精益生产技术在流程型产品的应用

第一篇：精益生产技术在流程型产品的应用

精益生产（LP）技术起源于汽车制造业，经过十多年的应用推广和精益专家们的提升凝练，目前精益管理的思想原则和技术工具已普遍应用于管理领域，包括社会和政府管理。之前很多人误解精益生产只使用于机械和装配制造业，其他行业不适用。本人根据多年来的咨询实践和经验，浅谈一下精益生产技术在流程型产品的推行应用。

流程型产品的特点

我们一般把产品分为两大类：离散型和流程型。产品生产过程中每经过一个工位或一个工序，物理结构上发生很大的变化，这种生产类型的产品称为离散型产品，比如机械加工、装配制造业、家电等；相对于离散型产品，产品生产过程中每经过一个工位或一个工序，物理结构上发生的变化很小，这种生产类型的产品称为流程型产品，比如食品、化工等行业产品。其实无论是离散型产品还是流程型产品，都是通过生产流程生产出来的，在流程的设计和生产的布置上都是要遵循产品的结构和逻辑。基于两种类型产品的区别，精益生产在流程型产品的应用还是与离散型产品有不同之处。

均衡化生产

本人认为流程型产品应用精益生产技术的关键和首要是生产流程顺畅，即均衡化生产。很多咨询公司辅导客户推行精益生产时一般从5S和标准化开始，这样做往往导致推进速度慢、耗费很大的精力在现场管理上。均衡化生产的实施就是使生产流程顺畅起来，最大程度得减少流程挤压，挤压减少了现场也就整洁了（管理的对象少了），效率和成本也就会相应得到改善，这种做法我们应用在多个精益生产项目上，包括离散型产品，收效显著。大禹治水可以给我们很好的启发。

要实现均衡化生产，TOC（瓶颈管理）是很有效的技术和工具。由于流程中各工序的产能不均衡、人员操作技能的差别、设备的故障等因素造成流程的瓶颈，这些瓶颈就是造成流程挤压的元凶。TOC技术就是持续地识别和解除瓶颈，减少流程中价值流的停滞，不断提升流程产能。瓶颈通俗称为“卡脖工序”，如果不知道均衡化生产的原则（生产节拍一致），那么对于瓶颈解除的程度就不明确，往往投入很大，收效很小。对于流程型产品如何识别瓶颈请参见下图：

通过以上流程简图可以看出:1)生产流程严重不均衡,存在瓶径工序，尤其是脱色一的产能与整个流程不匹配,色谱工序的产能是设计的最大产能，但后面工序的产能太大，造成设备投资的浪费，同时导致大量的工序间的在制品积压;2)流程理论出产时间为:1+2+36+1+0.5+0.2+0.5+1+0.5+1+0.5+1+1+0.5=47小时,实际生产周期是6天,流程挤压的浪费非常惊人。

过多的中转罐是流程积压和过程质量控制放松的便利条件。设立中转罐的本意是应对突发事件，但在实际生产中却给员工制造错误创造了充分的条件，最终的结果是突发事件变成了常规事件。

注重过程质量控制。

下个工序就是客户，每个工序的产品都是成品，取消半成品的概念，打消产品质量缺陷可以后工序弥补的观念。返修是最大的浪费，流程型产品和离散型产品不一样，离散型产品过程出现不合格品可以退出流水线，而流程型产品出现这个问题，则导致整个流程停滞（断流）。大野耐一认为，在大量生产方式中，为了保持组装线不停顿而允许放过组装的错误，这使错误不断地倍增。每一个工人都有理由认为所有的差错都会在组装流水线的终端得以弥补，而任何使流水线停止的行动都会使他们受到惩罚。第一个差错，不论是零件有问题还是零件没有问题但组装得不适当，很快就又和以后工序中的差错叠加在一起了，这样错误层层累加，最终结果可想而知。在很多企业中，员工的质量意识往往存在“前工序的质量缺陷后工序弥补”的错误观念，在流程型产品行业尤其严重。过程质量失控是造成流程浪费、降低效率的主要原因。TPM是重点

流程型产品的特点是设备投资大，用工少，设备自动化程度高。针对这一特点，流程型产品推行精益生产，TPM是重点工作。要保证流程顺畅首先是设备无故障，设备一旦出现故障就导致整个流程停滞。设备的无故障除了保证备件及时外，最重要的还是日常的维护保养，也就是全员设备保全（TPM）

通过最近几年的精益生产项目咨询我们发现，很多企业为了保证设备的正常，采取备用设备的做法，这种做法一是增加了投资，二是造成和上面中转罐一样的结果，事实也证明也是有备用设备的设备故障的次数越多，这种做法放松了一线员工的警惕，所以在维护保养上就松懈了。“困境激发智慧”，不要忘记丰田公司的秘密，取消备用设备和过多的中转罐就是给员工制造困境，紧张、警惕起来，事故自然就少了。

价值流分析

价值流分析是精益生产的关键之一，精益生产总结出企业的“七大浪费”，针对流程型产品流程积压和等待是最大的浪费，这也是我们主张均衡化生产是关键和首要的理由，只有做到均衡化生产才能有效消除积压和等待的浪费。流程型产品一般用工少，设备自动化程度高，所以人员动作上的浪费不是主要的。流程型产品的价值流分析就是使流程顺畅，使价值快速流动，这样才能有效提高效率，降低成本。

流程型产品的生产，传统的观点是规模效应，也就是生产单批的量，他们的理由是生产线连续运行，生产线启动和停滞非常复杂麻烦，所以往往追求单工序最大量，单批次最大量，甚至最好生产线启动起来不停车，这样做的结果就是造成很大的流程积压和成品积压，这也是流程型产品进行价值流分析的注意事项，他们之所以这样做还是没有抛弃传统的粗放观念，精益生产中的快速切换（SMED）技术可以很有效解决这个难题。

第二篇：精益生产技术的应用突破

精益生产技术的应用突破

作者：马书彦 文章来源：本站原创 点击数：

255 更新时间：2011-4-30

精益生产（LP）技术起源于汽车制造业，经过数十年的应用推广和精益专家们的提升凝练，目前精益管理的思想原则和技术工具已普遍应用于管理领域，包括社会和政府管理。之前很多人误解精益生产只使用于机械和装配制造业，其他行业不适用。这个观点在很多人尤其是流程型产品行业的技术管理人员头脑中根深蒂固，之所以产生这个观点，原因在于很多人在流程型产品行业推行精益生产照搬丰田模式，没有深刻领会精益生产的本质和流程型产品的特点。我们根据多年来的咨询实践和经验，特别是通过保龄宝生物和龙力科技咨询项目的成功实施，浅谈一下精益生产技术在流程型产品的推行应用。

流程型产品的特点

我们一般把产品分为两大类：离散型和流程型。产品生产过程中每经过一个工位或一个工序，物理结构上发生很大的变化，这种生产类型的产品称为离散型产品，比如机械加工、装配制造业、家电等；相对于离散型产品，产品生产过程中每经过一个工位或一个工序，物理结构上发生的变化很小，这种生产类型的产品称为流程型产品，比如化工、食品、饮料和发酵等行业产品。其实无论是离散型产品还是流程型产品，产品都是通过生产流程生产出来的，在流程的设计和生产的布置上都是要遵循产品的结构和逻辑。基于两种类型产品的区别，精益生产在流程型产品的应用与离散型产品还是有不同之处。

均衡化生产

我们认为流程型产品应用精益生产技术的关键和首要是生产流程顺畅，即均衡化生产。很多咨询公司辅导客户推行精益生产时一般从5S和标准化开始，这样做往往导致推进速度慢、耗费很大的精力在现场管理上。均衡化生产的实施就是使生产流程顺畅起来，最大程度得减少流程挤压，挤压减少了现场也就整洁了（管理的对象少了），效率和成本也就会相应得到改善，这种做法我们应用在多个精益生产项目上，包括离散型产品，收效显著。大禹治水可以给我们很好的启发。

要实现均衡化生产，TOC（瓶颈管理）是很有效的技术和工具。由于流程中各工序的产能不均衡、人员操作技能的差别、设备的故障等因素造成流程的瓶颈，这些瓶颈就是造成流程挤压的元凶。TOC技术就是持续地识别和解除瓶颈，减少流程中价值流的停滞，不断提升流程产能。瓶颈通俗称为“卡脖工序”，如果不知道均衡化生产的原则（生产节拍一致），那么对于瓶颈解除的程度就不明确，往往投入很大，收效很小，尤其是流程是流程产能的提高，因为整个流程的产能取决于瓶颈工序的产能。

过多的工序间中转设施是流程挤压和过程质量控制放松的便利条件。设立中转设施的本意是应对突发事件，但在实际生产中却给员工制造错误创造了充分的条件，最终的结果是突发事件变成了常规事件。

导致生产流程不均衡的原因包括以下几个方面。1）设备故障和质量事故破坏流程的连续和均衡，解决这个问题首先要接触设备故障和质量缺陷，进而通过标准化实现设备和质量的稳定。2）过多的中转设施和备用设备为员工放松质量意识和流程终端提供了便利条件。3）思维模式和意识。我们发现多数人的思维模式是离散型的而不是流程型的思维模式，离散型的思维模式导致看实物独立、散乱，缺乏整体性和逻辑性，所以在生产中各个工序各自为政，只关注工序和本工位，不顾及整个流程的顺畅，这样就人为地将完整的流程形成隔离和断续。解决这个问题的方法就是学习精益生产知识，掌握精益生产的核心，进而通过训练逐步将员工的离散型思维转变成流程型思维。为什么团队建设困难？这个方面也是主要原因。

注重过程质量控制

下个工序就是客户，每个工序的产品都是成品，取消半成品的概念，打消产品质量缺陷可以后工序弥补的观念。返修是最大的浪费，流程型产品和离散型产品不一样，离散型产品过程出现不合格品可以退出流水线，而流程型产品出现这个问题，则导致整个流程停滞（断流）。大野耐一认为，在大量生产方式中，为了保持组装线不停顿而允许放过组装的错误，这使错误不断地倍增。每一个工人都有理由认为所有的差错都会在组装流水线的终端得以弥补，而任何使流水线停止的行动都会使他们受到惩罚。第一个差错，不论是零件有问题还是零件没有问题但组装得不适当，很快就又和以后工序中的差错叠加在一起了，这样错误层层累加，最终结果可想而知。在很多企业中，员工的质量意识往往存在“前工序的质量缺陷后工序弥补”的错误观念，在流程型产品行业尤其严重。过程质量失控是造成流程浪费、降低效率的主要原因。

在流程型产品行业中，很多人的固有观念是由于因素复杂，一些半成品的技术指标不可知、不可测、不可控，所以就出现过程质量失控，前工序的质量缺陷后工序弥补的做法，这是错误的。只有过程（半成品）质量合格，成品才有可能合格，过程质量不合格，成品肯定不合格。流程型产品（比如发酵）生产流程跨度大、需控制的要素多而复杂，之所以形成“不可知、不可测、不可控”的观念，根本原因在于产品知识不充足、检测方法或检测设施不先进。

TPM是重点

流程型产品的特点是设备投资大，用工少，设备自动化程度高。针对这一特点，流程型产品推行精益生产，TPM是重点工作。要保证流程顺畅首先是设备无故障，设备一旦出现故障就导致整个流程停滞。设备的无故障除了保证备件及时外，最重要的还是日常的维护保养，也就是全员设备保全（TPM）

通过最近几年的精益生产项目咨询我们发现，很多企业为了保证设备的正常，采取备用设备的做法，这种做法一是增加了投资，二是造成和上面中转罐一样的结果，事实也证明也是有备用设备的设备故障的次数越多，这种做法放松了一线员工的警惕，所以在维护保养上就松懈了。“困境激发智慧”，不要忘记丰田公司的秘密，取消备用设备和过多的中转罐就是给员工制造困境，紧张、警惕起来，事故自然就少了。

价值流分析

价值流分析是精益生产的关键之一，精益生产总结出企业的“七大浪费”，针对流程型产品流程积压和等待是最大的浪费，这也是我们主张均衡化生产是关键和首要的理由，只有做到均衡化生产才能有效消除积压和等待的浪费。流程型产品一般用工少，设备自动化程度高，所以人员动作上的浪费不是主要的。流程型产品的价值流分析就是使流程顺畅，使价值快速流动，这样才能有效提高效率，降低成本。

关于跑冒滴漏。跑冒滴漏是流程型行业的通病和痼疾，跑冒滴漏就是价值的浪费，很多人对跑冒滴漏熟视无睹，就在于缺乏精益的思想意识，再加上工作标准不细化，所以很多企业一直保持着跑冒滴漏的传统。解决跑冒滴漏的有效工具是现场的5S管理，尤其是第三个S，查找并消除跑冒滴漏的源头，还要做到日常的维护保养到位。

流程型产品的生产，传统的观点是规模效应，也就是生产单批的量，他们的理由是生产线连续运行，生产线启动和停滞非常复杂麻烦，所以往往追求单工序最大量，单批次最大量，甚至最好生产线启动起来不停车，这样做的结果就是造成很大的流程积压和成品积压，这也是流程型产品进行价值流分析的注意事项，他们之所以这样做还是没有抛弃传统的粗放观念，精益生产中的快速切换（SMED）技术可以很有效解决这个难题。

流程型产品的价值流分析不要忽略工艺的改进，单纯进行人员的动作分析是有限的，前面说过流程型行业用工数量少，大多是设备在创造价值。流程型产品有很多工序是间歇式反应，这对价值的快速流动和流程均衡造成很大障碍，进行工艺改进和技术创新，对缩短生产周期和降低成本成效显著，这也对咨询顾问提出挑战，咨询顾问大多是管理专家，行业的专业技术知识受限，这就需要咨询顾问充分发挥客户的技术人员和行业专家的力量。

咨询案例

以上观点不是空穴来风，我们是基于这方面的咨询项目总结和验证的。保龄宝生物和龙力科技是我们09年和10年成功实施精益生产的典范，实施效果如下：

保龄宝生物：

1、生产效率（人均产能）提升53.33%

2、生产周期缩短30.84%

3、生产成本降低4.22%

龙力科技：

1、生产效率（日产量）提升：淀粉6.4%；结晶糖8.8%

2、生产周期缩短37.2%

3、成本降低：淀粉3.07%；结晶糖3.97%

结论

精益生产技术是适用于流程型产品行业的，只要深刻领会精益生产的核心，把握流程产品推行精益生产的要领，精益生产技术同样会发挥出“提高效率、降低成本”的管理效力。

第三篇：060901推进精益型企业文化之我见

建设精益型企业文化之我见

在企业文化建设中，我厂通过借鉴优秀单位先进经验，进行了不少有益的探索和实践，积累了一些宝贵经验，取得了阶段性的成果，但在推进过程中也遇到了一些问题，企业文化的引导作用、凝聚作用、激励作用和约束作用还没有完全显现出来，文化对促进企业提升管理水平的效应还有些滞后。在此，笔者根据对企业文化的粗略认识，就如何有效推进我厂精益型企业文化建设，结合工作实际谈谈自己的浅见。

一、水厂企业文化建设工作面临的挑战

挑战之一：如何统一不同层次的职工对企业文化的认识。职工对所形成的企业文化有清晰认识，并通过认识把企业文化融入实际工作中，是加强企业文化建设的关键。从我厂现状来看，高层管理人员和从事企业文化建设工作的人员，对企业文化重要性、必要性的认知程度比较深、也比较统一；中层管理人员虽然能够认识到企业文化的重要性，却在认知程度上参差不齐，特别是在如何借企业文化建设的契机增强职工群众凝聚力方面有所欠缺；而职工对企业文化的认识相对较浅，大致了解企业精神、企业理念等基础的概念，但通过企业文化规范行为，提高素质等目的，还没有特别清楚的认识。

挑战之二：如何协调部门间关系，形成沟通顺畅、行动迅速、协同建设精益型企业文化的优势局面。我厂企业文化建设工作主要由党工部牵头，其它职能部门配合开展工作。因此，如何处理好各部门之间关系，使相关部门在完成日常工作的基础上，积极主动，集思广益，高质量推进企业文化建设，也是一个现实的问题。

挑战之三：如何突出“精益”在企业文化建设过程中的个性和特色。定位为精益型企业文化，与科学发展观的要求和水厂资源型企业的性质密切相关，打造独具行业特色的优秀企业文化，就必须结合生产经营实际，在“精益”上做足文章。挑战之四：如何运用职工群众喜闻乐见的载体进行企业理念、企业精神、企业哲学等相关知识的宣传贯彻，促使职工切实围绕企业发展的实际需求，改变观念，将本职工作与企业文化建设更好地结合起来。

挑战之五：如何对已形成的文化进行系统的管理，通过“理念故事化、故事理念化”的表达方式，使企业文化的推广变得具体而生动。

二、建设精益型企业文化的途径

企业文化建设必然要经历从认知到认同，从理念到行动、从抽象到具体的过程。我们在具体推进企业文化建设过程中，通过实践认识到以上几方面的差距，并对产生问题的原因进行了细致地分析，试图找出解决问题的最佳途径。笔者认为，在今后企业文化建设中，要着重把握“三个深入、三个转变”，从而发挥企业文化“润物细无声”的作用，使企业员工在潜移默化中主动成为文化的承载主体，最终达到增强企业凝聚力，提高核心竞争力的目的。

首先，深入开展企业文化相关知识的宣传，使职工从不了解文化对企业发展的重大意义，转变为积极参与企业文化建设。一是扩大宣传范围和影响力度，以培养团队精神为目的，利用多种载体，开展适合企业特点的小型活动，吸引职工参与，营造浓厚的文化氛围；二是收集和整理先进典型和人物的事迹，除利用《东风供水》、局域网等载体进行宣传外，挑选有代表性的事例，编写为员工更乐于接受的理念故事，以赢得员工的认知和认同；三是通过水厂企业文化建设专项课题组成员对《水厂企业文化手册》、《中层干部管理手册》和《员工手册》进行宣传、讲解和考核，加强全体干部员工对《手册》具体内容的理解和执行。

其次，深入推进制度文化建设。通过变革管理制度，把企业文化建设融入生产经营工作中，用经营理念、服务理念、管理理念指导管理和生产方式向精益转变，为实现企业目标服务。一是修订和完善《水厂管理标准》、《员工手册》、《水厂建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防体系实施纲要》等相关规章制度，科学规范地进行企业管理，提供透明、公正、极具引力的平台。二是督促职能部门加强自身能力和作风建设，在各负其责的基础上，增进沟通和协调，通过文化管理的手段，共同引导员工更加自觉规范行为。

再次，深入推进形象文化建设，使企业与员工的关系从简单的劳资关系转变为“我为企业骄傲，企业以我为荣”的深层次互动关系。一是导入CIS企业识别系统, 通过统一的整体传达系统将企业文化外化为企业形象，目前的工作重点是确定代表企业形象的厂徽、厂歌等识别标志；二是通过典礼仪式、市场活动等场合适当应用识别系统，通过多渠道的宣传，直观形象地传播、表达企业文化，塑造良好的企业形象。

三、推进精益型企业文化建设工作的着力点

优秀企业文化的巨大引力和清晰的工作思路，为推进精益型企业文化提供了强大的工作动力。我们认识到，企业文化的实质在于融入企业实践，只要采取得力措施，紧紧围绕生产经营工作，开展企业文化建设，必定能获得极大的收效。

营造团队文化氛围是基础。“精神管理”理论创立者齐善鸿教授“两座房子”的故事能够给予我们很大的启示。在企业这座“房子”里，人们拿着工资和福利还怨声载道，而在寺院这样的“房子”里，人们心甘情愿地将辛辛苦苦挣来的钱捐献出来。两相对比，不难发现一个问题，就是企业的管理中少了类似于宗教中能够让人们信仰的东西，更多的是一种基于简单利益的交换！这个能够让员工产生信仰的东西，就是价值观；或者说，是以价值观为核心的优秀的企业文化。因此，建立一支有共同愿景并愿意为之奋斗的团队，培养团队成员（即企业员工）的成就感和归属感，是形成优秀企业文化的基础。

加强执行力文化建设是重点。企业必须通过加强执行力，贯彻落实相关规章制度，形成员工的自觉行为，企业文化才能真正体现它的全部魅力。而在加强执行力建设过程中，一是需要建立适当的激励机制，使员工在实现组织目标的同时，完成自我价值的实现，从而激发员工的积极性和创造性，实现“人尽其材”的最佳状态。二是在严格管理的基础上做到“以人为本”，既把规章制度的迅速有力执行放在管理工作首位，又使员工感受到被尊重，唤醒员工“自我管理，自主执行”意识，实现企业和员工共同发展的双赢。

培育精益文化是关键。企业文化之所以成为增强企业的核心竞争力的重要手段，是因为它具有独特的个性。我厂定位于精益型企业文化，不仅仅基于 “低成本、低消耗”、“安全稳定、经济高效、优质供水”的战略考虑，更是为建设环境友好的节约型社会，担负起相应的社会责任，力争取得经济效益与社会效益的双丰收。

精益文化应当始终贯穿于生产经营环节、员工的思维方式和行为方式，并通过培训和指导提升员工对精益生产理念的了解，充分认识企业实施精益生产的必要和精益生产对企业的价值，最终成为企业的文化。要以持续开展QCD改善等活动为重点，深化 “三个一”活动，落实“想尽一切办法、采取一切措施、降低一切费用、争取一切利润”的措施，使每一个单位、每一位员工从细节做起，用实际行动为精益文化注入活力。

建设优秀企业文化是一个不断地学习—融合—改进—再学习循环过程，需要有一批高素质的企业文化设计者以及制度文化的保证、行为文化的影响和广大员工的积极参与、普遍认同，这些前提条件，使我们必须充分考虑建设优秀企业文化的困难和艰巨。但笔者坚信，通过坚持不懈地广泛宣传和有条不紊地按计划推进，就一定能成功建设出适用的、优秀的、为企业带来勃勃生机的精益型企业文化，推动企业快速健康发展。

第四篇：060901推进精益型企业文化之我见

建设精益型企业文化之我见

在企业文化建设中，我厂通过借鉴优秀单位先进经验，进行了不少有益的探索和实践，积累了一些宝贵经验，取得了阶段性的成果，但在推进过程中也遇到了一些问题，企业文化的引导作用、凝聚作用、激励作用和约束作用还没有完全显现出来，文化对促进企业提升管理水平的效应还有些滞后。在此，笔者根据对企业文化的粗略认识，就如何有效推进我厂精益型企业文化建设，结合工作实际谈谈自己的浅见。

一、水厂企业文化建设工作面临的挑战

挑战之一：如何统一不同层次的职工对企业文化的认识。职工对所形成的企业文化有清晰认识，并通过认识把企业文化融入实际工作中，是加强企业文化建设的关键。从我厂现状来看，高层管理人员和从事企业文化建设工作的人员，对企业文化重要性、必要性的认知程度比较深、也比较统一；中层管理人员虽然能够认识到企业文化的重要性，却在认知程度上参差不齐，特别是在如何借企业文化建设的契机增强职工群众凝聚力方面有所欠缺；而职工对企业文化的认识相对较浅，大致了解企业精神、企业理念等基础的概念，但通过企业文化规范行为，提高素质等目的，还没有特别清楚的认识。

挑战之二：如何协调部门间关系，形成沟通顺畅、行动迅速、协同建设精益型企业文化的优势局面。我厂企业文化建设工作主要由党工部牵头，其它职能部门配合开展工作。因此，如何处理好各部门之间关系，使相关部门在完成日常工作的基础上，积极主动，集思广益，高质量推进企业文化建设，也是一个现实的问题。

挑战之三：如何突出“精益”在企业文化建设过程中的个性和特色。定位为精益型企业文化，与科学发展观的要求和水厂资源型企业的性质密切相关，打造独具行业特色的优秀企业文化，就必须结合生产经营实际，在“精益”上做足文章。

挑战之四：如何运用职工群众喜闻乐见的载体进行企业理念、企业精神、企业哲学等相关知识的宣传贯彻，促使职工切实围绕企业发展的实际需求，改变观念，将本职工作与企业文化建设更好地结合起来。

挑战之五：如何对已形成的文化进行系统的管理，通过“理念故事化、故事理念化”的表达方式，使企业文化的推广变得具体而生动。

二、建设精益型企业文化的途径

企业文化建设必然要经历从认知到认同，从理念到行动、从抽象到具体的过程。我们在具体推进企业文化建设过程中，通过实践认识到以上几方面的差距，并对产生问题的原因进行了细致地分析，试图找出解决问题的最佳途径。笔者认为，在今后企业文化建设中，要着重把握“三个深入、三个转变”，从而发挥企业文化“润物细无声”的作用，使企业员工在潜移默化中主动成为文化的承载主体，最终达到增强企业凝聚力，提高核心竞争力的目的。

首先，深入开展企业文化相关知识的宣传，使职工从不了解文化对企业发展的重大意义，转变为积极参与企业文化建设。一是扩大宣传范围和影响力度，以培养团队精神为目的，利用多种载体，开展适合企业特点的小型活动，吸引职工参与，营造浓厚的文化氛围；二是收集和整理先进典型和人物的事迹，除利用《东风供水》、局域网等载体进行宣传外，挑选有代表性的事例，编写为员工更乐于接受的理念故事，以赢得员工的认知和认同；三是通过水厂企业文化建设专项课题组成员对《水厂企业文化手册》、《中层干部管理手册》和《员工手册》进行宣传、讲解和考核，加强全体干部员工对《手册》具体内容的理解和执行。

其次，深入推进制度文化建设。通过变革管理制度，把企业文化建设融入生产经营工作中，用经营理念、服务理念、管理理念指导管理和生产方式向精益转变，为实现企业目标服务。一是修订和完善《水厂管理标准》、《员工手册》、《水厂建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防体系实施纲要》等相关规章制度，科学规范地进行企业管

理，提供透明、公正、极具引力的平台。二是督促职能部门加强自身能力和作风建设，在各负其责的基础上，增进沟通和协调，通过文化管理的手段，共同引导员工更加自觉规范行为。

再次，深入推进形象文化建设，使企业与员工的关系从简单的劳资关系转变为“我为企业骄傲，企业以我为荣”的深层次互动关系。一是导入CIS企业识别系统, 通过统一的整体传达系统将企业文化外化为企业形象，目前的工作重点是确定代表企业形象的厂徽、厂歌等识别标志；二是通过典礼仪式、市场活动等场合适当应用识别系统，通过多渠道的宣传，直观形象地传播、表达企业文化，塑造良好的企业形象。

三、推进精益型企业文化建设工作的着力点

优秀企业文化的巨大引力和清晰的工作思路，为推进精益型企业文化提供了强大的工作动力。我们认识到，企业文化的实质在于融入企业实践，只要采取得力措施，紧紧围绕生产经营工作，开展企业文化建设，必定能获得极大的收效。

营造团队文化氛围是基础。“精神管理”理论创立者齐善鸿教授“两座房子”的故事能够给予我们很大的启示。在企业这座“房子”里，人们拿着工资和福利还怨声载道，而在寺院这样的“房子”里，人们心甘情愿地将辛辛苦苦挣来的钱捐献出来。两相对比，不难发现一个问题，就是企业的管理中少了类似于宗教中能够让人们信仰的东西，更多的是一种基于简单利益的交换！这个能够让员工产生信仰的东西，就是价值观；或者说，是以价值观为核心的优秀的企业文化。因此，建立一支有共同愿景并愿意为之奋斗的团队，培养团队成员（即企业员工）的成就感和归属感，是形成优秀企业文化的基础。

加强执行力文化建设是重点。企业必须通过加强执行力，贯彻落实相关规章制度，形成员工的自觉行为，企业文化才能真正体现它的全部魅力。而在加强执行力建设过程中，一是需要建立适当的激励机制，使员工在实现组织目标的同时，完成自我价值的实现，从而激发

员工的积极性和创造性，实现“人尽其材”的最佳状态。二是在严格管理的基础上做到“以人为本”，既把规章制度的迅速有力执行放在管理工作首位，又使员工感受到被尊重，唤醒员工“自我管理，自主执行”意识，实现企业和员工共同发展的双赢。

培育精益文化是关键。企业文化之所以成为增强企业的核心竞争力的重要手段，是因为它具有独特的个性。我厂定位于精益型企业文化，不仅仅基于 “低成本、低消耗”、“安全稳定、经济高效、优质供水”的战略考虑，更是为建设环境友好的节约型社会，担负起相应的社会责任，力争取得经济效益与社会效益的双丰收。

精益文化应当始终贯穿于生产经营环节、员工的思维方式和行为方式，并通过培训和指导提升员工对精益生产理念的了解，充分认识企业实施精益生产的必要和精益生产对企业的价值，最终成为企业的文化。要以持续开展QCD改善等活动为重点，深化 “三个一”活动，落实“想尽一切办法、采取一切措施、降低一切费用、争取一切利润”的措施，使每一个单位、每一位员工从细节做起，用实际行动为精益文化注入活力。

建设优秀企业文化是一个不断地学习—融合—改进—再学习循环过程，需要有一批高素质的企业文化设计者以及制度文化的保证、行为文化的影响和广大员工的积极参与、普遍认同，这些前提条件，使我们必须充分考虑建设优秀企业文化的困难和艰巨。但笔者坚信，通过坚持不懈地广泛宣传和有条不紊地按计划推进，就一定能成功建设出适用的、优秀的、为企业带来勃勃生机的精益型企业文化，推动企业快速健康发展。

第五篇：“五型班组管理”之精益管理案例

“五型管理”基层实践案例-精益管理案例 搭建“12345”管理框架 实现精益化班组管理

一、背景和目的：

班组是企业最基层的行政组织，也是企业生产经营的落脚点，如何坚持在班组内实施以人为本，关心员工，激发工作热情，如何以创新转型活动为契机，进一步夯实班组建设，增强员工荣誉感与责任感，本班组通过启用“12345”管理模式，积极探索班组建设新思路。

二、实践过程：

在公司创先转型思想的指引下，班组通过“一目标，两步进，三要求，四转变，五制度”，在班组内掀起一片热情高涨地“讲创新、创精益”的班组管理之气。

一个目标：我们把“切实解决客户问题”作为班组目标，在展板醒目位置公示，让员工时刻感受到自己的责任与信念，班组内按员工特性，突破常规，采取分组化管理，将处理员个性与投诉处理有效结合，极大提升了班组处理效能。

两步走：为了有效落实员工技能提升，班组积极实施“两步走”策略，完善培训学习机制，采用“走进来”的方式，邀请律师、网络部专家，向我们传授消费者权益保护法、电信条例、以及专业的基站原理；通过全区开展案例PK大赛，引导资深投诉处理员“走出去”，将典型案例通过活跃的情景再现、精彩的专家点评，一一呈现在营业前台面前，此不仅提升了营业前台客诉预处理能力，同时也提高了用户一次解决率，大大提高了用户满意感知。

三要求：班组内发扬积思广益效应，采取头脑风暴法，将基本服务标准化，提炼出“333”话术精髓，即回访口径“3”统一：外呼基本话术统一、主动关怀话术统一、致歉（歉）话术统一；处理过程“3”有3不：有理、有据、有热情；不反问、不打断、不趾高气扬。贯穿全程“3”颗心：用心、细心、耐心。通过温馨提示牌、“三心”服务标杆案例等形式一一落地，在班组内形成“优质服务、满意100”服务之风。

四个转变：一是建立“滚动式”知识查询体系：依据晨会培训内容，建立投诉类型索引目录，标注出重点要点，每日“温故而知新”，提升投诉处理基础技能。二是采用“人性化”考核机制：针对质检考评，坚持“少批评，多指导；少惩罚，多鼓励”的原则，采取“纠错即改，主动修复，减半扣分”。三是打造“开放式”班组交流模式：考虑到前后台人员思维角度、工作内容的差异，投诉中心提供多种交流沟通平台，帮助前后台人员扫除问题思考“盲区”。四是开设“个性化”互动培训：依据投诉处理人员评估结果，构建投诉处理胜任力模型，针对个人薄弱点制定个性化培训计划，做到一线人员“各取所需”。

五项制度：不以规距，不成方圆，如果没有制度做基础，再好的班组理念也难以真正落地。所以班组通过建立团队、创新、民主、文化、激励五个制度，在班组内部形成有制可依，有制可究的管理氛围。同时班组充分发扬团队合作精神，完成并攻克一个个QC课题，为中心“峰终理论”建下功勋。同时积极班组同事创新精神，通过合理化建设、增值一线需求、创新提案等多渠道，将投诉处理中发现的业务风险点、投诉热点难点形成建议，有效保存公司美好形象，将公司利益最大化。另外班组文化墙、博客、野外拓展、工会活动等方式积极舒缓员工压力，积极营造“舒心、顺心、开心”的工作氛围。

三、效果分析：

1．班组管理经验受省公司论坛追捧，三心服务案例在公司OA新闻多次报道，班组在市公司形成典型进行学习、推广。

2．通过启用“12345”模式化的班组管理，在班组内形成了积极向上，敢于创新的精神，完成QC课题两个，参与“峰终理论研究”等多项创新，获省公司二等奖，2011年一二季度用户满意率稳步提升，近3个百分点，省内排名靠前。3．班组以“激情工作、快乐生活”为指南，创建快乐新班组

四、案例点评： 亮点：

1．“冰冷”的质评变为“温情”奖惩，采取“知错能改”减半扣分原则，符合公司“人本管理”精神，坚持少批评多鼓励的管理理念；

2．提炼“333”话术精髓，简明扼要，易于复制推广； 3.沉淀出“12345”班组管理新模式，易于管理与实施，达到创建精益型班组目标。