精益生产方式在浙江广鹰机械有限公司中的应用范文大全

第一篇：精益生产方式在浙江广鹰机械有限公司中的应用

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1.绪论 1.1选题背景和理论及现实意义

从总体上看，我国广大民营企业由于发展历程短，生产管理手段还比较陈旧，效率还比较低下。在批量不很大的情况下，依靠低劳动力成本具有价格竞争力，但是随着进入大批量的生产阶段，没有科学的生产管理方法，将使其丧失竞争力。在经济高速增长时代，企业粗放的生产方式和管理方式转变并不十分迫切。但是随着我国产能的迅速放大，由美国次贷危机引发金融危机的影响延续至今，世界经济增长放缓，出口大幅回落，市场竞争进入白热化，产业结构调整日益紧迫的形势。日益激烈的市场竞争给企业的生存和发展带来了巨大打击和压力。在严峻的形势下，在前所未有的危机面前，中小型制造业企业迫切需要寻找一种可以转变粗放的发展方式、提高生产效率、降低成本和增加效益，在竞争中求生存求发展的现代生产管理办法，而精益生产正符合这一形势。1.2国内外研究现状

1978年大野耐一先生的书《丰田生产方式》出版，它讲述的是一种汽车行业根据自身的特点，逐步创立的独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式，揭秘了日本汽车工业快速崛起之谜。1985 年美国麻省理工学院筹资 500 万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔·鲁斯教授的领导下，组织了 53 名专家、学者．从 1984 年到 1989 年，用了五年时间对 14 个国家的近90 个汽车装配厂进行实地考察。查阅了大量公开的简报和资料，并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于 1990 年著出了《改变世界的机器》一书，浙江工业大学之江学院

将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。

在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。

在我国，精益生产随着改革开放被引进。一汽集团中国

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产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。2.22、自动化

机器或装置在无人干预的情况下按规定的程序或指令自动进行操作或控制的过程，其目标是“稳，准，快”。而“丰田生产方式”中的“自动化”，除了代表“自动作业”功能外，更多地涵盖“自动停止”功能。特别是代表发生不良时能“自动停止”的一种自律机制。这里所指的“自动停止”绝不仅仅代表机械方面的“自动化”，而且还有人的因素，包括丰田公司采用的“停线（Line Stop）”制度，它是人员与机器之间的有机配合行为。

2.23、管理手段：为了达到准时化与自动化，“丰田生产方式”采取（1）有助于JIT生产正常运转的看板系统；（2）有助于及时应对需求变化的均衡生产；（3）有助于压缩生产周期的生产及其准备时间的不断缩短；（4）有助于生产同期化的作业标准化；（5）有利于提高劳动生产率的设备布置和多能工制度；（6）有助于提高作业人员积极性的改善活动和提案制度；（7）有助于“自动化”效用的目视管理；（8）有助于质量控制的“职能化管理”。2.3精益生产工具

2.31、5S与目视控制

“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写 ”5S”，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯。

目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。

2.32、看板管理（Kanban）

看板管理方法是为了实现同一道工序或前后工序、相关生产线之间物流或信息流的传递的可靠性和一致性，以追求最少库存或在制品为目的，而采用的目视化看板信息传达方法。它是为了达到准时化生产方式控制现场生产流程的工具。

看板信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、发往地点、零件外观等。及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。2.33、作业标准化

作业标准化就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。

2.34、生产均衡化

生产均衡化是指企业采购、制造以及配送的整个过程都与市场需求相符合。采用均衡化意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始进行拉动，总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。

2.35、全面质量管理

全面质量管理，强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，严格培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，一旦发现质量问题，可立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效

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加工。

2.36、全面生产维护（TPM）

TPM起源于日本，是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

2.37、零库存管理

零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。

2.38、“团队”理念

精益生产方式强调生产就如同音乐，有旋律（物流）、有节拍（均衡生产）、还有相互之间的和谐（标准作业），而这些是要靠一支训练有素、协调一致的乐队（团队）来保证的。精益生产方式的“团队”理念主要反映在有利于相助的设备布置形式、设立“接棒区”、“自主研究会”、与协作企业的长期合作关系以及追求全体效率等方面。

2.4、层次需要理论

马斯洛提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，可以分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。马斯洛把人类的动机称为需要，人类价值体系中有两类需要：一是沿着生物进化的逐渐变弱的本能需求，称低级需要、生理需要或基本需要；一是随生物的进化逐渐显示出来的潜能，称高级需要、心理需要或成长需要。生理需求、安全需求是人类的本能需求可称低级需要；社交需求、尊重需求和自我实现需求则是高级需要。

许多的研究表明，高层管理人员和基本管理人员相比，更能够满足他们的较高层次的需求，因为高层管理人员面临着有挑战性的工作，在工作中他们能够自我实现，在另一方面，基本管理人员更多地从事常规的工作，满足较高层需求就相对困难一些。

3.浙江广鹰机械有限公司精益生产管理特色及存在的问题分析 3.1浙江广鹰机械有限公司发展历史及基本现状

3.11、企业概况

浙江广鹰机械有限公司前身是原缙云轮毂厂，成立于1994年,是一家专业生产摩托车、汽车等铝压铸部件和散热器的民营企业。公司坐落于浙江省缙云工业园区内。生产的摩托车、汽车铝合金压铸零部件成为江门大长江集团、济南轻骑铃木集团、广东大阳摩托等国内最著名的摩托车的供应商，为中国最大的摩托零部件及轮毂生产企业和最大的铸铝散热器的生产商和出口商之一。2008年实现工业总产值3.7亿元、利税1800万元。

3.12、精益生产管理推行历程

广鹰引入实施精益生产方式大体可分三个阶段：

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3.21、寻求了得力合作伙伴。浙江广鹰聘请具有良好业绩、有多个精益生产方式实施成功案例的“瑞铃企管顾问咨询有限公司”为合作伙伴，2007年9月，与该公司签订了精益生产辅导协议，2007年11月，项目正式启动。2008--2009年，该公司派遣人员常驻浙江广鹰帮助精益生产方式改革的实施。2010年，派遣人员每月到浙江广鹰，帮助解决公司改革中的难点。

3.22、建立了推广组织体系。建立由董事长为组长、常务副总为副组长、中层管理人员为组员的“精益生产领导小组”，负责精益生方式实施计划的制订、组织和实施，协调公司内部各部门、车间之间的关系。在领导小组下设“精益生产推进部”，负责精益生产的具体推广和实施工作。

3.23、精益生产推行取得主要成效。浙江广鹰机械公司引进“精益生产方式”，通过一系列活动的实施，逐步实现

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人的思想意识决定人的行为，要推行一种新的生产方式，首先要转变原有的思想观念,使员工对精益生产方式有全面的深刻的认识，否则，很难收到效果。管理思想能否真正转变是推行精益生产方式成败的关键所在。因此，要加强员工培训——科室管理人员的培训与普通员工的培训分别进行：

科室管理人员的培训

1.中高层管理人员从开阔眼界入手，带领他们到具有现代企业管理水平或成功实施了精益生产改革的公司去参观学习，看看其他公司的优美公共环境，整齐有序的生产现场，科学合理的工艺流程，顺畅的物流，高效的工作效率，并跟自己原来的公司相比较，使中高层管理人员产生了要改变粗放型管理模式的强烈愿望；

2.而后公司引入精益生产方式的系统教育，加强员工对于精益生产理论的系统的全面的学习，提升理论修养；

3.公司内部进行定期学习，层层深入，并组织自主学习；

普通员工的培训

根据公司情况定期进行培训，广鹰公司普通员工普遍只有初中和高中毕业的受教育水平，因此员工对精益生产方式理念的理解不好，可以在每周定时由各个生产线或车间主任进行培训，使用通俗易懂的语言结合该车间的具体事例进行讲解；

4.12、对于精益生产改革推进速度缓、慢效果不理想的问题

1.要找到好的切入点。找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。以广鹰公司散热器车间为例，车间中散热器粗打磨区域多粉尘，散热器机加线与试压线相邻该区域多积水与皂化液，将这两块区域先重点解决对于散热器车间的精益生产改革推进将起到重要作用；

2.样办区先行。制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全车间进而到全厂； 4.2、针对现场 “5S” 作业的改进。

“5S”的成功实施可以对再制品、原材料和辅助品进行整理和整顿，使每件物品放置在规定区域内，减少寻找时间从而提高作业效率，还可以清洁生产现场减少生产质量隐患、安全隐患和设备故障。“5S”实施与精益生产改革推进相辅相成。

1.成立专门的推行组织；

2.制定明确可行的执行标准，最好有目视化的标准如符合要求的图片；

3.要及时将检查结果通报给各个部门主管，要求迅速整改，超期不改按公司相关制度处理；

4.各个部门之间可以进行定期的相互交叉检查，以便发现不足之处； 4.3、针对公司酬薪体系不合理与安全问题居高不下，难以吸引与留住新员工；员工流动率高，导致公司生产产量的不稳定与不均衡。

公司生产要“以人为本”，员工对公司的感情与员工所掌握的生产技术是公司宝贵的财富，因此必须要建立合理的薪酬制吸引和留住新员工；安全需求是人追求的

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酬薪体系不合理

改革新员工的酬薪体系，不让新员工觉得在试岗期间付出与回报不相符；

新员工安全问题

1.对新员工加强入职前的操作培训，要求在培训过程中合格者才能发放试岗证；

2.在试岗期间由老员工带领以便熟悉岗位；

3.加强目视化管理，制定合理可行、语言通俗易懂并配有标准操作图片的作业标准化看板悬挂在每台机器旁边，以便新员工熟悉操作标准并时刻提示他们；

4.并建有完善的医疗保险、工伤保险和意外保险、和各种其他福利等； 4.32、员工流动率高，导致公司生产产量的不稳定与不均衡 1.加强一线员工后备人才储备； 2.可以在老员工中培养多能手，在一条繁忙的生产线中有员工离职后，可以在相对空闲的生产线中抽调人手作为补充；

参考文献

[1] 大野耐一（日）著.谢克俭，李颖秋译.丰田生产方式 [M] 北京：中国铁道出版社，2006.4（2006.12重印）

[2] 刘胜军.精益生产方式——现场IE [M] 企业管理 生产管理 海天出版社

[3] 肖智军.精益生产方式JIT [M] 企业管理 生产管理 海天出版社

[4] 魏云峰.基于精益生产的MRPII实施 [D] 精益生产 制造资源计划 分布式计划 学位论文

[5] 周长发.对生产制造过程中的精益生产方式研究 [D]

生产研究 学位论文

致谢

感谢浙江广鹰机械有限公司提供了珍贵的实习机会，并为完成实习报告提供大量真实有效地数据和资料。

第二篇：TPS丰田生产方式应用及精益生产提升企业竞争力.

TPS丰田生产方式应用及精益生产提升企业竞争力

中国零部件企业正在从战略的高度用精益思想来分析和优化整个价值链,运用各种先进的管理手段和工具,逐步实现向精益企业转变,从而全面提升企业的市场竞争力。

我国汽车行业在20世纪80年代开始导入精益生产方式,如一汽、东风、上汽等企业,并取得了一些好的成效,但在实践中还存在一些问题,主要表现在以下几个方面: ·仅在整车装配厂实现了看板取货,对零部件企业生产管理并未按精益生产的核心(需求拉动做深层次的扩展和推进;·零部件企业的管理多数依然采用传统模式,依靠建大量的库存来保证满足整车厂的需求,因此浪费情况依然大量存在;·未从完善企业整个供应链出发来着手推进精益生产,向企业采购及销售环节延伸不够;·不切合自身实际状况,盲目照搬国外模式,反而导致了企业管理上某些环节的混乱,而且对开展精益生产的渐进性、艰巨性和持久性认识不足。

导致上述问题的原因主要有以下几点:

·20世纪80年代国内汽车市场仍是卖方市场,传统生产方式可以满足当时市场需要,故当时引入精益生产的外在动力不足;·实施精益生产方式是一场深层次的管理变革,难免会遇到来自各方的习惯势力的抵制,但企业在组织员工学习和转变观念方面力度不够,缺乏内在推动力;·推行精益生产势必要大量削减库存,会对零部件企业满足供货造成一定压力,也会对零部件企业管理者带来个人政治前途的风险,缺乏管理者强有力的支持。

通过长时间的实践,目前中国零部件企业对TQM、看板管理、IE等精益技术已经有不同程度的应用,只要我们找准推行精益管理方式的切入点,循序渐进、逐步改善,就一定会取得较好效果。

精益管理的新实践

东风汽车悬架弹簧有限公司是国内最大的汽车板簧和悬架系统产品供应商之一,公司于2002年7月开始尝试推行精益生产方式,主要是基于以下几方面的考虑:

1、产品品种和产量急剧增加。公司产品品种由20世纪90年代初的十余个总成品种增加到400多个品种,产量由年产2万t急增加到年产5万t,传统生产组织方式难以满足市场要求。

2、随着产品结构调整及产量的增加,公司的生产设备也相应增加,但厂房面积及库房并没有增加,生产现场拥挤,如何有效减少库存,是公司必须考虑的问题。

3、客户对交货期限越来越苛刻,传统生产方式应变能力明显迟缓,常因不能按时交付而导致产品积压,形成大量不良资产。

4、与日产公司合资前,日方专家到公司进行现场评审,指出通过管理改善,可使工作效率提高40%,使公司看到了与世界先进企业的差距。

推进精益生产方式的主要做法

1、观念导入

精益生产方式与传统计划推进方式是两种截然不同的生产管理模式,它涉及到企业的方方面面,实质上是一种管理变革,势必会冲击部分人的现有工作思维方式及既得利益。我公司采用的是通过公司和部门两级学习和讨论的方式,在全公司开展精益思想的宣传和学习,通过各单位每周的部务会形成制度化的学习方式,组织管理人员集中学习精益生产业务知识等来促进员工思想观念的转变。

2、现场改善准备

精益生产方式需要良好的现场做为基础支撑,因此,一定要对现场进行必要的整顿和管理,我公司是以现场的定置管理、物流的规范和库存的压缩来切入的。重新划分主要在制品区域、实行定置管理;按目视化要求更新工位器具,规范物流程序,规范现场各类作业文件和质量记录,压缩成品库存和工序在制品等,从而使现场整洁规范。

3、找准切入点

我公司制定了需求拉动生产管理运行办法,变传统计划推进式为需求拉动式。两种运行方式比较如图所示,实线为物流,虚线为信息流。

需求拉动式与计划推进式相比有如下优点: ·实现了工序间物流与信息流的统一,工序间实现信息的直接交换;·生产部的计划只对最后一道工序发出,由后工序向前工序发出要货指令;·各工序成为相对独立的作业单元,实现了计划、调整、执行的统一。

“拉动”是精益生产方式的核心,实施了“拉动”的生产方式是实施精益生产的前提。传统生产方式、需求拉动方式、精益生产方式比较见表所示。

表 传统生产方式、需求拉动方式、精益生产方式的比较

4、正式运行需求拉动式程序并不断加以完善

在运行过程中主要控制以下几个环节:最低安全储备和常规交付期设立,销售需求合同评审、主计划制定、日计划生成、计划的调整、看板要货和日生产控制、现场和物流规范等。通过制定阶段性目标(成品储备和在制品定额、设备开动率、入库完成率、不良品率等来检验阶段性管理效果,通过问题的暴露或阶段性的平稳运行来制订下个阶段的运行指标,通过这样的循环不断提高自身的管理水平。

5、导入市场管理机制

推行精益生产方式是一项系统工程,任何一个环节出了问题都会阻碍整个精益生产的进程,根据精益生产的要求,结合实际,我公司实施了一系列以市场机制为原则的管理制度,如装配线停线赔偿制度、装备停工赔偿制度、质量赔偿制度、投入产出赔偿制度、要货不满足率赔偿制度等,有力促进了精益生产方式在该公司的推进。

6、需求拉动式生产实施的效果

·产品交付能力大大提高,面向东风的产品交付率由98%提高到了100%,非东风市场由85%提高到92%,等截面产品交付周期由7~9天降低到了5~7天,变截面产品也由13~15天降低到了9~11天。

·工序在制品明显压缩,现场环境得到较大改观。通过近两年的运行工序间在制品存量下降了30%,成品库存储备量下降了24%,公司原有四个成品库,目前已经压缩了一个库房,有效地减少了资金占用。

·新增不良资产减少,产销率由2002年的82%提升至目前的92%。

·成品库存周转率提高,由2001年的1.1提升为2003年的2.6,周转天数由28天减少为11天。

·制造成本(不含主料由2001年的2362元/t下降为2003年的2246元/t,全年可降低成本500万元。·业务行为得到了规范,建立了一种可行的自我诊断和改善的机制。

中国零部件企业实施精益战略的思考

通过我公司的实践,笔者对中国零部件企业实施精益提出以下建议:

1、以顾客需求为企业的动力源,以需求拉动式生产方式做为企业管理切入点,以减少成品及在制品数量为初始手段,不断暴露企业管理存在的问题,以QCD改善为基本措施,不断解决问题,从而达到提升基础管理水平的目的。

2、由企业内的精益方式向企业供应链延伸。

(1向采购环节延伸。与供应商建立良好合作关系,共同关心所供产品成本,指导供应商建立精益体系,实施规模订购、准时按需供货模式。

(2向销售环节延伸:利用量本利分析及边际贡献定价分析原则,对产品价格进行全面梳理,停止非战略考虑的无边际贡献产品的供货。分析企业拥有的客户,找出企业的忠诚客户(产生价值的客户并对不同客户调整营销策略。

3、做好精益管理与ERP信息管理系统的融和

精益管理思想的精髓在于以客户价值增值为导向,全方位控制企业供应链成本,从而使企业获得较强的竞争优势。ERP是面向供应链管理的信息集成,实现了整个供应链信息的集成性、准确性和实时性,同时规范梳理了业务运作流程。精益管理以供应链作为整个管理的对象,以ERP汇集供应链的系统信息,更能有效达成精益管理目标。

需要指出的是,ERP在应用于生产制造管理时,其主要功能是定在依据销售预测和库存补充控制来形成主生产计划(MPS上,当企业实施具体作业任务时,还应建立看板拉动系统,不宜按照ERP生成的工作单进行生产,以避免因工序能力不一致以及无法预测的品质不良、设备故障出现制造异常。有条件的企业可以考虑用MES 来补充ERP对直接生产制造环节的控制管理。

4、建立与精益战略相适应的市场激励机制。

企业管理有效手段除行政管理、法规管理外,利益驱动管理扮演着越来越重要的角色。上海“易初通用”管理模式就是这一原则的成功运用。其利益驱动管理的核心内容如下:把企业模拟市场,充分导入市场经济机

制;以货币形式量化资源,在企业内部建立买卖型等市场关系;将岗位设定为独立核算的经营体,成为内部经营者;核算单位分解细化到企业资源的最小利用单位。中国零部件企业应借鉴“易初通用”经验,构建具有本企业特色的利益驱动管理机制。

5、向精益企业转变,提升企业核心竞争力。

精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功已经逐步延伸到企业的各项管理业务,也由最初的具体业务管理方法上升为战略管理理念。中国汽车零部件企业应该从战略的高度,认真学习、吸收和应用,真正从顾客的角度定义价值,用精益思想来

分析和优化整个价值链,运用各种先进的管理手段和工具,逐步实现向精益企业转变,从而全面提升企业的市场竞争力。

第三篇：浅谈精益生产在档案管理中的应用

浅谈精益生产在档案管理中的应用

作者：李玉兰

单位：科技与管理信息化部档案室

企业档案管理工作是企业精益生产管理的一部分, 科学规范的管理档案,是提高企业工作质量和工作效率的必要条件,也是衡量一个企业业绩与管理水平的重要尺度。

企业档案管理的核心工作有两个方面:一是对档案的安全保管,另一个就是对档案信息的开发利用。2008年底，随着计算机与网络技术的运用,公司档案室取消了传统纸质文件的发送，开始使用公司局域网实现科技文件资料网络发送。此后随着公司的不断发展，新车型的开发，以及产品的不断更新，产生大量的数据，包括电子数据和纸质资料两种。公司档案管理面临着大量的电子化、数字化的新型科技文件资料文件，给企业的档案管理带来新的挑战。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。电子文件以其快捷的办公方式和传递速度逐步取代了纸质文件。提高了工作效率，降低了劳动成本。企业中生产或者开发一项较大项目的产品就需要产生大量的图纸、图表、文件，而其中许多又要继承老产品的成果，图纸的制作、修改、换版等变得快速又方便。因此，电子图纸显示了其比纸质图纸更旺盛的生命力。“精益生产是通向敏捷制造的桥梁”。档案管理中的各项鉴定、归档、保存、利用等内容通过不断的改善，控制和维护档案信息资源的有效性、可靠性和实时性。

为建立产品档案电子数据库，对库存一号工程档案、设备技改档案、硫酸底图等库存档案进行目录电子化工作；对库存产品图纸进行扫描、著录、分类；将改进前部分纸质版转化为电子版；取消一些单位的纸质图纸发送；利用接收现行版产品图纸后进行电子化扫描工作，使数据通过图文分发系统和STAGE系统在最短的时间到达公司相关单位、九江地区、各配套厂家；利用OA系统发布《档案通讯》。档案管理通过这些不断的改进，丰富优化馆藏、提高检索利用效率、避免重复建设，为公司生产研发提供更加优质的电子档案资源利用服务。

在全球信息化浪潮下企业实行信息化管理是必然趋势，档案管理采用计算机和网络新技术,导入数字化管理概念,在企业内部构建信息资源网络平台,提高内部信息资源的共享程度。计算机在档案管理领域中的应用,使我们省却了许多手工工作,因此,我们要在日常档案管理过程中,注意学习信息技术,应用信息技术，加强对档案数据控制力，及时跟踪发现图纸当前存储分发状况，以便档案有据可查。

实施精益生产的前提条件和关键因素是人，只有全员参与才是根本。做为一个档案人员要改变思维观念，正确对待问题，没有问题才是最大的问题，有问题是很正常的事情。发现问题是一项技能，承认问题是一种勇气，解决问题需要智慧,掩盖问题就是愚蠢。在档案管理中，有许多看似微小的一个数字，比如发送单号或作废图号勘误等，但在归档利用时却会产生很大的误差。改变处理事情的态度和方法是

我们学习精益生产的思维方式。在平凡的工作岗位上追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

作为企业，精益生产是生产管理发展的必然趋势；作为个人，掌握精益生产技术是未来在制造领域职业发展的重要法宝。企业档案管理更高的质量目标，要求我们工作上要有比以前更精益求精的精神。档案管理员更要有饱满的工作热情和工作激情，为公司的精益生产体系建设与实施运行发挥自己的才智，贡献自己的一份力量。

第四篇：精益生产方式中的零缺陷品质管理方法

文章标题：精益生产方式中的零缺陷品质管理方法

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质量是企业的生命，这一命题被许多优秀的企业奉为金科玉律，这些企业也因为信奉质量哲学，成为了举世瞩目世界级跨国公司。这些公司包括发明6σ管理系统的摩托罗拉，将6σ管理系统发展到登峰造极的通用电气公司，他们在全力提高产品品质的同时，也因此获得了丰厚的利润回报，通过提高质量，不仅获得了顾客满意度，同时节省了巨额的质量成本。我们可以坚定地宣告，质量的提高与成本的降低并行不悖，追求零缺陷就是追求最最大限度的成本降低。

条条大路通罗马，追求零缺陷的道路也同样不止一条，就在欧美企业对6σ管理系统顶礼膜拜时，借助于东西方文化的差异，在东方，在日本，在丰田，逐步形成了另外一套零缺陷的品质管理方法，并取得了骄人的业绩。据2000年的统计，每百辆日本汽车的缺陷数为9个，每百辆德国汽车的缺陷数为11个，每百辆的美国汽车的缺陷数为14个。可以用事实证明，诞生于日本丰田的精益生产方式，是与6σ管理系统并驾齐驱的国际顶级品质管理系统，目前全球最优秀的制造型企业将6σ管理系统与精益管理（Lean）相结合，并以实施Leanσ为荣。

精益生产管理是从消除制造过程中的浪费为主要出发点，在制造过程中，共有7大浪费，其中之一就是制造不良的浪费，为了消除这一浪费，“自働化”，成为精益生产的两大支柱之一。可以说，追求零缺陷的品质管理，是精益生产系统顺利运行的基础。

质量管理的方法是与生产管理的方法同步提高的，在制造业处于作坊式的时期，质量的保证主要依赖于制造者的个人技能，当时并没有专职检查人员的出现；当生产管理进入到大批量生产的年代后，专职检验员的出现，采用适当的抽检比例，判断整批产品的质量符合性成为质量保证的主流，进而发展到采用统计过程控制的方法，追求用尽可能少的样本，通过控制影响产品质量的诸要素来保证产品的质量。尽管如此，采用统计过程控制的方法并不能保证零缺陷，尽管品质的不合格率已采用PPM的方法进行统计，但是，对于顾客来说，购买到一件不合格品，就足以放弃对企业的信心，从而让企业失掉顾客的忠诚度。

唯一保证实现零缺陷的方法是人人都能想到，但却不敢尝试的古老的方法，即100全数检验。

在精益的思维模式下，不但产品不良是一种浪费，设置专职检验人员同样是一种浪费，因为就算一件产品经过100次检验，也不会使产http://www.xiexiebang.com/品获得更多的增值，不会因此让顾客掏出更多的货币。这样的结论让我们陷入两难境界，作业人员没有时间实施检验，不然，制造的工作由谁承担？再说，产品的质量靠工人自检来判断，总是不太放心。

一般来说，发现问题是解决问题的第一步，接下来，我们应该继续追究产生问题的根本原因。

为什么工人没有时间检验？因为检验的时间太长，将影响制造进度；为什么检验时间太长？因为测量产品时的测量基准定位和调整量具是一件耗时的工作；那么，问到这里，我们已经接近答案了，如果我们能够设计快速检验的量具，在不耽误作业时间的情况下完成检验工作如何。

为什么工人自检的结果不让人放心，继续问下去，你将得到结论；人为的差异是最不好控制的因素，因此我们应该利用某种装置替代人工的判断。

好了，就算我们解决了上述问题，还有最根本的一个疑惑，当出现不合格时，如何自动将情况通知管理人员，不然，我们的工人将守在设备旁边，呆呆的等候不合格出现，然后通知管理人员，采取措施，以防止再次发生。

所有关于品质管理的问题都清楚了，我们也接近了问题的答案，采用自働化控制，自働化；是指当生产发生异常时，生产线能自动停下来的方法，也是让生产线具备人的智能。所以自働化是实现零缺陷，并同时杜绝专职检验这一浪费的最佳方案。

下面，简单介绍几种自働化的方法，提供读者参考：

1．限制作业不良影响他人的限位装置

在传送链形成的流水线上，每个员工都要在设定的节拍下、在自己的工作区域内完成工作，当因为品质不良、作业延误而无法完成本道工序的工作时，员工往往跨出自己的区域，以完成本道工序，这种跨位像多米诺骨牌，在很短的时间内将波及整条生产线的正常工作，造成工作的延误和品质的不良。

可以设置简单的装置解决此问题，例如，将使用的工具悬挂在操作工位上方，同时将悬挂线的长度设定为工人操作范围可以达到的地方，这样，当工人出现跨区域的工作时，工具悬挂线的长度将限制工人的范围，从而强制工人在节

拍内完成工作。当然，未完成本道工序的产品是不可以传到下序的，因此，在作业区域的边缘设定生产线停止按钮，一旦在节拍内无法完成工作，工人可以通过按钮将生产线停止，这样，管理者会快速发现异常，从而制定措施，防止再发生。

2．防止不合格加工的动作防止

前工序出现的不良品，继续在本工序加工，只能造成重复浪费，并影响最终产品的品质，为了发现前工序的不良，可以采用接触式的防错系统。

根据前工序工件的品质特性，在本工序的加工台上用限位开关设定工件的大小和形状特性，一旦前工序工件出现品质不良，将无法触动所有的限位开关，从而本工序设备无法启动，防止不良品继续加工。

3．防止装配漏件的监控装置

在成品包装线上，因为需要放入发货箱中的说明书，合格证，易损件、附件等种类众多的物品，工人因此会出现漏装的失误，从而影响顾客的满意。

为了保证作业人员将制定的零部件和说明书装入发货箱，可以将各类部件分类放入不同的收容箱内，在收容箱前设置一对电眼，当操作者依次取出不同的物品时，也就是隔断过所有的电眼后，发货箱的限位挡块才可以移开，从而防止漏装的失误。

4．快速处理问题的ANDONＧ系统

快速处理现场出现的异常是现场管理者的第一责任，在大规模制造现场中，异常信息的有效传递非常关键，可以在每条生产线上设置指示灯，如果该线发生异常，指示灯就会点亮，同时，在厂房高处设置大屏幕显示器，以表示异常出现的确切地点。

上述的几个方法只是小技巧，如果我们掌握了自働化的理念，就可以根据实际状况设计独特的装置，用最低的成本保证零缺陷的顺利实现。

《精益生产方式中的零缺陷品质管理方法》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读精益生产方式中的零缺陷品质管理方法。

第五篇：小议精益生产管理在企业中的应用

小议精益生产管理在企业中的应用

摘 要：随着近年来企业管理水平的不断进步，精益生产管理开始被提出并迅速受到关注。由于精益生产管理模式相比于传统的管理模式，能够解决很多新的问题或难题，因而，有必要对精益生产管理进行探讨和完善。文章将围绕精益生产管理这一课题进行展开，分析了该管理方式的主要内容以及特点，然后对精益生产管理在企业管理中的具体应用进行了详细分析。希望通过文章的分析结果，有益于企业管理水平的上升和未来的发展。

关键词：精益生产；企业管理；管理创新；战略关系概述

随着我国经济实力的不断增加和社会的不断进步，市场竞争日益激烈，企业的经营理念也发生了相应的变化。过去企业生产所看重的是生产规模的大小和生产量的大小，随着进一步的发展，当前企业生产越来越看重成本的控制，通过成本的降低来扩大经济效益提升的空间。在这样的企业发展情况下，精益生产管理模式也就应运而生，并成为了当前企业提升经济效益的重要方式。精益生产管理最早是在日本被提出并得到应用，最初的目的是提高产品的市场适应能力以及企业的成本控制水平。随着市场经济的不断发展，我国很多企业也开始探索精益生产模式，以求对企业的发展起到帮助。精益生产管理的主要内容

2.1 精益生产理念

所谓的精益生产就是指根据市场需求来决定生产的规模和批量，重视生产设备的维护和保养，并精简生产环节，最终目的是提高产品的质量和价值，减少存货的积压。从本质上来说，精益生产就是在最大程度上减少产品的生产周期，降低生产成本，从而获取更高的经济效益。精益生产的主要理念是减少生产时间，提高生产效率。降低生产成本，提高产品质量。精益生产理念就是要求企业充分了解每一位客户的需求，然后根据需求进行产品生产计划的制定，提高产品的价值。从而真正做到满足客户需求。在这样的管理理念下，企业生产效率能够得到进一步提高，促进企业的稳定健康发展。

2.2 常见的精益生产工具

通常来说，实现精益生产就是为了提高资源的使用效率，提高产品生产效率和产品的质量。想要实现这样的理想效果，就需要科学应用精益生产方式。常见的精益生产要素包括价值流以及生产节拍。从价值流的角度来看，我们可以将生产活动分为具有价值增值作用的活动以及不具有价值增值作用的生产活动。经过价值流分析之后，我们可以挑出那些不具有增值功能的生产活动然后进行删减，从而保留真正具有价值的活动。另外一个要素就是生产节拍。整个生产过程的节拍时间是指在一个生产环节当中，两个工序之间所用的生产时间。精益生产管理的主要特点

3.1 精益生产管理中的质量管理

与传统的企业管理理念不同，精益生产管理所看重的是生产环节当中产品的质量水平，而不是经过检查和返工之后所得到的质量效果。产品最初的质量如何主要体现在生产环节的具体情况之中，而不是质检部的检查环节。在实际的生产过程当中，每一个工序都会有一个必要的质量检验时间，对每个步骤的产品质量进行严格把关。在精益生产管理理念下，员工的专业素质将会有更高的要求，特别是产品生产的质量意识。一旦在产品生产过程中发现某个生产环节的质量出现了问题，相关管理者应当按照实际情况，首先停止该生产线上的产品生产工作，然后及时采取措施解决问题，从而在最大程度上避免不合格产品的出炉。针对出现问题的生产工序，应当及时进行维修和改进。

3.2 拉动式准时生产

通常所说的拉动式准时生产，是指上一个生产工序需要满足的下一个工序的要求的控制措施。简单来说，就是将最后客户的产品要求作为整个生产的首要环节。拉动式准时生产的主要目标是减少产品库存积压，提高产品的市场适应能力，维护整个生产过程的系统平衡，根据下一个工序的需求来进行上一个工序的必要任务，从而精简了整个生产过程中没有实际价值的工作内容，提高产品生产效率。为了能够更好地发挥拉动式准时生产方式的优势，在具体的产品生产过程当中，企业中兴起了一个新的概念“看板”，即客户信息以及产品需求信息的主要载体，其主要任务是负责工序之间的信息传递。在拉动式准时生产过程当中，调度工作与计划工作其实是在每个生产环节当中都有独立的负责系统，独立完成调度与计划，而不是整个生产过程的总调度或总计划。需要注意的是，虽然调度与计划是独立完成的，但每个环节之间同样需要进行相互协调。

3.3 重视团队合作

在精益生产管理理念中，团队的合作与协助是十分重要的。这就需要每个参与管理和生产的员工都能将自己当作企业的一份子，真正融入到企业这个大家族当中，不仅关心自己分内工作是否完成，另外还应当对企业的管理和经营进行积极的建言献策，共同参与到企业的建设中来。团队的划分依据不是管理层级或部门的不同，而是按照问题的类别而组建的。在团队中的每个员工都应当是对问题有了了解并有一定看法的。形成团队之后，每个员工的业绩就要受到客户的检验和团队成员的考核。团队的建立基点在于相互信任，并需要成员的相互监督，从而进一步提高企业员工的工作水平。精益生产管理的科学应用策略

4.1 组建精益生产单元

想要在更大程度上提高企业的生产效率，就需要对企业过去的生产流程进行改善和优化，删除无法获得价值增值的生产环节，从而让整个生产线更加高效，同时也有利于生产成本的控制。调整生产流程，组建精益生产单元的必要环节包括对生产流程的规划和图表的绘制，然后对没有价值的过程进行删减，接着进行新的生产流程的绘制，最后再进行调整，以此循环，让企业的生产流程越来越精简、高效。

4.2 引进先进管理技术方法

想要提高企业的管理效率、生产效率，最根本的就是生产时间的减少、管理效率的提高。因此，企业应当积极引进先进的管理技术方法。从客户的实际产品需求出发，来规划整个生产线上产品的生产流程。除此之外，还需要加强对生产设备的维护与保养工作，从而减少设备故障的发生概率，尽量避免因为故障而被迫停机的情况发生。

4.3 改善供应商战略合作关系

在精益生产管理当中，十分重视与供应商之间的战略合作伙伴关系，而伙伴关系的建立与维护需要考虑以下几个因素：第一是零部件的供应商不宜过多；第二是供应商的选择应当重点考察供应商的专业水平；第三是重视与供应商之间的共赢机会的创造，努力实现双方共赢。第四是对距离的考虑，距离较短的供应商，就能减少运输费用的开销。

参考文献

[1]孙燕.企业精益生产管理应用研究[J].经济视野，2014（12）：107+109.[2]张彬.浅谈精益生产管理[J].广东造船，2015（2）：89-90+70.[3]康启来.包装印刷企业精益生产管理的思考[J].中国印刷，2015，269（5）：56-59.