3. 集团公司信息化建设管理办法

第一篇：3. 集团公司信息化建设管理办法

中国邮政集团公司信息化建设管理办法

第一章 总则

第一条 为了进一步规范邮政信息化投资和建设管理程序，明确各单位职责分工，保障信息化工作的科学性、前瞻性、合理性，高效支撑业务发展和管理创新，特制定本办法。

第二条 邮政信息化建设管理包括信息化规划、信息化年度投资预算、信息化项目建设、信息系统软件开发等主要管理事项。

第三条 邮政信息化建设实行集团公司和省（含自治区、直辖市，下同）分公司、集团直属单位、集团控股公司两级管理。

第四条 各级邮政企业（含集团控股公司）信息化建设管理均应遵照本办法执行。

第二章 信息化规划管理

第五条 邮政信息化规划是集团公司和各级邮政企业开展信息化工作的纲领性文件，原则上以三至五年为一个规划编制周期。

第六条 邮政信息化规划应提出规划期内的信息化整体发展目标和政策、措施，以及重大技术路线选择、重大信息化投资安排等。第七条 集团公司信息科技与建设部作为集团公司信息化建设主管部门，负责牵头组织编制集团信息化规划。集团公司信息技术局和各相关单位做好配合与支撑。

第八条 集团直属单位信息化建设纳入集团信息化规划管理。省分公司、集团控股公司信息化规划应在集团信息化规划指导下编制。

第九条 集团信息化规划（含邮务类板块信息化规划）经集团公司信息化委员会研究决策，并经集团公司总经理办公会议审议后执行。集团控股公司信息化规划须在提交集团公司总经理办公会议审议后，由集团控股公司执行。省分公司、集团控股公司的信息化规划须报集团公司备案。

第三章 信息化年度投资预算管理

第十条 邮政信息化年度投资预算是邮政固定资产年度投资预算的重要组成部分，是集团公司和各级邮政企业安排信息化建设项目和进行投资计划管理的指导性文件，也是企业采购管理部门编制年度采购计划的重要依据。

第十一条 集团公司信息科技与建设部按照年度投资预算编制的有关要求，组织集团公司各相关部门、直属单位、省分公司和集团控股公司研究提出下一年度的信息化投资需求，包括重点投资项目、投资规模等。

第十二条 省分公司、集团直属单位、集团控股公司负责组织编制本单位的年度投资预算，上报集团公司衔接。第十三条 集团公司信息科技与建设部与各相关单位进行沟通、衔接，对信息化投资需求进行审核、汇总，纳入集团公司下一年度投资预算。集团公司信息技术局负责配合对有关信息化投资需求提出意见和建议。

第十四条 年度投资预算须提交集团公司总经理办公会议审议。省分公司、集团直属单位、集团控股公司均应遵照执行。

第四章 信息化项目建设管理的总体原则 第十五条 邮政信息化建设项目划分为：集团直管信息化项目、省分公司信息化项目和集团控股公司信息化项目。

第十六条 集团直管信息化项目是按照集团公司投资管理办法，由集团公司负责审批、承担主要投资并直接管理的邮政信息化项目。

第十七条 省分公司信息化项目是指集团直管信息化项目以外的，由省分公司审批、承担投资和管理的信息化项目。

第十八条

集团控股公司信息化项目包括核准类信息化项目和备案类信息化项目。其中，核准类信息化项目范围按照集团公司“三重一大”决策制度的有关规定执行，备案类信息化项目为集团控股公司核准类项目以外的信息化项目。

第十九条

集团公司信息科技与建设部和各级邮政企 业信息化建设主管部门负责邮政信息化项目的归口管理。

第二十条 集团公司信息技术局和各级邮政企业信息技术部门负责邮政信息化项目的工程实施工作。

第二十一条

所有邮政信息化项目必须纳入年度固定资产投资计划管理，须经批复立项后方可下达投资计划并组织实施。

第二十二条

邮政信息化项目管理包括业务需求确定、立项、采购、实施、验收等五个阶段。各级邮政企业均应按照项目管理程序，加强各类信息化项目的规范化管理。

第二十三条

集团直管信息化项目和集团控股公司信息化项目的管理流程详见第五章、第六章。省分公司信息化项目原则上由各省分公司参照集团直管信息化项目管理流程自行组织管理，集团公司信息科技与建设部负责业务指导和检查。

第二十四条 信息化项目归口管理部门要定期组织项目实际应用效果评估，对项目实施效果进行评级管理，及时发布和通报项目应用情况及有关信息，逐步建立业务部门是项目使用第一责任人的理念，切实提高项目应用效果。

第五章 集团直管信息化项目管理流程 第二十五条 需求确定

（一）业务需求提出

业务需求原则上由集团公司相关业务、技术部门依据信 息化规划和实际发展需要，把握技术方向，对标行业先进水平，按照平台化思路进行充分梳理和整合后提出。

对于流程复杂、技术要求高、行业内有成功案例的项目，可引入高水平的第三方咨询机构协助梳理流程，提出先进的业务处理方式，在此基础上提出成熟的信息化建设需求。

业务需求应包括建设背景（其中,信息系统升级改造类项目应包含信息系统现状、应用效果等）、建设目标和定位、业务流程优化内容、需要新建或改造的各类业务功能、需要实现的业务模式和业务流程、业务逻辑架构、与相关业务和系统的关系、各类业务的处理能力需求，以及预期目标及效益分析等内容。

业务需求提出部门应广泛征求相关单位的意见，经初步审查后向集团公司信息科技与建设部申报，申报材料包括：业务需求申报表、业务需求说明书（格式参见附件

1、附件2）。

（二）业务需求审核与整合

集团公司信息科技与建设部负责业务需求的审核与整合。审核与整合工作应以集团发展战略和信息化规划为指导，站在企业发展全局的角度开展。

业务需求审核原则上采取专家评审方式，评审专家由业务、技术、管理等有关方面专家以及外部专家组成,重大信息化项目可邀请信息化委员会参与评审。审核应依据完整性、正确性、一致性等原则，检查业务目标是否明确可实现、范围界定是否清晰无歧义，检查需求与企业发展战略和业务发展趋势是否一致、是否符合相关政策法规和规章制度，检查业务流程是否优化高效、业务功能是否切合实际可实现、成本效益分析数据是否准确合理等。要在认真分析、审核各相关部门提出的信息化建设目标、范围、业务功能的基础上，依据专家评审意见对各项业务需求和业务流程进行充分梳理与整合，提出整合后的业务整体逻辑架构及信息化项目立项建议，形成业务需求整合意见。

集团公司信息科技与建设部经与相关业务、技术部门协调立项意见后，以签报形式将项目建设思路及工程立项建议向集团公司主要领导请示。

第二十六条 工程立项

（一）建设方案（或可行性研究报告）编制

工程立项建议经批示同意后，对于流程复杂、投资规模较大的项目，可由集团公司信息科技与建设部委托有资质的咨询单位编制可行性研究报告。对于投资规模较小、纯硬件设备扩容或改造类项目，可直接由集团公司信息技术局或其他建设单位编制建设方案。

为提高资源综合利用水平，在全国性基础信息网络和各类集团统建信息系统硬件设备配臵方面，原则上由集团公司信息技术局每半年评估一次建设改造需求，统筹编制建设方案，提出设备采购需求。集团公司每半年集中安排工程立项进行硬件设备扩容改造，通过集中采购搭建硬件资源池，综 合满足基础信息网络和各类信息系统的硬件需求，以提高设备整体使用效率。

建设方案编制应充分体现运用信息化手段改造、优化原有业务流程，满足需求整合的技术实现要求和信息安全要求。应在认真分析各项业务功能和业务流程的基础上，详细论述业务需求的技术实现方案、系统功能结构、软硬件体系架构、系统网络架构、关键技术路线、与关联系统的关系等，明确系统的性能指标、安全方案（含信息系统等级保护定级）、软硬件配臵方案，可进行多方案经济、技术对比分析，提出工程实施计划和建议，以指导项目建设。对于流程复杂、技术要求高的项目，可引入高水平的第三方咨询机构进行软硬件架构设计。

可行性研究报告要按照国家规定的内容和深度要求进行编制。

（二）建设方案审查

建设方案（或可行性研究报告）编制完成后，应提交集团公司信息科技与建设部审查。重大项目建设方案应由集团公司信息科技与建设部提请集团公司信息化委员会组织审查。

建设方案（或可行性研究报告）审查原则上采取专家评审方式，审查时应充分征求并协调相关业务板块和专业的意见。评审专家应由业务、技术、计划建设、财务等有关方面专家组成，必要时可包括基层邮政企业专家。对于涉及全网 的重大工程，应邀请一定数量的企业外部信息技术专家（可在集团公司信息化委员会专家咨询组专家中选择）。审查时应形成审查意见，作为工程立项申请和组织立项建设的重要依据。

审查内容主要包括：项目是否符合国家政策导向、集团战略规划（特别是信息化规划）、重大技术政策、总体技术路线、信息安全以及标准化方面的有关要求，审查项目建设的必要性、建设目标、主要功能、能力需求和软硬件投资、预期收益等内容。强化对资源共享、需求整合及相应技术实现方式的审核，以及对方案安全性、可用性、可维护性等方面的审核，并核实系统硬件配臵，对软件开发工作量进行评估。其中，对于软件开发工作量的评估和审核，可引入第三方监理机制。

（三）立项申报

集团公司信息技术局或其他建设单位按照审查意见组织完成建设方案（或可行性研究报告）修改，并向集团公司提出工程立项申请。在立项申请时，应提供有关依据性文件，主要包括：

1.业务需求（纯硬件设备扩容或改造类项目可不包含此项）；

2.建设方案（或可行性研究报告）； 3.信息化项目申报表（格式要求见附件3）；

4.信息化项目软件开发功能点清单（功能点评估方法详 见集团公司《邮政信息化项目软件开发费用评估管理办法（试行）》，纯硬件设备扩容或改造类项目可不包含此项）；

5.项目申报的其他依据性文件：如有关签报和会议纪要、集团公司信息化委员会或科技委的有关意见等。对于涉及全网的重大项目，应重点说明该项目是否已纳入集团公司有关规划，以及该项目与规划中有关项目的关系等。

信息化项目业务需求和建设方案（或可行性研究报告）将作为项目立项的基础文件，审核确定的软件开发工作量（功能点）和软硬件配臵方案将作为工程建设、验收和交付使用的重要依据。对于申报材料未达到相关深度要求的，原则上不予受理。

（四）立项审议

集团公司信息科技与建设部对立项申报材料进行审核后，负责提交集团公司总经理专题会议审议。

（五）立项批复

集团公司信息科技与建设部根据审议意见办理立项批复文件。立项批复文件中须明确项目的业务功能、建设方案、建设内容、业务发展指标、投资规模、进度要求等，并包含投资估算表和软件主要功能清单。立项批复按照相关办法提交集团公司领导审批。

对于投资规模在200万元以内的纯硬件设备扩容改造或原有系统升级改造类信息化建设项目，可适当简化立项申报和审批程序，项目建设方案经集团公司信息科技与建设部组 织审查并经集团公司领导同意后，即可批复立项。

第二十七条 工程采购

集团公司采购管理部应按照国家法律和集团公司有关规定，负责组织集团直管信息化项目软件、硬件设备和工程设计、监理、系统集成、项目管理等相关服务的招标采购工作。

（一）工程立项后，集团公司信息科技与建设部应根据项目批复文件要求，尽快向采购管理部发出采购任务书。

（二）信息化项目各类采购的相关配臵需求和技术规范书原则上由集团公司信息技术局负责提出或编制，由集团公司信息科技与建设部负责审核。

（三）信息系统软件和全国中心、省中心、地市中心硬件设备的批量采购原则上由集团公司采购管理部门统一组织招标谈判，零星设备购臵可参照前期采购结果由采购管理部安排追加采购。若项目中仅涉及个别省的省中心和地市中心少量设备购臵且投资金额较小，可由集团公司采购管理部门授权省分公司按照立项批复有关要求自行组织采购。对于初次采购的信息化设备，应由集团公司采购管理部提出入网测试的要求，由集团公司信息技术局负责组织测试。

（四）采购实施前，集团公司采购管理部应以采前签报等形式履行采购方案的审批流程，经批复同意后方可组织实施。

（五）采购过程中，集团公司采购管理部要负责组织做 好技术规范确认、合同文本及相关商务条款的确认工作，以保障项目采购实施效果。

（六）采购完成后，集团公司采购管理部应以采后签报等形式向相关领导请示，经批复同意后，由采购管理部门正式行文通知项目建设单位。由集团公司信息技术局或其他建设单位负责协调供应商按照与采购管理部确认的合同和商务条款准备合同文本，履行合同授权审批流程。

（七）采购合同由项目建设单位负责签订、执行。集团公司信息科技与建设部应根据项目进度情况及时通知财务部门向项目建设单位拨付项目建设资金。项目建设单位应按照财务规定和合同约定，履行对外付款手续。

第二十八条 工程实施

（一）工程设计、监理、项目管理

信息化项目的工程实施由建设单位负责。对于涉及信息网机房重大建设、网络改造或涉及机电设备安装的项目，建设单位应委托具有相应资质的设计、监理单位，若有必要可委托相应的项目管理单位。设计单位应根据已批复的立项文件、建设方案及软件和硬件设备合同编制工程硬件设备安装部分的一阶段设计，报集团公司信息科技与建设部审批。

（二）软件开发

在实施信息系统软件开发项目时，应在项目建设方案指导下，先进行软件开发的需求分析和概要设计、详细设计，概要设计、详细设计可引入高水平的第三方咨询机构进行。需求分析、概要设计和详细设计由项目建设单位负责组织审查，集团公司信息科技与建设部参加需求分析审查。根据审查意见修改完善后形成的需求分析和概要设计、详细设计文档作为软件编码和工程实施、验收的依据性文件。软件编码完成后，项目建设单位应组织业务测试和技术测试（含安全测试），测试通过后应形成书面测试报告。

（三）需求变更

信息化项目应严格按照业务需求和建设方案进行实施。在工程实施过程中，因市场发展、业务变革、技术环境变化等实际情况，确需进行业务需求调整的，相关业务、技术部门应按照需求变更流程申报需求变更，集团公司信息科技与建设部组织审核。

需求变更内容不应超出项目立项时确定的需求范围，变更引起的投资调整应在一般调整范围之内。信息化项目初步验收后，一般不再进行业务需求的变更。

需求变更提出部门应详细描述需求变更原因、变更内容、要求达到的目标等事项，经广泛征求意见并组织评审；评审通过后向集团公司信息科技与建设部申报，申报材料包括需求变更申报表（格式参见附件4）、相关评审意见等。

集团公司信息科技与建设部接收需求变更申报后，组织建设单位进行需求变更评估工作。建设单位应对需求变更引起的包括对建设方案、进度、成本、质量等方面的影响进行认真分析，填报需求变更评估表交集团公司信息科技与建设 部审核（格式参见附件5）。

集团公司信息科技与建设部依据需求变更相关材料，对业务需求变更进行审核与整合，提出需求变更实施建议，形成需求变更批复意见。

因需求变更引起建设方案重大调整，或者引起建设内容或工程概算等投资调增或调减的，须按相关办法履行相应的审批手续。

需求变更审核通过后建设单位应及时更新工程相关实施文件，做好版本控制，保持和业务需求的一致性。

（四）工程调整

在项目实施过程中，可按照程序进行投资调整。投资调整是指项目在建设过程中需对原批准投资进行调整的过程，项目投资增加累计超过工程预备费时，项目建设单位应及时开展申请调整投资的相关工作。

投资调整分为重大调整和一般调整。其中，建设内容或工程概算等投资调增额度超过1000万元（含）或超出原批复投资额度10%以上的，属于重大投资调整。除重大调整之外的其他调整为一般调整。

投资调整应由项目建设单位提出，报送集团公司信息科技与建设部审批。集团公司信息科技与建设部应组织各方对调整内容进行审核，履行相应的批复手续。其中重大调整须由集团公司信息科技与建设部以签报形式向集团公司总经理请示汇报，概算调整文件由集团公司总经理审批；一般调 整须以签报形式向集团公司分管副总经理请示汇报，概算调整文件由集团公司分管副总经理审批。批复文件应包含项目软硬件配臵调整方案，并附调整后的软件主要功能清单。

对于建设内容的细微调整，可由项目建设单位组织业务、运行等相关单位审核，各方签字确认。

凡重大调整和一般调整未履行相关手续的，有关建设内容不得擅自组织实施。

（五）工程报告

信息化项目开工建设后，工程建设单位应制定详细的实施计划（软件项目应依据软件开发功能点清单制定），在需求分析完成后上报集团公司信息科技与建设部。

工程建设单位应每个月向集团公司信息科技与建设部上报工程简报，简报内容主要包括：项目的形象进度（没有按计划实施的应说明原因）、资金到位及使用情况、工程质量情况以及存在问题等。当工程发生质量事故或安全事故时，建设单位应按照国家和集团公司相关规定及时上报。集团公司信息科技与建设部将根据项目进展情况定期召开项目建设协调会议。

第二十九条 工程验收

信息化项目验收是项目管理的重要环节，一般分为初步验收和竣工验收两个阶段。相关单位要按照程序组织验收，按照集团公司工程建设项目财务管理办法及有关规定做好建设成本管理和资产转固工作，切实加强系统应用效果。

（一）初步验收

项目在按照批准的建设方案、设计文件及有关合同等完成建设过程后，应进行初步验收。初步验收由项目实施单位提出，重大项目初步验收由集团公司信息科技与建设部组织，一般项目初步验收由项目建设单位负责组织。项目的设计、施工、运行单位以及集团公司相关业务、综合部门等共同参加。初步验收时，应按照集团公司批准的建设方案、设计文件、有关合同及专业规范的要求，对工程的建设内容、工作量完成情况进行对比核实，对设备安装和软件运行的相关技术指标进行测试并形成测试报告，对工程的档案资料进行审查，分析工程财务初步决算情况，对发现的问题提出明确的处理意见，并组织相关责任单位落实解决措施和时限。初步验收通过后一个月内，建设单位应向集团公司信息科技与建设部报送初步验收报告。

对于涉及全网的信息化项目，集团公司信息技术局应对相关省分公司和集团直属单位、集团控股公司的具体实施工作进行协调和指导；项目完成后，集团公司信息技术局应提出初步验收的具体内容要求和时间要求，初步验收工作由集团公司信息技术局和相关省分公司、集团直属单位、集团控股公司等项目建设单位各自组织进行。

（二）试运行

项目初步验收合格后即应进入试运行阶段。试运行时间一般不少于三个月；试运行期间如发现质量问题，项目建设 单位应组织相关责任单位进行整改；试运行结束半个月内，项目建设单位应向集团公司信息科技与建设部申请组织竣工验收。

（三）竣工验收

项目竣工验收前，项目建设单位应组织编写以下文件：项目的竣工报告、试运行报告（含测试报告）、财务初步决算报告、档案整理情况报告。竣工验收时，由主管部门、建设单位、业务部门、运行维护及财务、审计和档案等单位组成竣工验收委员会；竣工验收委员会负责审查竣工报告等文件，重点验收项目建设、使用效果和试运行情况等，讨论验收中出现的问题，落实解决措施，讨论验收结论；验收合格后，验收委员会签署竣工验收证书。竣工验收合格三个月后，项目建设单位应办理固定资产交付使用的正式转账手续，并将工程竣工决算和工程档案资料报送相关主管部门。

第六章 集团控股公司信息化项目管理流程 第三十条 集团控股公司应按照集团公司固定资产投资决策和审批流程的规定，参照集团直管信息化项目管理流程，加强对本公司核准类和备案类信息化项目的管理工作。

第三十一条 需求确定

集团控股公司可参照集团直管信息化项目管理流程组织相关业务、技术部门提出本公司的信息化建设需求，并组织业务需求审核与整合，审核后报集团公司备案。对于涉及 与其他业务板块互联互通的信息化业务需求，提交集团公司审核。

完成需求审核与整合后，对于核准类信息化项目的立项建议，由集团控股公司以签报形式向集团公司主要领导请示。

第三十二条 工程立项

集团控股公司可参照集团直管信息化项目管理流程组织本公司信息化项目的立项申报工作。

核准类信息化项目先在集团控股公司完成内部审核流程，再提交集团公司信息科技与建设部协调立项意见，然后提交集团公司总经理专题会议审议。备案类信息化项目由集团控股公司自行审议。

集团控股公司应根据相关会议的决策意见，参照集团直管信息化项目批复的有关要求，办理本公司信息化项目的立项审批手续。立项批复文件报集团公司备案。

第三十三条 工程采购

工程各类采购由集团控股公司参照集团直管信息化项目采购管理规定自行组织。

第三十四条 工程实施

工程实施原则上均由集团控股公司自行组织，严格进行建设、需求等管理。集团公司信息科技与建设部负责业务指导和检查。

核准类信息化项目在工程实施过程中，建设内容或工程 概算等投资调增额度超过1000万元（含）或超出原批复投资额度10%以上的重大投资调整，以签报形式向集团公司总经理请示汇报。批示同意后，由集团控股公司自行办理相关批复手续。

第三十五条 工程验收

核准类、备案类信息化项目工程验收均由集团控股公司自行组织，验收文件报集团公司备案。集团公司信息科技与建设部负责业务指导，并参与核准类项目验收。

第七章 信息系统软件开发管理

第三十六条 信息系统软件开发是邮政信息化项目工程实施的重要内容。信息化项目建设单位负责推进软件开发工作。

第三十七条 软件开发的组织模式主要包括自主开发、外包开发、合作开发等。其中，自主开发是指依靠邮政企业自身技术力量完成软件开发；外包开发是指依靠外部开发商完成软件开发，外包开发可以采取购买成熟软件的方式，也可以按照邮政企业自身业务需求和技术规范由外部开发商完成定制开发；合作开发是指邮政企业与外部开发商合作完成软件开发，可以由开发商作为主集成商，也可以采取购买开发商人力、服务等方式由邮政企业主导开发。对于行业有成功案例的信息系统开发，可引入高水平的外部开发商主导进行架构设计，由邮政企业自身技术力量完成具体编码开发 工作。

第三十八条

为快速响应市场竞争和业务发展需要，掌握邮政信息系统核心资源，应组建邮政信息系统软件自主开发队伍。

第三十九条

邮政各类生产性信息系统特别是需要快速响应市场的信息系统，原则上要逐步实现自主开发或由邮政企业主导进行合作开发。对于市场需求变化快、软件开发时限要求特别紧急的，可采取敏捷开发模式快速响应业务需求，具体管理流程待自主开发团队组建后另行制定。需由外部开发商进行外包开发的信息化项目，要按照招标采购程序严格准入管理，对软件开发工作量要进行严格审核。

第四十条

为便于加强集团管控和开展资源整合，原则上由集团公司统一组建软件开发队伍。中国邮政储蓄银行可根据需要自行组建软件开发队伍。

第四十一条

对于需沿用原软件开发商完成信息系统升级或相关系统配套改造的项目，要进一步加强软件开发谈判与合同管理。软件开发谈判应在严格核定开发工作量的基础上开展。对于不同项目中由同一软件开发商承担的信息系统配套改造事项，原则上每半年集中核定一次软件配套改造工作量，集中组织与软件开发商谈判，统一签订软件开发合同。涉及多个项目配套改造的软件开发合同，应按项目分别附工作量和报价清单。

第八章 附则

第四十二条 各省分公司、集团直属单位、集团控股公司可根据本办法制定本单位的信息化管理实施细则。

第四十三条 本办法对邮政信息化管理的未尽事项（如工程财务、档案管理等），参照集团公司相关管理办法执行。

第四十四条 本办法由集团公司信息科技与建设部负责解释。

第四十五条 本办法自印发之日起实施。

附件：1.邮政信息化建设项目业务需求申报表 2.业务需求书编写指南 3.邮政信息化建设项目申报表 4.需求变更申报表 5.需求变更评估表

第二篇：xx集团公司信息化管理办法(试行)

神华集团公司信息化管理办法（试行）

第一章 总则

第一条 根据神华集团有限责任公司（以下简称集团）信息化战略规划，为全面推进信息化建设，规范信息化建设和投资管理活动，提升管理水平，结合集团信息化实际情况，制定本办法。

第二条 本办法所称信息化范畴是指与企业应用系统、信息数据、基础设施（数据中心、网络等）、系统运行维护以及信息安全相关的方案设计、建设实施等属于信息化管理范畴，需要从信息化条线上进行单独管理，包括规划、计划、立项、方案设计、建设、运营维护等，原则上不能包含在基建、生产、技改、科研等计划或项目中。第三条 本办法对信息化规划管理、信息化计划和预算管理、信息化架构和标准管理、信息化项目立项、项目建设、运维管理做出了具体规定。

第四条 本办法适用于集团总部和二级公司，参股子公司参照执行。

第二章 一般性约定和名词解释

第五条 本办法所称集团包括集团总部、二级公司和参股子公司，其中集团总部包括神华集团和中国神华；二级公司是指集团总部所属的分公司、全资和绝对控股的子公司。

第六条 本办法所称集团板块管理部门，是指从事煤炭、电力、铁路、港务、煤化工、航运集团主要业务的集团总部管理部门，如煤炭生产部、电力管理部等。第七条 本办法所称集团条线管理部门，是指集团总部专业条线的职能管理部门，如战略规划部、财务部、人力资源部等。

第八条 本办法所称信息公司，是指神华和利时信息技术有限公司。第九条 本办法所规定的集团信息化架构与标准包括信息化架构管理和标准管理两部分：

（一）信息化架构指神华集团信息化总体架构，总体架构描述各系统或技术设施的定位、相互关系和技术要求。包括企业应用架构、数据信息架构、基础设施架构佇息安全架构等；

（二）信息化标准是细化的建设规范和要求，总体上可以按属性分为业务类、IT技术类标准，其中业务类包括系统操作相关标准、主数据管理相关标准等；IT技术类标准包括集成、基础设施相关标准等。并可进一步细分为体系支撑标准、业务信息标准、应用支撑标准、基础设施标准、信息安全标准、运维服务标准和信息技术基础标准七大类标准。

1．体系支撑标准：面向体系内其它标准的建设管理，用于指导标准的制定、改进、评估和执行，为标准体系建立发展、落地执行提供方法工具，提高标准建设管理的效率；

2．业务信息标准：是数据标准和数据管控标准的合集。数据标准是指数据的名称、代码、分类编码、数据类型、精度、单位、格式等的标准形式。数据管控标准是对数据质量等的管理标准，是对进入企业各应用系统的业务数据进行规范； 3．应用支撑标准：企业信息化建设中，针对IT架构规范中应用层和数据层的各类应用系统，从建设、实施、管理、运维等方面进行规范，以实现系统之间的集成和数据共享，提高应用系统的整体运行效率；

4．基础设施标准：构建企业信息系统应用的基础，主要由服务器和计算机等硬件、通讯网络、操作系统和数据库等系统软件构成，为企业提供信息共享的技术支撑平台；

5．信息安全标准：对企业在信息安全方面应采取的技术、管理和评估手段和方法进行规范，确保信息的可用性、完整性、保密性、可控性和不可否认性，降低安全风险，为企业信息化应用提供安全保障；

6．运维服务标准：管理与服务标准是用于规范企业的信息化管理和服务过程，提高应用系统全生命周期的管理和运行维护效率，包括信息化标准管理、项目管理和IT服务管理等标准建设内容； 7．信息技术基础标准：信息技术基础标准用于信息化建设过程，指导并规范各类应用软件系统的开发、过程管理、评估方面的建设过程，使之易于管理，提高软件的开发效率及质量。

第十条 本办法所规定的集团信息化建设项目分为三类，集团统一建设类、集团管理标准二级公司自主建设类、级公司其他自主建设类，具体描述如下：

（一）集团统一建设类信息化项目是指应用于集团板块和条线管理的业务应用系统、基础设施等项目，由集团按照“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理“五统一原则管理，该类项目包括： 1．ERP系统、销售管理系统、供应商及寻源管理系统、电子商务平台、煤炭产运销协同调度系统、本质安全管理系统、煤质管理系统、战略管控系统、综合管理及协同办公系统、投资机会管理系统、煤炭资源管理系统；

2．门户、内容管理系统、统一身份管理平台、应用/据集成平台、主数据管理平台和数据仓库，集团将统一进行产品选型和建设，并部署在集团总部。各子分公司如果有部署和建设上述平台的需求，原则上应该使用集团统一选择的平台产品，并报集团审批。在特殊情况下，如果子分公司需要自行选择上述平台，则需要论证必要性并将论证结果一并上报集团信息管理部审批； 3．集团广域网、视频会议相关设备设施；

4．集团公司运营分析及决策支持系统、知识管理系统；

5．集团数据中心、灾备中心、1T服务管理类系统和硬件基础设施； 6．集团公司核心信息安全、办公终端相关系统和硬件基础设施。对于第1、2、3中描述的系统和基础设施，均由集团统一领导下组织实施，二级公司配合集团公司开展工作。二级公司已经部署且正在使用的上述信息系统，在按集团信息化建设计划将被集团统一部署的同类系统替代之前，均可继续使用。

（二）集团管理标准二级公司自主建设类信息化项目是指应用于单一业务板块企业的业务应用系统和基础设施等项目，由二级公司根据集团架构与标准，上报集团立项审批后自主建设。这类项目包括： 1．煤矿作业调度及现场管理类系统，包括MES系统、露天矿设备调度系统、露天矿GPS车辆监管系统、煤矿安全监测联网系统、集控系统、地质管理系统；

2．铁路作业调度及现场管理类系统，包括TMIS、TDCS、MES系统、车辆运行安全监控系统、货车管理系统、GIS系统；

3．港口作业调度及现场管理：ME系统、计费系统、海事局雷达系统；4·电力作业调度及现场管理类系统：SIS系统、集控系统； 5．煤制油煤化工作业调度及现场管理系统：MES系统、集控系统； 6．二级公司及区域运营系统：运营分析及决策支持系统、知识管理系统；

7．二级公司数据中心、通信网络、数据仓库、企业集成总线、信息安全、办公终端相关系统和硬件基础设施。

（三）对于第五条

（一）、（二）规定以外的信息化系统，属于二级公司其他自主建设类信息化项目，如智能仪表、仿真系统等。此类项目属于以下情况的：

1．单项目金额达到200万；

2．计划内同类项目，单项金额不足200万，但累计项目总额超出300万； 3．计划内不同类项目单项金额不足200万，且累计项目总额超出500万。

二级公司应向集团上报立项审批后自主实施。其他信息化项目，二级公司将项目立项材料报备集团信息管理部后，根据企业需要自主建设实施。第十一条 本办法所称的同类项目是指第十条中，建设具有相同、相似功能的应用系统、基础设施类等项目。第十二条 本办法所称的纯技术类信息化项目是指第十条

（一）中的3、5、6项和

（二）中的第7项所包含的内容。

第三章 组织与职责

第十三条 信息化管理组织体系包括信息化决策层、信息化归口管理部门、信息化参与部门或单位。第十四条 责是：

（一）明确集团信息化发展思路，把握信息化建设方向；

（二）审批集团信息化规划、计划和预算、信息化相关规章、制度、架构和标准；

（三）审批集团总部、二级公司信息化项目建设立项材料；

（四）部署重点项目的实施工作，处理建设和后期运维过程中的重大风险和问题。

（五）审批集团信息化绩效管理体系，设定信息化绩效管理目标；

（六）决策集团其他战略性信息化举措。集团信息化领导小组/CIO是信息化决策层。其主要职第十五条 集团信息管理部是信息化领导小组常设办公室，是集团信息化的归口管理部门。其主要职责是：

（一）协调、监督、落实信息化领导小组决议的执行情况；

（二）建立健全信息化工作会议和重大问题集体研究制二级公司、信息度，建立与集团板块、条线管理部门、公司密切合作的工作机制；

（三）汇总集团总部和二级公司信息化需求，并组织相关部门进行分析研究；

（四）组织编制集团公司、集团板块专业应用信息化规划，并监督实施；

（五）编制集团总部信息化计划和预算，组织审核二级公司投资计划和投资预算，并监督执行情况；

（六）组织编制集团信息化架构和标准、信息化管理办法等，并监督执行情况；

（七）组织编制集团统一建设类信息化项目立项材料，组织审核集团管理标准二级公司自主建设类、二级公司其他自主建设类项目立项材料；

（八）根据项目性质，组织开展或配合集团统一建设类信息化项目，并监督二级公司自主建设类项目的执行情况；

（九）负责集团统一建设类系统的运维管理，并委托信息公司执行运维；

（十）构建集团信息化绩效管理体系，监督各级信息化组织绩效目标的执行情况。第十六条 信息化领导小组下设信息化专家咨询委员会，委员会由外部聘请的信息化面专家组成。作为信息化领导小组科学决策的咨询机构，其主要职责是在集团信息化规划、信息化架构和标准、重大项目的立项等方面，为信息化领导小组提供决策咨询和建议。第十七条 括：

（一）根据板块管理和业务发展需要，提出信息化建设、运维管理等需求；

（二）参与制定集团总部信息化规划、本板块专业应用信息化规划，并监督、追踪本板块内信息化规划的执行；

（三）参与审核集团总部信息化工作计划和预算，参与审核二级公司信息化投资计划和投资预算；

（四）组织编制板块管理相关信息化标准的业务部分，并监督执行；

（五）参与编制集团统一建设类项目立项材料，主要负责业务部分；

（六）参与评审集团管理标准二级公司自主建设类、二级公司其他自主建设类项目立项材料；

（七）主导本部门负责的统一建设类信息化项目，参与跨业务领域的项目建设；

（八）从板块管理角度，参与相关集团统一建设类项目、集团管理标准二级公司自主建设类项目的关键里程碑决策和项目验收。第十八条 集团条线管理部门是信息化参与部门，其主要责包括： 集团板块管理部门是信息化参与部门，其主要职责包

（一）根据条线管理和业务发展需要，提出信息化建设、运维管理等需求；

（二）配合制定集团总部信息化规划、板块专业应用信息化规划；

（三）参与审核集团总部信息化工作计划和预算，参与审核二级公司信息化投资计划和投资预算；

（四）参与编制条线管理相关信息化标准的业务部分，并监督执行；

（五）参与编制集团统一建设类项目立项材料，主要负责业务部分；

（六）参与评审集团管理标准二级公司自主建设类、二级公司其他自主建设类项目立项材料；

（七）主导本部门负责的统一建设类信息化项目，参与跨业务领域的项目建设；

（八）从条线管理角度，参与相关集团统一建设类项目、集团管理标准二级公司自主建设类项目的关键里程碑决策和项目验收。第十九条 二级公司是信息化参与单位，主要职责包括：

（一）配合制定集团总部和所在板块专业应用信息化规划，并负责在本企业进行落实；

（二）编制本企业信息化工作计划和预算，并根据规定上报集团；

（三）贯彻执行集团信息化架构与标准，并根据需要制定本企业其他自主建设类系统的架构与标准；

（四）编写集团管理标准二级公司自主建设类、二级公司其他自主建设类信息化项目的立项材料；

（五）配合开展集团统一建设类项目的建设实施，并负责集团管理标准二级公司自主建设类、二级公司其他自主建设类项目的建设实施；

（六）提出集团统一建设系统的运维管理需求，并负责本地系统的运维管理工作。第二十条 信息公司作为集团的专业二级公司，其主要职责：

（一）配合集团信息管理部分析信息化需求；

（二）配合集团信息管理部制定运维计划；

（三）依据合同，负责集团总部、二级公司信息化项目的建设实施和运维工作。

第四章 信息化规划管理

第二十一条 信息化规划是指理解企业业务战略和信息化现状，结合最新信息化发展趋势，提出未来信息化建设的远景、目标以及具体的实施策略。第二十二条 集团信息化规划包括集团总部信息化规划和板块专业应用信息化规划，通常为三年规划，原则上不超过五年。第二十三条 集团总部信息化规划管理规定：

（一）集团总经理常务会和CIO根据集团总体的业务战略需要，启动集团总部信息化规划工作，并提出发展思路和建设原则；

（二）集团信息管理部组织成立信息化规划工作组，并指定规划责任人；

（三）工作组负责开展规划设计，主要工作包括：

1．明确工作目标、制定工作计划、协调资源等前期准备工作； 2．进行集团信息化现状评估，调研集团板块管理、条线管理部门和二级公司，收集信息化规划需求，并对信息化现状进行评估、分析；

3．结合信息化现状，在集团信息化发展思路和建设原则指导下，组织开展信息化蓝图设计，并编制实施路线图，描述实施路径和项目组合；

（四）集团信息管理部负责组织集团板块管理、条线管理部门、二级公司对集团总部信息化规划进行会审，达成一致意见后上报集团CIO；

（五）集团CIO组织召开总经理常务会对集团总部信息化规划进行审批，必要时可组织外部专家参与评审；

（六）经集团总经理常务会和CIO审批通过后，形成集团总部信息化规划，报送集团战略规划部备案、纳入集团整体规划，并由信息管理部进行发布；

（七）集团信息管理部负责组织对集团板块管理部门、条线管理部门和二级公司进行必要的培训，详细解读集团信息化规划；

（八）集团信息管理部、板块管理部门、条线管理部门和二级公司严格执行集团信息化战略规划，并由集团信息管理部监控、追踪规划的落实情况。第二十四条 集团板块专业应用信息化规划管理规定：

（一）集团总经理常务会和CIO根据集团板块业务发展需要，启动集团板块专业应用信息化规划工作，并提出发展思路和建设原则；

（二）集团信息管理部、板块管理部门联合组织成立信息化规划工作组，并由集团CIO指定规划责任人；

（三）工作组负责开展规划设计，主要工作包括

1．工作组负责明确工作目标、制定工作计划、协调资源等前期准备工作；

2．进行板块内信息化现状评估，规划调研本板块管理部门及所属二级公司、集团相关条线管理部门，收集本板块专业信息化规划需求，并对板块信息化现状进行评估、分析；

3．根据集团总部信息化规划和板块专业应用信息化规划发展思路和建设原则，结合本板块信息化建设现状，组织板块所属二级公司开展蓝图设计，设计内容包括但不限于板块专业应用系统规划、数据规划、基础设施规划等；

（四）二级公司根据板块专业应用信息化规划，结合本企业的信息化建设需要，通过信息化工作计划和项目立项等工作逐步落实板块专业应用规划；

（五）集团信息管理部负责组织集团板块管理、条线管理部门、二级公司对板块专业应用进行会审，达成一致意见后上报集团CIO；

（六）集团CIO组织召开总经理常务会对板块专业应用信息化规划进行审扌比，必要时可组织外部专家参与评审；

（七）经集团总经理常务会和CIO审批通过后，形成板块专业应用信息化规划，报送集团战略规划部备案、纳入集团整体规划，并由信息管理部进行发布。

（八）集团信息管理部会同板块管理部门，对本板块所属二级公司进行必要的培训，详细解读板块专业应用信息化规划；

（九）集团信息管理部、板块管理部门、条线管理部门和本板块所属二级公司严格执行板块专业应用信息化规划，并由集团信息管理部、板块管理部门共同监控、追踪规划的落实情况。第二十五条 根据集团业务和信息化建设需要，由集团信息管理部组织对集团总部信息化规划、板块专业应用规划内容进行定期更新（一般以为单位），并将调整情况上报集团CIO审批。第五章 信息化计划与预算管理 第二十六条 信息化计划是指在固定经营周期内（通常是一个自然）的信息化工作计划，包括信息化投资计划、运维管理计划、服务计划等，并描述对资源的需求、使用、监控和管理等内容。第二十七条 信息化预算描述了信息化计划的资金使用情况，通过预算来保持资源投入和资金相匹配，实现既定的信息化目标，信息化预算分为投资预算和运营预算等。第二十八条 信息化计划和预算分为集团总部信息化计划和预算、二级公司信息化计划和预算两部分。第二十九条 每年10月初，集团启动下一信息化工作计划和预算的编制工作，集团CIO提出集团信息化工作计划具体要求和预算目标。第三十条 集团信息管理部负责编写二级公司信息化工作计划编制指南，集团财务部会同集团信息管理部编写信息化预算编制指南，并下发至二级公司。第三十一条 二级公司根据集团工作计划和预算编制通知，启动本企业信息化工作计划和预算编制工作。第三十二条 集团总部信息化工作计划和预算管理规定：

（一）集团信息管理部在集团信息化规划、工作计划要求的指导下，编制集团总部信息化工作计划；

（二）集团板块管理部门和条线管理部门积极配合信息管理部，提出本单位所负责领域下一的信息化需求；

（三）集团信息管理部在集团信息化预算目标的指导下，依据集团总部信息化工作计划，编制集团总部信息化投资预算和运营预算。

（四）集团信息管理部组织集团板块管理部门、条线管理部门对集团总部信息化工作计划、投资预算进行会审，达成一致意见后，于每年11月下旬将集团总部信息化工作计划、投资预算和运营预算上报集团CIO。

（五）集团CIO组织召开总经理办公会对集团总部信息化工作计划进行审批，并于每年12月中旬形成正式批复的集团总部信息化工作计划；

（六）集团CIO负责对集团总部信息化投资预算和运营预算进行审批，并于每年12月中旬形成正式批复的集团总部信息化投资预算和运营预算。

（七）集团信息管理部负责将批准后的集团总部信息化工作计划报送集团战略规划部备案，集团战略规划部负责将其纳入集团的整体工作计划；

（八）集团信息管理部负责将批准后的集团总部信息化投资预算和运营预算报送集团财务部备案，集团财务部负责将其纳入集团整体预算。第三十三条 二级公司信息化工作计划和预算管理规定：

（一）二级公司在集团板块专业应用信息化规划、二级公司信息化工作计划编制指南的指引下，组织编制本公司的信息化工作计划，内部组织评审后，于10月下旬形成二级公司信息化工作计划，并上报集团信息管理部。

（二）二级公司在信息化预算编制指南指导下，依据本企业信息化工作计划，组织编制信息化预算内部组织评审后，于10月下旬前形成二级公司信息化投资预算和运营预算，并上报集团信息管理部。

（三）集团信息管理部在收到二级公司信息化工作计划、投资预算10个工作日内，负责组织集团板块管理部门和条线管理部门进行会审，达成一致意见后，上报集团CIO;

（四）集团信息管理部对二级公司信息化运营预算进行备案；

（五）集团CIO组织召开总经理办公会对二级公司信息化工作计划进行审批，并于每年12月中旬形成正式批复的二级公司信息化工作计划；

（六）集团CIO负责对二级公司信息化投资预算进行审批，并于每年12月中旬形成正式批复的二级公司信息化投资预算。

（七）集团信息管理部负责将批准后的二级公司信息化工作计划报送集团战略规划部备案，并下发至二级公司；

（八）集团信息管理部负责将扌比准后的二级公司信息化投资预算报送集团财务部备案，并下发至二级公司。第三十四条 集团信息管理部、板块管理部门、条线管理部门、二级公司严格执行发布后的集团信息化计划和预算，并由集团信息管理部监控、追踪集团信息化计划和预算的落实情况。第三十五条 信息化计划和预算一经批准，原则上不予以调整。只有当企业经营情况、外部环境发生重大改变、业务计划和预算发生变更时，才允许信息化计划和预算的变更，计划和预算的变更审批流程和正常审批流程完全一致。

第六章 信息化架构与标准管理

第三十六条 集团信息化架构与标准信息化架构与标准，包括信息化架构管理和标准管理两部分内容。第三十七条 集团信息化架构与标准管理实行“集团统一管理”的原则，充分体现架构与标准的权威性和统一性。第三十八条 集团CIO根据集团信息化建设需要，启动信息化架构与标准编制工作，并提出建设要求。第三十九条 集团信息管理部根据信息化建设要求，依据集团信息化规划，参照国际、行业标准，编制以下内容：

（一）集团信息化架构与标准体系；

（二）组织编制信息化架构，包括应用架构、基础设施架构、信息安全架构等；

（三）负责编制信息化标准中IT技术相关标准，包括集成标准、测试标准、基础设施标准、安全标准等；

（四）集团根据板块业务发展要求和信息化建设需要，由集团信息管理部组织集团板块管理部门，制定板块信息化建设标准，如矿山信息化建设标准等。第四十条 集团板块管理部门、条线管理部门以及业务发展要求和集团信息化规划，制定信息化标准中与板块生产、条线管理相关的业务标准，包括业务系统功能标准等。第四十一条 集团根据板块业务发展要求和信息化建设需要，由集团信息管理部组织集团板块管理部门，制定板块信息化建设标准，如矿山信息化建设标准等。第四十二条 集团CIO对集团信息化架构与标准进行审批，必要时应组织外部专家，从统一性、前瞻性、适应性、全面性、合理性等方面对信息化架构与标准进行评审。第四十三条 集团各级组织、单位严格按照集团制定的信息化架构与标准开展信息化建设工作。第四十四条 集团信息管理部会同集团板块管理、条线管理部门共同对集团各级组织、单位信息化建设过程中的架构与标准的执行情况进行监督，包括项目立项审查、项目建设关键里程碑审查、项目验收审查等，其中：

（一）集团信息管理部负责从架构与标准的IT技术维度进行监督；

（二）集团板块管理、条线管理部门负责从架构与标准的业务维度进行监督。第四十五条 集团信息管理部组织集团板块管理、条线管理部门对集团各级组织、单位对集团信息化架构与标准的执行情况进行检查。

第七章 信息化项目立项管理

第四十六条 信息化建设项目，包括集团统一建设类信息化项目、集团管理标准二级公司自主建设类信息化项目、级公司自主建设类信息化项目。其范围涵盖应用系统、数据、基础设施、信息安全、运行维护等，各二级公司应对信息化项目进行单列，并上报审批。第四十七条 集团统一建设类项目主要涵盖业务系统类项目、纯技术类项目等，其立项材料编制工作包括：

（一）集团信息管理部根据集团总部信息化规划和信息化计划，参与编制业务系统类项目立项材料的业务部分，并负责编制技术部分；

（二）集团板块管理部门、条线管理部门，负责编制业务系统类项目立项材料的业务部分；

（三）集团信息管理部，编制纯技术类项目的立项材料；

（四）集团信息管理部，组织集团板块管理部门、条线管理部门对项目立项材料进行会审，达成一致意见后上报集团CIO；

（五）集团CIO根据项目性质进行审批，或召开集团总经理常务会进行审批，必要时可组织外部专家参与评审；

（六）经集团总经理常务会或CIO审批通过后，予以正式立项，并将立项材料报送集团战略规划部、财务部进行备案后，开展项目后续建设工作。第四十八条 集团管理标准二级公司自主建设类信息化项目

（一）二级公司根据集团板块专业应用信息化规划、二级公司信息化计划，编制集团管理标准二级公司自主建设类信息化项目立项材料，并上报集团信息管理部；

（二）集团信息管理部，组织集团板块管理部门、条线管理部门对项目立项材料进行会审，达成一致意见后上报集团CIO；

（三）集团集团CIO根据项目性质进行审批，或召开集团总经理常务会进行审批，必要时可组织外部专家参与评审；

（四）经集团总经理常务会或CIO审批通过后，予以正式立项，并将立项材料报送集团战略规划部备案后，开展项目后续建设工作。第四十九条 二级公司其他自主建设类信息化项目

（一）二级公司根据本企业信息化计划和建设需要，编制自主建设类信息化项目的立项材料，并根据第六条

（三）的管理规定上报集团信息管理部。

（二）集团信息管理部，组织集团板块管理部门、条线管理部门对项目的立项材料进行会审，达成一致意见后上报集团CIO；

（三）集团CIO根据项目性质进行审批，或召开集团总经理常务会进行审批，必要时可组织外部专家参与评审；

（四）经集团总经理常务会或CIO审批通过后，予以正式立项，并将立项材料报送集团战略规划部进行备案后，开展项目后续建设工作。第五十条 对于计划外项目的立项要严格控制，原则上不考虑予以当年立项，可根据项目情况作为下一计划的需求输入。第五十一条 对于计划外的信息化项目，如国家行政要求、行业要求、意外灾害或能够获取巨大收益等情况下，经集团领导严格审批后，可予以当年立项。

第八章 信息化项目建设管理

第五十二条 信息化项目包括集团统一建设类项目（涵盖单一业务领域项目、跨业务领域项目和纯技术类项目）、集团管理标准二级公司自主建设类项目、二级公司其他自主建设类项目。第五十三条 集团信息化项目建设以“集团统一建设核心系统、二级公司分级建设自主系统"的建设原则。第五十四条 集团统一建设类项目的管理规定：

（一）单一业务领域集团统一建设类项目

1．集团板块管理、条线管理部门负责任命项目经理，并根据项目立项报告组织制定项目章程、项目实施计划； 2．根据项目需要，由集团信息管理部、集团板块、条线管理部门、二级公司、信息公司、项目实施商等组织，提供项目资源，成立项目组；

3．集团板块、条线管理部门、项目组组织召开项目启动会，发布项目章程，明确项目组织结构、项目计划，正式启动项目建设。4．项目组根据项目章程、项目计划，运用规范化项目管理方法，对项目建设过程进行管理，包括需求收集、分析、项目范围管理、成本、质量、风险和资源等，确保项目进度和交付物质量； 5．由集团板块管理、条线管理部门主导项目建设，负责召开项目会议，听取项目工作进展汇报，审查项目进展和质量、审批变更，处理重大项目问题和风险等；

6．集团信息管理部参与项目关键里程碑审核工作，主要从信息化架构与标准的技术维度进行审核；

7．集团板块管理、条线管理部们参与项目关键里程碑审核工作，主要从信息化架构与标准的业务维度进行审核。8．由项目组根据项目章程和计划，提出项目验收申请； 9．由项目的主导部门，集团板块、条线管理部门，在接到项目验收申请后，组织召开项目验收会议，对项目验收材料进行审查，包括审核项目成果是否符合项目合同、附件及有关技术文件等； 10．项目验收通过后，项目经理组织项目组将项目最终成果、相关文档或系统正式移交给项目主导方。

（二）跨业务领域集团统一建设类项目 1．集团信息管理部组织集团板块、条线管理部门成立跨业务项目领导小组，由领导小组任命项目经理，并根据项目立项报告组织制定项目章程、项目实施计划；

2．根据项目需要，由集团信息管理部、集团板块、条线管理部门、二级公司、信息公司、项目实施商等组织，提供项目资源，成立项目组；

3．项目领导小组、集团信息管理部、项目组组织召开项目启动会，并发布项目章程，明确项目组织结构、项目计划，正式启动项目建设。

4．项目组根据项目章程、项目计划，运用规范化项目管理方法，对项目建设过程进行管理，包括需求收集、分析、项目范围管理、成本、质量、风险和资源等，确保项目进度和交付物质量； 5．由集团信息管理部牵头组织板块、条线管理部门成立跨业务项目领导小组，主导项目建设，负责召开项目会议，听取项目工作进展汇报，审查项目进展和质量、审批变更、处理重大项目问题和风险等；

6．集团信息管理部参与项目关键里程碑审核工主要从信息化架构与标准的技术维度进行审核；

7．集团板块管理、条线管理部们参与项目关键里程碑审核工作，主要从信息化架构与标准的业务维度进行审核。8．由项目组根据项目章程和计划，提出项目验收申请； 9．由项目领导小组，在接到项目验收申请后，组织召开项目验收会议，对项目验收材料进行审查，包括审核项目成果是否符合项目合同、附件及有关技术文件等；

10．项目验收通过后，项目经理组织项目组将项目最终成果、相关文档或系统正式移交给项目领导小组和相关行政管理部门。

（三）纯技术类集团统一建设项目

1．集团总部信息管理部负责任命项目经理，根据项目立项报告组织制定项目章程、项目实施计划；

2．根据项目需要，由集团信息管理部、二级公信息公司、项目实施商等组织，提供项目资司、成立项目组；

3．集团信息管理部、项目组组织召开项目启动会，并发布项目章程，明确项目组织结构、项目计划，正式启动项目建设。4．集团板块、条线管理部门根据业务需要，提出建设需求； 5．项目组根据项目章程、项目计划，运用规范化项目管理方法，对项目建设过程进行管理，包括需求收集、分析、项目范围管理、成本、质量、风险和资源等，确保项目进度和交付物质量； 6．由集团信息管理部主导项目建设，负责召开项目会议，听取项目工作进展汇报，审查项目进展和质量、审批变更，处理重大项目问题和风险等；

7．集团信息管理部参与项目关键里程碑审核工作，从技术维度进行审核。

8．由项目组根据项目章程和计划，提出项目验收申请； 9．由集团信息管理部，在接到项目验收申请后，组织召开项目验收会议，对项目验收材料进行审查，包括审核项目成果是否符合项目合同、附件及有关技术文件等；

10．项目验收通过后，项目经理组织项目组将项目最终成果、相关文档或系统正式移交给集团信息管理部。第五十五条 根据项目管理需要，对于同时开展多项集团相关联的信息化项目时，可以成立组成项目群管理办公室（PM0）负责项目间协调、管理，在各项目的启动阶段主要工作包括：

（一）规范启动阶段，各子项目的主要工作内容；

（二）汇总、整理各子项目计划，并上报项目群领导小组审批。

（三）审核集团统一建设类项目群中已立项子项目的变更请求；

（四）负责对各子项目的范围、成本、进度、质量、风险和资源等进行整体管控；

（五）指导各子项目开展业务管理、变革管理、信息技术管理、数据管理和综合事务管理等方面具体工作，并及时监控；

（六）协调推进项目建设中，跨单位、跨部门、跨项目的各类事项、问题和资源；

（七）及时向项目群领导小组汇报项目建设过程中重大事项和问题。第五十六条 对集团管理标准二级公司自主建设类信息化项目、二级公司其他自主建设类信息化项目的管理规定：

（一）二级公司根据信息化建设需要，自行组织集团管理标准二级公司自主建设类项目、二级公司其他自主建设类项目启动工作，并根据需要邀请集团信息管理部、板块管理、条线管理相关人员参加项目启动会。

（二）二级公司根据信息化建设需要，自行组织集团管理二级公司其他自主建设标准二级公司自主建设类项目、类项目建设工作，集团负责从架构与标准角度对项目的执行进行监督

1．集团信息管理部主要从信息化架构与标准的技术维度进行监督； 2．集团板块管理、条线管理部门主要从信息化架构与标准的业务维度进行监督。

（三）二级公司根据信息化建设需要，自行组织集团管理二级公司其他自主建设标准二级公司自主建设类项目、类项目的验收工作，集团负责从架构与标准角度对项目的执行进行审核

1．集团信息管理部主要从信息化架构与标准的技术维度进行审核； 2．集团板块管理、条线管理部门主要从信息化架构与标准的业务维度进行审核。第五十七条 投资项目完成并持续运营一段时间后，根据需要，由集团组织对所投资项目的运行效果进行评价。

（一）评价对象由集团信息管理部、板块管理部门、条线管理部门根据信息化建设需要提出评估申请，并报集团CIO审批，评估对象涵盖集团统一建设类项目、集团管理标准二级公司自主建设类项目、二级公司其他自主建设类项目；

（二）投资后评价由集团总部，或委托二级公司组织进行，必要时可聘请外部专家进行，并将后评价结果报集团CIO;

（三）二级公司根据企业信息化建设需要，组织集团管理标准二级公司自主建设类项目、二级公司其他自主建设类项目的后评价工作。

第九章 信息化运维管理模式

第五十八条 集团信息化运维管理工作采用集中运维和本地运维相结合的分级运维模式。第五十九条 集团统一建设类系统的部署和管理方式

（一）根据系统的特点，采用集中部署于总部或两级部署于总部、二级公司两种方式；

（二）集团信息管理部负责系统的运维管理工作；

（三）信息公司执行部署于总部、两级部署于京内二级公司系统的运维工作；

（四）集团信息管理部根据运维管理的需要，委托二级公司或通过服务合同委托信息公司执行两级部署在京外二级公司的集团统一建设类系统的运维工作。第六十条 二级公司负责集团管理标准二级公司自主建设系统、二级公司自主建设系统的运维管理工作，可以采用自主运维的方式或通过合同委托信息公司等供应商执行运维。第六十一条 集团信息管理部负责监督运维工作的执行情况，包括：

（一）监督日常运维状态，听取信息公司运维管理工作汇报，协调处理相关事项，如调配资源等；

（二）处理重大信息化运维事件，启动重大故障应急管理。第六十二条 作，包括： 信息公司、二级公司根据运维服务合同，执行运维工

（一）制订详细运维实施计划；

（二）负责服务级别管理、服务台管理、事件、问题管理、日常运营维护管理、配置管理、变更管理等；

（三）定期向集团信息管理部提交服务台工作报告，描述需求、重大问题、投诉管理；

（四）定期向集团信息管理部提交运维周报，报告信息化系统运维情况；

（五）定期向集团信息管理部提交信息化系统运行报告和运行分析报告，并协助调配资源等；

（六）及时上报集团信息管理部重大运维事件，并协助处理。第六十三条 重大故障应急预案管理

（一）集团信息管理部组织信息公司、二级公司针对重点系统，制定重大故障应急预案，内容包括：应急组织安排和通讯联络、应急响应流程、故障处置流程等。每年进行两次应急预案的演练，并定期进行更新；

（二）在重大故障发生时，由信息管理部、信息公司、级公司启动并执行应急预案，并向集团CIO提交重大故障解决情况报告。第六十四条 为保障运维目标的实现以及促进运维管理持续改进，集团信息管理部每年年底进行运维绩效评估工作。第六十五条 信息公司、二级公司应做好及月度的运维服务报告。信息管理部应结合信息公司、二级公司运维服务报告开展运维绩效评估工作，绩效评估形式和内容主要包括：

（一）业务目标的实现情况；

（二）业务部门及服务对象的满意度；

（三）运维费预算执行情况；

（四）信息公司、二级公司运维部门的组织管理情况；

（五）运维过程的规范化、标准化及改进情况等。第六十六条 运维绩效评估方式采用提交考核报告与满意度调查的方式进行，考核频率采取每运维考核2次方式，第1次在运维合同签订后6个月，第2次在运维合同到期的最后1个月。运维绩效评估工作完成后，信息管理部形成评价报告并上报集团CIO。信息公司、二级公司根据一绩效评估报告，制定明确的改进方案，经信息管理部审核确认，作为下一运维计划的一部分，信息管理部应监督改进方案的落实。

第十章 检查与考核

第六十七条 集团总部各部门、各二级公司应严格贯彻并执行集团信息化管理规定。第六十八条 集团信息管理部负责对本管理办法的执行情况进行检查与考核，凡违反规定，集团信息管理部将视情节给予处罚：

（一）通报批评。

（二）追究相关人员责任。以上处罚，可单独采用，也可以合并采用。

第十一章

第六十九条 第七十条

附则

本办法由集团公司信息管理部负责释。

本办法制定于2011年x月x日，经集团CIO审批通过后正式发布，于2011年x月x日起生效。

第三篇：信息化建设管理办法

附件一

汾西矿业集团公司信息化建设管理办法

为保障汾西矿业集团公司信息化战略实施，明确全公司信息化整体管理，确保全公司信息化项目规范管理，依据国家有关法律、法规及《山西焦煤集团信息化建设管理办法》有关规定，结合汾西矿业集团公司实际，制定本办法。

第一章 总 则

第一条 坚持“四统一、五兼顾”原则，对核心系统要坚持“统一规划、规范投资，统一标准、健全制度，统一建设、优化资源，统一管理、共享服务”，兼顾“整体与局部、先进与实用、近期与长远、集中与分散、建设与维护”的原则，在一个统一的架构下整体推进汾西矿业信息化建设，真正实现企业信息资源整合、数据共享和全面协同。

第二章 组织职责及业务范围

第二条 汾西矿业集团公司信息化工作实行统一领导、分级管理、相互协调的管理方式。

第三条 汾西矿业集团公司信息化建设委员会领导组是汾西矿业信息化的权威机构，负责领导信息化实施过程中的全部工作；负责制定、实施信息化建设的总体规划，确定企业实施的重点项目和实施方案，负责信息化建设、管理、协调和监督。

第四条 汾西矿业集团公司信息中心是集团公司信息化管理及运营单位，负责管理集团公司信息化管理实施、互联 网传输通道的日常工作，其主要职责是：

（一）负责信息化建设方案的实施。

（二）负责管理集团公司安全监测监控系统、井下作业人员管理系统、井下通讯联络系统及各类环境与生产工况监测监控系统的建设及运行。

（三）负责集团公司数字化矿井建设的有关事宜。

（四）负责集团公司网络的规划、建设、管理，所有信息化平台，井上、下网络与传输网络联接的接口建设及维护，各单位IP地址规划设定工作。

（五）负责集团公司OA办公自动化、视频会议系统的管理运行。

（六）负责集团公司各单位室内外信息显示系统建设与运行管理。

（七）负责集团公司各单位应用软件的引进、鉴定等工作。

（八）负责互联网用户授权（用户，IP地址）管理。

（九）负责集团公司通讯联络系统（地面通讯系统、调度通讯系统、井下应急广播系统、井下无线通讯系统），井上（下）视频监控系统的建设、管理。

（十）负责集团公司整体信息系统的安全管理。第五条 汾西矿业集团公司所属各生产矿井、子（分）公司应设立信息化工作部门，负责本单位信息化管理、运行、维护等工作；各级信息化工作部门的主要工作职责：

（一）对于集团公司统一规划建设的信息化项目，按照集团公司统一部署，组织项目的实施、推广和应用工作。

（二）负责本单位所使用的信息系统的正常运行、日常维护。

（三）各级信息化工作部门可根据需要配备以下人员：网络管理人员、系统管理人员、系统维护人员等。

（四）各级信息化工作部门应明确本单位工作职责，并建立相应的信息化管理制度；对于本单位建设的信息化项目，要协同业务部门做好前期的需求分析、调研论证等工作。

（五）参与制定和贯彻实施信息化工作的有关标准、规范和信息化管理工作的规章制度。

（六）协调解决本单位信息化建设项目实施过程中存在的硬件、软件问题。

（七）负责本单位各业务部门信息化工作情况的监督考核。

（八）负责对本单位的网络运行情况进行考核。

（九）负责向集团公司信息化办公室汇报本单位的信息化工作情况。

（十）负责对本单位应用系统的具体使用单位进行业务指导和业务培训工作。

第三章 信息化项目总体规划和需求管理 第六条

汾西矿业集团公司信息化建设总体规划工作要依照集团公司总体战略架构和发展规划。第七条 根据汾西矿业集团公司信息化总体规划和各部门、单位提报的信息化需求，由信息化领导组确立公司信息化建设建议计划。

第八条 在汾西矿业集团公司信息化总体规划指导下，由集团公司信息中心根据需求调研结果，结合推广项目和已有系统运行评价，组织技术交流、厂家考察、信息化解决方案和立项报告编制，上报信息化领导组审批。

第九条 应用软件的开发必须符合行业对安全性、可靠性、稳定性以及可恢复性的要求。

第十条 应用软件购买时必须经过功能测试、试运行，确认达到设计要求后，方可正式投入使用。

第十一条 项目牵头单位做好系统需求分析，确定系统目标；优化业务流程，组织应用数据的采集、整理和审定。

第十二条 需要软件变更（主要指对信息系统模块升级、功能完善等改变系统功能并对系统造成较大影响的活动，以及网络环境、数据库、操作系统环境配置变化）时，变更方案由信息中心审核确认后提交信息化领导组审核批准后实施并备案。

第四章 信息化项目评估和立项管理

第十三条 集团公司所属各单位信息化建设项目必须按照行业固定资产投资管理有关规定，在集团公司信息化发展规划的指导下，对项目的立项报告、可行性研究报告、总体设计及初步设计、测试方案等向汾西矿业集团公司信息中心 提出书面申请审核意见。

第十四条 各单位信息化项目，经汾西矿业集团公司信息化领导组审核后，项目报计划部门立项、审批。信息化项目需招标的项目必须按国家有关规定进行招标并经信息中心审定招标技术要求。

第十五条 未经汾西矿业集团公司信息化领导组审核的项目，计划部门不予立项，财务部门不予拨付资金，项目不得实施。

第十六条 符合集团公司投资的信息化项目，经信息化领导组审批并组织招标后，组织实施；施工完成后，信息化办公室组织相关单位进行验收；必要时，可聘请第三方对工程项目进行联合验收，验收合格后方可投入使用。

第十七条 各子（分）公司投资的信息化项目，由本公司信息化工作部门组织相关单位进行规划设计，并报集团公司信息化领导组审批后，原则上由集团公司信息中心组织实施、组织验收，本公司信息化工作部门负责监督管理实施过程及负责协调实施过程中的相关事宜。

第五章 信息化项目实施管理

第十八条 项目建设必须按照现代项目管理方法进行管理，有明确的项目组织结构和管理制度。

第十九条 项目建设单位制定项目实施计划，组织项目实施、推广和应用，严格控制项目建设质量、进度和成本。

第六章 信息化项目验收和后评估管理 第二十条 汾西矿业集团公司信息中心组织项目建设过程中的阶段验收，做好项目进度和质量管理。

第二十一条 汾西矿业集团公司信息中心组织项目的执行情况评估，项目是否有行业典型示范，具备可复制性，项目是否按时保质完成，项目的实施是否满足了业务部门的需要。

第二十二条 项目建设单位组织项目的成本效益评估，项目的实施是否提高了流程运转的效率，是否降低了员工的工作强度等。

第七章 信息化系统运行管理

第二十三条 信息系统的运行管理的对象包括网络系统、数据库系统、应用系统、存储设备、信息安全、安全生产与环境监测系统、机房及附属设备。

第二十四条 汾西矿业集团公司计算机内联网是指集团公司所属各单位的计算机网络通过集团公司环网、网通专线互联互通形成的集团内计算机广域网络，信息系统的运行管理包括对计算机、网络、数据库、应用系统、信息安全、机房及附属设备的运行管理。

第二十五条 汾西矿业集团公司所属各单位计算机网络及相关项目的规划、设计和建设必须按照集团公司要求，统一规划、统一标准、统一管理、分级负责。各单位网络及相关项目建设方案须报汾西矿业集团公司信息化建设委员会领导组办公室备案。第二十六条 汾西矿业集团公司信息中心负责集团公司内联网IP地址和域名的规划、分配、监督和实施。各单位必须严格遵守，不得擅自变更，不得擅自接入外部网络，以确保行业计算机网络的安全、稳定、可靠。

第八章 信息资源管理安全管理

第二十七条 凡接入汾西矿业集团公司内联网的单位要加强信息管理，从管理和技术两个方面保证网络运行安全、可靠，做到实体安全、运行安全、数据安全和管理安全。

第二十八条 汾西矿业集团公司所属各单位和部门必须建立网络安全责任制，确保计算机网络和信息系统的安全运行。

第九章 信息化管理人才、队伍建设

第二十九条 汾西矿业集团公司所属各单位和部门要加强信息技术人才储备，不断培养和提升信息化建设人员的知识水平和业务能力。

第三十条 各单位的业务主管部门、信息化工作部门要制定人员培训计划，组织本单位、本部门人员进行计算机应用培训。

第十章 标准化管理

第三十一条 汾西矿业集团公司信息化相关标准的制定由集团公司信息中心牵头组织，各业务部门参与并配合。

第三十二条 汾西矿业集团公司信息化设施采用标准化接口、减少子系统之间的级连与耦合。第三十三条 汾西矿业集团公司信息化建设应当使用统一的名词术语、分类编码、数据交换格式和信息描述方式，保证建成后的信息网络、应用系统能够互联互通。

第十一章 考核管理

第三十四条 对违反本管理办法及有关规定，影响信息化工作的开展和项目实施的单位，给予批评并责令改正；对严重违反项目管理和系统使用要求，造成重大事故和损失的，追究有关责任者和单位负责人的责任。

第三十五条 集团公司信息中心每季度对集团公司所属单位信息化建设及管理运行进行综合排名，对从事信息化建设管理、考核的有关人员给予适当奖励。

第三十六条 本办法自发布之日起施行。

第四篇：信息化建设管理办法

某某某某公司文件

„2009‟121号

关于颁发《某某某某公司 信息化建设管理办法》的通知

各单位：

为加强和规范信息化建设的管理，保障管理信息系统安全、可靠、稳定运行，在生产经营管理中发挥重要作用，特制定《某某某某公司信息化建设管理办法》。现下发给你们，望认真学习、贯彻落实。

二〇〇九年十二月十七日

主题词: 信息化 建设办法通知

某某某某公司办公室2009年12月17日印发

某某某某公司信息化建设管理办法

第一章总则

第一条为加强和规范信息化建设的管理，保障管理信息系统安全、可靠、稳定运行，在生产经营管理中发挥重要作用，特制定本办法。

第二条本办法所指信息化建设是指新建管理信息系统项目或根据生产经营管理实际对已经上线应用的管理信息系统所进行的变更及改进完善项目（包括各单位自行组织开发的项目）。

第三条信息化建设应符合国家法律法规和企业相关规章制度，符合某某某某公司及厂矿生产经营管理实际需要，统一规划、资源共享，避免信息孤岛和重复建设。

第四条本办法适用于某某某某公司所属各单位。

第二章管理职责

第五条公司信息化办公室负责对信息化建设进行统筹规划、综合协调、组织审核和检查监督。

第六条计划处负责数据审核管理，按数据体系，规范数据指标格式、统计口径、计算方法。

第七条公司专业管理部门按照各自职责负责对信息化建设所涉及的管理思想及业务流程的梳理和优化固化、信息资源的整合、开发费用等内容进行审核。

第八条计控室负责对信息化建设所涉及的IT架构、开发

平台、数据库、网络设备配置、安全保障等内容进行审核。

第三章立项审批

第九条各单位依据信息化工作计划和经营、生产、管理实际将要实施的信息化项目，须履行立项审批程序。[年初办理？开发时办理？]

第十条影响公司全局的新建管理信息系统项目或因组织机构、工艺流程、业务范围变化引起的ERP等重要信息系统的重大变更由公司总经理或经理办公会审批。审批流程为：

1、新建项目，由业主单位制定项目建议书，包括：必要性和要达到的目标、管理思想及业务流程、项目主要内容（含数据来源和计算方法）、所需费用、对生产经营管理的影响和潜在的经济效益、进度安排及主要步骤、IT架构、开发平台和开发单位。

ERP等重要信息系统的重大变更项目，由业主单位制定项目需求说明书，包括：变更原因、变更具体需求、进度安排、所需费用、对生产经营管理的影响、开发单位。

2、业主单位将项目建议（说明）书呈报公司主管专业领导审核，审核同意后，业主单位领导在项目建议（说明）书上签字。

3、业主单位在公司公文处理系统中履行立项审批手续，会知相关专业管理处室、计控室、计划处、信息化办公室审批（涉及费用的会知财务处），经公司主管信息化领导同意后，报总经理或经理办公会审批。

第十一条厂矿新建管理信息系统或因组织机构、工艺流程、业务范围和业务流程引起的ERP等重要管理信息系统的局部变更由公司主管信息化的领导审批，审批流程为：

1、业主单位制定项目建议（说明）书。

2、业主单位将项目建议（说明）书呈报公司主管专业领导审核，审核同意后，业主单位领导在项目建议（说明）书上签字。

3、业主单位在公司公文处理系统中履行立项审批手续，会知相关专业管理处室、计控室、计划处、信息化办公室审批（涉及费用的会知财务处）后，报公司主管信息化领导审批。

第十二条ERP信息系统的改进完善项目由信息化办公室审批。审批流程为：

1、业主单位制定项目需求说明书。

2、业主单位将项目需求说明书呈报本单位领导审核签字后，上报相关专业管理部门。

3、相关专业管理部门会同计控室对项目需求说明书进行分析，专业管理部门填写ERP系统变更申请表，经本单位和相关单位主管领导签认后，报信息化办公室审批。

第十三条除ERP系统外的其它公司重要管理信息系统的改进完善，由负责管理的专业处室审批，报信息化办公室备案。

第十四条厂矿管理信息系统的变更和改进完善，由厂矿主管领导审批，报信息化办公室备案。

第四章 项目实施及验收

第十五条按照第十条、第十一条履行审批程序的项目，由信息化办公室下达项目计划任务书。

第十六条业主单位应当根据项目计划任务书，制定项目实施方案，严格按照项目实施方案组织实施，实施方案报信息化办公室。

第十七条项目实施完工后，业主单位应当及时向公司信息化办公室提交验收申请及相关材料，信息化办公室会同有关专业管理部门进行验收，未经验收合格，不准上线运行。

第十八条系统开发单位应当对所实施的项目履行维护及持续改进责任。

第五章运行管理

第十九条业主单位负责信息化建设新建项目上线后的运行管理，明确管理职责，围绕权限管理、操作管理、数据管理，异常管理和应急预警处理等方面内容，制定运行维护规范，确保信息系统安全稳定运行。

第二十条业主单位根据信息系统内业务处置流程的要求，组织修订完善相关专业管理制度，确保业务处置流程与专业管理制度的一致性。

第二十一条涉及ERP系统的项目，执行《某某某某公司管理信息化系统用户权限管理办法》、《某某某某公司管理信息化系统变更管理办法》、《某某某某公司管理信息化系统业务流程管理办法》和《某某某某公司管理信息化系统主数据维护管理办

法》。

第二十二条计控室按照风险评估的相关规定，检验网络和信息系统对安全环境变化的适应性及安全措施的有效性，保障信息化建设信息安全目标的实现。

第二十三条系统上线后，业主单位要按照“运用、完善、成效、创新”要求，推进系统应用工作，定期进行检查、讲评和发布，确保系统操作规范、数据全面准确及时、促进管理水平的提高。

第六章附则

第二十四条违反本办法按照相关管理办法追究责任，落实考核。

第二十五条本办法由某某某某公司信息化办公室负责解释。

第二十六条 本办法自颁发之日起执行。

第五篇：集团公司信息化建设规划方案

集团公司信息化建设规划方案

一、集团信息化存在的问题

近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用XXU8总账报表，商贸公司使用XXNc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。

但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。

目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。

此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。

集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。

二、企业信息化整体规划的必要性

随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。

集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XX集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升XX集团的核心竞争力，为打造“百年XX”奠定基础。

三、XX集团信息化建设规划

（一）信息化指导原则

XX集团信息化建设的指导原则应确定为：“集团领导，归口管理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。

（1）集团领导，归口管理、组织保障

成立由集团公司COO任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作；领导小组下设集团信息化委员会，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划；

建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司指定一名领导担任首席信息主管（CIO），负责具体领导集团的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督；

对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务工作。

XX集团的ERP项目组织如下图所示：

领导小组由集团COO担任组长，小组组员由主要管理部门和业务部门的总监组成。信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。

各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成，设小组长或项目经理一名，小组长或项目经理由主要相关业务部门的总监以上领导担任，在集团信息化委员会的领导下，和XX软件的子项目经理对口，负责本子项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规定的具体工作等。

建议XX集团建立ERP项目激励和考核体系，以更好地推动ERP项目和管理提升工作。

XX软件公司在XX集团的项目组织和XX集团内部的项目组织类似，设项目领导小组和项目总体协调人，并根据不同子项目和项目阶段设具体的子项目项目经理和相应的顾问团队、客户化开发经理等，项目领导小组和项目总体协调人负责分别和XX集团的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调，XX软件项目组织结构如下图所示：

XX软件项目领导小组由事业部相关领导、分公司总经理等共同组成，负责项目高层沟通和高层协调，项目关键决策等。

XX软件项目总体协调人在项目领导小组的领导下，总体协调各子项目在项目整体规划的指导下协同工作，内部其他资源和工作的协调，以及和XX相关领导和信息化委员会的对口沟通协调等。

各子项目小组由子项目经理和相关顾问组成，负责具体子项目的项目管理和实施工作，同时整体项目设开发和技术小组，负责各子项目的客户化开发的管理与协调，技术支持等。

（2）统筹规划，分步实施

集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则；

集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，落实和分解自身的信息化目标，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在集团信息化领导小组的统一领导下，由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。

（3）统一标准，互联共享

信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。XX集团必须建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等），这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础；

从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。

（二）综合信息系统整体架构

（三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与概预算

1、总体实现目标

以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建设一套符合XX集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统，整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。

加强集团总公司的集中管理与监控，加强对下属企业的动态监控能力，优化集团资源配置，实现信息互动和共享，提高集团实时决策水平与准确性，对市场及经营环境的变化快速反应，降低整体经营成本，提升集团的核心竞争力，为实现集团战略目标提供有力的手段和保障。

2、阶段性规划

（1）第一阶段规划

第一期实现核心目标：

（1）建立统一的信息化开发基础应用平台

建立一个能够支撑企业应用软件的工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、个性化二次开发平台、系统配置平台、动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具并且能够支持异构协同集成，迅速配置IT运营系统与功能模型和数据展现集成，能够高效利用资源，性能稳定和提供安全保障的基础应用平台。

（2）实现整个集团商贸板块所有公司、经营部的集中统一的财务集中核算体系，建立统一的财务核算规则与流程，实现财务核算信息的实时、透明、统一，为集团获得经营关键信息知情权，及时准确掌握生产和销售经营数据奠定基础。

涉及软件模块：总账、固定资产、库存管理、应收管理、应付管理、存货集团对账、报表等基础核算功能的集中化、集团化、规范化。

（3）实施商贸业务板块的内部供应链协同管理，实现从产品到最终用户的流通环节的供应链管理和分销体系管理，以达到合理控制成品库存、加强业务流过程监控和业务分析，加速存货周转速度、提高商品及时到货率、客户服务满意度，并与集中财务核算系统无缝集成，满足商贸业务财务一体化运作和管理，实现成品的物流与信息流、资金流的统一管理。

涉及软件模块：销售渠道管理、价格管理、客户信用管理、销售管理、返利管理、退货管理、库存管理、内部交易、发运管理模块。并满足业务数据与财务应收应付、存货成本核算及总账的集成；满足集团对销售、库存、运输、价格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。

（4）配合商贸供应链管理，对生产板块，先行实施工厂的成品库存管理。对工厂的产成品的出库和入库所有流程进行规范，实现工厂产成品的库存实时和准确信息反馈。

实现包括：规范和优化库存业务流程与管理，工厂成品完工入库业务，一次物流涉及的内部交易调拨与结算业务等；实现一次物流业务在工厂和商贸两个板块的的集成互通应用，从而实现对成品库存的优化管理，充分降低产成品的库存成本和库存占用，更好地实现成品生产与库存的平衡管理。

第二期实现目标：

（1）实施工厂供应链管理与财务集中核算系统，满足工厂业务财务集中的一体化实时运作与管理。

实现包括：

A．建立采购业务管理平台，满足集团集中采购和工厂分散采购的不同采购业务管理要求；

B.实现供应商管理，以及采购合同的管理，实现采购业务的内外部计划与流程的协同，为未来实现供应商协同和进一步建立XX集团的联合库存管理战略和管理模式打下基础；

C.满足工厂库存管理要求，包括生产领用、消耗性领用等业务。合理管理原材料库存的计划协同管理，合理降低原材料库存占用，同时提供产成品的直接材料成本消耗数据，满足集团成本管理中对材料成本归集的数据来源要求。

D．解决工厂的发运管理和运费计算，满足工厂对生产物流环节产生的运费核算和分摊管理要求，实现存货成本的精细化管理和优化。

E.集成工厂财务与工厂业务信息，打通财务业务工作流与信息流，实现工厂的财务业务一体化管理，实现财务业务的数据联查与统计、分析，实现财务对业务的关键节点实时监控和管理。

（2）启动工厂成本核算系统的实施。在实施过程中，应充分考虑成本管理系统从现有供应链及总账系统中抽取相关数据，以满足目前工厂成本核算的基本要求。

在生产制造系统未启动前，成本资料所涉及到直接与制造有关的数据，皆直接录入到成本管理系统中，待生产制造系统上线后，制造系统会与成本系统集成，届时再调整成本管理的方案。

生产成本核算系统的架构图可如下图所示：

第三期实现目标：

（1）实现工厂供应链与采购招投标平台的集成，利用NC的Portal技术，建立供应商门户。

（2）系统支持导入和集成现代物流技术，如物资条码技术、商品条码、箱码、无线扫描、库位管理等，加快物流速度与库存周转率。

（3）实现人力资源管理的网络化、信息化、规范化，加强人力资源规划与分析，整体提高集团人力资源管理水平。人力资源管理实施分为两步骤分步实现，即先行实现以人事薪酬管理为目标的集团人力资源基础应用阶段；再实现以达到员工绩效管理和人力资源战略规划为部门的集团人力资源高级应用阶段。

本阶段实施人力资源基础应用，主要涉及模块：职务职能管理、员工信息管理、员工调配管理、员工离职管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、劳动合同管理、制度政策管理、经理自助、员工自助。

可对现有的人力结构做出系统分析，包括员工结构、更新率、增长率、离职率、流动（异动）率等规划指标。

可满足XX各个部门，各种岗位薪资结构的定义，并能按条件输出工资单，减轻人工工作量。同时，从集团层面能实时统计分析所有分支机构的薪资福利发放情况，各地区岗位实际薪酬水平等。人力资源管理系统与集中财务系统需无缝集成，薪资数据直接生成总账凭证。可为财务集中核算提供可靠数据来源。

（4）在完成商贸供应链和工厂供应链上线和推广后，需要通过一系列的业务规范措施，来加强集团对整体供应链运作的管理，并同步优化供应链，提升效率和效益。

第一阶段概预算

第一期：400万；第二期：300万；第三期：100万 小计：800万

（2）第二阶段规划

第一期实现核心目标：

（1）实现集团协同办公自动化管理。

建立集团范围内统一的办公自动化管理平台，并与ERP系统实现部分信息和流程的集成，提高流程和办公的效率，进一步提高业务流程的透明度和可视化。

（2）实现集团报表合并，达到新的会计准则应用要求。包括实现：同时按管理层级的逐级合并和跨越管理层级的一次性合并；跨行业经营的集团财务合并。会计制度差异的调整与外币报表的折算；不平的内部债权与债务的核对与自动抵消；自动进行内部利润抵消计算；对资产减值准备的自动抵消；复杂股权结构下的股权投资的自动抵消算法。

股权投资权益法核算、成本法核算下的自动合并算法；灵活确定合并范围，或按区域、经营版块进行分部合并报告；留有可供审计的抵消痕迹，支持手工抵消；自定义的分类数据汇总与统计分析；在线催报与提交状态管理；B/S结构的WEB合并报表，（3）建立集团商业智能分析系统。

包括：提供元数据模型管理方案、数据存储和同步机制的建立、分析模型的设计与实现。

帮助集团建立决策支持平台，实现部分核心业务智能决策支持功能。对企业决策层、商贸业务、工厂业务和集团财务所需的分析数据和模型的展现方案，进行智能分析的系统实现。

第二期实现核心目标：

（1）建立符合XX管理特色的销售预测模型。

进行XX集团的销售预测的调研，确定销售预测的流程与业务模型。在计划与信息协同的基础，结合公司经营战略和总体计划，分不同的产品、销售周期和分销渠道建立集团的销售预测流程与模型，预测误差管理模型和调整流程，逐步形成相对准确的销售预测体系，并结合科学的产成品库存分析，实现销售预测到销售计划、库存计划的一体化协同管理，从而提高整个产业链对市场快速变化的反应能力，降低供应链上的原料、半成品、成品的库存占用和库存成本，提高存货周转率和经营效率，降低集团公司的供应链成本和经营风险。

（2）建立XX内部供应链计划体系。在销售预测模型确定的基础上，完成销售预测系统的实施以及与ERP的集成，完善商贸和工厂的供应链计划体系，包括：销售预测、销售计划、库存计划、采购计划及要货计划，实现整个供应链的信息流的闭环管理与协同。

（3）启动工厂成本管理的咨询工作，提供目前消费品行业及流程制造行业先进的成本管理模式，针对XX特有的生产管理方法和成本核算体系，共同商讨确定适应于XX自己的工厂成本管理体系，并提出与成本管理目标相匹配的人事考勤、薪资、总账、存货成本及车间管理的匹配方案，成本管理作为企业内部管理系统而言，只有要求其他业务系统的精细化、规范化才能达到成本管理的精细化和可靠性。

第二阶段概预算

第一期：150万第二期：150万 小计：300万

（3）第三阶段规划

第一期实现核心目标：

（1）在一个平台上统一实现多工厂协作的生产管理系统。建立计划及车间作业流程，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。

包括建立产品数据管理，工艺过程文件；建立生产计划协同管理平台，实现生产作业流程管理，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。

生产系统与财务集中管理、供应链系统以及成本管理系统能形成协同、集成和一体化管理。

生产管理系统的架构如下图所示：

（2）实施和调整、优化成本管理系统。在成本管理咨询方案的指导下，充分考虑成本管理系统与其他业务系统的接口关系，并对核心业务流程做出必要调整与优化，以满足集团成本目标管理的要求。

成本管理系统的架构图如下图所示：

（3）实现集团全面资产管理。不仅仅要实现资产核算与统计，而且要对资产的全生命周期，即从资产的采购到资产报废的整体管理流程。资产的实物管理、资产从采购到报废的全生命周期的管理、资产的保险租赁与内部资产的调拨等管理。目标实现包括：资产的预算；资产的采购与接收；资产的库存管理；在用资产管理。

XX集团的资产管理架构可如下图所示：

第二期实现核心目标：

（1）实现以员工绩效考核为核心的集团人力资源高级应用管理目标。涉及的模块：人力资源规划、培训开发管理、招聘甄选管理、绩效管理。按部门岗位职责为主要考核要素，合理确定关键绩效指标和考核方案，并可灵活设置考核层级关系，构成如360°、270°、180°等不同度数的绩效考核；灵活定义考核方案中的考核人类别权重、考核要素权重、考核指标权重。

并可对员工绩效关键事件进行记录和管理，为绩效评价提供参考；提供员工绩效申诉及处理、绩效面谈记录管理；考核结果与薪资、职业生涯规划及培训相关联；根据考核的历史记录，分析员工及部门业绩的改善情况，从各种角度对考核结果进行统计分析。

（2）建立工厂MRP体系。

基于工厂生产管理系统的运行的基础，根据物料主数据、产品数据结构，根据销售预测结果和生产状况，通过MRP运算，自动生成生产计划和采购计划，包括产成品、下阶半成品或原材料。运算过程充分考虑经济批量和累计提前期，帮助企业降低存货库存水平，及资金占用，提高生产准时交货率。

（3）实现集团资金集中管理。

包括：资金结算、网上银行、资金计息、信贷管理、资金预测、资金监控、远程支付。资金系统与应收、应付和总账系统的自动接口；经常性银行、内部结算账户的对账；支持多银行网银接口或服务协议，实现收付款的自动划账；准确及时的集团资金监控和短期预测；定期活期信贷与内部结算处理规则；多种灵活的资金利率计算规则；可依据内部结算规则处理内部结算手续费；本外币分账制；资金预算与支付计划，尽量减少备用金和外币金额；提供内部信用评价以支持对贷款额度的控制；在线的内部结算门户，提供适合电子商务系统的安全认证方案，确保交易安全。

（4）实现集团全面预算管理，建立集团内控体系。

包括：预算目标下达、预算编制、汇总与审批预算，预算的执行与财务核算，预算分析与调整、预算考核与业绩评价。并且根据咨询方案，对方案提出的财务和业务的内控制度定义的流程进行系统实现。

（5）完善智能决策系统。主要实现：生产数据分析与数据模型的展现，以及决策层对集团的运营整体的分析数据和模型的展现，实现决策层的科学快速决策和经营管理数据信息的挖掘分析。同时建立绩效评估管理体系和量化的绩效评估管理平台，实现集团统一的绩效管理和分析评价。

第三阶段概预算

第一期：250万第二期：150万 小计：400万

（4）第四阶段规划

第四阶段实现目标（远期规划）

（1）建立集团的门户网站，进行企业的标准信息披露。

（2）建立集团的电子商务系统。包括：BTOC----实现终端客户网上在线定单、交易、支付，BTOB----上、下游客户的对账和权益确认，网上支付。建立安全认证系统和指纹加密认证系统。

（3）建立集团客户关系管理。包括：集团统一的电话呼叫中心----进行标准的电话售后服务接待和电话导购，网上订单处理与订单协同；集团战略客户数据库管理和张略大客户关怀系统、客户反馈信息管理，集团危机应急攻关处理等，并且建立统一和标准的客户信息数据库档案。

（4）实现企业产品生命周期管理，包括：应用智能决策支持系统的数据分析，建立企业研发产品数据管理，以及市场竞争对手产品研究数据，竞争对比分析；市场份额、人群、销售趋势等综合产品生命周期的管理。

第四阶段概预算

该阶段软件投入预计：400万 规划的硬件投入该预算 该阶段投入预计：200万

四、规划实现的总结

整体规划总体投入约2100万元，将能够有效支撑集团100亿以上的销售规模，适应集团5-10年的规模发展，为打造XX奠定坚实的信息化基础。

五、本给规划的实施说明

本规划个阶段的项目目标、实施进度、项目周期、项目预算投资将根据实施的具体情况，做出相应的调整。

每个阶段的参与组织是指相应组织中的关键用户，要求是相应组织中的骨干员工或核心领导，熟悉ERP理论和内部管理流程，有一定的技术能力和沟通能力，在项目实施期间有大于50%的时间投入。