精益生产拉式生产方式设计程序学习总结

第一篇：精益生产拉式生产方式设计程序学习总结

精益生产拉式生产方式设计程序学习总结

精益拉式生产方式的实施需要诸多支撑条件，一般可分为设计性条件和改善性条件。设计性条件包括：生产均衡化和设备的合理配置；改善性条件包括：设备的快速整备和全员预防性性维修、多技能作业员、自动化和良好的外部协作等。

设计性条件程序：主要包括物流设计、需求拉动设计、和生产均衡化设计。

具

体

如

图

所

示

：

开始物流设计 需求拉动设计 同步生产小批量生产标准化作业拉动控制手段设计 拉动控制规则设计拉动控制参数设计生产均衡化设计改善 运行 精益生产拉式生产系统设计程序：

1、物流设计

物流设计原则：1。尽量使前后工序连贯，建立连续工艺流程，即把不同的工艺过程组合起来，按流水线形式组织生产。

2）物流路线的设计应有利于岗位设置。

3）物流路线的设计应有利于员工之间的交流与协作。物流设计的程序：1）划分生产单元。划分生产单元首先要收集有关产品的工艺、加工设备、准备时间及加工时间等资料，然后根据所收 集的资料找出用相似工艺加工的产品或零部件，将其归为一类，建立连续工艺流程，作为一个生产单元实行一个流或接近一个流的生产，对不具有共性但需求量较大的产品可单独划分为一个生产单元，建 立一个连续工艺流程;另外，对需批量生产的工序可单独作为一个生产单元。2）生产资源配置。首先对每个门类的产品，按照需求预测或历史资料以及准备时间和加工时间，算出所需要的生产资源，并将生产资源配置给各生产单元。在这里很重要的一点是要注意工序间的平衡。

3）平面布置。首先应根据生产单元的划分情况和生产资源的配置情况进行生产区域设计，设计时要注意将物流量大的区域尽量安排得靠近些，并使各生产区域间通道宽敞，物流流通顺畅;然后在相应的生产区域内进行生产单元布置设计。若生产单元为连续工艺流程，可布置为U型生产线或U型生产线的组合。另外应将进行批量生产的生产单元与其联系紧密的生产单元布置在一起，以便建立类似于连续工艺流程的流程，保证物料的小批量频繁运输。

2、需求拉动设计：物流设计完毕便可进行需求拉动设计。所谓需求拉动设计即建立一套规则和手段来实现后工序在需要的时候向前工序领取需要的物料，前工序在需要的时候加工后工序需要的物料。如附图虚线部分所示，需求拉动设计可包括同步化生产下的需求拉动设计和小批量生产下的需求拉动设计。

同步化生产下的拉式方式设计：若生产单元为一连续工艺流程，各工序之间实行同步化生产，需求拉动可通过标准化作业设计来实现。标准化作业设计是组织和控制连续工艺流程的重要手段。

小批量生产下的需求拉动设计：对于不能实现连续工艺的工序或生产单元之间，比如实行批量生产的工序之间，实现需求拉动需要通过一定的拉动控制手段按照一定的拉动控制规则来组织与控制生产，相应的需求拉动设计包括拉动控制的手段设计、规则设计和参数设计。

1）拉动控制手段设计

拉动控制手段是在不能实现连续工艺的的工序或生产单元之间传递拉式拉动信息、控制生产的手段。常用的手段是看板，此外还可以采用许多其他的形式，如对体积较大的零部件采用运输车，对相距较近的工序可以在存储地上画出一派方块或在布告板上画一些彩色符号。总之，拉动控制手段的设计应遵循应用原则，即根据具体情况把拉动控制手段设计成各种简便实用的形式。

2）拉动控制规则设计 ①一般性的拉动控制规则

无论采用什么手段，拉动控制都要遵循下面3条基本规则: —通过拉动控制手段限定工序的在制品量，并通过改变其设置逐步降低工序在制品量;—通过拉动控制手段指示工序在需要的时候到其前工序领取需要的零部件;—通过拉动控制手段指示工序在需要的时候生产其后工序需要的零部件。

②看板的运行规则

看板作为一种具体的拉动控制手段，在其运行过程中必须遵循如下规则: —盛满了物料的料箱上必须附有一张看板，如生产看板、领料看板或其它形式的看板;—各工序根据指示生产的看板信息进行生产，没有看板不准生产;—各工序根据指示领料的看板信息领取物料，没有看板不准领料;—应不断努力，逐渐减少看板数。其它形式拉动控制手段的运行规则可以依据拉动控制规则参照看板的运行规则进行设计。③拉动控制参数设计

要使拉动生产系统运行并发挥作用，还需要确定一些参数。以看板系统为例，参数应包括料箱容量、加工批量、信号看板位置及看板数等。对于料箱容量，由于每一料箱物料上都挂有一张看板，所以料箱容量即看板指示的生产量，也就是最小的生产批量。这一参数主要依据实际情况确定，并可随着管理水平的提高逐步减小。对于其它形式的拉动控制手段的参数可参照看板参数的确定方法加以确定。3.生产均衡化设计

物流设计和需求拉动设计之后还需进行生产均衡化设计。生产均衡化设计应包括生产计划制定程序设计、投产顺序计划制定方法设计及制定计划的组织设计3个方面。

1）生产计划制定程序设计

丰田汽车公司生产计划制定程序的基本思想是:根据市场预测的情况制定年度计划，这是企业长期发展的方向，内容较粗;然后根据年度计划并结合月实际订货量来制定月度计划;在月度计划的基础上根据日订货量对品种和数量进行微调来制定日计划;最后日计划还要具体化为投产顺序计划，这需要采用一定的方法来制定。

2）投产顺序计划制定方法设计

投产顺序计划是在生产计划制定程序中所涉及的各种计划中的一个特殊的计划，它是用来决定混合装配线上不同产品的投人顺序，以保证产品的均衡化。3）制定计划的组织设计

由于精益生产方式拉动生产系统中生产计划制定程序与传统的有所不同，相应地其制定计划的组织也有所不同。因此，在确定了生产计划的制定程序后，还应该根据企业的具体情况设计相应的制定计划的组织，并确定相应的职能。

第二篇：企业的先进生产方式-精益生产

企业的先进生产方式-精益生产

精益生产我们已经很了解了，知道他对企业的好处，面对这样的先进生产方式，企业要做的就是要好好的去学习，然后运用到我们的企业生产中，由于我们实际生产中存在着很多问题，这也使得我们要借助别人的好的生产方式来改变企业的生产现状，只要是能促进企业发展的，我们都是可以尝试的，我们要多学习别人的优秀之处，这样才能促进企业的发展，精益生产方式有着很大的优越性，它可以帮助解决企业生产中存在的库存问题和浪费问题，这样的问题已经困扰很多企业很多年了，我们一定要认真学习和发展我们的精益生产，这样企业才能进步。

我们上面也说到了企业的精益生产可以解决企业的库存问题，下面我来具体说一下，我们要先了解一下在生产过程中出现的库存问题。现在很多企业都面对着这样的问题，也不是一天两天的事情了，很多企业这些年来，一直存在着大量的库存问题，他们也想办法去解决了，但是一直没能从根本上解决，这也让很多企业的管理者很难受，他们也想尽快的解决这样的问题，企业出现库存积压的问题，企业也是有很大原因的，传统的生产不能很好的把握市场的需求，这就导致了盲目生产，库存积压，造成企业的活动资金的积压，也影响了企业的发展，精益生产却可以很好的把握市场，按需求进行生产，这样就很好的解决了企业存在的库存问题，减轻了企业的压力，也发展了企业。

精益生产的确给企业解决了库存问题，也受到了很多企业老板的信赖，很多企业也纷纷开始了精益生产之路，在这样的过程中，我们要记住，做任何事情，我们都不能完全的去复制别人的，我们要加进去自己的东西，这样才能取得成功。精益生产很好的解决了企业的库存问题，同时也解决了企业的浪费问题，我们都知道企业在生产的过程中如果存在浪费现象，企业是很难发展起来的，浪费就意味着企业的生产成本的增加，价格高的产品在市场中是不会得到客户的喜爱的，企业在生产的过程中如果不注意很多方面的话，是会造成很大的浪费的，比如原材料，人力的浪费等等为题，这些都需要我们去做的，我们要通过精益生产来解决企业存在的浪费问题，这样才能获得更多的效益。

精益生产是企业的先进的生产方式，我们要认真的去学习精益生产，这也是为了企业更好的实施精益生产，我们要深刻的了解精益生产给企业带来的好处和改变，精益生产是可以很好的解决企业的库存问题和浪费问题，也为企业创造了很大的经济效益，使企业得到了很好的发展，精益生产方式是企业新的发展机遇，我们一定要把握好。

第三篇：【IE精益生产】丰田生产方式简介

自上世纪以来，丰田生产方式TPS(Toyota production System 丰田生产方式)取得了极大成功。

“不带任何成见地到现场实地观察生产情况”，是“丰田模式”强调的准则之一。日前本报记者走进了天津一汽丰田汽车有限公司，对该公司副总经理德田纯一进行了专访。

“现地现物”

丰田生产方式诞生于上世纪50年代，这种生产系统的灵感来源于创始人大野耐一的超市购物经历：每条生产线根据下一条生产线的选择来安排生产，正像超市货架上的商品一样，每一条线成为前一条线的顾客，每一条线又成为后一条线的超市，这种由后一条线需求驱动的“牵引系统”与传统的由前一条线的产出来驱动的“推进系统”形成鲜明对比。

简而言之，就是仅仅在需要的时候，才按所需的数量，生产所需的产品。这也就是“准时生产”(Just in time)。

“准时生产”避免了浪费，消除了库存，有效降低了财务费用和仓储费用。但他强调，减少浪费不是目标而是结果。标准作业，质量统一，品质优良才是结果。

不可否认，根植于资源匮乏的日本的丰田生产方式，在消除浪费、提高生产效率上已被丰田“拧干了毛巾上的最后一滴水”。当丰田在世界范围内扩展生产基地时，TPS这样一个诞生于特殊年代具有浓郁日本特色的生产方式，能否放之四海而皆准？当丰田与通用合资成立“新联合汽车公司”(New United Motor Manufacturing Inc.)时，美国人表达了同样的顾虑。“无论是工会化的工人还是零部件厂家及其供货系统与日本都不相同，在这种环境下，果真能顺利引入丰田生产方式吗？”新联合汽车公司副总经理加里·康维斯表示疑惑。

对于习惯在传统生产模式下工作的人们来说，丰田生产方式赋予雇员的重大责任和权力令人惊讶。传统的系统强调严格的工作指派，丰田生产方式却培养雇员成为技术多面手。更重要的是，丰田系统授权雇员在发现问题时随时中断生产线。

根据丰田生产方式中“自动化”的要求，工人在发现任何可疑情况时应停止生产。在生产线的传输带上，只要工人发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”——生产线停止拉绳，中止生产。

但是由于原有分工观念不同，同时由于在拉下生产线停止拉绳后害怕成为人们侧目的焦点，工人难以下决心拉动“安东”停止生产，以至于自动化在最初的执行时遭遇一定困难。

在拉下“安东”后，生产并不会被立即中止，它会继续移动，直到生产线上的每一工段都完成一个工作循环。这给操作者在生产线停止前解决问题留下时间。如果拉绳马上停止生产线，操作者便不愿去拉线，他们会下意识地容忍一些微不足道的缺陷通过，而不愿去承担停止生产线的责任。但当他们知道拉线不会即刻停止生产线时，工人会乐于去注意那些可能的问题，从而能更严格地控制质量。“当然，现在已经扭转了这种误解。”德田表示。

在丰田生产方式看来，库存即意味着浪费，而丰田生长方式的特点之一就是消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。建立仓库不仅需要场地、人员支出，更重要的一点，原料品质在存储期间会发生变化，难以保证优秀的产品品质。虽然在公司内部大家对此也有争论，但“消除库存”这一做法丰田坚持了下来。

改善无处不在，大至原材料采购，小至一个电瓶车的摆放位置，丰田生产方式对于成本细致入微的掌控，有时候令人咋舌。

在丰田工厂的一个洗手间，洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸，纸上详细地写明，按照每张纸巾0.03元钱计算，如果不使用纸巾，一年将节省多少钱，从而每年又将节省多少木材。

这样看来，丰田生产方式远不如想像中的神秘高深，说大一点，它不是一种“生产方式”，而是一种经营理念或是管理方法；更具体说来，它是体现在生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。

曾经是丰田“看家宝”的丰田生产方式已被众多企业复制，为什么丰田能取得更为明显的成绩？

原因很简单，区别在于执行。深刻理解TPS的执行体现在两方面。首先，最高管理层的积极支持与所有员工的全面参与；其次，“现地现物”，操作者不仅需要去现场看到、听到、理解到事务的动态，更要在事后再去现场检验实行后的效果。

第四篇：精益生产学习总结

精益生产学习总结

经过两天一晚老师的讲课，让我知道了精益生产，精益生产是源于日本丰田企业里的一种管理体系，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。

精益生产推行这精益与提案，最主要问题是安全问题，在安全无问题条件下，厂长领导做精益运营，所谓精益运营就是合理利用资源，节约成本，合理库存，杜绝浪费，及时沟通和确认。

班组长在厂长领导的精益运营下，做好一线管QCDSMP，Q就质量，C就是成本，D就是交货日,S是安全，M是员工每天的心情，P是员工工作中积极轻松的作业。

管理生产中要随时观察及时解决问题，做一名管理人员在出现问题时应承担责任，发现员工犯了错时，应先找原因，并担当责任。现在市场观念与以住大不相同，以前是成本+利润=售价，而现在是售价—成本=利润，两者看着差不多，其实差了很多，以前商品是由生产厂家来决定售价，而现在是由市场需求来决定我们的售价，在竞争激烈的市场中，想要得到更高的利润，我们只有在保质保量的前提下进行我们产品成本的节约，也就是说以怎么样的成本要求应对怎么样的客户，在节约成本中就在每个员工中形成一种成本意识，也就是说每个员工都要知道做事就是为了赚钱，那钱哪里来呢？钱从客户那来，在保质保量下，做出的产品被客户认可，被市场认可，这样才能赚取更多的钱。同时我们跟供应商之间也一样，我们要对供应商基地进行现场考察，并了解我们供应商一线班组长的联系情况，有时我们需要供货时，问供应商领导未必知晓我们需要的东西好了没有，不管哪里，对于企业中，对产品生产情况最了解的还是我们企业的一线班组长。

在生产信息与交流中，要及时的和客户进行沟通和确认，一个订单下来确认准确后再生产，这样就不会造成不必要的浪费，仓库里也就不会有那些库存，虽说库存越多越好，其实不然，现在市场发展变化很快，我们应尽量做到零库存或合理库存，减少不必要的浪费，在企业中车间的设备合理摆放也能减少空间的浪费。

现在有些企业员工走动比较频繁，如果解决这种状况呢？都说管人先管心，首先，我们在生产当中要走平民化线路，让全体员工都能意识到自己都是有价值的，让员工们带着这种意识投入生产当中；其次，我们要关心员工，让员工有家的感觉，班组长们要随时注意观察员工并及时做好有效的沟通，让员工们把生产设备当成自己家的宝贝去呵护，去关爱。

在这些当中我们要制订一个合理的制度，邓小平说过：如果制度不好，好同志也会变坏；还说过：不管黑猫白猫，会抓老鼠的都是好猫。对员工我们要进行岗前培训和岗中培训，要因材施教，对症下药，能力不行的进行培训，思想不行的进行沟通，不管做什么事我们做不了事事顺心，那就做到事事顺利。

张莹梅2010-8-21

第五篇：精益生产总结

精益生产听后感

什么是精益生产？是少花钱多做事，是工作的流畅？还是质量第一，成本下降，高效创新？带着这些问题，我听了王家尧老师于10月22-23日的为期两天的精益生产的公开课。

听完课程后知道：所谓精，就是少而精，不投入过多的生产要素，并不是管理到末端，管的越细越好，而是给职工创造更大的自主操作空间，通过管理手段给职工创造成“把工作当成自己想干的事”；所谓益，就是有效有益，具有经济性。而精益生产系统，就是有效的缩短时间，缩短周期。与传统的批量生产模式相比，精益生产更注重于时间的竞争，旨在能够快速反应，抓住不断变化中的市场，提供多品种，小批量，个性化的产品，故精益生产也被称为第三次工业革命。精益生产是衍生自日本丰田生产方式的的管理哲学。精益是把重点放在减少源自丰田的八种浪费：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，借此提升整体顾客价值。丰田汽车公司从一家小公司，稳步增长成为世界最大的汽车制造商，正是把注意力集中于如何达到这个目标。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。精益生产的产生的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构，尽量减少非直接生产人员的数量。

通过培训和对精益生产的理解，比照我们部门进行了分析。

1、首先生产计划不能锁定：月计划定不下来，经常由于追加计划而打乱正常的生产平衡，说明销售对库存的预见性太差，不能很好的把客户需求反映到计划中；

2、生产过程中存在很多时间等待和浪费现象：比如：原料采购不能及时造成生产不能连续；原辅料检验周期过长造成生产停顿；设备故障造成生产停顿；包材不能及时采购造成生产的停顿；人员不够造成产品积压而停产等等；这里涉及到人、财、物等很多要素；

3、生产工序之间有很多不合理、不流畅、不连续的地方，从而造成时间的浪费，需要逐渐改造和改善；

4、目视化管理做得好不够好，很多标示不能一目了然，不能让职工按照规范去操作；

5、职工能动性、自我工作的热度不是很高，需要进一步激化和鼓励。

总之，这次培训受益匪浅，让我学到很多管理知识，希望在今后的工作中把本部门的不足之处进行逐步改善。