某集团公司信息化项目经验总结

第一篇：某集团公司信息化项目经验总结

某集团公司信息化项目经验总结

1.概述

2007年作为项目经理，负责了一个集团公司信息化（软件）系统项目，该项目涵盖了对公司从生产到管理的各个环境的管理，系统需求复杂，建设周期长。该公司主要是从事路桥建设业务的，在全国很多地方都有项目部，同时又兼做该集团所在地的部分路桥工程的甲方。因此系统即包括对他作为乙方的业务的管理，又包括他作为甲方的业务管理功能。

根据公司的业务情况将系统分成了三大块分别进行建设： 项目管理子系统：主要是对各项目经理部业务的管理功能； 工程管理子系统：主要是对公司作为甲方的业务的管理功能；

日常管理子系统（协同办公）：主要是对集团各管理部门日常工作的信息化，如：财务、人力、行政、资产、安全等等的管理；

该项目涉及业务范围广、涉及部门及用户多、业务处理流程多并且复杂，从需求调研开始一直到系统开发完成共花费了15人年的工作量。作为这个项目的管理者和主要设计人员，在该项目中积累了很多的经验教训，也碰到过很多的挑战。在这个项目中我主要从事了可行性分析、需求管理、系统分析设计、软件开发过程控制、项目团队管理几个方面的工作，下面就分析从这几个方面来进行总结。

2.可行性分析

在刚拿到这个项目的招标文件时，根据该项目涉及的功能点多，涉及业务部门多且范围分散的特点。我们进行了初步的项目风险分析：

1、功能点多，业务部门多，因此需求调研的对象会很多，调研周期会很长；

2、系统复杂、开发周期长；

3、因为开发周期长，那么就很容易出现在开发期间用户需求变更的情况；

4、用户业务部门分布的地域比较广，因此系统实施、培训难度会比较大。针对上面发现的这些风险我们做出了，将系统分割成三个子系统，然后逐个进行开发，逐个进行部署和培训。在第一个子系统的开发过程中开始进行第二个子系统的需求调研及分析工作，在第一个子系统进行入部署阶段时，开始第二个子系统的开发阶段，同时第三个子系统进行需求分析阶段，从而减少系统复杂度。通过与用户协商我们决定先开发作为甲方使用的工程管理系统，然后开发作为管理部系统的协同办公子系统，最后再开发项目管理子系统。

3.需求管理

3.1 需求调研

在需求调研时，我们采用各个业务部门分别组织调研。首先与被调研的业务部门组织需求调研会议，我们了解业务部门的业务情况，了解业务部门各工作岗位的职能和日常工作。然后与部门负责人确定什么业务可以实现信息化，什么是实现不了的。调研会议完成之后，我们编写出需求调研报告，需求调研报告的主要内容是，对该业务部门的业务说明、业务流程归纳，各业务岗位的职能说明等等。完成调研报告后再将报告提交给各部门的对口人员阅读，由他进行确认，是否涵盖该部门的业务，业务流程归纳得是否正确，然后再根据业务人员对报告的意见进行修改，最后确定无误之后由部门负责人进行签字确认。

在调研过程中我们经常会发现有很传统地业务处理方式，无法进行信息化自动化的，或者要进行信息化很困难，对于这种情况我们首先会向用户提出是困难，然后申明我们实现不了，如果用户同意不实现，那么我们将在调研报告中明确说明不实现，如果有些用户要求必须实现，那么我们就设计一种较容易实现的替代方案来实现该业务要求，并要在报告中说明。这个问题非常重要，如果我们不能在调研阶段估计出需求的可行能，那么会直接影响项目的进程，增加开发成本和开发时间。

在需求调研过程中，因为客户的个人知识结构不同、或性能不同，往往会有不同的侧重点，有些人强调结果，有些人强调细节，我们发现如果跟着客户的思维走，往往会很偏面，经常出现遗漏的业务。因此需要在调研时对客户进行引导，不要出现偏移主题，或者在一个问题出现长时间争论的情况。对于有些我们熟知的业务，或者做过类似功能系统的业务，我们要给客户进行介绍说明，通过类比的方式得出完整的业务需求。

在调研中我们还经常发现各部门业务需要与其它业务部门接口的情况，或者需要使用其它部门的数据，或者需要为其它部门业务提供数据，或者需要其它部门协办的业务需求。对于这种情况我们采用的方式是，先将这些问题在调研报告中记录下来，等将有业务关系的这两个部门的需求都了解了之后，再组织这两个部门的相关人员和我们一起讨论接口业务问题。

3.2 需求分析

根据对各部门调研生成的调研报告，使用UML中的用例分析方式来进行分析，将自然的业务表达语言转化为专业的，可以精确表达需求的UML语言。在需求分析过程中重点关注业务处理流程、业务数据流程。同时关注具体每一个用例的处理场景、输入输出、异常情况处理等细节。在需求分析和细化的过程中我们会发现还有很多细节是我们在调研过程中并没有涉及到的，那么需要我们对客户进行二次调研。最后生成系统需求规格说明书。

在需求分析过程中我们在进行用例识别是要特别注意用例的粒度问题，如果粒度太小，需求文档会过大，而且会出现过多关注细节而忽略整体的情况，如果粒度太大，又会遗漏很多具体的业务细节。我的经验是，在进行用例识别时，有一个标准，只有完成一个原子的业务功能单元，就是一个用例，原子业务单元是对可以客户达到一个业务目的最小单元，而不是为了完成业务中间的一个步骤。

3.3 需求变更管理

随着项目的深入展开，开发人员对客户的业务越来越熟悉，客户对系统的轮廓也越来越清晰，这是双方都会发现在需求调研阶段又一些没有考虑到的问题，或者理解错误的问题，这时候就会不可避免的出现需求变更的情况，需求变更是对项目进度影响最大的事件。因此要求我们在需求调研和分析阶段必须仔细认真的理解业务，同时要求我们尽可以的帮助客户清晰将来的系统轮廓，这样就可以做到在开发中少出现需求变更的情况。但是需求变更或多或少都会在开发中出现，在我们项目，我们使用两种方式来减少需求变更对项目进度产生影响。一是从设计上，调计出耦合度少，层次清晰的系统，这样当要进行功能调整时，速度为较快，设计上的问题将在下一节中进行说明。别一个方面当出现变更时，我们先要客户提高变更的目的，是为什么解决什么问题，要解决这个问题会引起什么新的问题，因为客户往往不会从整体去考虑，我们需要找可能引起的新问题与客户说清楚，这样很多情况下可以说服用户不去做变更，如果不能说服客户，那么我们也可以变更可能影响的地方都考虑到，然后设计出代价最少的解决方案。

需求变更确定之后，编写需求变更说明书，找相关的客户负责人签字确认，以免出现同一个业务功能出现反复变更的情况。

4.系统分析设计

考虑到该系统是分成几个子系统逐一开发的，而这几个子系统之间又会存在一定的交互。因此我们在设计初期阶段就需要考虑到这个问题，但是在设计初期我们只是了解其中一个子系统的详细需求，对于其它子系统需求我们并不特别了解。因此我们在设计时采用的是通用化、模块化、标准化作为指导原则。

首先，可以识别出用户管理、部门管理、权限管理、工作流程控制、报表管理这几个模块一定会在这几个子系统中都会使用到，而且这几个子系统中使用的还必须是共用这些模块，才可以做到将这几个系统组成一个有机整体。因此我们为这些模块设计出通用的解决方案。这样到三个子系统都开发出来时，因为使用相关的权限管理、工作流、报表，所以可以用户方便做到在各系统之间跳转。各部门之间的业务流程也可以相互对接，各子系统产生的业务数据可以配置到同一张报表中，从而可以很方便的完成了系统集成功能。

考虑到该系统功能多，短时间内不可能一个人做完所有详细设计工作，因此我先做好架构设计，将系统模块划分好，设计出模块间的接口，订好设计规范之后，具体每一个模块的设计工作分配项目的几个骨干人员来完成，完成后再组织审评。

在设计阶段还对系统工程的结构进行规划，约定采用四层结构来进行来进行工程规划，即将系统分成“表现层”（即各功能页面）、“业务外观层”（对业务层进行封装供表现层调用）、“业务逻辑层”（实现业务逻辑）、“数据持久层”（实现数据查询和保存）。约定将代码放到相应的层里，这样可以减少对象之间的耦合情度，提高代码的可读取性和可维护性。

考虑我们系统使用的B/S结构，同时有大量的功能（80%）都是对业务数据进行增、删、改、查、浏览、显现的工作，这些功能的实现代码会有大量的类似性，因此安排人员根据这个项目的特点编写出了一个代码生成器，实现对这些类似功能的自动生成工作，这样开发人员只需要对自动生成的代码稍作修改就可以完成一个功能的开发，可以大大提高开发效率。同时考虑到本项目的开发人员多，开发周期长，为了方便交流，我们制订了代码编写规范，对从变量命名、注释、接口定义、类的职责等多方面进行的规范。并在开发前对开发人员进行了相关的讲解和培训工作。

5.软件开发过程控制

项目开发过程控制我参考了RUP方法来进行过程管理方法，同是结合项目的实际情况进行了删减，并引用了部分敏捷开发思想。首先引用了RUP中的迭代思想，将项目划分成若干个迭代周期，为每个迭代周期设立一个里程碑，要求每个里程碑必须按时完成。迭代周期的划分，和每个迭代周期的工作按排，以风险等进行排列，先将风险大的排列在前面的迭代周期进行完成，以降底项目开发中的风险，尽早将大的风险识别、缓解或者解决。对了方便控制，一般将每一个迭代周期设计在2到3周的时间。对风险优先级定义的原则是，对项目进度影响越大的其优级先级就越高.风险主要用为几类，技术性的、业务性的、人员变动、客户原因等：

1、将在技术实现在有难度的列为风险；

2、准备使用新技术的，而该新技术项目组的人员没有丰富相关经验的列为风险；

3、将业务实现复杂，需要花费大量时间的列为风险；

4、将业务不清晰，或者可能出现变更的列为风险；

5、将项目可能出现人员流动的情况列为风险；

在每个迭代周期内的工作必需要在周期内完成，而不能遗留到下一个周期，如果发现不能在里程碑到来之前完成工作的话，那么可以通过添加资源或者加班的方法解决。只有控制好每个周期的里程碑才能控制住项目的总体进度。

为了控制项目质量，定期安排人员进行代码review，检查开发人员是否尊守了代码规范，是否按四层结构进行了对象划分，程序逻辑是否合理，需求理解是否出现偏差。一发现问题就要相关人员进行说明，并要求相关责任人进行修正，通过这种方试保证代码的质量。

6.项目团队管理

该项目成员多，建设周期长，因此该项目管理中的项目成员沟通交流问题是个大问题，而且在项目开发过程中又碰到了几个开发人员流失或调动的情况。这些问题占用了项目的大量时间，因为沟通问题，出现过功能重复开发的问题，出现过开发人员对需求理解错误的问题。因为项目人员流失的问题，后来人员了解前任的代码和业务都花费了大量的时间，从而增加了项目的开发时间。

为了方便管理，我们将15个人的开发团队花分成三个小组，分析组3个人，在完成第一个子系统的分析设计之后，开始进行第二个子系统的分析工作，同时负责第一个子系统的管理检查工作。另外的人员组成两个小组，然后将系统的功能划分成两大块分别给这两个小组的人员开发。

要求每个小组每天要开一个例会，对开发过程中出现的问题进行沟通，如果碰到需要与其它小组进行协作的问题，由小组负责人记录下来，会后与其他小组人员进行沟通。整个项目组每周开一次例会来进行沟通交流。小组每天的例会一般控制在半个小时以内，特殊情况下可以延长。项目周例会一般控制在两个小时以内，特殊情况可以适当延长。通以例会的形式可以及时解决开发人员的疑问，帮助他们解决工作中碰到的困难，还可以让他们更好的把握业务需求。

在出现人员流失的情况时，一定要及进补充人员，在原开发人员离开前完成好工作交接，要求离开人员编写交接报告，详细列出他在项目中所做过的工作。交接报告要求接手人签字确认。7.总结

通过这个项目，我总结出对项目进度影响最大的三个方面，第一是需求管理、第二是系统架构设计、第三是风险控制。只要做好了这三个方面那么项目可以说就离成功不远了。这里面最重要的又是需求管理，对一个项目的前需求分析是否准确，后期是否对变更进行了很好的控制，当会直接关系到项目的成败。因此在项目的需求管理上必须投入大量资源和精兵强将来进行严格管理。一定要做到在项目前期准确完整的理解客户的业务需求，和对将来的发展规划。在项目开发的中期和后期需要让开发人员准确理解他所开发部分的业务需求，还要严格的控制客户都需求的变更，每一次变更都必须走正规的管理流程来进行控制。

系统架构的设计一定要做到合理、适量、低耦合。一定要根据项目的实际情况设计出与之相适应的设计，适量就行不要过度设计，如果设计得太灵活，必定复杂度增加，开发时间增加，太不灵活又失去了搞变性。一句话，不要为了设计而设计。

风险的控制将会直接影响项目的进度，必须将大的风险尽早的识别出来，并予以解决。风险的识别是建立在对需求的完整理解，和以往项目的经验总结基础上的。

第二篇：信息化工作经验总结

信息化工作经验交流

2005年A大学团委响应团中央和学校的完善信息化办公、提高团学工作的信息化程度的号召，建立了共青团A大学委员会网站。网站由2005年运营至今经过5年发展，建立了后台数据库，改进了网站内部数据结构，现如今已成为拥有发布、上传信息、提供基层OA办公、记录第二课堂活动、对校园文化活动提供网络支持等功能的信息化系统。系统运营独立于学校主机，拥有自己的服务器方便动态调整。

5年的信息化建设道路我校团委紧跟学校信息化建设的总方针，相应团中央、团市委加大力度进行信息化建设的号召，不断探索、努力学习、积极创新。在建设和普及信息化的过程中积累了宝贵经验。我校团委的信息化建设主要遵循以下几点原则。

一、动态新闻更新，跟踪各方时事

信息化的建设即是信息普及和信息传播速度的建设。当今社会是一个信息大爆炸，海量信息处理的时代，每一天在我们身边都会发生很多新鲜的事，重要的事，需要我们去了解、去处理、去决定。因此我校的信息化建设注重时事更新，在我校团委网站首页上专门有从学校网站和上海市团委网站上截取的重要新闻。热点新闻也会以标题连接的形式出现在首页上，这样既可以保证重要信息不被遗漏，又可以保证每日热点信息的丰富，同时节省硬盘空间。现阶段此项功能的实现主要以人为更新的方式进行，在我校团委信息系统改建后将实现热点新闻摘取的电子化，使此项功能更加高效。

二、定点新闻宣传，引领文化建设

团委工作的重点之一是引领校园文化建设，而校园文化建设的正面宣传正是此项工作的喉舌。我校结合校内大学生报记者、各个学院的记者站，对全校的重点、要点活动进行报道，在网站上进行宣传，扩大校园文化活动的知晓度和影响力。

三、内部层级分设，保障高效管理

随着信息化不断的普及，信息越来越复杂，越来越繁多，不同权限的设置和

分级管理是保障系统高效运行的基础。我校在信息话建设中，对浏览系统的客户进行区别处理。一般用户可以浏览网站信息，申报公开的校园活动。各个基层学院团委拥有专门账号，除了拥有一般客户的权限以外，还可以下载内部资料，审阅本学院相关新闻，审核批复院系一级的校园文化活动，申请学校相关活动资源。校团委的系统管理人员享有最高权限。分级处理的制度使我校团委的信息发布压力逐级分散，各学院上报的新闻需经过院系管理员的审查过关后才会出现在系统管理员的目录里。校团委如果要发布相关资料，只需在资料上加上阅读权限就可以实现信息发布的准确性和到达性。分级管理的制度给系统管理员赋予最高权限，使其可以在网络危机出现时可以直接获得整个系统的控制权，不必通过各基层学院的管理员来控制相关学院的信息，进而保障整个系统内容安全健康。

四、内部OA系统，方便基层办公

在我校信息化建设不断深入的过程中，校团委模拟学校OA办公系统也建立了团口的办公系统。现阶段此系统可以实现资料的定点发布和下载，活动项目的申报和批复等基本功能。OA系统内还存储有团口工作年鉴、团委工作手册等办公资料供基层团组织浏览学习。在整个系统改建后该OA系统还将实现在线交流、站内信、财务报销预审核等功能，方便各基层团组织无纸化网上办公，解决多校区办公的困难。

五、社团活动备注，鉴定第二课堂

学校的信息化建设最大的受益者应该是学生。学生在学校进行文化课的学习，有每一个学期每一门课程的成绩单可以认定，而学生在第二课堂开展的活动，在校园文化活动中发挥的作用却很难进行记录和鉴定。针对此项特点我校积极吸取上海其他高校的先进做法，在信息系统中建立相应数据库，记录学生社团活动和校园文化活动。每一次活动都先进行网上申报和备案，活动审批通过后记录重要节点活动情况，活动完成后，由负责老师对活动过程中的相关负责人进行评定。在系统改建以后，还将实现对活动总结和活动费用财务审批的功能。还将对校院两级的学生干部进行追踪认定，记录学生干部在大学四年里的第二课堂活动，为学生就业提供帮助。

信息化建设的成功与否不仅取决于信息化技术的先进与否，更取决于学生和老师对信息化系统的运用程度。我校在信息化建设的过程中更是坚持两个“多样

化”来保证信息化的理念不断深入人心。

一、多样化的工作方法相结合，保障信息化工作开展高效

在信息化建设的初期，难免会出现很多大家不适应的地方，原来的办公桌会议可能被电子化的通知代替，原来一份份通知变成了一封封email。很多时候大家的工作习惯被打乱，难免会出现遗漏和疏忽的地方。因此在信息化普及的初级，我们并不急于立刻改变，继续坚持原有的办公模式，同时加入电子化资料下载和提交。逐渐用电子化办公文书代替纸质版的材料，用网上申报流程来代替盖章等办公流程，让信息化得办公方式逐渐被大家接受。

二、多样化的新兴技术相结合，保证信息化建设不断创新

如今信息技术日新月异，众多新技术的出现也给学校信息化建设带来了机会。我校利用手机蓝牙设备，在食堂、教学楼入口等人流密集的地方装配蓝牙发射器，通过手机蓝牙发送校园活动的相关信息，引导学生浏览网站，学生可以自主选择自己喜欢的内容进行下载。在大型活动时，校团委通过与电信、移动、联通等通讯公司合作，实现网络与现场互动、实现网络投票。对大型活动进行多校区的网络直播。志愿者服务期间我校团委还开通飞信平台，以强制广播的形式对全校志愿者进行必要信息发送。新技术的运用不但符合当代年轻人简单、时尚的生活方式，让他们更容易接受，同时也保证了我们重要信息的知晓率。在一定程度上是这些新技术推进着信息化建设不断前进。

短短五年的信息化建设还没有能使信息化全部普及开来，但也取得了一定的成果和经验。当今信息的时代是一个飞速前进的时代，相信在不久的将来，信息化会使我们的生活更加舒适，工作更加便捷高效。

第三篇：项目经验总结

项目经验总结

本人从事IT工作多年，亲身参与过多个项目。感到做这个工作最要紧的就是要明白什么的员工适合做什么样的事，合理分工、因地制宜，只有最合适的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误工作进度。以下是本人做项目的一些个人体会，希望大家多多指点，共同提高业务水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。前期了解情况越详细，后面的工作就越顺利，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，尽可能的争取更多人的支持，让事情向你所希望的方向发展。只要有利益存在，竞争方也可能做合作方。

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.在明确项目的总体策略后，开始成立项目小组。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样双方才可以相互清晰的理解对方的表达意思。我们经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。

7.现在你要面对三类人：你的领导、你的团队和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后发生什么问题，就能做到有据可查。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。

8.现在是做计划的时候了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。

项目进入实施阶段，项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节，所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解。在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论。会后，你自己写文档，做决定，自然实施起来的阻力就小。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；

2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？

3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果。然后再让客户在上面签字。

第四篇：项目经验总结

第一章 主 体 部 分

主体部分是指正负零以上的施工部分，不同主题有不同的施工工艺和放线方法，常见主题结构有框架结构【利用多个框架柱组成楼体受力传导体系，用框架梁连接分载受力】框剪结构【由不同设计形状的异形柱组成，柱身大多与墙体截面尺寸相同，特殊位置增设连系梁拉结，将楼体荷载传导至基础上】半框剪结构【在框架结构基础上增设异形柱或剪力墙（混凝土墙）用于特殊位置，多用于高层建筑电梯井处，力量传载原理同框架结构】。砖混结构【利用承重粘土砖砌筑作为荷载受力传导位置，利用圈梁和夹墙构造柱形成抗震抗扭体系】。钢结构【利用金属型材焊接或组装形成受力传导体系，使用钢梁连接】等。下面来说说框架结构主题做法：【其它主体 结构做法与其相似】，当基础完成后进入一层梁板柱的施工部位，放线员首先要在一层垫层或基础砖上放出一层框架柱，框架梁及一层二次砌筑线【二次砌筑就是主题结构框架形成后瓦工砌筑填充墙】。放好线后在把500线【一种标高控制方法，有需要是还可以有1000线，800线，大多建筑物都是由500线控制标高】打在框架柱的主筋上以便于木工和钢筋工控制作业标高【包括梁底，下层楼板，预留洞口，钢筋接茬位置等各项标高】，在木工操作时放线员要详细看图，并配合各工种做好埋件安装，洞口预留以及位置甩筋等工作，工人做错的地方要及时督促更改，一旦错误成型要配合相应工种给予妥当处理，确保不影响下道工序的正常进行。在一层顶板支模完毕后放线员把下层的500线打在钢筋甩茬上用于控制下层作业标高。此项工作最好是在砼浇注前进行，这样可以同时控制下层板的砼标高。在进入标准层放线员要放出框架柱，框架梁，填充墙等墨斗线，程序基本一样，一般建筑物的底层和顶层有一些变化，只要按图施工放线方法都大同小异。框架结构施工完毕后进入砌体填充【砌砖】，要使用建施图，在施工中如果有墙体与结构不符【设计部门出现笔误】及时与工地技术负责人沟通解决。填充墙大多设计为非承重空心砖，有粘土烧制的还有炉渣制作的品种多样，但是瓦工砌筑方法都一样，保证砌体横平竖直，按线撂底，接茬预留，扶墙拉筋放置，预留洞口【包括门窗洞口，水电预留洞口，设备预留洞口等】标高及位置控制好，放线员要在砌砖前把砌体位置清扫一下，有墨线不清楚的用墨斗修补，要做到一目了然。预留洞口标高最好是用记号笔标在框架柱上。另外砌砖前要与工地技术负责人沟通一下，如果有图纸设计变更就要案变更图操作，并将变更内容标注在施工图上以免错误操作造成损失。一个框架结构的建筑物填充墙砌筑完成后说明主题基本交工。

第三章 抹 灰 部 分

主题完成后进入抹灰工程，这时放线员会很清闲，因为需要放线的地方不是很多，也就是说这段时间老板处于养人状态，相对比之下放线员的工作压力会明显减小，当然老板看到你清闲他的压力会变得很大，所以尽量不要总出现在老板面前，随传随到，不传你也别往跟前凑合，哪怕你是在工作他也会觉得你在故意做给他

看，这个你慢慢会懂。

外墙抹灰：外墙抹灰俗称抹外皮，质量要求很严格，因为主题砌筑和结构质量不能保证太过平整，抹灰时可以把这些问题掩盖处理。基本要求面层平整无裂缝空鼓，遇门窗洞口处转角保持垂直流畅，成活宏观好【有相关验收规范和技术交底】。抹灰前要有抹灰工在外墙打点挂钢线【用细钢丝或绑线从楼顶垂下固定后用水泥砂浆在钢线作用下做出垂直或水平灰饼，抹灰时按照灰饼厚度进行施工】，保证

成活质量。

内墙抹灰：内墙抹灰俗称抹里皮，质量要求同样严格，有相关的验收规范和技术交底在这里就不细说了，放线员要在里皮成活后弹出500线【与结构500线相同】，用来控制成活地面门窗安装和室内净空等，所有墙体必须弹500线。内外墙抹灰完毕后进行地面工程，客观说地面工程也属于抹灰的一部分，做地面前放线员要借助500线量出地面的面层标高墨斗弹线，抹灰工利用墨线来保证地面平整。还有一种不常用的补救法【主题楼板平整超差，不能保证室内净空尺寸】，建筑物交工时需要有关部门验收，如果楼板超差严重地面做的越是平整净空就越不能保证，此方法尽量不用。现在验收室内净空的仪器大多是红外测距仪，一般都是验收人员将仪器置于房间的转角处采取数据，如果居室各转角数据上下超出验收标准为不合格。方法是做地面不用500线控制，从成活楼板转角处量下合格净空尺寸做地面，这样可以保证房间净空尺寸但是成活地面不一定平整。在抹灰工程基本完成后对建筑物进行粘砖，有的建筑物要求外墙粘砖，楼梯间踏步和外出口台阶大多也需要粘砖，所用材料多种多样，有专业工种操作这里不再细说，因为一个放线员工作到这个部位时基本没线可放，这时可能调离现场或结账放人。没有放线地方留你何用？建筑物从开工到竣工基本经历：开槽，基础，主题，抹灰，地面，门窗，大白，细部装修，扫地出门，大多放线员只能跟到抹

灰完毕便撤离场地。

实 践 教 学 篇【2】

非常感谢能耐心阅读到这里，如果你确实想学放线那么请继续往下看，因为下面要讲的是实践放线一些方法和窍门。

首先来说说控制线，对于放线员来说建筑物的控制线可称得上生命线，因为所有施工部分都是由测量轴线反引出来的，一条条排列有序的轴线是从控制线为起点分别丈量而生，所以无论是平面控制线或高程控制线都要认真对待，一旦反引偏差过大则会导致建筑物分层错位，层高不一。具体留设和反引方法如下：在放线过程中我们可以从横纵外墙轴线向内反引出两条平行于轴线1000或500的控制点，用墨斗弹成控制线。必要时还可以把这两条线反引到外墙墙面上弹出墨线【简称外墙立线】，等下层需要放线时可以用线坠将控制线吊上去用墨斗弹在下层楼板上作为该层的放线依据。有些建筑物每层落地面积较大，可能要求分段放线，这样我们可以把控制线横跨该层的楼梯间处，并在其墙体上弹出控制线【在楼梯间墙上弹立线，因为浇完楼板后楼梯间多是与下层漏空的】，每层楼梯间砌筑完毕后楼梯支模前都要将此线引向下层，当需要分段放线时可以将此线作为放线依据。过长的控制线必须用经纬仪投射才能保证其准确性，如果天气晴好无风，楼的长度不超过三十米拉白线画点也可以，但是白线一定要弹直拽紧。我们还可以在楼板上预留放线洞【大多是200＊200，可以在每个控制线交点留设一个，矩形建筑一层大概4个】，用线坠从放线洞垂下，线坠尖对准控线交点稳定后在上层做出标记弹上墨线。高层建筑物对垂直度要求较高，所以大多用激光铅直仪投设空制点，方法是将仪器置于底层控制点上调平后开机，激光点会投向上层的放线孔，上边的操作人员可以用有机玻璃片盖在线孔上，如果出现的激光点过大可以通知下面的操作人员调整一下光点【光点越小越准】，然后将铅直仪慢速水平旋转360度【每90度上下通报一声】同时认真观察玻璃片上激光点是否在旋转过程中移位，光点在半公分之内误差即可使用该点，用墨斗线通过光点弹出两条交叉线，其交点为激光点，目的是方便与后期通过连接此线找到轴线控制点。如果光点超差请检查仪器的安放情况，附近有无大幅度震动导致，或者找专业人员重新校核仪器方可使用。另外还有一种即简便又准确的投点方法：将经纬仪置于上层的放线孔上，用底视点对准下层控制点调平仪器后同样用有机玻璃片或者木板上钉一个小钉子，通过仪器底视点调整小木板，直到钉帽进入底视点控制区域位置【点1】，同样方法将仪器移至另一个放线洞重复以上的操作【点2】后开始投线，把仪器镜头对准刚做好的控制点1，锁定投线完毕后可根据建筑物的设计角度转角继续投线【矩形建筑物转角为90度】。用线坠投设控制点误差较大，一般在十米【三层】左右还算准确，但要保证线坠垂直没有障碍物或外力作用下进行。用经纬底视点投设相对比较准确些，但是建议在6米【2层】高度之内使用，因为经纬仪的底视点最多也就6-7米能看清楚，如果是激光底视点还能好些。最精准的方法就是用激光铅直仪，它可以在无障碍的情况下垂直投射大于50米【小于20层】，误差极小但操作起来比较耗时间，所以在进入标准层放线时，用线坠投设法和经纬底视法每隔十米【3-4层】高度用铅直仪校

核一下。

放线员使用的墨斗墨汁容量要大，最好在缠上棉线，这样的墨斗不用频繁补墨耽误放线时间。使用的卷尺5米比较常用，最好不要用过长的卷尺容易坏。红蓝铅不要用扁的，最好用八角的抗用。大钢尺50米的比较常用，每次使用后都要用水泥面擦净【不宜生锈】，切记不要用机油擦。测量仪器使用中要轻拿轻放，每次移动精密仪器时【指全站仪，pc机，经纬仪】必须将其拆卸装盒，尽量避免仪器淋雨，一旦接触雨水可将仪器平放在桌子上用干布擦拭表面，如果内部进水请联系专业维修人员处理。所使用的施工图纸保持清洁完整，有撕裂的地方要及时用透明胶带粘好，自己所用的工具要摆放整齐，文本材料钉装有序，让别人给你一种做事有条有理的感觉【主要针对老板】。放线时要做到手勤眼勤心不慌，争取在最快的时间完成一次放线后反复检查有无错误，一旦发现错误及时整改【最好在没人时进行，频繁出错会影响个人声望】。尽量做到自己出错自己处理，人无完人，有点小错误也是一种尝试，同时处理好错误更是一种进步。在弹线时尽量把线延长一些，一旦各工种未能按线施工导致砌体移位或撂底错误追究责任时，你可以找到延长的线头【砌体或构件成形后墨线延长处】证明他人的错误。控制每层标高【500线】时在层高的基础上增加一公分，目的是避免施工中形成一些误差影响层高验收。划分门窗洞口时同样按图纸设计尺寸增加一公分目的是便于后期成品构件安装。在用钢尺排轴线时尽量不要去用脑子去记轴线的尺寸，最好是把从起点到终点所经过所有轴线尺寸用笔写在手上，如果你认为自己记忆力和计算能力较强，可以记住每段轴线间距，在排大尺时用每段尾数相加，在与相对应的钢筋构造柱，墙垛，伸缩缝等相互对照画点。等放线后在用卷尺分别检查每条轴线的间距。在排大尺时尽量一次读数相加不倒尺【分段量尺】这样可以保证轴线尺寸宏观准确。例如：一个三十米的建筑物需要放轴线，共7条轴线每个间距5米，那么将钢尺零处按在起点轴线上开始拉尺读数画点，画点要果断准确不要犹豫，正确的读数是5米，10米，15米，20米，25米，30米完毕，拉尺过程中要用力适中，把尺拽平，一般可以用5公斤左右的力量，高温天气拉尺力量过大难免把尺拉长影响测量效果。力量过小钢尺中间会打弯也同样影响测量效果。至于仪器的使用和学看图纸需要在现场学习，这里就不在多

说。

不同的建筑物放线方法大同小异，熟读图纸灵活运用各控制线。以上是简单的介绍普通框架结构建筑物的一些施工方法和放线知识，建筑物的设计形状多种多样，在预留放线控制点的方法和位置也很有讲究。矩形建筑物轴线转角为90度，在控制线交点处预留控点就可以。圆形建筑物大多只有一个圆心，将控点留在圆心处加以维护，通过圆心做两条十字交叉控制线。扇形建筑物控制点比较麻烦，因为你要利用扇形的半径长度和分段角度来计算相应数据，可以在建筑物两端各预留一个控制点，该点从相邻圆心最近的轴线引入楼体，要求两侧引点数据相同平行与该轴线【和矩形控制点做法相似】，保证两点连线能避开所有障碍物，然后利用建筑物的设计半径和分段角度计算出两点之间的直线距离，将此线分成若干小段【分段越多越为准确】，在使用三角函数计算出每段与建筑物弧形控制线的垂直距离【矢高】，用卷尺分别垂直【可使用方尺便于找到垂直方向】丈量画点，然后用墨斗连线，等控制线成形后在利用弧形控制线反引出各条轴线完成此次放线，下次放线重复此操作。一些建筑物外观造型很多，有些造型尺寸图纸标注不全，这时需要放样计算。放样方法多种多样，有懂cad的可以在电脑上将其画出来，用应用程序量出相关尺寸，还有按放样位置的1：1比例找一个宽敞的地面用墨斗将其形状弹在地面上，然后用卷尺量出相关数据，也有在干净的白纸上相应放大图纸比例，画出放样位置后用比例尺量出所需数据还原比例。假如图纸的一些数据可以满足计算条件，你可以使用函数计算器来计算该数据。

第五篇：项目经验总结

基于高速USB2.0的数据采集系统项目经验总结

王晓莉

这次关于《基于高速USB2.0的数据采集系统项目》我主要工作是协助项目经理对项目进行管理，负责了部分文档的整理以及整个项目过程的监督。虽存在些许的不足之处，但总体的付出，还是获得了不少收益，现就次工作情况，做简要总结：

一、工作内容和收获：

1、工作内容：

a、参与项目的制定，进行会议记录。

b、策划并组织团队建设活动。

c、讨论风险登记，运用头脑风暴法。

d、汇总整理项目状态报告。

e、监督项目组其他同学的项目进度，进行沟通协调并且向项目经理进行报告。

f、协调项目经理进行项目变更。

2、工作收获：

a、工作敏感度有所提高，能够较积极地向项目经理汇报工作进度

与结果;

b、工作适应力逐步增强，对后期安排的工作，现已得心应手；

二、工作中存在的不足：

1、工作细心度仍有所欠缺;在日常工作中，时常有些工作因为不够

细心，从而浪费时间或是再做一遍。相信以后遇到类似问题，一定会仔细、仔细、再仔细来完成每项工作;

2、因为对技术方面的内容不是很了解，出现过一些沟通问题。以

后工作中自己会在做好本职工作同时积极参与其他工作的学习。

三、经验体会：

这次项目过程中对之前所学的项目管理内容进行了融会贯通，对之前理论学习进行动手之后有了更深刻的认识。就自己负责的行政管理内容这一块也发现了一些问题，自己的优势是比较善于沟通协调，做事积极主动，善于发现问题。缺点是对于自己不涉及的领域了解还不够知识面比较窄，并不是专业的IT行政工作者。即使以后想做管理这一块，我觉得学好技术还是很有必要的，不然跟工程师的沟通问题会比较大。根据以上工作中存在的不足，我也会不断改进，提高自我工作意识及工作效率，努力做好以后学习工作中的每一件事情!