TPS丰田生产方式应用及精益生产提升企业竞争力.

第一篇：TPS丰田生产方式应用及精益生产提升企业竞争力.

TPS丰田生产方式应用及精益生产提升企业竞争力

中国零部件企业正在从战略的高度用精益思想来分析和优化整个价值链,运用各种先进的管理手段和工具,逐步实现向精益企业转变,从而全面提升企业的市场竞争力。

我国汽车行业在20世纪80年代开始导入精益生产方式,如一汽、东风、上汽等企业,并取得了一些好的成效,但在实践中还存在一些问题,主要表现在以下几个方面: ·仅在整车装配厂实现了看板取货,对零部件企业生产管理并未按精益生产的核心(需求拉动做深层次的扩展和推进;·零部件企业的管理多数依然采用传统模式,依靠建大量的库存来保证满足整车厂的需求,因此浪费情况依然大量存在;·未从完善企业整个供应链出发来着手推进精益生产,向企业采购及销售环节延伸不够;·不切合自身实际状况,盲目照搬国外模式,反而导致了企业管理上某些环节的混乱,而且对开展精益生产的渐进性、艰巨性和持久性认识不足。

导致上述问题的原因主要有以下几点:

·20世纪80年代国内汽车市场仍是卖方市场,传统生产方式可以满足当时市场需要,故当时引入精益生产的外在动力不足;·实施精益生产方式是一场深层次的管理变革,难免会遇到来自各方的习惯势力的抵制,但企业在组织员工学习和转变观念方面力度不够,缺乏内在推动力;·推行精益生产势必要大量削减库存,会对零部件企业满足供货造成一定压力,也会对零部件企业管理者带来个人政治前途的风险,缺乏管理者强有力的支持。

通过长时间的实践,目前中国零部件企业对TQM、看板管理、IE等精益技术已经有不同程度的应用,只要我们找准推行精益管理方式的切入点,循序渐进、逐步改善,就一定会取得较好效果。

精益管理的新实践

东风汽车悬架弹簧有限公司是国内最大的汽车板簧和悬架系统产品供应商之一,公司于2002年7月开始尝试推行精益生产方式,主要是基于以下几方面的考虑:

1、产品品种和产量急剧增加。公司产品品种由20世纪90年代初的十余个总成品种增加到400多个品种,产量由年产2万t急增加到年产5万t,传统生产组织方式难以满足市场要求。

2、随着产品结构调整及产量的增加,公司的生产设备也相应增加,但厂房面积及库房并没有增加,生产现场拥挤,如何有效减少库存,是公司必须考虑的问题。

3、客户对交货期限越来越苛刻,传统生产方式应变能力明显迟缓,常因不能按时交付而导致产品积压,形成大量不良资产。

4、与日产公司合资前,日方专家到公司进行现场评审,指出通过管理改善,可使工作效率提高40%,使公司看到了与世界先进企业的差距。

推进精益生产方式的主要做法

1、观念导入

精益生产方式与传统计划推进方式是两种截然不同的生产管理模式,它涉及到企业的方方面面,实质上是一种管理变革,势必会冲击部分人的现有工作思维方式及既得利益。我公司采用的是通过公司和部门两级学习和讨论的方式,在全公司开展精益思想的宣传和学习,通过各单位每周的部务会形成制度化的学习方式,组织管理人员集中学习精益生产业务知识等来促进员工思想观念的转变。

2、现场改善准备

精益生产方式需要良好的现场做为基础支撑,因此,一定要对现场进行必要的整顿和管理,我公司是以现场的定置管理、物流的规范和库存的压缩来切入的。重新划分主要在制品区域、实行定置管理;按目视化要求更新工位器具,规范物流程序,规范现场各类作业文件和质量记录,压缩成品库存和工序在制品等,从而使现场整洁规范。

3、找准切入点

我公司制定了需求拉动生产管理运行办法,变传统计划推进式为需求拉动式。两种运行方式比较如图所示,实线为物流,虚线为信息流。

需求拉动式与计划推进式相比有如下优点: ·实现了工序间物流与信息流的统一,工序间实现信息的直接交换;·生产部的计划只对最后一道工序发出,由后工序向前工序发出要货指令;·各工序成为相对独立的作业单元,实现了计划、调整、执行的统一。

“拉动”是精益生产方式的核心,实施了“拉动”的生产方式是实施精益生产的前提。传统生产方式、需求拉动方式、精益生产方式比较见表所示。

表 传统生产方式、需求拉动方式、精益生产方式的比较

4、正式运行需求拉动式程序并不断加以完善

在运行过程中主要控制以下几个环节:最低安全储备和常规交付期设立,销售需求合同评审、主计划制定、日计划生成、计划的调整、看板要货和日生产控制、现场和物流规范等。通过制定阶段性目标(成品储备和在制品定额、设备开动率、入库完成率、不良品率等来检验阶段性管理效果,通过问题的暴露或阶段性的平稳运行来制订下个阶段的运行指标,通过这样的循环不断提高自身的管理水平。

5、导入市场管理机制

推行精益生产方式是一项系统工程,任何一个环节出了问题都会阻碍整个精益生产的进程,根据精益生产的要求,结合实际,我公司实施了一系列以市场机制为原则的管理制度,如装配线停线赔偿制度、装备停工赔偿制度、质量赔偿制度、投入产出赔偿制度、要货不满足率赔偿制度等,有力促进了精益生产方式在该公司的推进。

6、需求拉动式生产实施的效果

·产品交付能力大大提高,面向东风的产品交付率由98%提高到了100%,非东风市场由85%提高到92%,等截面产品交付周期由7~9天降低到了5~7天,变截面产品也由13~15天降低到了9~11天。

·工序在制品明显压缩,现场环境得到较大改观。通过近两年的运行工序间在制品存量下降了30%,成品库存储备量下降了24%,公司原有四个成品库,目前已经压缩了一个库房,有效地减少了资金占用。

·新增不良资产减少,产销率由2002年的82%提升至目前的92%。

·成品库存周转率提高,由2001年的1.1提升为2003年的2.6,周转天数由28天减少为11天。

·制造成本(不含主料由2001年的2362元/t下降为2003年的2246元/t,全年可降低成本500万元。·业务行为得到了规范,建立了一种可行的自我诊断和改善的机制。

中国零部件企业实施精益战略的思考

通过我公司的实践,笔者对中国零部件企业实施精益提出以下建议:

1、以顾客需求为企业的动力源,以需求拉动式生产方式做为企业管理切入点,以减少成品及在制品数量为初始手段,不断暴露企业管理存在的问题,以QCD改善为基本措施,不断解决问题,从而达到提升基础管理水平的目的。

2、由企业内的精益方式向企业供应链延伸。

(1向采购环节延伸。与供应商建立良好合作关系,共同关心所供产品成本,指导供应商建立精益体系,实施规模订购、准时按需供货模式。

(2向销售环节延伸:利用量本利分析及边际贡献定价分析原则,对产品价格进行全面梳理,停止非战略考虑的无边际贡献产品的供货。分析企业拥有的客户,找出企业的忠诚客户(产生价值的客户并对不同客户调整营销策略。

3、做好精益管理与ERP信息管理系统的融和

精益管理思想的精髓在于以客户价值增值为导向,全方位控制企业供应链成本,从而使企业获得较强的竞争优势。ERP是面向供应链管理的信息集成,实现了整个供应链信息的集成性、准确性和实时性,同时规范梳理了业务运作流程。精益管理以供应链作为整个管理的对象,以ERP汇集供应链的系统信息,更能有效达成精益管理目标。

需要指出的是,ERP在应用于生产制造管理时,其主要功能是定在依据销售预测和库存补充控制来形成主生产计划(MPS上,当企业实施具体作业任务时,还应建立看板拉动系统,不宜按照ERP生成的工作单进行生产,以避免因工序能力不一致以及无法预测的品质不良、设备故障出现制造异常。有条件的企业可以考虑用MES 来补充ERP对直接生产制造环节的控制管理。

4、建立与精益战略相适应的市场激励机制。

企业管理有效手段除行政管理、法规管理外,利益驱动管理扮演着越来越重要的角色。上海“易初通用”管理模式就是这一原则的成功运用。其利益驱动管理的核心内容如下:把企业模拟市场,充分导入市场经济机

制;以货币形式量化资源,在企业内部建立买卖型等市场关系;将岗位设定为独立核算的经营体,成为内部经营者;核算单位分解细化到企业资源的最小利用单位。中国零部件企业应借鉴“易初通用”经验,构建具有本企业特色的利益驱动管理机制。

5、向精益企业转变,提升企业核心竞争力。

精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功已经逐步延伸到企业的各项管理业务,也由最初的具体业务管理方法上升为战略管理理念。中国汽车零部件企业应该从战略的高度,认真学习、吸收和应用,真正从顾客的角度定义价值,用精益思想来

分析和优化整个价值链,运用各种先进的管理手段和工具,逐步实现向精益企业转变,从而全面提升企业的市场竞争力。

第二篇：丰田精益生产模式介绍(TPS)

丰田精益生产模式介绍（TPS）

丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。

丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。

一、TPS由来的简单回顾

20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。

二、TPS生产管理哲学的理论框架

丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；

“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；

“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。

这里的改善是指这样的含义：

(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。(2)消除一切浪费。(3)连续改善(Continuous Improvement)。

三、精益生产的特点

精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。精益生产与大批量生产方式管理思想相比较而言，主要在优化范围、对待库存的态度、业务控制观、质量观以及对人的态度方面有很大的不同。而精益生产在管理方法上的特点主要表现在：

（1）拉动式准时化生产（JIT）

以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板的形式。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。（2）全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

（3）团队工作法（Teamwork）

每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。丰田式生产管理的关键原则可以归纳如下：

1、建立看板体系

就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

2、强调实时存货(Just In Time)

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量。

3、标准作业彻底化

对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范。

4、排除浪费、不平及模糊等

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。这是丰田生产方式最基本的概念。

5、重复问为什么（5W1H）

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

6、生产平衡化

丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

7、充分运用“活人和活空间”

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多；相同人员也是一样，这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

8、养成自动化习惯

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。

9、弹性改变生产方式

以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。

四、TPS生产管理的四大规则

蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（Tacit Knowledge）可以用四条基本规则来概括。这四条规则如下：

规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。

规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。

规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。

规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。

五、TPS生产管理方式中关于消除浪费的思想

其中浪费指不是必要的事情，也就是无效作业。浪费主要有如下七个表现：

(1)过量生产的无效劳动

(2)窝工的时间浪费

(3)搬运的无效劳动

(4)加工本身的无效劳动和浪费

(5)库存的浪费

(6)动作上的无效劳动

(7)制造次品的无效劳动和浪费

或许大家把以上的浪费的种类进行重要性排序，可能会得到很有趣的结论。因为以上的浪费很难用量化的数字来表示，但是排序的结果的确反映了我们的管理心态，并且给我们的管理改善指出了方向。在丰田是通过什么方式消除浪费的呢？如何做到如此有效的呢？那就是以降低成本为目标的全员参与的改善活动，而且已经形成了良好习惯的――合理化建议。因为在丰田的观念中：没有人比操作者更清楚浪费在哪里产生。

第三篇：【IE精益生产】丰田生产方式简介

自上世纪以来，丰田生产方式TPS(Toyota production System 丰田生产方式)取得了极大成功。

“不带任何成见地到现场实地观察生产情况”，是“丰田模式”强调的准则之一。日前本报记者走进了天津一汽丰田汽车有限公司，对该公司副总经理德田纯一进行了专访。

“现地现物”

丰田生产方式诞生于上世纪50年代，这种生产系统的灵感来源于创始人大野耐一的超市购物经历：每条生产线根据下一条生产线的选择来安排生产，正像超市货架上的商品一样，每一条线成为前一条线的顾客，每一条线又成为后一条线的超市，这种由后一条线需求驱动的“牵引系统”与传统的由前一条线的产出来驱动的“推进系统”形成鲜明对比。

简而言之，就是仅仅在需要的时候，才按所需的数量，生产所需的产品。这也就是“准时生产”(Just in time)。

“准时生产”避免了浪费，消除了库存，有效降低了财务费用和仓储费用。但他强调，减少浪费不是目标而是结果。标准作业，质量统一，品质优良才是结果。

不可否认，根植于资源匮乏的日本的丰田生产方式，在消除浪费、提高生产效率上已被丰田“拧干了毛巾上的最后一滴水”。当丰田在世界范围内扩展生产基地时，TPS这样一个诞生于特殊年代具有浓郁日本特色的生产方式，能否放之四海而皆准？当丰田与通用合资成立“新联合汽车公司”(New United Motor Manufacturing Inc.)时，美国人表达了同样的顾虑。“无论是工会化的工人还是零部件厂家及其供货系统与日本都不相同，在这种环境下，果真能顺利引入丰田生产方式吗？”新联合汽车公司副总经理加里·康维斯表示疑惑。

对于习惯在传统生产模式下工作的人们来说，丰田生产方式赋予雇员的重大责任和权力令人惊讶。传统的系统强调严格的工作指派，丰田生产方式却培养雇员成为技术多面手。更重要的是，丰田系统授权雇员在发现问题时随时中断生产线。

根据丰田生产方式中“自动化”的要求，工人在发现任何可疑情况时应停止生产。在生产线的传输带上，只要工人发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”——生产线停止拉绳，中止生产。

但是由于原有分工观念不同，同时由于在拉下生产线停止拉绳后害怕成为人们侧目的焦点，工人难以下决心拉动“安东”停止生产，以至于自动化在最初的执行时遭遇一定困难。

在拉下“安东”后，生产并不会被立即中止，它会继续移动，直到生产线上的每一工段都完成一个工作循环。这给操作者在生产线停止前解决问题留下时间。如果拉绳马上停止生产线，操作者便不愿去拉线，他们会下意识地容忍一些微不足道的缺陷通过，而不愿去承担停止生产线的责任。但当他们知道拉线不会即刻停止生产线时，工人会乐于去注意那些可能的问题，从而能更严格地控制质量。“当然，现在已经扭转了这种误解。”德田表示。

在丰田生产方式看来，库存即意味着浪费，而丰田生长方式的特点之一就是消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。建立仓库不仅需要场地、人员支出，更重要的一点，原料品质在存储期间会发生变化，难以保证优秀的产品品质。虽然在公司内部大家对此也有争论，但“消除库存”这一做法丰田坚持了下来。

改善无处不在，大至原材料采购，小至一个电瓶车的摆放位置，丰田生产方式对于成本细致入微的掌控，有时候令人咋舌。

在丰田工厂的一个洗手间，洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸，纸上详细地写明，按照每张纸巾0.03元钱计算，如果不使用纸巾，一年将节省多少钱，从而每年又将节省多少木材。

这样看来，丰田生产方式远不如想像中的神秘高深，说大一点，它不是一种“生产方式”，而是一种经营理念或是管理方法；更具体说来，它是体现在生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。

曾经是丰田“看家宝”的丰田生产方式已被众多企业复制，为什么丰田能取得更为明显的成绩？

原因很简单，区别在于执行。深刻理解TPS的执行体现在两方面。首先，最高管理层的积极支持与所有员工的全面参与；其次，“现地现物”，操作者不仅需要去现场看到、听到、理解到事务的动态，更要在事后再去现场检验实行后的效果。

第四篇：精益生产(丰田生产系统,TPS)培训（最终版）

精益生产（丰田生产系统，TPS）培训

培训时间： 2011年07月22-23日/09月17-18日深圳

2011年07月16-17日/09月24-25日上海

2011年11月03-04日苏州

培 训 费： 3200元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理； 深圳市华晟企业管理咨询有限公司

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培训费用：提前报名优惠，如需住宿，会务组可统一预定,费用自理。

报名咨询：０７５５-８６２２２４１５１３５１０９３６８１９ 敖老师

在线 Q Q： ４７６３０４８９６（欢迎添加，以便交流）

参加方式：填写并回执报名表-->发出会务确认函-->转帐或现场付款

课程对象：总经理、生产制造经理、工程经理、品质经理、采购与物流经理、成本控制经理、项目经理、工业工程师、物流工程师、精益工程师,及有志于提升精益技能的主管和管理人员。资格认证：认证费用：中级600元/人 高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳)

备注:1.凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)<<生产管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；

2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；

3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

课程背景：企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。本课程提供了精益系统整体方案，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费；采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

课程提纲：

1.精益起源与TPS介绍

2.精益的五项基本原则

价值流与价值流图、浪费、常见的7种浪费、识别客户增值与非增值（CVA & NVA）、看不见的浪费、利用价值流图来寻找20%的浪费、流动制造、拉动生产系统、持续改善(Kaizen).3．实施精益的起点—价值流图分析VSM

目前状态价值流

SIPOC图表、Top Down流程图、画过程流、材料流、信息流、数据收集与前置时间（LT）计算、现况价值流图示(模拟与实际应用)

数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序

改善后的过程 – 未来状态价值流图示

什么使价值流精益改善目标确定没有浪费的精益过程

未来价值流图示(模拟与实际应用)

过程价值流改善工具的检讨(案例)

4．精益工具的应用介绍

5S及目视管理

5S及目视管理介绍、实施5S的意义、计划、方法和步骤、目视管理的应用

快速换模与缩短前置时间

前置工作与快速换模的价值分析、快速换模及缩短前置时间的工具与方法

TPM改善

理解OEE及计算方法、如何计划和实施TPM工作

拉动系统和看板Kanban

拉动式生产的支持系统介绍、拉动系统设计案例、KANBAN卡的使用方法、库存策略和解析批量

标准化作业

为什么需要标准化作业、标准化作业实施方法

Poka-YokePoka-Yoke概念、Poka-Yoke的过程和步骤

生产线设计柔性制造单元、精益设备的选择、员工多技能、单件及小批量物流、5．精益生产评估和衡量

6．精益生产实例介绍

讲师介绍：

汤纪国 Tim TangMBA，精益 Lean Master、IE 专家，精益项目负责人之一。于1993年被派往日本丰田总部接受为期 1 年的TPS培训，曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE 主管，熟悉精益生产流程优化，是国内最早接触精益生产思想的专家之一.后在Delphi德尔福公司担任设备维修经理、精益生产经理等职。在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长，培训部主管，负责生产现场的持续改善，在其和同事共同努力

下，使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产样板工厂。在一家美资电子公司担任技术厂长，在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。擅长于企业诊断、精益制造与拉动生产系统设计和改进，5S、KANBAN、Kaizen、价值流技术（VSM）与改进，全面生产效率改进（生产线平衡、快速转换）、JIT、流动制造、TPM、精益生产管理、现场效率改善、IE 工程、6sigma 管理等项目的培训和咨询。

曾经培训和咨询过的部分客户有上海通用、上海大众、联合汽车电子、宝钢、贝岭股份、延锋伟世通、博尔达米克朗、三菱电梯、理光、TCL、ＤＥＬＬ、爱普生.柯达电子等近千余家企业。案例丰富，风趣生动，结合实际，对现场的丰厚经验及精益思想使学员感受到追求卓越，不断改善的意识。

报名详情：

培训费3200元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；

深圳市华晟企业管理咨询有限公司

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培训费用：提前报名优惠，如需住宿，会务组可统一预定,费用自理。

报名咨询：０７５５-８６２２２４１５１３５１０９３６８１９ 敖老师 在线 Q Q： ４７６３０４８９６（欢迎添加，以便交流）

参加方式：填写并回执报名表-->发出会务确认函-->转帐或现场付款

第五篇：精益生产管理方式-TPS

精益生产管理方式—TPS

课程目的

通过该课程的学习，使学员全面了解丰田的生产管理方式，理解丰田的管理理念，掌握丰田管理的精髓，并在实际工作中熟练使用精益生产的各种管理工具，减少浪费，提高效率，推动企业走上精益之路。课程对象

公司中高级管理人员、生产运营系统主管（班组长及以上）课程时间

六天，36课时，该课程有两天的精简版，可根据实际情况进行调整。课程特色

咨询式的培训：PPT演示；必要理论讲解；老师咨询、管理过程中体会、感悟分享；情景模拟；参插大量故事、案例；提问、讨论，注重互动。

课程大纲

一、丰田生产管理的起源（3H）

1、中国企业面临的问题和困境

2、生产管理的重要性  微笑曲线还是武藏曲线

 讨论：制造企业的利润都到哪里去了？

3、西方生产管理理论和实践的发展  亚当斯密的分工、协作理论  泰勒：标准化和时间研究

吉尔布列斯夫妇：动作和流程研究  福特生产流水线  工作中发现人的存在  X、Y、Z理论，哪一个有效？  蓝血十杰：数字对生产管理的重要性  追求卓越：企业管理软的比硬的重要  全面质量管理兴起与衰落

 业务流程再造（BPR）对生产的影响  信息化兴起

 六西格马兴起  约束理论简介

4、影响日本管理的巨人：戴明

5、丰田生产管理体系的发展  丰田佐吉：自动（人）化  丰田喜一郎：准时化  大野耐一：超市化生产模式  石田退三：凡事追求合理化  神谷正太朗：丰田销售原则  丰田综述

6、丰田的辉煌业绩

7、TPS走向世界：精益生产  精益生产的起源  精益生产的基本原则

 精益生产和丰田生产管理体系的区别

8、丰田生产管理体系的总体构架

9、丰田生产管理体系的其他叫法

老师助理：金智元***

QQ：2063952354  JIT、一个流、看板、零库存叫法对不对？

10、丰田生产管理体系的十四项原则

二、丰田基本思考方式（2H）

1、三种经营思想

2、丰田生产方式的目的

3、生产管理追求的目标：八个为零

4、工厂投入与产出：4M1E和PQCDSFM

5、几个容易误导的概念：  产出与有效产出  生产技术与制造技术  假效率与真效率 

个别效率与整体效率  可动率与运转率  活动与劳动  知识与智慧

6、一味追求量产效益的不当之处

7、生产时间缩短与缩短的好处

8、消除3MU（浪费MUDA、无稳MURA、无理MURI） 什么是“地下工厂“  什么是浪费

 七种浪费的定义、起因与表现  无稳（MURA）和无理（MURI） 日产公司对生产浪费的分类  七种浪费的层次关系  管理工作中的浪费

9、追求零库存  库存的作用和坏处  库存形成的原因

 零库存为什么在企业无法实现？  怎么提高库存精度

 合理化就是追求零库存

10、制造过程中四个应有的基本观念

11、活用人的能力

三、现场与改善（2H）

1、现场及其重要性  什么是现场  现场存在的常见问题  现场的重要性  怎样看现场？ 续上页

2、现场改善与管理  改善与创新  改善与管理  改善过程与结果

3、改善的思考方式：遵循PDCA与SDCA

4、改善秉持的意识：五原主义

5、现场管理的金科玉律

6、有效推动改善  改善的基本理念  改善的基本步骤  标准、有效的改善报告书  员工改善提案制度实施

7、内部协作意识培养  内部客户与三不原则

8、在工序中打造品质

9、源流管理与QFD

10、标准化与规范管理 11、8D手法与品管圈（QCC）组织

12、二十点现场管理总结

四、现场改善的利器：5S管理（1-2H）

老师助理：金智元***

QQ：2063952354 1、5S基本概念  什么是5S  5S的作用  对5S的理解误区 2、5S介绍  整理及其要点  整顿及其要点  清扫及其要点  清洁及其要点

自律及其要点  5S间的内在关系 3、5S常用工具 4、5S活动推进步骤和要点 5、5S实施技巧 6、5S实施规范

7、企业推行5S失败的原因和防范方法

五、有效解决问题（2H）

1、什么是问题？

2、处理生产现场问题常见的误区

3、正确看待问题的意识

4、成功解决问题的必要条件

5、区分生产管理的中两种变异  共同因与系统变异  特殊因与特殊变异  两种常见的错误做法

6、解决问题的一般步骤  彻底了解情况与定义问题  彻底的根本原因分析  提出潜在的各种解决方法  选择并规划解决方法，建立共识

 实施解决方法  评估解决方法

 画出解决问题工作单（也叫质量控制陈述）

7、解决问题的有力工具  连问5个WHY  5W2H  鱼骨图使用

 质量管理新旧七种工具介绍

8、丰田A3纸报告的编写

六、价值流、生产时间、运行效率（2H）

1、什么是价值流图？

2、绘制价值流图的益处

3、绘制价值流图的指导思想

4、价值流图的七个要素

5、创造无间断的流程

6、判断价值流好坏的依据

7、绘制价值流图的工具

8、生产线平衡  设备能力的计算  劳动能力的计算  瓶颈与消除瓶颈  生产线平衡

9、节拍时间和周期时间

10、一个流及其优越之处

11、乱流与整流

12、缩短生产过程时间的方法

七、整流化（流线化）生产（2H）

1、整流化生产  什么是整流化生产

老师助理：金智元***

QQ：2063952354  整流化生产的意义和目的  整流生产与传统大批量生产的区别

2、整流化生产的条件  整流化生产的指导原则  JIT的前提条件  流动化的八个条件  整流化构想图表

3、整流化生产的建立 建立整流化生产考虑要点  整流化生产建立的一般步骤  样板生产线选择方法

4、整流化生产布局  整流化布局的条件  设备布局的三不政策  有弹性的生产线布局  整流化生产的布局要点  一笔画的工厂布局

5、整流化生产设备设计与调整  易被差遣原则  裸体原则  流动原则  能屈能伸原则  弹性原则  窄面原则  三不原则  成长带原则

6、流动化生产着眼点总结

八、均衡化生产（2H）

1、均衡化生产的含义  时间间距均衡

 产量均衡  品种均衡  产品生产顺序均衡

2、均衡化生产的意义和问题

3、均衡化生产的两阶段

4、渐进的均衡化与进阶的均衡化

5、如何制定均衡化的生产日程表

6、均衡化生产的必要条件和注意点

7、均衡化生产的技巧

8、快速切换（SMED） 生产切换的形态  切换时间过长的原因分析  快速切换的四个阶段  快速切换的思想步骤  快速切换的法则  快速切换实施的步骤

9、均衡化生产的初期管理

九、自动（人）化（3H）

1、自动(人)化的含义

2、自动(人)化和自动化的区别

3、自动(人)化和准时化的关系

4、企业不能实现自动(人)化的原因探讨

5、省力、省人、少人的区别

6、多能工实施要点和技巧

7、内置品质

 品质不良的类型（按发生频率排列） 现场查找不合格品产生原因的方法  实现零不良的要点和战术  排除检查的浪费

8、防错法应用

老师助理：金智元***

QQ：2063952354  错误产生的原因分析  错误类型

 不同错误类型的解决方法  什么是防错  防错的十大原理  导致错误的红牌条件

防错装置的类型  防错的六大步骤

9、目视管理

 目视化管理的目的  目视化5M  目视化5S  工作内容、体制、进度、效率目视化  目视化管理道具  目视化五层框架  目视化要义总结

10、安灯介绍

十、现场实际创作的标准作业（1H）

1、标准作业基本概念

 标准作业的三个要素：周期时间、作业顺序、标准持有量

 标准作业和作业标准的区别  对标准作业不正确的认识

2、实施标准作业的前提条件

3、标准作业三表的制定  工序能力表  标准作业组合表  标准作业表

4、作业者之间的协调  作业者的平衡与整体效率

 作业组合的变迁

 U形流水线联合成花形生产线

5、标准作业要义总结

十一、超市化运作和看板管理（2H）

1、超市对生产管理的启示

2、看板的基本概念  什么是看板  看板的作用  看板使用的前提条件  看板的误区

3、两种常用看板  领取看板  生产指示看板

4、使用看板的八大步骤

5、生产指示看板的两种使用方法

6、使用看板的规则

7、其他形式看板

8、看板枚数的确定

9、看板方式的实际情况

十二、丰田的设备管理（2H）

1、数字化管理

2、设备服务于生产

3、设备的有效运转率管理

4、设备管理的误区

5、设备损失管理

6、设备劣化的型态、原因与对策

7、向零故障挑战

8、减少空转

9、全面生产维护（TPM）

十三、IE基本手法（2H）

老师助理：金智元***

QQ：2063952354

1、什么是IE

2、IE的基本手法

3、动作分析

4、工序分析

5、时间分析

6、重新深入探讨七大浪费及消除办法

十四、实施战略采购（2H）

1、战略采购的组织

2、战略采购方法概览

3、建立采购类别

4、设计采购战略

5、建立供应商名单

6、选择实施方式

7、选择供应商

8、与供应商运营整合

9、不断与供应市场基准比较

十五、人员管理（2H）

1、生产管理人员的管理职责

2、怎样辅导新员工

3、怎样培育员工

4、怎样管理员工绩效

5、怎样批评或表扬员工

6、怎样进行有效授权

7、怎样引导员工开口表达意见

8、怎样激励员工调动员工积极性

9、怎样进行现场巡视

10、怎样给员工分配安排工作

11、怎样安排时间，提高工作效率

12、怎样和上级相处

13、怎样和同事相处

14、生产管理人员要有哪些意识

15、生产管理者的主要任务

16、生产一线主管的日常工作

十六、约束理论（TOC）（2H）

1、TOC评价企业的方式

2、生产的型态和TOC的关系

3、TOC的九大理念

4、TOC的五个步骤

5、TOC的计划和物流管理

6、TOC思维方法

7、TOC和JIT、MRP2比较

8、TOC应用于生产、分销、项目和信息管理系统

十七、MRP2生产计划编制（2H）

1、生产计划管理的组织及职能

2、生产计划的层次结构

3、生产能力规划

4、销售预测、生产计划和排程

5、生产计划的标准指标

6、生产计划编制的步骤和程序

7、生产进度控制

8、物料计划和采购计划编制

老师助理：金智元***

QQ：2063952354