企业文化-21世纪中国企业新管理

第一篇：企业文化-21世纪中国企业新管理

企业文化范文:21世纪中国企业新管

理

当21世纪的曙光升起，当中国加入世贸组织，当世界走进中国，当中国走进世界的时候，我们有激情、有困惑、有伤痛也有喜悦。中国企业联合会、中国发展战略学研究会、湖南卫视《新青年》和《中国企业报》一道进入燃情岁月，对21世纪中国企业竞争力、新管理、新营销进行探讨，力争构筑起一个权威经济学家、中外知名企业家和著名咨询专家共同交流、对话的平台。

关于新管理

艾丰：企业管理之所以成为现在大家关注的热点，是因为有3个浪潮的冲击，第一个浪潮来自国内市场经济进一步向深层发展；第二个浪潮是来自国际，即经济全球化，这是我国加入WTo之后不得不面对的更加重要的问题；再一个是信息化、IT业的高速发展带来的冲击。

张国有：我觉得现在最大的特点就是加入WTo以后，中国企业面临以国际规则为基础的全球竞争。这跟过去的竞争背景和面临问题是大不一样的。企业之间的竞争将在多种层次上展开。我认为，可以归纳为八级竞争，第一级是产品和服务，这是最前端的、最直接的在市场上的一种较量。第二级是技术，因为技术是解决产品和服务当中的主要手段，但是技术又取决于管理，所以第三级竞争是管理。第四级竞争是人才，因为虽然技术和管理是社会和企业发展的两个轮子，但是涉及当中的轴应当是人、是团队。所以第五级、第六级竞争就是人才之间、团队之间的竞争。团队跟团队之间竞争什么呢?竞争的是—种机制、是—种规则，这就是第七级竞争。而最后规则从什么地方来呢?来自理念。所以最终竞争是理念，这是企业和企业竞争 的高级状态。

艾丰：我想八级里面还可以加两个，即管理和品牌。现在我们中国成为世界制造大国可能没有问题，能够比较顺利实现，但同时我们是一个品牌小国，真正世界知名的品牌没有几个。实际上我们将来管理就是为了解决这个问题，这是一个焦点。我们目前另一个焦点也就是大：家谈论最多的人力资本。人的竞争目前我认为最前沿的，还是人力资本。

关于企业文化

张国有：企业文化应该说从20世纪80年代：中期开始在中国比较多地被讨论，但是争论比较多。大家把企业文化看成是由企业所有的成员共同在一起所创造的精神财富、制度财富和物质财富的综合。简单地说企业文化就是企业文明的净化，是企业所有人共同在一起表达出来的企业文明的净化，企业文化就是人化。企业文化根基是人，脱离人就没有企业文化。企业所组织的人，他 的智慧发展水平体现在精神上，体现在制度上，体现在他所生产的产品上，都表达着企业文明的进步，文化是一种传统；一种机制，也可看成是一种力量，一种运作企业在向前发展的力量，这个力量是多年来积淀下来的传统机制。

吴世雄：从我的观点看，我觉得文化需要靠价值来支撑，具体就是有统一的价值取向，规定要做什么事情、不要做什么事情。举一个例子，做芯片的Intel就要求细节，每个细节都很重视，不允许丝毫疏漏。安迪格路夫1994到中国来，晚上有一个演讲，晚上11点半说几点开会，把明天事情细节走过一遍，然后他上台把明天做的演示操作一遍，同时他坚持拿我的新闻稿看。这就是Intel公司文化的表现。我觉得公司文化规范出来的行为标准，是对外对内、个人群体统一的标准，这个标准不是写在条上的，而是身体力行的。

陈小石：企业文化是一个中心问题。家族式企业有家族式企业的文化，就企业文化本身来讲，好的企业有好的文化，坏的企业有坏的文化。华凌集团内部的价值观念体现在 转载自作文大全

第二篇：中国企业的企业文化实践刍议之二

中国企业的企业文化实践刍议之二

——企业文化的关键要素：VMV 上篇，我们讨论了中国企业，特别是国有企业企业文化建设的现状，发现这么多年来，企业文化建设在理念上得到大多数企业的认同，但却远远未能被有效付诸实践，因此产生了诸如上篇中所述的种种偏离，究其原因，是因为诸多企业并未在实践上真正体会到企业文化对于企业发展的重要作用，体会到企业文化决定着企业未来的发展方向，是企业核心竞争力之所在，觉得企业文化难以把握。

而西方企业在其两百多年的发展过程中，深切体会到文化之于企业发展的重要影响，深入去研究一些优秀的跨国企业，也许他们并未设置专门的企业文化建设机构，但企业文化却深深融入企业管理的整个过程。

今年，正值我们国家六十年大庆，所谓一个甲子的轮回，荧屏上放眼，皆是回顾我们党艰苦卓绝的奋斗历史的剧目，1921年—1949年党的历史，这是一份极其珍贵的精神财富。我们正在努力剖析中国企业多年来企业文化建设的成绩与不足，然而，总结是为了更好的前行，我们更为关注的是今后该怎么做。

有道是：以镜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴衰。

任何西方先进的管理思想，都必须和中国的具体实践相结合，本篇，我们想穿梭在时空隧道之间，把西方管理理念，深植到我国深厚的人文背景中，从我们党的历史中汲取营养，帮助我们在前行的过程中减少失误与挫折，朝着正确的方向快步疾行。

在管理学中，组织这个术语是指一种实体，它具有明确的目的，包含人员和成员以及所具有某种结构。从这个意义上讲，国家、政党、军队、学校、企业……，都属于组织的范畴，因而也就具有了管理上的可比性。诚然，政治组织和企业组织有着很大的区别，前者的组织目标更为宏大，但同为由人构成的群体，从人性的角度出发，到人的行为模式，都是有共同规律的，这是本文试图探讨的问题。

一个组织较之于另一个组织更为成功，当然是由众多因素综合作用的结果，但是核心要素却是组织文化，是以此形成的软实力——核心竞争力。组织文化的关键要素是：VMV，即愿景（Vision）、使命（Mission）、核心价值观（Value）。

愿景（Vision）：组织成员希望共同创造的未来景象；

使命（Mission）：组织存在对于成员自身和他人的意义；

核心价值观（Value）：在实现愿景和完成使命过程中组织成员一切思想和行为的依据和准则。

所谓优秀的组织文化，首先要廓清愿景（Vision）、使命（Mission）、核心价值观（Value），并且这个VMV能够指引组织长期健康成长和发展。当然，光有理念的廓清远远不够，更重要的是对理念的坚守和执行，通过理念对组织制度的全面渗透，即经由制度化的途径，使之成为组织成员自觉的思维和行为习惯，形成明显的组织人特征。具有这样优秀的组织文化，该组织将战无不胜。

建国以前，党的最高纲领是实现共产主义，最低纲领是进行反帝反封建的民族民主革命，实现民族的独立和人民的解放——这就是党的愿景和使命，在这面旗帜的指引下，无数党的优秀儿女进行了艰苦卓绝的斗争，前赴后继为了民族和人民的解放不惜牺牲一切，直至生命。

党在民族、民主革命时期的愿景、使命、价值观是十分清晰的，也由此产生了巨大的感召力和凝聚力，使千千万万有志青年集合在党的旗帜下。

国共合作时期，黄埔军校办了六期，共毕业学员八千一百零七人。由于国民党不断进行反共、清共，制造摩擦，共产党员在黄埔是少数，但亦有800人左右集合在党的旗帜下，教官中周恩来、聂荣臻、叶剑英、鲁易、熊雄、毛泽覃、恽代英、萧楚女、陈毅等都是党的早期和长期革命战争中的优秀领导人，至今光耀历史，受到人民的尊敬和怀念。除了上述教官，毛泽东、彭湃等当时党的领导者也都到黄埔军校讲课，宣传党的主张。学员中徐向前、陈赓、周逸群、林彪、肖克、左权、蒋先云、刘志丹、赵尚志、许光达、曾希圣、陶铸、赵一曼、罗瑞卿、陈伯钧等一大批优秀共产党员在以后的革命历程中，成为党和军队的重要领导人，行文至此，我们不得不特别提一下黄埔一期学员蒋先云。蒋先云位黄埔一期学员，因其聪明、睿智和干练被称为“黄埔三杰”之一，不仅得到教官和学员们的高度评价，也得到蒋介石的青睐，国共分裂之后，因盼其归顺，蒋介石甚至许其为第1军第1师师长之位，其时黄埔毕业学员任团长的尚在少数，可见对其重视程度。可是蒋先云断然离去，一心一意追随中国共产党。当时中国共产党在革命青年中的感召力由此可见一斑。

在抗日战争和解放战争时期，延安曾经是党中央的所在地，物质生活十分艰苦，住的是土窑洞，吃的是小米饭，穿的是粗布衣，点的是小油灯。尤其是1939年至1943年期间，日军大举“扫荡”，国民党顽固派的军事包围和经济封锁，自然灾害的侵袭，使解放区面临着严重的困难局面。然而延安，这个远在西北一隅的小镇，尽管物资匮乏，条件艰苦，但依然不妨碍它成为温暖、明朗、坚固和蓬勃向上的圣地，成为青年人梦寐以求的理想所在。当时很多青年从《外国记者西北印象记》、《西行漫记》等书中了解了延安。有一位青年画家看过书后大吃一惊，原来世界上还有这么好的地方，官兵平等、军民平等，所以就一心想到延安

去,并且辞掉了在上海一家银行的工作,经香港、广州、重庆和西安。辗转用了三个月的时间最终到达延安。这只是千千万万热血青年的写照之一

就这样，伴着连天烽火，冲破重重险阻，“四方八面来了学生几千，活泼、聪明，全是炎黄的优秀子孙”。1938年至1939年，这股潮流进入高峰，成为当时政治格局下的一大景观。据统计，当时来到延安的学者、艺术家和知识青年大约有6万人。音乐家贺绿汀、洗星海、郑律成、张寒晖（“松花江上”作者）、电影艺术家陈荒煤皆在其列，“黄河之滨，集合着一群中华民族优秀的子孙”，延安一时间真可谓“天下英雄豪杰云集”。

中国共产党从无到有、从小到大、从弱到强，面对的敌人是凶残无比的日本帝国主义和以美元为后盾的国民党反动派，从手无寸铁到最后取得全国胜利，靠的是什么？就是“完成民族民主革命、解放劳苦大众”的坚定信念。

可惜的是，建国以后，我们党的“民主建国”理念未能很好坚持和深化，以致造成对党内不同意见、民主党派参政地位及民族资产阶级改造的政策偏差，使我国在相当时期内发展遭受停滞和曲折，这从反面告诫我们愿景、使命、价值观的廓清和坚守的重要性。

从国际视野看，美国从1776年建国，至今230多年，在建国的愿景、使命、和核心价值理念方面的廓清和坚守方面基本上是做得比较好的，这是这个只有短短二百来年历史的国家能成为世界之强的重要原因。

公元1620年，一条本用来捕鱼的小船悄然离开了英国港口，驶向了大洋彼岸的新大陆。船出发了，一共102人，经过65天与风暴、饥饿、疾病、绝望的博斗之后，他们终于看到了新大陆的海岸线，在这过程中，一人死亡，但同时一个新的生命在惊涛骇浪中来到了尘世。缺水、缺粮、困乏，而新的大陆和新的家园已经在望。这时候，船反而停了下来，船上的成年男子在低声讨论着：我们将如何管理未来的新世界，依靠什么？领袖的权威？军队的威力还是国王的恩赐？

他们决定将这个问题弄清楚之后再上岸。

讨论十分激烈，最后，他们决定最后共同签署一份公约，名为《五月花号公约》，内容是：为了国王的荣耀，基督教的进步，我们这些在此签名的人扬帆出海，并即将在这块土地上开拓我们的家园。我们在上帝面前庄严签约，自愿结为一民众自治团体，为了使上述目的得以顺利进行、维持和发展，亦为将来能随时制定和实施有益于本殖民地的总体利益的一应公正法律、法规、条令、宪章和公职等，吾等全体保证遵守与服从。

在此之后的数百年后，当世界各国的人们读到这一段文字时，总是心潮澎湃。

因为这一段文字，第一次从民众的角度阐述了国家权力的来源：国家是民众以契约的形式合意组建的，国家的公权力来自于民众所度让的部分权利的组合。法律实施的真正力量源于民众对于国家法律合法性与公正性的认同，出于对法律的敬畏而自愿服从，而不是慑于国家暴力。法律是为了维护全体社会成员的整体利益而不是为了维系某种统治秩序而制定的。

“五月花号”上所载的，不仅是一群逃难的人，也不仅仅是一群寻找新世界的人，追求自由与平等的理念使他们有着源源不绝的勇气和百折不挠的精神。

美国人明白这一点。三百多年后，当他们整理老祖宗留下的文字，并编辑一本名为《美国赖以立国的文件》（《words that made America great》）的书籍时，这一份文件理所当然地被收入。

《五月花号公约》形式上虽然不是但究其精神应该是美国的第一部宪法。

1776年美国建国，《独立宣言》中所体现的原则就是《五月花号公约》的基本精神，因而一直在全世界为人传诵。美国的改革家们，不论是出于什么动机，不论是为了废除奴隶制，禁止种族隔离或是要提高妇女的权利，都向公众提到“人人生而平等”。不论在什么地方，当人民向不民主的统治作斗争时，他们就要用杰斐逊的话来争辩道，政府的“正当权力是经被治者同意所授予的”。

因受篇幅限制，此一主题不再作深入展开，但一个组织的“愿景、使命、价值观”的廓清、坚守及执行的重要性应该说是无须赘述的了。

政党、国家是如此，作为经济组织的企业也不例外。都说中国企业家有“杰克.韦尔奇”情结，柳传志如此、张瑞敏如此、李东生亦如此。不妨看一下美国通用电气对价值观的坚守。打开通用电气的网站，已经站在企业金字塔顶的通用电气不需用“保持领先者地位”一类的话语来作为自己的愿景，亦不需用做到什么产业规模或实现多少利润来描绘自己的愿景，通用电气追求的是“梦想开启未来”——以创新成就企业的持续成长。“我们解决最棘手的问题”——作为通用电气的员工是何等的自豪！这是通用电气对世界、对社会、对客户存在的意义！。企业文化不是凝固不变的，它随着世界的发展、企业的成长也在做与时俱进的调整，但通用电气核心价值观中第一位的“诚信”是永久不变的。

通用电气中国区的一位高管讲述了一件他亲身经历的事情。他说：在通用电气，虽然我们强调绩效，但如果绩效目标未能达成，公司会分析造成的原因，是外部原因（如本次金融危机）乃是自身原因，同时公司还会给你再一次努力的机会。但对于涉及价值观的事，那绝对是一票否决，决不含糊。

我刚进公司的时候在化学事业部，有一次，客户需要某种产品的样品，但这种样品出口的报关手续非常复杂，时间很长，而另一种产品就没有什么限制。你们知道，化工产品大多是白色的粉末，一般情况下很难区分，我就灵机一动，把样品用另一种产品的名称申请出口。这件事还在筹划，我的上司把我找去，Daviz，你希望在通用电气继续工作吗？那是当然的！那马上停止你在策划的这件事，你必须知道公司的价值观，诚信，这比什么都重要。现在，我已经是公司的资深人士了（调侃），不是当年的愣头青，知道“诚信”对公司的重要，客户的信任，客户愿意和你做生意，都是冲着公司的“诚信”来的，这简直是我们的生命线。

从这个故事，我们可以知道，优秀企业对企业文化的重视程度，知道他们对核心价值观的执著，知道他们从上到下的共同遵守，也知道他们的核心竞争力的来源。

中国企业虽然在改革开放大潮的裹挟下已经登上了世界经济舞台，也有国有大企业因其垄断背景而进入世界五百强。但中国企业要真正成为优秀的世界级企业，尚需时日，企业文化将是它们前行的原动力。

希望看到中国企业在企业文化建设方面大跨步前行，助力中国企业真正屹立于世界优秀企业之林，我们拭目以待！

第三篇：中国企业对于企业文化越来越重视

--摘自2011年7月蒋锡培接受《中国经营报》采访时的谈话

背景分析

在一些管理者看来，企业文化有些软，看不见，摸不着，对其在组织中所起的作用持怀疑态度。但蒋锡培认为，企业文化属于软实力，是无形的，是一种价值观、愿景和精神等思想的整合，实际上是组织的先导和灯塔。“很多管理书籍提出'渠道为王'，我认为，要打造百年企业，还是'文化为王'。”

什么能让组织的所有员工共同发出一种声音？什么才能使得团队万众一心？什么才能牵引团队的思想？答案就是组织的文化，文化的极致可以做到“建立信仰、凝聚人心、牵引思想、统一行为”。优秀的企业文化可以削减管理成本，提高管理效率，推动组织较快实现目标。

中国企业对于企业文化越来越重视，但是存在一种误区，即为做而做，形式大于内容，各种价值和理念层出不穷，似乎企业文化能“喊出来”，能“设计出来”。事实上，说到底，管理在于细节，而企业文化在于落地、宣贯和实践。

企业文化如何“落地”，说到底企业一把手言行举止首先要落地，企业一把手的思想理念、行为规范首先要符合组织的价值观和文化理念，只有这点做到了，企业文化才会有说服力。推行企业文化最有效的方式是讲故事和案例，特别是企业领导的故事和案例，这是抓住企业员工内心的一把“钩子”，没有了故事和案例，企业文化就显得那么苍白。

以远东为例，远东倡导一种学习文化，打造学习型组织。无论官位大小，地位高低，在蒋锡培看来，“三人行，必有我师”。从企业领导者贯穿到整个组织，远东视学习为员工最大的奖赏和福利，远东斥巨资打造远东大学，每年投入上千万元开展员工的培训。

行动指南

企业文化就像一座大熔炉，它是商学院培训不出来的，也是咨询公司设计不出来的，而是企业的老板和员工一点一滴实践出来的。

3月3日“和灵”是迈向成功的大智慧

企业持续发展的动力，源远东的企业文化继承了中国传统文化中以“和”为本的传统思想，而且在多年的经营实践中摸索总结出了以“灵”为术的文化方法论。“和”集中体现在“五个

满意”和科学的企业发展观上。“五个满意”是指让客户满意、员工满意、股东满意、政府满意、社会满意；科学的企业发展观是指以利润、销售回款增长、资产周转速度、资产负债率为主要考核指标，推行稳健的财务政策，坚持短期发展和中长期发展相结合，坚持产业经营和资本经营协调发展，保持有形竞争和无形竞争能力同步提高。

“灵”的方法论则表现在三个方面：发展生产力，谋求经营机制的灵动；提高应变力，培育治理结构的灵敏；倡导先进文化，塑造远东员工的灵魂。

在两者的关系中，“和”是远东文化的核心，在企业的多次制度变迁中被反复印证是有益的、有价值的企业理念；“灵”是远东文化的方法论，是在以“和”为本的基础上的文化表现形式。“和”与“灵”是远东企业文化的核心和精髓，正是在这种企业文化的推动下，远东不断发展壮大。

行动指南

以“和”为本，以“灵”为术。

3月4日传统文化是宝藏

中国的企业家很幸运，因为我们的祖先圣哲给我们留下了儒家、道家等文化瑰宝，使我们在进行企业管理时增添了很大的智慧。企业经营管理中所遇到的各种问题，也就是社会中所存在的问题的反映。传统文化主张中庸、以柔克刚，是企业化解矛盾的重要手段。

--摘自2010年10月蒋锡培的微博

背景分析

2006年，在蒋锡培的推动下，远东曾经在中国企业界掀起了一场大讨论--中国企业向谁学习，并由原远东副总裁、现远东首席投资官卞华舵执笔撰写了《大思维--中国企业向谁学习》一书，书中提出了企业管理的五大智慧源泉，其中第一个就是中华古代文化。

作为一位现代企业家，蒋锡培酷爱国学和中华传统文化。在构建企业精神和企业文化体系的过程中，如何汲取中国优秀的传统文化和国学精粹，融合西方先进的科学技术和管理思想，在企业经营管理实践中，探索和建立远东经营管理模式，是蒋锡培一直思索的重大课题。

为此，在每年的重大培训中，他都会邀请国内著名的国学大师来远东作演讲，进行中国传统文化和思想的培训。通过研读学习《大学》、《论语》、《中庸》、《孟子》等儒学典籍，提

炼解析“仁爱”、“中庸之道”、“人和”等文化精髓，远东的企业精神和企业文化有了源源不断的精神食粮。

可以说，远东“和与灵”的企业文化处处透露着中国文化的韵味。其中，“和谐”是儒家思想的核心，“灵”是道家思想的精要，与“易学”智慧血脉相通；“和与灵”与佛学教义及精神指向一致，“和与灵”体现了易学、儒学、道学、佛学的精神。

以“和”为例，在儒家的“中庸”、道家的“无为”和佛家的“慈悲”之中，都诠释了“和”的哲理。儒家突出“人和”，在哲学上主张“天人合一”，在政治上主张“中庸之道”、“和而不同”，以处理社会矛盾。道家突出“天和”，主张“人法地，地法天，天法道，道法自然”，提倡“无为而治”。佛学则讲究避世超尘，修三千大世界即宇宙的“和谐”。

于良好的企业文化。百年老店之所以能多年持续发展，是与不断探索并构建创新的企业文化分不开的。远东创业史，也是一部远东心灵史，企业的竞争，表面上看似乎是争夺资源、争夺市场，而其本质是理念和文化的竞争，谁拥有代表先进生产力的理念和文化，谁就能在竞争中把握先机。理念和文化决定行动，行动决定结果。文化是企业竞争力的灵魂。

--摘自2006年10月蒋锡培的博客文章

背景分析

现在很多企业提出要做百年老店，可往往事与愿违，很多企业在口号声中倒下了。归根结底，还是企业文化的问题。蒋锡培由此感叹：“百年企业靠文化。一流的企业文化能够锻造一流的核心竞争力，一流的核心竞争力又能铸就一流的企业。”

在20多年的创业实践和总结思考上，远东人打造了远东企业文化的精髓--“和与灵”。“和谐”是美的最高形态和终极形式，“灵”是竞争的最有效战略和策略，“和与灵”是个人与组织迈向成功的大智慧。

第四篇：中国企业的企业文化实践刍议

中国企业的企业文化实践刍议之一

背离人文，行之不远。

——季羡林

随着改革开放后的西风东渐，中国企业对现代企业管理的渴求使中国企业对西方管理理念几乎照单全收，当然企业文化也在其列。

一、中国企业企业文化建设现状

二十多年来中国企业企业文化建设的成绩如何呢？如果不想粉饰太平，如果不想说假话，那就是不尽如人意。笔者从2005年起，以企业文化建设为主要的研究方向，近距离接触大量企业，获得如下印象：

1、公然表示不接受企业文化概念的为数不多，因为不接受企业文化概念，将被认为是没有文化、没有素质的企业，“企业要有文化”起码在概念上这已经成为基本共识；

2、内心认为企业文化是虚的、是飘忽不定、难以捉摸的，并且对企业文化建设不予重视的为数不少，表现在：

 本身文化素养不高，即使是企业的规章制度也缺乏清晰的理念指导，为日常事务羁绊，无暇顾及企业文化建设；

 认为经济效益是第一位的，只追求短期的经济效应、只注重资金、技术、市场、企业外在的形象等，忽视企业文化建设对企业内部自身素质的强化和提升；

 宁愿花巨额资金打广告甚至不顾是否能达到理想效果，却不舍得在企业文化建设上投资；

3、已经着手开展企业文化建设的，数量更少：

在那些已经着手建设企业文化的单位，因其领导人认识水准、企业文化执行者专业能力、企业文化对制度渗透程度等诸多要素制约，也表现得参差不齐不，呈现极大的差距，说绝然一些，那些真正参悟了企业文化真谛、并执行出色的企业只是凤毛麟角，犹如珍稀动物一样罕见。企业文化建设不达标具体表现形式有：

 把企业文化建设狭义地理解为组织企业文体活动，文体活动组织得好，确实可以促进企业文化建设，但是如若没有企业文化建设工作的系统考虑，没有起到传播企业核心价值观的功效，那热闹是热闹了，也看似轰轰烈烈，却与企业文化建设无关，成为“文体文化”；  由于体制关系，在很多国企，把企业文化建设划归精神和思想范畴（冠以“精神文明建设”之名），由党委来领导，因此，一开始从源头上就把企业文化建设与企业管理割裂开来，造成两张皮的现象，成为“游离文化”；

 国企中另一种常见现象是：由于目前国企领导人并非由市场选择和配置，而是由组织（国

资委）配置的，领导者不是对市场负责而是要得到上级的认可和赏识，因此就需要表现的机会和手段，企业文化在某种时候就充当了华丽的外衣，成为“政绩文化”。

 没有深刻认识到企业文化建设是一个系统工程，它从确立企业核心价值观出发，最终要落实到改变组织成员和企业思想、行为模式的基点上，形成企业及其组织成员思想、行为习惯，通俗说叫：要“入耳、入脑、入心”。因此，企业文化建设在某种程度上就成了“口头工程”或“墙头工程”，讲在嘴上（领导作报告或向上汇报时说说）、贴在墙上（标语口号贴满墙，具体行动看不见），成为“做秀文化”；

 并未理解每个企业的文化都是深植于企业成长历史的、带有企业自身的个性和特质，进行企业文化建设，是把过去没有被彰显的积淀文化凸现出来，并进行适度扬弃，使其更具时代性、上进性，更能为组织成员认同和记忆，也更易于实行。而我们目前有些企业的文化建设却成了一种“文字游戏”，追求标新立异、朗朗上口，但时尚的词汇又是有限的，于是就出现了理念雷同的多、空话多、缺少创新和个性化。千篇一律的都是“实事求是”、“敬业爱岗”、“追求卓越”，显示不出一点独特的优势，表现为“雷同文化”。

 某些比较强势的领导人，极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。其产生的原因是因为领导人希望在企业内部实现个人崇拜。该类企业通常易产生盲目崇拜或者对领导人的噤若寒蝉的情况，成为“愚民文化”。

 一些以年轻人为主体的新兴企业，会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有种超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及；宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏踏实的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的险恶形势和今天该干什么，称为“理想文化”。

以上种种，在诸多企业身上都可以找到，不枚胜举；

 另外，有一些大企业，所费不菲，请咨询公司做一套企业文化系统，核心价值观、企业精神、企业理念….，洋洋洒洒、面面俱到，放在网站上蔚为壮观，但事实上所行，却是另外一套“潜在价值系统”，成为“背离文化”，蒙牛就是很典型的代表了；

……。

二、企业文化建设优秀度评价（注：以锦江之星及德胜为样本的理性提炼）

企业文化建设未有穷期，企业存在一天，企业文化就如影相随，那么，达到何种标准，企业文化建设可以说是相对比较有成效了呢？

一句说在前面的话：

我们无法调节大气气候，但我们可以控制室内温度。

我们暂且摒弃对外部环境的要求，因为对此我们只有建议权，却无控制权，我们仅想探索，面对现实环境，可以做到什么程度：

1、核心价值观提炼：

在正确分析内外部环境，准确认识企业自身特点、认真剖析企业领导团队的价值追求的基础上，提炼出适合自己的价值观。不同行业的企业其企业文化是不尽相同的，因此要根据企业的性质，例如IT行业要体现持续创新、坚强、乐观等特点，可以以“追求卓越”作为核心价值观；工业企业则可从产品出发，树立“质量是企业生命”等价值观。

2、企业文化的制度渗透：

价值观要有具体体现：

企业文化的创建要与企业的经营活动和管理制度的创新紧密结合起来，相互渗透。精神因素的影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业的管理体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念与企业的价值观贯穿在企业经营活动的每一个环节及整个过程之中，企业文化只有与企业具体的管理制度创新相结合，才能持续，才能成为企业的核心竞争力。

此项工作必须逐个部门，逐条制度进行认真检视，特别是对核心价值认同和背离的行为，要有明确的奖励或惩戒。

3、组织机制保证下的有效执行：

企业文化核心价值体系提炼出来，仅仅是万里长征第一步，更重要的是“如脑、入心”的“落地工程”。企业必须有两套组织体系来保证企业文化的“落地”。

一套是企业文化执行体系，企业管理的各个层面，都必须落实企业文化建设职责，具体责任到人，并列入企业绩效考核系统；

另一套是企业文化培训体系，保证企业文化核心理念培训到基层员工，借用一句经典叫“一个都不差”。

4、建立企业文化建设的长效机制：

健康话语：有活动才有活力！

企业文化核心理念的宣灌必须持续进行，有效的方法和策略就是：组织各类生动活泼、寓意深远的活动，以组织成员喜闻乐见的方式使其在活动中接受教育、改变观念。

5、明显改变企业和组织成员的思维和行为习惯：

该企业员工做人行事带有明显的企业人特征，该企业的行事风格也被广泛认知和认同，这就是企业文化建设的最高境界了。

 五条、七百多字，却是一个浩大的系统工程，没有十年功，不可能达到这一境界。

不是每个企业都合适马上着手开展企业文化建设的，它必须具备一定的条件，才能保证其企业文化建设持续健康发展，并产生应有的作用。

1、作为一种高级的文化管理模式，企业文化需要企业发展到一定的规模和阶段方能践行，才能将原有的价值、理念整合成独具特色的管理模式和经营方式。：

2、企业主要领导（董事长、总经理）对企业文化的重要性和内涵有深刻认识，能亲自参与文化理念的提炼,指导企业文化各个系统的设计,提出具有个性化的观点,突出强调独具个性和前瞻性的管理意识,通过长远目光、人格魅力和管理 艺术 ,感染和影响职工发挥最大的潜力,推动企业科学和可持续发展。

3、企业必须有自行建设企业文化的能力，外部智力（咨询公司、专家团队）只是在核心价值观提炼、核心价值观培训方案策划等特定阶段作为一种辅助力量介入企业文化建设，大量的工作必须企业自己来做。

4、企业文化执行者是企业主要领导的战略合作伙伴，而非简单的指令执行者；

5、有能力（经济能力、专业评估能力和控制协调能力）整合外部智力资源；

企业文化建设流程——这是我们下一个话题。

第五篇：美国企业文化对中国企业的启示

摘要：在经济全球化背景下，企业文化在现代 管理中发挥的作用越来越受到关注。美国是现代管理理论的主要发源地，在许多成功的美国企业中，无一例外地拥有独具特色的企业文化，如管理授权、鼓励创新、以人为本等，与中国企业文化特点有相当差异。构建先进的中国企业文化应学习美国企业文化的优点，强调依法管理，明确权力责任，塑造团队精神等。

关键词：企业文化；权变管理；科学管理；团队精神；学习型企业

企业文化是现代管理科学发展的重要组成部分，它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中，价值观是企业文化的核心。[1](p33)不 同国家的文化差异、民族文化差异、经济和技术发展水平都会影响企业文化的形成，并对企业的发展产生不同的影响。现代企业管理经验表明，企业经营的最高境界 是文化经营，企业最终的竞争是文化竞争。文化已经成为提升企业品牌的重要手段，也是整合企业内外部资源的最有力、最经济、最高效的“无形之手”。翻开近代 世界经济发展史，全球规模的大企业，尤其在世界 500 强 企业行列中，美国企业几乎占据了一半以上的份额。即使在当今瞬息万变的经济环境下，美国的企业还是保持着世界第一的竞争力。因此，研究美国企业文化的特 点，探讨美国企业文化与中国企业文化之间的异同，引进和学习西方先进的文化管理理念，是摆在中国企业和企业管理者面前的一个课题。

一、美国企业文化的特点 美国文化可归属于低度关系文化，他们相信人人生来平等。[2]由于其建国历史不长，因此没有沉重的传统文化包袱，加上美国以移民为主，荟萃了世界众多的优秀人才，使其文化具有较强的融合性。美国企业文化特点，归纳起来主要体现在以下几个方面：1.以 人为中心的管理理念。美国社会十分重视突出个人的作用，强调尊重和信任个人，通过个人奋斗实现自我价值。美国所有的优秀企业都把信任人、尊重人、关心人作 为企业管理的出发点，把人而不是把资本或设备作为提高劳动生产率的源泉。对人的尊重主要表现在：一是对员工自主权的尊重。优秀的管理人员相信普通的员工都 想把工作干好，有所创造，只要给他们提供适当的环境，他们就能做到这一点。二是尊重员工尊严与提高员工地位。大多数优秀企业的管理人员和普通员工之间建立 起了一种同伴式的平等友爱关系，管理人员把员工当作同伴来对待，上下级之间培养不拘礼仪的交往方式，彼此间直呼其名不冠头衔，也不带姓氏。2.充分授权管理。相对于中国企业而言，美国企业中上下级之间权力距离较小，权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度”。[3]其 下级通常认为上级是“和我一样的人”。美国管理者在管理过程中特别强调“授权”，他们信奉最直接管理的人对问题最有发言权。高层经理通常会给下属制定一个 目标，然后就由下属来达到这个目标，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间过程怎样，他基本上是不会干预的。任何一个阶层的部门经理，都可以在部门的范 围之内作决策，如何把工作做好，只要不违反公司的商业道德即可。3.强 烈的社会责任意识。美国公司十分注重企业外部成员———客户、股东、政府以及其他机构的利益，把面向市场、为客户提供最佳产品和最优服务作为企业基本的价 值观，把企业视作整个社会

有机体的一分子，具有强烈的社会责任意识。企业的社会责任主要以捍卫消费者权益、员工利益和环境保护等公众利益为核心。例如，在 美国联邦快递，坚持不懈地履行企业社会责任，追求企业与当地社会的和谐发展不仅是各级管理层、也是员工们的共识。这种文化的内涵是取之社会、用之社会，为 社会的和谐发展作贡献，做优秀的“企业公民”。可以说，承担社会责任已经成为联邦快递的企业文化。4.鼓 励创新，推崇变革。随着现代科学技术的飞速发展和市场竞争的日趋激烈，任何企业可持久的竞争优势越来越少，创新以及创新的速度成为关键的竞争要素。绝大多 数的美国企业已经开始意识到变革和创新对于企业生存和发展的重要性。“创新是企业生存之路，是公司发展之本，是当前公司竞争优势之魂”，这是多数美国公司 在二十年的发展中总结出来的共同规律。目前，在美国的企业中正盛行着一种创新的氛围，鼓励员工进行大大小小的变革，而美国公司也普遍以创新与变革为最高价 值观，在创新和变化中寻求和把握机遇。例如，许多美国工厂开始要求一线工人分析和改进生产加工过程。对于产品和加工工艺进行不断改进和创新已成为美国企业 的新特点。尤其是在科学技术飞速发展的今天，诸如微软、IBM、GE、朗讯等知名的美国公司都将持续性技术创新作为企业生存和赢得竞争优势的关键因素。5.重 视法律，信守合同。美国人认为，如果没有正当的法律过程对事实的公正、客观和无情评价做出判断，就不可能有正义。处于法治氛围中的美国企业形成的与职工的 关系，就是由合同契约形式来确定的。在雇佣机制方面，奉行契约原则，对职工实行聘任制。在职工受聘时期，企业要履行自己的职责，做好自己承担的工作。在合 同之外，双方概不承担相互责任。企业根据工作需要和专业化分工原则设置工作岗位，每个岗位都规定出极明确的工作范围、内容和任务，不存在无人负责、工作重 叠或人浮于事的现象，因而具有很高的工作效率。合同或契约一经签订，就具有法律效力，不管情况发生什么变化，一切都得按原订合同办事。

二、中国企业文化的 特点中国的文化源远流长，中国的企业受传统文化的影响很深，企业文化呈以下特点：1.用 人上论资排辈。在中国企业可以很普遍地看到一个现象，那就是企管人员的层级越高，年纪就越大。这就是对员工实行长时期考核和逐步提升，使职务和工资随个人 在企业的工龄增加而增加的“按资排辈制”。一般而言，管理层人事选拔都是阶梯式的，在经历了下一级的各个岗位实践考核后，可机会均等地获得逐步晋升，这使 每个员工都能设计和看到自己的职业生活的奋斗目标，获得充分的满足感和归宿感。所以，在中国企业中“，员工跳槽”“、人才流失”的现象是很少发生的；反而 一个员工若频繁跳槽，会被视为“不忠诚的人”而被企业拒之门外。2.管 理上不得越级。由于传统的等级制度的影响，中国企业的职工都习惯将自己置于有序的组织结构中来定位自己，上下级之间存在较大的权力距离，这种权力距离表现 为企业的管理等级秩序严格，权力较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理，因而形成了中、低层管理者不善于做出决策的行为特征。这种权力距离方 面的差异还可以通过各级经理人员的薪酬结构反映出来。3.决 策上集体为主。中国的管理者通常群众观念较强，形成了群体决策、民主集中的决策风格。事实上，群体决策确有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行 动比较迟缓，有时候效率较低。但是这种群体决策又有

其无可替代的优点，即能够集思广益，使集团在知识能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策 能力。管理上不仅要听取各级管理人员的意见，还要听到广大员工的声音，以及客户和消费者的声音。随着现代企业的发展，企业的经营管理目标已经不再仅仅是实 现利润的最大化，而是还要股东满意、员工满意、顾客满意、社会满意的四满意目标。在这一复杂的决策过程中，个人决策日益体现出其局限性和弊端，而群体决策 则充分体现出其在复杂情况下有助于提高决策质量，有效地防止个人或单方专断的作用，有利于保证和维护合资企业的整体利益。4.治 理上情重于法。中国企业管理制度的制定和执行方面，无论是奖还是罚等，弹性较大，人为因素多，回旋或灵活的余地相对较大，讲究“管理无情人有情”，“人 治”的成分较大，法制或科学管理的成分相对较少，所以在执行时很难把握分寸，分寸或者度把握不准，就会造成管理的随意性和复杂化。中国的“人情味”很浓，人际关系复杂，这些环境因素对制度的执行带来了一定阻力。另外，中国法律、法规的某些条文弹性较大，很难做到百分之百的准确和公允。

三、中美企业文化差异 探究由于中美两国文化背景、地域差别和其所面临的不同历史环境，造成中美企业文化存在着较大的差异。这些差异的形成原因如下：1.个 性张扬与谦虚含蓄。美国人的个性表现为外倾、张扬，从来不掩饰自己的自信心、荣誉感以及在获得成就后的狂喜；相反，中国文化则提倡谦虚谨慎，凡事讲究谦 让，十分注重个人的涵养，反对自吹自擂，然而中国式的自我谦虚或自我否定却常常使美国人大为不满。在取得成功得到他人的赞赏时，中国人往往倾向于将功劳推 让给他人，故意贬低自己的能力。但在美国人看来，这不仅否定了自己，还否定了赞扬者的鉴赏力。2.自 我奋斗和人文关怀。美国人的自我中心意识和独立意识很强，崇拜个人奋斗，自己对自己负责，把个人利益放在第一位，不习惯关心他人，不过问他人的私事，不提 倡主动帮助别人或接受别人帮助，尤其在陌生的场合。中国文化推崇天人合一的终极关怀，仁义礼智信的道德思想，主张“仁者爱人”，人与人之间是“善相爱、交 相利”的，提倡无私奉献，主动关心他人，给人以无微不至的体贴是一种美德。3.开 拓创新与中庸之道。美国文化鼓励人不断锐意进取、开拓创新，做一番前人未做过的、超凡的事业，以体现个人的个性价值；而传统的中国文化则要求人们不偏不 倚、中庸之道。保持和多数人的行为和轨迹一致，否则会受到舆论谴责，自己内心会出现不安，唯恐被大家认为是叛逆者，会遭众叛亲离的下场。因此和美国人相 比，中国人能保持稳定和谐，但不善于预见未来的危险性，缺少创新发明的动力。4.个 人自由和团结协作。美国人十分珍视个人自由，喜欢随心所欲，倾向于独往独行，个人的表现欲较强，不愿受限制，遇到阻碍常常独自设法冲出束缚，实现自己的价 值；中国文化则更多地强调集体主义，主张个人利益服从集体利益，中国人的集体责任感强，主张同甘共苦，团结合作，步调一致，遭遇困难往往依赖于集体解决问 题。

四、改进企业文化管理的对策在我国企业文化的建设发展过程中，首先要承认相当一部分企业管理比较粗放，企业文化与科学管理的要求仍有一定的差距，企业 的经营机制不健全、不完善，经营目标模糊，经营约束软化，还不能很好适应市场竞争需要；[4]其次，应大胆引进美国先进的企业文化，吸取其优秀的成果，为我所用。1.在 中国文化的背景下，管理时应注

意从人文角度出发，缩小权力距离，适当下放权力，使所有的员工都能加入到管理中来，把企业的事当成自家的事；同时，企业应当 通过预测员工的需要和行为倾向，来引导和整合员工的目标追求，使大家明白，只有通过员工的共同努力，企业才能发展，企业发展了，员工的各种需要才能更好、更全面地满足。强调“以人为本”，充分调动员工的积极性，比如:营造信任和尊重人的氛围，给员工平等、友爱、自豪、安全的感觉。2.企 业内部的各项目在群体参与的基础上，借鉴美国企业的管理模式，明确权力责任，层层分解，落实到人。现代经济的瞬时性、高频性使管理的节奏加快，因事而变的 权变管理极适合此情况下的应用。权变管理是以现实为中心的管理方法，它以目标多变性为基本特点来确定具体管理方式的一定幅度，从而确定一系列基本的相关原 则。这就要求企业的管理者善于组织规划，胸怀全局，能运筹帷幄地参考借鉴各方意见，领导组织成员认清所处的情况和形式，使下属在其规定的职责范围内有相应 的自主权，增强员工自觉工作的热情。3.强 调依法管理和科学管理。学习美国企业的经营方式，首先应规范管理体制，注重管理程序，有效避免管理中的任人唯亲、近亲繁殖的弊端，以理性和科学的管理理念 来建立具体的管理体制，规范管理的程序，这有利于明确管理责任，使人际关系清晰、明朗，提高工作效率。此外，把对员工的人文关怀渗透到实际的管理中，关心 员工的生活状况，关注员工的情绪变化，以对员工的关爱来激励员工不断努力，能够充分调动员工的工作积极性，发挥其潜能。[5]4.团 队精神塑造员工激情。与我国企业相比，美国企业的优势就是其员工的团队精神。他们有一种自发的工作热情，为了共同的目标一起努力、相互尊重、相互信任。当 今世界，生存与发展是企业永恒的两大难题，而企业能否生存与发展，关键在于能否在企业内部形成一种凝聚力，能否发挥企业员工的积极性和创造性。因此，让管 理者与员工融为一体，互相激发灵感，最大限度地激发员工的积极性、创造性，形成积极向上的价值观和道德观是企业成功的必要保证。5.打 造学习型企业。在美国，每位员工都可以得到训练和提升的机会，企业提供许多寓教于乐的内部培训项目，并分为各种层次：如公司企业文化培训，全面灌输企业的 经营理念；在岗技术培训，学习如何使用机器设备等；专业知识培训，如电脑培训、外语语言学习等；领导艺术和管理技巧的培训，这主要是针对有不同潜能的管理 人员而设。另外，企业还实行轮岗制，经常要求各级主管轮换工作，通过担任不同的工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业 务，并掌握各种技能。我国企业应加强对员工的培训，提高员工的竞争力，从而提高企业的竞争力。

五、结语企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作 用。一个企业的所有凝聚力不是来自于资源和技术，而是来自于企业文化。在学习美国企业文化时，要防止两种错误倾向：一是认为中国传统企业文化一无是处，一 切都是照搬抄袭，不加分析，不辨良莠，直接把美国的模式全盘端来；二是盲目自大，总认为中国传统企业文化是最好的，无需向美国等先进国家企业的经营管理理 论和经验学习，因循守旧，这种错误倾向无法识别精华和糟粕，对美国等先进国家的模式全盘否定。[6]中国企业应树立成功的信心和勇气，敢于打破旧的传统，不断超越自

己，充分发扬自己的政治、经济、意识形态和传统文化的优势，将外来文化的精华融于国内企业文化建设之中，构建有中国特色的企业文化。

参考文献：

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探析[J].武汉冶金管理干部学院学报，2007，（12）.[4]牛量，冯文全，邱振平.浅谈建设有中国特色的企业

文化[J].科技管理研究，2008，（12）.[5]郑克岭，张宇明，李桐.论中美企业文化管理的差异

[J].世纪桥，2006，（02）.[6]刘爱芳.浅析中美企业文化的差异[J].科技情报开发

与经济，2009，（02）.责任编辑 姜凤玲