精益管理在医院管理中的应用论文

第一篇：精益管理在医院管理中的应用论文

一、精益管理实施方法

1.1转变服务思维与观念：为了使精益化管理模式在医院管理中得到有效实施，要求医务人员必须要转变服务思维与观念，才能改变自身服务行为，使医院服务水平得到有效提高。首先，要求每个医务人员必须树立良好的服务理念，以患者作为服务中心。其次，树立良好的质量观念，明确服务质量与患者生命间的关系。再者，树立良好的危机意识，正确认识到“提升医院服务水平，才能促进医院可持续发展。”最后，明确每个部门、科室、医务人员的职责，定期开展精益化管理培训活动，以使医务人员服务观念与思想得到更新和统一，为精益管理实施提供重要动力。

1.2强化项目团队培训工作：精益管理属于系统性项目，涉及范围较广，管理较为复杂。所以在开展精益管理项目之前，必须建立一支精益化管理的项目队伍，不仅精益管理项目部门、各个科室负责人及一线管理人员要参与其中，同时必须与其他有合作关系的部门进行联合，组成一个项目团队。最后组织人员参与到精益化管理培训活动中，使其能够掌握精益管理的相关措施与方法，并壮大精益管理项目团队。

1.3增强精益管理凝聚力：精益管理项目团队建立后，组织负责人必须积极调动团队人员，明确精益管理的最终目标，并以精益管理目标作为讨论核心，充分发挥“头脑风暴”的作用，制定具体的实施措施与方法。再者，与医院各个部门、科室建立良好的沟通关系，让全院人员都能够了解到精益管理的目标与方案，并形成统一的共识与责任感，凝聚全院人员力量，才能保证精益管理项目的有效开展。

1.4明确精益管理部门职权：在精益管理项目开展前，要求医院领导者必须明确项目部门职权，以避免精益管理项目受到阻碍。医院领导者必须给予精益管理项目充分肯定与支持，并给精益管理项目调配充分资源，并提供改善对策。通过明确精益管理部门职权，能够提高管理人员积极性，团队人员提出改善意见与建议，均由项目团队进行通过采纳与分析，无需经过审批程序。精益管理部门在获取职权后，应以“５Ｓ”管理制度作为重要基础，即整理、整顿、清洁、自律及标准化，才能达到短期管理效果，为精益管理项目后续发展奠定基础。

1.5实行有效的激励机制：为了巩固精益管理效果，要求医院必须实行有效的激励机制。当精益管理项目取得短期效果后，医院领导者应给予充分的肯定与祝贺，同时在精益管理项目组织大会上，表彰优秀团队与优秀人员，并给予适当的奖励。通过实施有效的激励机制，能够提高精益管理人员的工作积极性，为精益管理创造更高的效益。

二、精益管理实施效果

2.1提升医院的管理水平：首先，精益化管理模式的实施，能够转变医务人员的管理服务理念。其次，在精益管理项目实施过程中，医院每个部门与科室服务主动性、管理主动性得到有效提高。再者，医院从原有的经验管理模式转变为科学化管理模式，不仅提高了全院人员的综合素质，同时提升了医院管理水平。

2.2改善医院服务流程：通过在医院管理过程中实施精益管理模式，改善医院服务流程，减少很多不必要的服务环节。从医疗设备维修上来看，维修流程较为简便、快速，通过建立多个报修电话系统，以形成完善的设备报修中心，能够提高医疗设备报修效率与质量。从药库采上来看，能够使库存管理与采购流程得到有效改善，大大缩短药品采购审批时间，同时减少库存经费，保证采购资金流通性与周转率。从出院带药上来看，从原有八个管理环节缩短为四个管理环节，缩短了出院带药时间。

2.3促进医院文化建设：从医院文化建设角度来看，医院文化建设与精益管理有着密切联系，以患者作为核心价值取向，使医院文化得到不断更新与完善，并发展到新的阶段。同时通过强化医院内部服务理念，提高临床服务水平，将服务患者作为医院文化建设宗旨，以提高患者满意度作为医院文化建设重要内容。医院通过实施精益化管理模式，能够将以患者作为管理核心的理念有效落实到医院管理工作中。

2.4提高医院服务满意度：精益管理在医院管理中的应用，就是为了改善医院服务流程，提高医院服务效率，缩短患者等候时间，提高患者对医院服务的满意度。从医院实行精益管理项目以来，患者满意度得到有效提高，并吸引很多患者前来就诊，门诊量也大大增加。再者，医务人员对取药管理、设备维修管理及手术室管理等管理流程也较为满意。

三、结语

精益管理主要通过对医院管理操作面流程进行完善，以此来改变医务人员的服务行为，同时使医院管理组织结构发生改变，促进医院文化建立与发展。因此，医院领导者必须正确认识到精益化管理的重要性，并给予充分的肯定与支持，才能确保精益化管理项目在医院管理中得到有效实施。大量实践证明，精益管理是一种科学合理的管理手段，在医院发展中起着至关重要的作用。

第二篇：在精益化管理中提升

精益化管理心得体会

近年来，振华煤矿在生产和安全压力都比较大的情况下，在精益化管理道路上探索前进，提升了管理水平，提高了生产效率。精益化管理项目在我矿矿启动以来，经过一年多的运行，已见成效，采煤工作面生产过程中非生产性影响生产时间的情况得到有效控制；运输设备故障率逐渐下降；班中影响时间减少。采掘进综合能力提高；吨煤电耗得到有效控制。

振华矿成立了精益化管理实施办公室，制定相应的实施方案。在以提高设备综合运行效率为核心，全力解决制约矿井生产系统及设备运行效率瓶颈的基础上，多次组织召开精益化管理例会及各项专题会议，力求全面实施“精细管理、精益生产”。制定一套精益化管理方案，提高检修效率，以延长生产时间；优化生产组织结构，控制非生产性影响；降低设备故障率，最大限度延长生产时间；合理控制采煤机速度，提高生产能力。此外，精益化管理措施、精益化生产组织协调方式、精益化机电运行保障措施等相继出炉，推进了振华煤矿精益化管理的实施。

伴随着精益化管理方案的形成与实施，对应作业流程的编制及梳理工作也相继展开。参照公司下发的标准化作业流程，结合本矿实际生产及设备条件，我矿重新梳理、完善了生产工艺及检修流程，为精益化管理奠定了基础。精益化管理工作是一项精细、精研的系统工程，是一项需长期坚持，在探索中不断总结、积累经验的工作。上湾煤矿不仅要在巩固管理基础、完善现场作业规程上下工夫，而且要给各项标准，流程都赋予新的形式，使之深化、细化、具体化。

精益化管理的最终目标是控制成本、追求低消耗、高效益；追求人员高效率、多技能。在实施范围内既包括决策层面，也涉及操作层面，系统极其庞杂。因此，必须抓住重点，找准突破口，由浅入深，循序渐进，才能推进整个精益化管理工作。精益无止境，创新无止境。深入推进精益化管理，夯实安全基础管理工作，必须打好持久战。在未来的日子中，振华煤矿要在现有信息化平台基础上，继续向构建高产高效矿井，实现安全管理、运营效率、队伍建设、质量标准化、成本管控、企业文化建设等方面持续改善和提升。

安全科：蔡建中

二〇一三年六月十二日

第三篇：精益管理

精益管理，源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，商管教育如EMBA、CEO12篇及MBA等均对精益生产有所介绍。

精益管理源于精益生产。精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过―国际汽车计划（IMVP）‖对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。

精益管理的实施可以使所有人的工作更明确，责任更明晰，也节约了更大的人工成本。

精益管理的精髓

1.―精‖——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。

2.―益‖——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。

精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。

在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求―正确地做事‖，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标―做正确的事‖。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。

企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革

命。

精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切―浪费‖，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。

时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。编辑本段精益生产分类

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

编辑本段精益生产价值确定

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

编辑本段精益生产将所有的停滞视为浪费

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。编辑本段精益生产认为过早过量均是浪费

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

编辑本段精益生产要求人们要识别价值流

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。

编辑本段精益生产追求完美的持续改善

精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。编辑本段精益生产的思想内涵

精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。编辑本段精益生产的主要企业

中国企业主习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。深圳市聚人众企业管理咨询有限公司（以下简称 聚人众）一直以来致力于中国制造业管理水平的提

升，生产提高。以EMI为主导，以中国文化为内涵，将EMI方法融汇其中，帮助企业领悟EMI思想，实践EMI方法，培养EMI人才。为创建适合于中国企业自身特点的经营管理模式，塑造中国企业的核心企业文化而不断努力。

其中聚人众的服务包括：制造业的现场可视化系统工程、设备PTM/事务效率化系统工程、品质管理系统优化工程、中国工厂供应链系统优化工程、制造管理成本持续节减系统工程。目前聚人众已为国内外数十家企业提供管理咨询项目服务，为数百家企业提供培训和现场改善指导服务，行业覆盖汽车、机械、电子、化工、服装、医药等。编辑本段图书目录

―没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。‖精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的―杀手锏‖，是中国企业面临全球化竞争的必修之课。精益六西格玛黑带大师杨彬誉老师，以15年世界500强日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例，将精益管理具体形象地呈现在您的眼前。从发现问题，分析问题，解决问题，[1][2][3]到结果反馈，直至持续改善机制的建立，带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉，揭示成功改制背后的点点滴滴。以最简单易行的方法，给您的企业带来实实在在的效益。八大浪费是指以下八大浪费：

一、等待浪费

二、搬运的浪费

三、不良品的浪费

四、动作的浪费

五、加工的浪费

六、库存的浪费

七、制造过多（早）的浪费

八、管理成本的浪费

有时间地话多去了解一下日本丰田管

第四篇：医院信息系统在医保管理中的应用(论文)

医院信息系统在医保管理中的应用

清远市中医院医保科 曹满利

【摘要】2011年以来，清远市基本医疗保险实行全市统筹，为满足医保管理的要求以及为医保病人提供快捷优质的服务，我院更新了医院信息系统。本文谈谈新的医院信息系统在医保管理中的应用。

【关键词】医院信息系统医保管理应用

从2011年1月1日起，清远市基本医疗保险实行全市统筹，原新型农村合作医疗由卫生部门管理转由社保部门统一管理，与原城镇居民医疗保险合并为城乡居民医疗保险，全市统一了医保待遇。我院是清远市基本医疗保险定点医疗机构之一，为确保医疗保险制度的顺利实施，为医保病人提供快捷优质的服务，同时减轻医院管理人员和财务人员的工作量，所以对医院的信息系统建设提出了更高的要求，既要满足医院医疗、护理、药剂和财务部门的日常管理要求，还要满足清远市医保的有关政策规定和医院对医保病人在院情况、出院情况以及门诊和住院所发生的费用情况的统计和报表的打印等功能。

一、医保对医院信息系统建设的要求

不管哪种医保政策，都对医院建设信息系统提出了很高的要求。医保实施过程中，给付和汇总核查工作需要医院积极配合，做大量的工作。目前，我市已建设了医院与社保局实时连网的结算系统。从我市医保实施的情况看，参保人就诊时，医院首先要将参保人的基本信息上传至社保局，电脑自动审批确认其医保待遇后，再将医院信息系统中的费用细目通过信息接口上传至社保局的服务器中，以供社保部门审查、结算和汇总分析使用，社保局接收到医院上传的相关数据后按其医保待遇实时结算，并将结果回传至医院建立的中间数据库，最后由医院信息系统在中间数据库中调用相关数据与医保病人结算。由于全市定点医疗机构众多，每天发生的信息数据量庞大，因此对医院、社保和电信部门的管理都要求很高，只有管理到位了，出现问题后能快速解决，才能保障医保结算的顺利进行，方便广大参保人。

二、我院信息系统在医保管理中的应用

我院的信息系统已顺利运行了一年多时间，通过不断改进功能，除了能满足医院日常医疗、护理、药剂和财务部门的工作需求外，还给医院医保管理工作也带来了很大的方便。

1、实时结算方便参保人

通过专用网络将社保部门所需的明细数据上传到社保局服务器中，并能实时结算，只要医院将三大目录与社保系统做好相应的匹配工作，由社保系统结算出来的结果就不会出现错

误，这样极大地方便了广大参保人。

2、为医保部门提供详实的统计数据

医疗保险制度的目的是满足医疗保险病人的基本医疗需求，医保机构对医疗费用的支付也是依据这个基本原则的。我院信息系统可以为医保机构提供详实的统计数据，并通过这些数据了解医保病人在医院的整个诊治过程中检查和用药情况。

3、医院医保管理部门可以监控医保病人的环节质量

监控医保病人的医疗过程质量，确保医保病人基本医疗制度的落实。医院医保管理部门可以通过医院信息系统查找医疗费用的异常情况，及时反馈给各临床科室，有目的地控制医保病人的医疗费用，使医保基金能够得到合理的使用。

三、对医院信息系统建设的建议

1、医院管理与社保部门合作，加速医院管理改革。

社保局的中心目标，是利用有限的资金，为广大参保人提供良好的医疗服务。医疗费用的恶性膨胀成为医保需要克服的首要任务。如何压出医疗市场的水分并保留高品质的医疗服务，是摆在医保和医疗管理部门面前的艰巨任务。只有医院管理与社保部门合作，加速医院管理改革，才能做到双方共赢，参保人真正得实惠。

2、医院信息系统中统计的数据口径要与医保中心的数据做到一致。

目前，我院信息系统中统计的大部分数据做到了一致性，但也有少部分数据不一致，例如：参保人的医保类别和所属区域等，由于医院信息系统中的信息是由收款员手工录入的，难免会造成错误。建议从社保结算后返回到中间数据库中取数，才能保证数据的准确性。

我国实施的基本医疗保险制度改革，是要逐步改变广大人民群众“看病难、看病贵”的现状，医院一头连着越来越多的医保就诊病人，一头连着管理严格的各级医保管理机构，医保管理工作愈显重要。我院医保信息管理系统涉及社保局和医院医疗、财务、信息等部门，随着各项功能的完善，在实际工作中，一方面体现了“以病人为中心”的管理理念，优化就医流程，简化医保结算手续，最大限度地满足广大参保人不断提高的医疗需求；另一方面，能协助医务人员掌握和遵守清远市的各项医保政策，避免不必要的纠纷和医保违规。另外，医院信息管理系统可协调医保管理机构和医院各部门形成合力，齐抓共管，切实做好医院医保管理工作。

参考文献

1、张殿勇等 利用网络统计信息 提高医院医保管理水平《中华现代医院管理杂志》2005年3卷4期

2、王立峰等 医院医疗保险信息管理系统设计与实现 《计算机时代》2009年第09期

第五篇：精益管理之我见

精益管理之我见

随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。随着生产方式的变革和世界制造业的发展，管理从传统管理向科学管理、现代管理、行为科学等方向不断发展，在这个转变过程中，以日本丰田公司的丰田生产方式为代表的管理模式取得了巨大的成功，其被管理界总结为精益管理而逐渐走向全世界，并被业界认同。

一、精益管理简介

精益管理最中心的思想，就是以最小的浪费创造最大的价值，是以顾客为导向的、动态的过程，就是准时生产创造价值的同时，在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费，向零缺陷、零库存进军。其主要理念就是顾客拉动、准时生产、看板管理、流程再造等，综合了多种制造管理、现场管理的理论和方法，他是现代工业工程技术和方法应用的结果。其精益思维成为了适用于制造、服务、管理等行业的一种管理变革。

二、实行精益管理的必要性

企业战略中提出了‘员工成长’目标，按照马斯洛需求层次理论，生存、安全、尊严，实施精益化管理，提高了企业效益，员工能够安居乐业，满足了生存和安全的需要，才能考虑尊严、成就。如果因为企业浪费严重，管理混乱，效率低下、频临破产，还要为能否住得起房、治得起病等操心，自然无尊严可言，更谈不上员工成长了。

三、实施精益管理的方法

1、思想大动员、树立精益思维，认同企业价值观。在全力推行精益化之产前，企业所有成员都应该率完成面向精益化的思想转变。从高层到每个员工都要学习精益化的知识和方法，树立精益化思维，坚定推行精益化的决心，做好持续改进循序渐进打持久战的准备。要让全体员工认同企业价值观，围绕企业战略目标，扎扎实实做好自己的工作。

2、专业支持、团队运作。

企业要有一支精益化团队，他们要包括高层决策者、支持专家、专业部门和各基层单位领导，他们要有精益求精、认真负责的工作精神和实干态度；要培养多面手，以追求尽善尽美与完美无缺作为每个员工的奋斗目标；他们要有共同认可的精益价值观，要熟悉精益化理论和方法，有较强的理论水平和成熟的管理技巧，要有一股勇往直前舍我其谁的决心，要把精益化作为一种信念，要有为企业管理水平提升而通力合作竭力推动的积极性。各基层单位要有一批思想敏锐、有精益化思维的员工和基层带头人，能够从现场做起、从最基本环节实践精益生产的先行者。

3、试点先行

精益化管理是一项系统工程，不可能有一个面面俱到的完美无暇的方案，因此需要分步试点。试点可以从不同的专业角度如主业成本精益化（精益化牛鼻子）、精益设备管理（精益管理的难点）和精益现场管理（有5S管理的基础）开始。也可以从不同行业如制造业（机械制造车间）、运行车间（水处理车间）、服务单位、管理部门等不同角度选择，然后根据不同的价值流实现方式及流程分析，不断总结试点经验，逐步推开。

4、持续改进

精益化不是一蹴而就的，精益的实施意味着漫长的历程，要树立连续改进的理念和逻辑和不断创新的企业文化氛围。

四、精益管理应注意的问题

1、即是一把手工程，又是全员工程

实施精益管理，首先要一把手直接抓，这是成败的关键，相关主要执行者的观念不改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的。同时还要强调全员参与，互相配合。不能认为精益生产方式的实施只是工程学工程师或价值流工程师的责任，与其它的单位无关，例如采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。‘全员持续改善’绝非一句空话，大量的改善并非是体系的改善，而是个别的、局部的、随时随地的小的改善，而这些必须依靠全体员工。

2、赢在执行

精益“7S”是精益管理的基础，其所要求的素养等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，就难以实施精益生产；实施过程遇到困难就停滞不前更是不行。

因此要确保执行力。要用正确的人，做正确的事，正确的做事。一个有精益化思维的团队、带领有精益化思维的员工，用正确的方法坚决执行，精益化的目标必定能实现。

3、持续改进，持之一恒

那种要求 “立竿见影” 短期内就 “大见成效”，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的。精益化管理的创始者丰田公司用了三十年的时间将精益化落到了实处，才使它一举超越美国及其它公司成为全世界业绩最显著的汽车制造商。

4、绩效考核管理体系配合

要建立绩效考核管理体系，精益管理还必须要有精益的考核体系相配套，真正做到对实现精益好的，使其分享精益成果，要有相应的激励制度。

任何一种管理体系的引入都需要本土化，结合企业自己实际，不盲目照抄那些表面的东西，而是深入理解新体系的内涵，移植符合自己的东西，化为自己的需要和养分，建立自己的管理体系。

五、公司精益实施情况

这几年以来，公司在生产管理精益化方面作了很多有效的探索，积极开展输电设备运维一体化、变电检修专业化、配电设备抢修精益化、输变电设备状态检修、5S管理、标准化作业、三标创建等一系列生产精益化管理的创新实践，全面推进了生产领域重点科技项目的研发与应用，经营管理有序，安全生产稳定。

虽然这些精益化管理的手段或工具正在不断地得到广泛应用，然而在生产管理中仍暴露出技术基础管理不扎实、生产计划执行不严格、检修工艺质量不精良、电网运行指标对标成绩不理想等情况，从某种程度说明了“管理以人为本，人以精益为本”的思想未能得到有效贯彻，现阶段“精确决策、精确计划、精确控制、精确考核”的精益化管理要求于我们稍高，生产管理精益化向纵深发展仍显不足。

1、提高人员素质是精益化管理的根本保证

由于目前电力公司工作节奏较快，报表、总结、统计等材料报送要求高、时间短，报送时间层层缩减，生产技术管理人员特别是基层单位管理人员疲于应付，以致数据不准、文字杂乱、分析抽象、观点肤浅；专业技术管理较粗放，一些基础数据口径不一，设备状况摸排不清；多项工作前提下，分不清轻重缓急，工作交叉时相互推诿，工作整体性缺乏把关；执行力欠缺，经常遗忘上级部署工作的时间节点，工作和资料不能按时完成或报送。

这些生产管理中所出现的现象，均指向“人”这一决定性因素，如果管理人员不能树立“人以精益化为本”的思想，精益化管理无从推进和深入。因此，“以人为本”既要强调人的劳动、价值和地位，为实现员工的自身价值，企业应尽最大努力；同时作为价值创造者的员工，也应该在实施精益化管理的过程中要做到“精益管理”。

1）是增强员工责任感和整体意识。对员工的要求不仅限于严格完成上级下达的任务，还应倡导“各就各位、爱岗敬业、团结协作”的工作理念，更多地将员工视为企业团体的重要成员，而非机器或只是一颗螺丝钉，达到“以人为本，同心同德，群策群力，集思广益，精益求精”的境界。

2）是全面质量活动应与精益化管理并重。全面质量活动中的QC小组活动在我国推行已有20多年，已成为现代企业制度下质量管理活动中不可缺少的重要组成部分，我们要把它与精益化管理有机结合起来，从细微处着手，根据行业的特点采取灵活的手法来开展活动，最终实现持续不断的改进。

3）是将“5S”管理作为精益化管理的切入点。反复渗透“5S”管理要解决的核心问题是：人的思想品质和作业现场物质环境的改善，即通过物质环境的改变，促进思维模式和行为模式的改变，进而达到提升人的整体素质的目的，最终实现工作效率和工作质量提高的结果。

4）是建立目标清单制推进精益化管理。为实现管理方式由结果管理向全过程管理为主导的转变，管理人员应针对各项重点工作和典型工作，建立目标清单制管理，分解、量化工作内容，使目标规划更加科学，切合实际，有效杜绝空喊口号、实际管理流于形式等现象的发生，使复杂的管理问题简单化、透明化，实现管理上的“以简御繁、寓难于易”，同时为检查专业管理效果提供了有效标准，使个人执行力将得到较大的提升。

5）是强化培训。在时代的高起点上不断赋予供电企业文化鲜明的实践特色、时代特色，开展电力企业精益化管理宣传培训，切实把电力企业精益化管理核心价值体系融入企业员工教育和精神文明建设的全过程。

2、运用有效工具是精益化管理的实现途径

在全面推进生产管理精益化过程中，相继研究与应用了很多有效有力的管理工具，如三标建设、5S管理、标准化作业、状态检修、设备全寿命周期评估等等，但是在实际中，往往将一种新工具的应用等同一种应时的活动，一旦验收通过，这种工具的应用广度和深度就有了一定的削减。

在实施生产管理精益化过程中，并不是一味追求工具的先进性，而应确保工具应用的持续性，然后再进行诊断和固化完善。哪怕是大家都在熟练运用最为先进工具ERP的今天，再拾掇起几年前的三标建设、5S管理、标准化作业等工具，仍能非常有效地指导我们开展生产精益化管理工作。

3、优化业务流程是精益化管理的核心理念

流程再造为精益化管理带来了全新的思维方法和理念，使得各种元素在各流程之间尽可能以最快最协调的形式互为传递，从而实现精益化管理的目标。近几年以来，公司相继优化了变电站无人值班、配网抢修、故障报修、临时停电管理、输电业务调度管理等生产业务流程，提高了电网自动化水平和劳动生产率，提升了服务能力和客户满意度。

目前，公司已全面实施 “纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息集成平台（ERP），打破原来各业务系统纵向条块分割的状态，进而促进公司从“职能分割型管理”向“流程协同化管理”转变。生产管理中涉及到ERP中最关键的流程就是项目管理中的物料申报采购，省公司对该业务流程有绩效考核，直接决定公司物资专业同业对标的成绩，无形中就要求项目管理部门和成本中心单位要认真仔细处理。生产中的大修、技改项目多为设计单位进行可研、初设、施设后才能准确提取招标物料清册，然而根据国网公司招标时间节点与省公司批文下达时间较为紧凑，往往造成设计单位在可研或初设阶段即提取标准物料清册进行ERP系统申请招标，造成物料漏报、错报或选型设备材料不便现场施工，故项目管理流程有待进一步优化：

一是项目管理部门要切实做好项目储备工作，准备好近一两年可能会实施项目的可研、初设、施设，提取标准物料清册；对于省公司下达的尚未进行施设的储备库项目，原则上放在下一个申报时间节点进行申报，避免时间紧张，设计深度不够，遗漏设备材料；

二是设计单位应着力应用典型设计和标准物料，留意标准物料信息的收集和整理；要做好相关专业的沟通和配合设计；

三是项目管理部门、物资部门和设计单位应对标准物料申报进行共同负责和把关，项目管理部门和设计单位负责施设的可行性和正确性，物资部门负责申报物料的标准性。

随着国家电网公司发展进入了以集团化为重要特征、全面推进精益管理的新时期，生产管理精益化既是“两化”管理的客观要求，也是提升企业整体管理水平和工作业绩的内在需求。只有深入推进生产管理精益化，才能促进电网运行指标的提升，持续提高电网供电可靠性，确保电网安全稳定运行。