精益专卖流程性改善案例

第一篇：精益专卖流程性改善案例

精益专卖流程性改善案例

1、优化零售许可流程，缩短办证时间

1.1背景与问题

多年来，依照《行政许可法》、《烟草专卖许可证管理办法》，在二十个工作日内办理《烟草专卖零售许可证》，并送达申办人，实施零售许可；办证周期长，且在时间节点上对申办人带来诸多不便，导致满意度不高。

1.2目标设定

阶段一：流程环节由14个压缩至10个；办理时间由20天缩短至5天； 阶段二：流程环节由10个压缩至9个；办理时间由5天缩短至2天； 1.3精益改善过程

为使零售许可证的办理方便、快捷、高效，我们以办证人需求为价值导向，利用价值流图精益分析方法和ECRS改善原则，对整个证件办理流程进行分析改善；

（1）将形式审查、审查资格和材料调整到受理节点中；（2）合并打印准予许可决定和许可证环节；

（3）将窗口由单一政务中心受理调整为政务中心、中队、稽查一线受理，缩减信息传递、审核、审批、实地核查和送达时间；（4）受理环节前移至稽查一线，利用信息化手段缩短实地核查到基层中队上传数据间隔时间。1.4精益改善效果 改善后证件办理时间由20天缩短至2天以内，提升了申办户的满意度，解决了服务群众“最后一公里”的问题，赢得了政府和社会各届的公认，树立了烟草行业为民务实的形象。

改善前后办理烟草专卖零售许可价值流图如图

8、图9所示：

图8：改善前零售许可价值流图

图9：改善后零售许可价值流图

2、公安烟草协同，提高办案效率

2.1背景与问题

多年来，烟草与当地司法机关建立联合协作机制，为区域内打击涉烟违法犯罪活动做出了一定贡献，但因参与查办、侦破案件的公安机关和烟草部门异地办公，行动不统一，每次联合执法均需事前沟通，有时公安机关执法人员开展其他执法活动无人手、有时安排一大批执法人员等候而案件又未发生、有时案件突发但公安机关执法人员因召集迟缓和集中困难等因素，导致大要案件流失、荒费人力物力、办案不及时、烟草单方局限执法和调查取证重复开展等问题。

2.2目标设定

（1）提升办案效率40%（平均70.6天缩短至42.6天）；（2）办案人力精简15%（由13人减少至11人）； 2.3精益改善过程

为降低查办大要案件运行时间，在第一时间及时破获有价值的案件，从节约时间、降低成本、提高办案效率和案件质量角度出发，以精益理念分析制约瓶颈，通过协调，在区委（政府）支持下，积极促进公安进驻烟草设立打击涉烟犯罪警务工作室（如图10），由公安机关参与部门负责人挂帅，指定4名公安民警长驻烟草，明确职责，制定制度，提前介入配合烟草适时开展联合执法，达到零距离对接，同行动、共办案，遵照公安机关调查取证方法，现场解决因专卖执法人员取证不全面、调查不完整、证据不确凿、事实不充分等问题，第一时间固定证据、当场调查违法事实，不再重复调查，大大提高了办案效率和案件质量，并杜绝因调度大批执法人员等候办案，导致无效投入的情况发生。

图10：打击涉烟犯罪警务工作室监督岗及职责

成立打击涉烟犯罪警务工作室后的案件本例流程如下：

2.4精益改善效果涉烟违法犯罪案件办理流程局长专卖监督管理办公室打击涉烟犯罪警务工作室公安机关1审理查获案件需进一步调查2撰拟移送涉嫌犯罪刑事案件一般程序案件报告流程办理刑事案件3集体讨论撤销立案4备份案件资料并制作移送函审批移送资料接收立案索取回执调查处理5处理委托保管物品整理归档 图11：涉烟违法犯罪案件办理流程

公安提前入驻，参与违法犯罪案件查办后，有效的避免了重复调查，减少了办案人力2人，办案效率提升40%，提高了办案的精度和办案质量；以七星关区局为例，入驻前（2013年度）查获5万元以上大案件10例，其中达国标网络案件1例,有4例因证据不充分、事实不清楚而搁置，入驻后（2014年度）共查获5万元以上大要案件10例，其中达国标网络案件1例、省标网络案件2例，工作中并依法将上年度搁置的案件作了相应的处理。改善前后涉烟犯罪案件办理价值流图如图

12、图13所示：

图12：改善前涉烟犯罪案件办理价值流图

图13：改善后涉烟犯罪案件办理价值流图

第二篇：精益改善推行问题

精益改善心得

我们一谈改善，很多人不知如何下手，无从着手。改善可以从小事做起，从身边做起，勿以善小而不为。

改善往往来源于小小的构思，更来源于对日常工作的关心度，处处留心皆学问，改善往往来源于小小的构思，更来源于对日常工作的关心度。

在没有学习精益生产之前我认为精益生产是以5S工作方法为代表，以减少成本，提高效益满足客户需求的全面的质量管理体系，在生产、生活、管理等多个领域的文化理念。然而在学习之后呢，让我更全面，更深刻的了解精益生产的含义：精益是一个有系统的方法，经由不断的改善来找出及减少浪费，并在追求完美的前提下，在客户需求时才拉动生产线进行生产。最值得我们注意的是不断的改善，持续改善的观念去追求完美！企业的精益管理是个很不错的管理理念，值得运用。

要学习精益生产首先要在思想观念上去改变自己，在价值观上要重塑对事物的看法，在工作中培养，什么是良好的工作习惯，比如看见车间走道上或是推车边有物料没有按要求摆放或乱放了，我们可以主动去纠正，从细微的角落去做，防止大的问题发生。我们每天要做的事情，如果不是要做紧急的事和紧急但不重要的事上，应该把更多的精力应放在重要不紧急的或不重要不紧急的事情上，这些重要的、不紧急的事情做好了就不存在紧急的事情让你工作繁忙，这就形成了工作的一个良性循环。3 另一方面就是要知道什么是“价值溪流”,其实就是把整个工艺流程看做是一条溪流的话，哪些是堵住溪流畅通的因素，找到问题所在，然后针对性的去分析，想办法去除最终使整个工艺流程更加合理，更加完善，使整个溪流畅通无阻，这就做到了精益生产的真正含义。要随时去找到可以改进的地方，力求做到完美。

一、精益推行，要从心开始。有个广告词说得好：‘沟通从心开始’，我们精益推行也不例外，只有真正从内心了解并接受了精益这个概念，才有可能把想法变成真正的行动，行动才是最重要的，这也和公司领导和精益老师常讲的 ‘态度很重要，态度决定一切’ 一脉相承。

二、精益推行，首先要做好推行前的相关准备工作。常言说得好：‘兵马未动，粮草先行’，这个道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生产方面的培训工作，最好是全员培训。精益生产，我个人的理解是全员参与，持续改善提高的这样一个过程，但到目前为至，参与精益项目中来的还只是很少一部人，真正能主动去做精益的就更少了，且经常会听到或遇到有同事问‘什么是精益或精益生产’这样的问题。

三、精益推行的方式上，个人觉得按下面的来做可能效果更好点：

1.精益的推行采取自愿自发的方式开展，公司出引导政策，并开展相关活动，充分调动并发挥员工的主观能动性，保证课题的开展是向公司需要的方向发展。

2.精益开展的具体内容，尽可能的围绕本部门的实际核心业务来开展，如果此业务涉及到的部门很多，可以把这个课题进行二级分解，甚至是三级四级分解，最终要体现到最基层员工全员参与，这样才能取得实际效果，从而能收到既把本职工作做好了又同时把精益改善也一并做好。3.精益推行的过程中，要做好标准化的工作，要把一些东西进行提炼，形成规范和标准，并在实际工作去严格执行它，在执行的过程中还要对其进行精益改善，实现‘实践—改善—再实践—再改善’这样一个完善过程。

4.精益推行的过程中，要想取得好的效果，有关问题的解决最好由问题产生的部门来主导解决，其余相关部门积极配合，而不要由下游部门来推动上游部门来展开工作。

5.精益推行要长期开展，不要搞短期行为。精益活动既然是个持续改善的过程，就必须长期开展下去，最终我们才能取得良好的结果。

分析精益生产实施到底有多困难

让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！

至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。

后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（Value stream Mapping）用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。

如果这样去实施，必定失败！！

很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？

1、建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？

2、主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。

3、主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。

4、跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。

5、创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。

此外，进一步挖掘合理化的潜力，将不在于缩短加工时间和改进加工工艺，而更多地在于机器外围设备中的物流、加工单元之间、仓库内部，生产、装配和发货以及企业之间的物流，在任何情况下都适用下述原则：

谁不想有条不紊地运输、仓储、放置和生产；谁希望到处找东西；谁都想随时知道什么东西位于何处；谁都想库存物资少，而且很快可以拿到所需要的东西……谁就需要把数据流和物流组织协调好。

这样，物料搬运技术和设备制造厂，就有了一个虽然熟悉却又新颖的作用和形象：作为生产厂，一方面要把厂内的物流及整个后勤按照可用的精益原则进行组织，另一方面还要帮助用户解决物流和后勤问题，使之实现量体裁衣式的解决方案。

精益生产，或者说是整体精益企业，并不是什么奇迹，而是一种既有强项又有弱项的逐步完善的系统，不能仅把眼光盯着柔性生产和高度自动化生产。精益包含了生产前和生产后的非技术性精神领域，如市场研究、产品开发、行政管理、对职工的领导、质量保证和市场销售。所以，扩大精益涉及的范围，深化涉及的内容，是企业未来的必然趋势。

在很多培训和辅导过程中，常常会有学员问道“，我们规模不大，管理相当落后，还没有达到实施精益的要求，精益离我们还很遥远，什么样的方式更适合我们这样的企业？”。甚至有人做过一个很形象的比喻：我们还是小学生，我们读不了大学的知识，理解不了教授级别的老师。

精益需要基础吗？精益适合中小企业吗？不知道大家怎么会有这样的想法－－精益是必须在企业具备一定的基础上才能实施的。据我分析可能有几方面的因素造成一些对精益的误解。

1.对精益目标的认识误区。精益追求的目标是消灭浪费，从具体表现为几个具体目标：零库存、零缺陷、零故障、零切换、零浪费、零营运资金等。从这些具体指标的目标来看，确实和企业的经营现状差距很大，有点高不可攀。导致很多人望而却步。目标不是一步实现的，需要通过很多的过程、很长的发展，且目标是一种理想，是指引前进的方向。只要朝着目标迈进，你就开始了精益的历程。

2.对精益方法的认识误区。在精益生产体系里会谈到很多工具，如均衡生产、KANBAN管理、快速切换、单件流等。最常提到的问题是公司规模小，没办法控制供应商，这是国内实施精益生产方式的重大误区：要求供应商小批量供货，降低材料库存，很多人认为均衡生产方式太理想，根本实施不了，换模时间不能再降低了。3.对人的认识误区。很多人认为企业的员工素质低，不可能主动去实施改善，也不知道如何改善，没有丰田员工的高素质，根本就无法实施精益。一方面员工的技能、素质是通过培养出来的，所以丰田系统强调培训的重要性，强调建立学习型组织；另一方面，员工参与改善不能要求他们对重大项目改善，员工应该从日常工作改善开始，关注细节，其对本质工作可以说是专家，加上一定的分析问题、解决问题方法的培训，就能具备小范围内的改善能力；

4.有一些没有具体的道理－－感觉。要先学会走路才能跑。精益生产和传统批量生产不是跑和走的关系，精益生产更不是建立在高度完善的批量生产体系上。精益生产是应对新的市场特点的产物，生产组织的一种形式，从其表现形式看可以和批量生产没有任何瓜葛。一家新工厂的建立就完全可以按照精益生产模式，所以任何工厂都可以直接运用精益生产方式。

排除以上误区，中小企业在实施精益生产过程中有其独特的优势和劣势。

优势：能够快速运用。一般来说，目前国内中小企业还处在粗况型管理阶段，还没有形成完成的管理体系。这是正好原则精益生产方式的思想建立生产管理体系，只要坚持这个方向，水到渠成。而大型企业本身就有一套完善的体系，在向精益转变过程中必然要抛弃或者变更很多固有模式，放弃经营了几十年上百年的观念。不管从技术上和管理上来说，变革都将是苦难重重。

劣势：人才。中小企业本来就存在人才缺乏的问题，而精益更需要有挑战精神的人才、创新的人才、系统掌控的人才。

中小企业要灵活的优势，迅速建立精益生产模式，国内中小企业一般从事劳动密集型产业，短期来看，这种产业更容易从精益方式受益。一般来说，可以从以下几方面入手：

1.生产布局：灵活调整生产布局，尽量实现一个流的生产方式，如有可能，可以按照单元化生产布局。

2.标准化作业：通过实施标准化作业，可以迅速提高生产效率，大幅度提升产品质量。3.生产控制：严格控制在制品库存，出现问题可以停止生产线。通过标准化作业提升产能，一般会导致企业的产能利用不足，停止生产线照样可以完成生产任务，又可促使问题得到根本解决。停止生产线是很多企业实施精益生产的软肋，阻碍肋精益生产的建立。

4.5S及可视化。通过实施5S改善现场，改变员工行为习惯，提升员工素质。5.在此基础上逐步展开，引入全面质量管理、全面生产性维护、整合物流资料和作业流程，建立完整的精益生产体系。

因为缺乏相关的人才，中小企业可以和国内咨询公司合作。可以请咨询公司进行培训、培训加辅导或者咨询的方式等。一方面可以直接带来业绩改善，一方面可以帮助企业培养人才。精益不是教条，唯有灵活运用才能为我所用。

第三篇：精益改善活动总结

立足本职，精益改善 当好助手和参谋

——精益管理活动个人总结

物业中心办公室 蔡玮玲

2014年是公司管理提升年，按照公司“严准精细”的精益管理目标和开展“提升执行力，对标国际化”管理主题活动的要求，我本人认真学习了公司相关管理管理工作要求，并自觉将精益管理工作理念贯彻落实到实际工作之中，改善了工作方式，提升了工作能力，提高了工作效率。现结合办公室工作实际，将精益管理工作总结如下：

一、辅助决策，当好参谋

我的工作，除了及时准确地向公司传递文件外，努力把精力放在对那些需要呈送公司阅批的文件进行事先调查研究，提出拟办意见供公司参考。公司及部门领导者的主要任务是决策，制定方针政策，而公司的分工又存在交叉，难以对每个方面的工作都作详细了解，这给办公室辅助决策提供了一个空间，需要我们提出一个或几个供公司选择参考的办法和建议，特别是办公室文员，尤其要有较高的政策水平，熟悉全面的情况，头脑要清醒，思维要敏捷，这样才能参到点上、谋到火候上，做公司决策的高参。

二、信息加工，提供参考

办公室向公司提供信息责无旁贷。我没有在办公室等信息，也不满足在互联网上下载编信息，而是贴近群众，贴近生活，贴近实际，面向实际、面向社会调查研究，掌握社会热点、焦点信息，去粗取精、去伪成真、由此及彼、由表及里进行信息加工，整理成有条理的材料，提供公司参考。

三、深入调研，注重全局

在做好本职工作中，结合精益管理目标和要求，我注重调研与思考，为公司及部门领导建言献策。一是围绕公司的重大决策开展调研。公司的重大决策一般而言都是事关公司发展改革全局的问题，事关发展、稳定，迫切需要我们提供第一手材料，提出对策和措施。二是围绕公司关注的重要工作开展调研。三是要注重决策后开展调研。

四、强化责任，完善服务

在工作中，我深刻认识到，要做好办公室工作，必须有高度的责任心，树立“零距离服务”和“零差错服务”的理念。办公室工作无小事，如果哪一个环节出现差错，就会牵一发而动全身，影响全局的工作。如编发信息、传阅文件、呈办文件、拟草公文等等，这些看起来都是小事，但件件事关全局，耽误了就是大事，就会贻误工作。细节决定成败，高度的责任心是做好办公室工作的前提，精益求精地工作。作为办公室文员，必须保持高度负责的精神、一丝不苟的态度、严谨细致的作风，认真对待和切实抓好每一项工作，以保证公司工作的正常运转。

五、加强督办，抓好落实

对公司决策的贯彻实施进行检查督办是办公室的一个重要职责，公司各项决策都是通过办公室来传达和布置的，办公室不仅要做好上传下达，而且要做好对公司决策的督促检查落实工作。如何提高办公室督办能力？我们从以下几个方面下功夫，一是要协助公司建立严格的检查督办落实制度。二是要认真组织对各项政务决策工作的考核验收，确保决策到位。敢于抓好督查，推动工作落实。督办工作是确保公司决策落到实处的重要一环，是办公室工作的一项重要职能，敢于督办、善于督办是办公室文员的基本职责和要求。加强全局性工作的督查，做到事前有预案，事中有跟踪，事后有反馈。坚持不懈地抓好督查，抓好工作落实，针对工作落实中存在的问题，提出解决办法。

六、加强协调，团结协作

在机关中，办公室是沟通上下、协调左右、联系各方，保证机关工作正常运转的枢纽。协调是办公室又一重要职能。如何增强协调能力，提高化解矛盾的水平？一是要科学统筹，合理安排。二是坚持原则，服从大局。三是把握原则，协商处理。协调的基本原则是：服从全局、调查研究、逐级负责、协商处理，这是办公室文员做好协调的几个基本原则。四是提高综合素质，正确对待名利。工作要敢抓、敢管、敢负责；办公室文员要有良好的工作作风，正确对待名和利，要经得起误解和委屈；要有健康的心理，良好的性格，和谐的人际关系，要善于团结人、关心人，同舟共济，同甘共苦，协调才有感染力。

七、注重学习，提升素质 通过认真而有效的理论学习，努力提高自身素质。把“要我学”的被动消极行为转变为“我要学”的自觉主动行为，坚持不懈地学习邓小平理论、“三个代表”重要思想，贯彻落实科学发展观，以科学的理论武装头脑，不断提高理论素养和政治素质。通过系统地学习法律法规，学习方针政策，学习市场经济知识，学习现代科技知识。达到拓展视野，更新知识，不断提升服务水平的目的。坚持理论联系实际，学用结合，勤学多思，通过点点滴滴的日积月累，聚沙成塔、集腋成裘、积少成多，实现质的飞跃。办公室文员必须不断提高敏锐发现问题、辩证思考问题、科学解决问题的能力，要不断强化综合协调能力，努力提高办文质量和效率。锻造高尚的人格，具有丰富的知识，掌握高超的协调艺术，这是当好办公室文员的基本要求。

“加快发展、科学发展、跨越发展、又好又快发展”，办公室的工作人员，必须更新思想观念、增强创新能力，认真检查分析工作中存在的问题，把开拓进取精神树起来，把工作高标准立起来，把工作精力集中起来，以一流的工作标准、一流的工作热情、一流的服务质量为公司改革、发展、稳定提供优质、高效、可靠的服务保障。

二O一四年十二月十五日

第四篇：精益改善明星申报材料

精益改善明星申报材料

**是我现场分部主管技术质量工作的主办工艺员兼提案管理员，在工作中，他表现突出、认真负责，对我现场分部产品质量提升、精益改善管理等方面做出突出贡献，优质、高效地完成本岗位各项指标，并创造良好的经济效益。他勤于思考，勤于学习，提出了多种合理、实用的质量管理的新方法，同时也积极参与了多个项目的进行。

2015年至今，他共提出**部级改善提案8项，负责组织、参与实施**部级提案12项，提出**公司级改善提案1项——《****》，获得**公司改善提案二等奖。他提出的《****》获**公司“合理化建议”三等奖；他组织实施的《****》荣获**公司合理化建议二等奖，《****》获**公司合理化建议三等奖；参与组织实施的《 ****》荣获**公司QC成果三等奖。

他提出和组织实施的《****》和《****》等改善意见，有效提高了生产过程稳定性，降低了返修、废品数量和由此带来的生产线停工，使现场分部质量控制体系更加健全，控制手段更加丰富，控制效果更加明显。他提出的《****》、《****》等改善提案，有效地提高了生产效率，并达到了减少员工工作强度、消除安全隐患等的目的。他提出的《班组****小组活动》，通过激励班组员工开展班组自主质量风险控制活动，引导班组学习、使用质量工具，分析、解决质量问题，查找生产过程产品质量关重风险点，降低分部生产过程中的质量风险，减少因产品缺陷导致的返

第五篇：精益生产案例

精益生产咨询案例分析

访问：875 日期：2009-11-10 源自：价值中国 作者：马书彦 网友评论【 字号： 大 中 小 】

概述：

精益生产的定义：产品制造过程中发现并解除浪费，且持续改善，提升企业竞争力的过程

精益生产的核心：发现浪费，解除浪费，持续改善

精益生产的关键：价值流分析，标准化作业

精益生产的支柱：自动化，准时化

精益生产的应用技术：5S、价值流分析、标准化作业、TOC技术、看板管理、拉动式计 划、快速切换、一个流生产（OPF）

部分精益生产案例介绍：

山东宏远肠衣有限公司精益生产咨询

项目背景

山东郓城宏远肠衣有限公司属一家私营股份制企业，建于1996年11月。公司占地面积18000平方米，固定资产518万元，按欧盟标准承建的生产线两条及一套完整的现代化办公设备。生产厂区布局整齐，环境幽雅已取得国家商检部门的卫生注册。现为中国肉类协会天然肠衣分会会员，拥有独立的进出口权及欧盟注册。

宏远肠衣主要生产盐渍山、绵羊及猪肠衣的各种规格产品，产品主要销往欧洲国家和地区及日本，业务往来以“诚心诚意”为原则。产品质量以“客户满意”为标准，企业信誉一直受到外商的好评。年生产能力达1000余万桶。

虽然宏远肠衣基础管理及效益相对同行企业要好，但基于宏远肠衣未来三年技术及人才扩张战略需要，宏远肠衣领导层决定通过管理咨询进一步提高生产管理的精细化和标准化，通过管理培训较全面的提高全体员工的工作技能。

宏远肠衣精益生产项目2005年5月立项并启动。项目内容主要包括：生产精细化管理、生产流程优化、动作研究及动作规范、全员技能培训等。

项目效果

项目组通过对企业深入细致的现场考察以及广泛的员工访谈，分析出企业现状中隐藏的问题，重点包括在制品积压严重（5月份清案子清出8000把肠衣，金额接近80万元），生产流程尤其是质量检验流程存在严重不足，造成因返工而重复量码严重影响生产效率，班组及工作台布局不尽合理影响工作效率，企业班组长、主管等管理技能严重不知应岗位要求，生产工人操作标准不详细影响作业效率等。

针对以上问题，项目组制定了工作计划措施，组织编制了中国肠衣行业140多年来第一部生产标准，调整了生产作业流程和检验流程，规范了现场生产管理，为企业员工进行了多轮管理理念和技能培训，重点包括5S与精益生产培训、员工职业化培训、QC工具培训等，以及其他相关督导服务。

通过管理咨询和培训服务，企业收效非常明显。取消了“集中清案子”这一行业痼疾，相当于每月增加4-5个工作日，在制品积压由8000把减少到千余把，日产出数量在人员数量不变的情况下由每天1500把提高到2000把以上。管理人员管理的意识和能力均得到明显的提升，全体员工学习的主动性普遍增强，员工的积极心态和自信心等大为增强，员工主动流失率几乎为零。

青岛前丰制帽有限公司5S与精益生产咨询

项目背景

青岛前丰制帽成立于1994年，是一家帽子专业生产厂家，拥有3个工厂，占地总面积360亩，建筑总面积5万平方米，制帽设备2000余台，其中电脑绣花机100台，拥有职工1500余人。公司注册资本1000万元，投资总额9000万元。公司主要设计生产棉、毛、麻、化纤、皮革等多种面料、多种款式的运动帽、工作帽、时装帽、广告帽等。产品销往美国、韩国、日本、加拿大、墨西哥、南美洲及欧洲等多个国家和地区。

青岛前丰制帽经过十余年的发展，市场不断拓展，与此同时，市场竞争压力也日渐增大，为挖掘公司生产潜力，降低损耗，提高效率，进一步增强公司竞争力，前丰制帽领导层决定通过管理咨询进一步提高公司生产管理的精细化和标准化，通过管理培训较全面的提高全体员工的工作技能。

通过深入调研，青岛前丰制帽在生产管理中存在以下问题：

生产布局混乱，现场杂物堆积，在制品积压严重，现场物流不顺畅，现场存在很多让员工犯错误的死角。

计划管理缺乏统筹管理，生产计划缺乏权威性，计划员多角色：业务员、跟单员、计划员、采购员，信息的及时有效性差，产能、进度，计划总体控制能力和细化不足

物流管理方面，供方选择不充分，采购计划不明确，到货质量（交期和产品质量）不确保严重影响交期，库房管理混乱，物料分类、编码、标识不到位，剩料没有及时处理。

技术和质量管理严重缺乏标准，比如采购标准、检验标准，标准细化不到位，工艺操作规程不能真正起到指导生产的作用。

解决措施

员工理念和技能提升。目前公司的员工大多来自经济欠发达地区，文化层次较低，现代化产业工人的理念和技能缺乏。管理人员大多从生产一线成长起来，缺乏职业化的管理技能培训。以上两点是目前中国大多数企业尤其劳动密集型企业所面对的共同问题。培训内容如下：1）优秀员工的职业理念、2）5S与精益生产培训、3）管理基本技能培训（管理理念、管理工具等）、4）团队精神培训等。

现场管理以5S作为应用技术，制定详细可行的现场标准和员工素养标准；成立废品回收小组，集中处理以前的现场积压和生产中废料的回收利用；在5S实施取得成效、在制品大量减少的前提下，规范调整了生产线的布局，使产品流程更加顺畅。

2007年，公司在5S的基础之上，推行“一个流生产”（一个流生产的详细介绍见下面相关文章），通过培训和实际效果转变全体员工的生产理念，认识到产品流程积压的危害，使生产流程中绣花工序的生产服从后工序缝纫工序的要求；强化拉动式计划的实施和监督；绣花工序推行快速切换技术；优先补单安排；最终一个流生产得以顺利推行，产品生产周期缩短明显。随之编制详细实用的质量标准和生产工艺标准，进一步提升产品的质量水平。

咨询效果

通过咨询，企业在以下方面获得收益：

员工理念和技能：大部分员工能够正确认识个人与企业的关系，做到个人目标和企业目标的协同，2006年春节过后，员工主动流失率低于3%。认识到规范做事、精细做事的重要性以及浪费的识别和解除的方法，同时也深刻认识到持续学习与创新的重要性。管理人员能够掌握基本的管理技能和工具，比如拉动式计划、4W1H、4M1E、PDCA的管理方法和技术。

现场的规范流畅。通过5S的推行实施，在制品积压减少50%，生产效率提高30%。生产流程中在制品的积压量从项目开始前的800万元，压缩到450万元。革除了企业十多年来使用袋子和箱子作为周转器具的习惯，同时可以有效解决个人记件和企业整体效益的矛盾。

2007年“一个流生产”实施的成功，生产流程中在制品的积压量从5月份的350万元，下降到9月份的170万元，产品生产周期明显缩短，8月份一个5000打的定单之前的生产周期需要20多天，而现在只需要5天。一个流生产实施后现场效果见右边部分照片。

目前青岛前丰制帽有限公司在董事长和总经理的带领下，公司上下掀起了持续学习、提升理念和全员革新的高潮。