联网+矿车物流系统有效运用规范了车皮管理流程，明确各单位职责。车皮考核工作全部实行了信息化，车皮在网上“先审批，后配送；先计划，后使用”，运输区按照网上计划按时准点配送到指定地点。未按照流程办理，运输区无市场化工资；未按时间点送达扣罚运输区市场化工资；车皮到达指定地点，未能够及时卸装，按超时处罚责任单位市场化工资，形成了车皮闭合管理，促进内部市场化管理水平上升新台阶。

3、每月中旬定期召开全矿经营分析例会。对上月和累计矿下达的各类经济指标完成情况进行通报，2018年所有经营考核项目全部带指标运行，明确主要领导，分管领导、职能部门主要职责。加强工作目标落实，层层分解指标，逐级落实措施，一级对一级，一级促一级，一级抓一级，实行五级问责。对于完不成矿生产、安全、经营任务的单位加大对干部的处罚力度，并直接体现在市场化工资结算中。同时分析存在的问题，明确应采取的措施，节支降耗，奖罚分明，促进经营效果不断改善。

4、改革机关单位、管技人员薪酬结算模式。对地面、机关单位设定考核项目，实行月度核心职能完成情况考核。对全矿的管技人员、机关工作人员月度薪酬与工作任务完成执行、完成质量挂钩，实行契约化管理，按照考核结果兑现市场化工资，由各单位正职对副科及以下管技人员市场化工资进行二次分配，按照优质、高效的原则，同岗不同酬，同级不同酬。

5、积极拓展内部市场范围。坚持能自修不外修，能自己干坚决不外包的原则，对外厂进行彻底清理，其加工、修理的职能全部由矿机电科来承担。对 矿内工广管网改造、工广绿化维护、机电设备维修等项目明码标价，有偿任修，由单位、职工竞标承揽，变行政指令为市场竞标，实现职工增收、矿井减支“双赢”的效果。

下一步打算： 1、2018年内部市场化建设二级市场价格体系全部更新完毕，价格合理性还需要实践去检验。矿按照价格修正管理流程，每半年对价格体系进行一次调整和充实，全面客观真实反映价格的经济杠杆作用，激发职工劳动积极性更加高涨。

2、作为内部市场化的基础，重点推进科区对班组、班组对个人三四级市场价格体系和结算体系。

3、将岗位写实、对标管理融入到内部市场化建设中去，促进市场化工作更有效开展。

4、规范操作流程，各类价格的制定、结算，按照规定的程序和手续办理，维护市场化结算的严肃性。

二、对标管理

对标实施情况：

1、完善对标体系。按照集团公司《淮北矿业2018年内部市场化建设及对标管理实施意见》规定和要求，我矿认真开展对标管理工作，制定并下发《涡北煤矿2018年对标管理实施方案》，从对标管理的原则、组织机构、对标内容、对标步骤、问责等方面对我矿的对标工作进行了重新梳理，更新了对标管理基本值和标杆值以及对标循环路线图。在去年以矿长、书记为组长，分管矿长和副总为副组长，各主管部门负责人的组织架构的基础上，进一步细化，明确任务到人、责任到人，重新确定了各基层单位对标联系人，保障了对标工作的常态化和规范化。通过确定目标、制定方案、分解指标、制定措施等手段不断加强对标管理工作的落实力度，确保对标管理在我矿落地生 根，取得实效。

2、创新对标形式。根据《涡北煤矿2018年对标管理实施方案》计划，采煤、通防系统选定朱仙庄煤矿,辅助及地面单位选定朔石矿业为标杆,计划上半年至少开展1次对标活动，实地学习先进做法和经验，并要求必须撰写学习心得和感受，对照标准，量化差距，通过亲身感受和体验，真正地将兄弟单位的先进做法学习落实到工作中去。

3、优化对标方法。优化标杆单位和对标值，立标环节必须坚持“可比可学”原则，以高目标为引领，遵循先进性原则，确保标杆单位和对标值的先进性、可比性和可操作性。

4、建立对标分析制度。计划每半年召开一次对标分析会，进一步细化对标管理工作，对往年有代表性的对标案例进行详细分析，并就“如何确定对标内容、如何选择分析标杆单位、如何制定标杆值”等基础知识进行讲解，为对标工作开展打下良好基础。

下一部安排：

1、加强宣贯，利用矿网站、微信平台等多种手段加强一季度成果宣传，确保传达到位，提高基层科区对标的积极性。

2、总结一季度对标工作开展情况，谋划2018年二季度度工作。

三、人力资源管理方面

2018年集团公司给我矿下达减员分流指标为200人，“两个打通”地面转井下10人，辅助转采掘80人。针对指标矿印发《涡北煤矿2018年人力资源管理实施意见》落实减员分流及“两个打通”指标，主要实施方案：

减员分流方面：

1、减员带指标运行。将减员200人按照人力资源规划分解按月到基层单位，对未完成减员分流计划的单位，除不予结算市场化工资外，按未完成减员分流指标人数，扣减单位内部市场化工资每人每月10000元，同时矿将严肃问责单位领导；单位通过优化劳动组织、提高工效减少使用人员的，执行减员分流激励政策，在完成单位减员指标的前提下，每减员分流1人增加 4 单位市场化工资5000元，次月纳入单位内部市场化工资总额。

2、严格劳动纪律，加强劳动用工管理。严肃电子考勤制度，做到考勤系统与人力资源管理系统对接，实现人力资源动态管理，考勤结果作为内部市场化工资分配和职工惩处的重要依据。以两个“专项整治”为契机，专项整治各类违规用工。规范病事假，严控零出勤人员，每月依法依规对符合解除(终止)劳动合同条件的职工，及时办理解除(终止)劳动合同手续。严把人员倒流红线，禁止井下职工向地面、机关单位倒流，严控采掘单位职工向辅助单位倒流。

3、拓宽分流渠道，规范内部退养管理。适度鼓励符合集团公司规定条件的职工办理内退、自愿离岗待退、协议中断劳动关系、女管技员工转技能岗位退休。

4、推进岗位整合及“四化三减”。大力推进岗位整合，强推“大工种”，鼓励职工“一人多岗、一专多能”，实行操检合一。推行“四化三减”，鼓励机械化减人、自动化换人，实现减岗提效。

“两个打通”方面：

1、从修护预备区从事抽调22名职工调往综掘一区充实掘进队伍缺员。

2、保运区皮带机队按照服务对象将人员统一划转致采掘单位。其中南下延一部、二部及煤眼12人交由综掘二区管理，待8106出煤后交由综采二区；北下延一部、二部皮带10人交由综掘一区管理；北下运皮带和石门皮带及煤眼、转载机等15人交由综采一区管理。（移交皮带机巡视、维护、煤眼工），共37人。

3、辅助转采掘：运输区南下延轨道7人交由综掘二区管理；北下延轨道7人交由综掘一区管理，北上延轨道7人交由综采一区管理。（已交绞车司机、轨道信号扒钩、机电轨道维护等工种），共21人。

4、锯房8人调至运输区下料队，从加工、装料、下料整个流程“一体化”管理，避免了推诿扯皮现象，还可解决应急加工、大量加工引起的人员不足问题。

5、物业 5 科机电队6人划至保运区。

6、下一步为鼓励地面职工转井下岗位(或至采掘岗位)、辅助至采掘岗位，按照本人自愿申请的原则，地面岗位调到井下岗位的，给予一次性激励工资4000元；辅助岗位调到采掘岗位的，给予一次性激励工资6000元；地面岗位调到采掘岗位的，给予一次性激励工资8000元。

第五篇：综合部 月度对标分析

7月混岗劳务工预算对标分析

一、月初预算及实际完成情况

混岗劳务工7月份预算情况是:徽州制梁场提梁班工费为32000元，徽州制梁场后勤所有人员工费为69647元，徽州制梁场拌合站116200元，屯溪制梁场架桥队工费为111590元。

2、月末预算完成情况

混岗劳务工7月末实际完成情况是:徽州制梁场提梁班工费为34300元，徽州制梁场后勤所有人员工费为70359元，徽州制梁场拌合站110681元，屯溪制梁场架桥队工费为109620元。

二、月度预算收入偏差原因分析

7月份混岗劳务工工费预算与实际产生偏差的原因：

1、7月末新进场人员增加

2、人员岗位和工资标准有所变动