管理型QCC改善案例(精)

第一篇：管理型QCC改善案例(精)

提高员工内部沟通效率和效果(管理型QCC 改善案例

QCC 圈名：快乐号 成立时间：2005年7月 1.QCC 圈队概况（见表3-153）。表3-153

2.圈队介绍及分工。

（1）辅导员：S（人力资源总监）。

工作职责：负责领导、支持和协助团队的活动开展，为活动的开展提供指导意见和资源安排。

（2）圈长：W（总经理助理）。

工作职责：负责协调、分配和监督各圈员的工作，对对策实施的有效性进行跟踪验证。

（3）圈员：G、D、U、N、L、X（相关部门负责人）。

工作职责：负责相关资料和数据的收集、整理与记录；负责制定并实施改善 措施。3.选题理由。

2005年上半年，经总经理会议安排工作任务达50项，所有工作均需两个或两个以上部门共同完成，在无客观原因下，及时完成率为70%（效率），工作有效率为85%（效果），工作未能达到规定的效率和效果，经初步分析，原因在于部门与部门工作之间的沟通存在问题，为此我们组建了快乐号QCC 品管圈，让大家全心投入，快乐地工作，加强沟通与交流，提高效率与效果。4.活动主题及目标。

活动主题：提高员工内部沟通效率和效果。

活动目标：将工作及时完成率从70%提高到90%，工作有效率从85%提高到95%。

工作及时完成率和有效率在活动前及活动目标值对比如下（见图3-126）：

图3-126 5.活动计划及实际进度表（见表3-154）。表3-154

表示计划完成时间 6.现状调查和数据收集整理。

（1）工作及时完成率（效率）和工作有效率（效果）统计。

对从2005年1～6月总经理会议安排工作的完成情况和有效性统计，统计情况如下（见表3-155）： 表3-155

从上表3-155看出，2005年1~6月平均及时完成率为70.9%，平均有效率为85%，每月工作及时完成率差距较大，有效率差别不大。

每月工作及时完成率和有效率用柱状图对比如下（见图3-127 完成率

有效率

2003年1月 2月 3月 4月 5月 6月 图3-127 7.原因分析和确认。

全体圈组成员开会讨论，利用头脑风暴法对可能存在的问题原因进行分析和讨论，用因果图表示如下（见图3-128）：

经圈组全体成员投票表决，确定下列主要原因：（1）部门主管组织和领导能力差。（2）员工责任心差。（3）工作计划不好。（4）工作过程无检查和监督。（5）会议效果差。

（6）没有进行工作沟通和汇报。（7）内部电脑网不通畅。8.对策拟定及实施。

（1）针对上述主要原因，拟定如下对策（见表3-156）： 表3-156

① 11月8~9日由总经理助理组织对公司副主任以上管理人员进行培训，培训结束后考核，合格率为80%，培训效果并不是很好，同时决定在12月份再进行一次类似培训。

② 11月10~12日人力资源部组织分五批对公司全体员工进行增强工作主动性和责任心培训，考核合格率为90%，具体效果有待在以后工作验证。

③ 总经办制定《工作计划及总结报告管理规定》，经总经理助理审批后，于11月15日发布实施；11月13日对现有工作计划（正执行或将要执行）的执行情况进行全面检查，发现5个部门共提出6个问题，责令部门负责人限期整改。

④ 总经办制定《会议管理制度》，经总经理助理审批后，于11月15日发布实施。

⑤ 总经办制定《工作汇报制度》，经总经理审批后，于11月25日发布实施。

⑥ 行政部申请购买8台电脑及相应的网络配件，对公司局域部进行升级，11月1日已正式投入使用。9.效果确认。（1）有形成果。

经过2005年为期半年的改善活动后，对从2006年1~3月总经理会议安排工作的完成情况和有效性统计，统计表情况如下（见表3-157）： 表3-157

活动前后工作及时完成率对比如下（见图3-129）：

及时完成率 活动前 目标 活动后 图3-129 活动前后工作有效率对比如下（见图3-130）：

有效率

活动前 目标 活动后 图3-130（2）无形成果。

具体无形成果获得如下（见图3-131）：

活动前 活动后 1～5 表示从差至优 10.标准化。

（1）编制并实施《工作计划及总结报告管理规定》（附件一）。（2）编制并实施《会议管理制度》（附件二）。（3）编制并实施《工作汇报制度》（附件三）。附件一 工作计划及总结报告管理规定 1．目的。

规范工作计划及总结报告的编写、审批、实施、确保工作计划实施的有效性。2．适用范围。

适用于公司所有工作计划及其总结报告的管理。3．管理规定。（1）工作计划和总结报告的分类。

① 按计划和总结报告的类别分：个人工作计划和总结报告；部门工作计划和总结报告；公司工作计划和总结报告。

② 按计划和总结报告的时间分：日工作计划和总结报告；周工作计划和总结报告；月工作计划和总结报告；年工作计划和总结报告。（2）工作计划和总结报告的内容。工作计划的内容。

① 常规性工作和临时新增加工作计划内容。② 预计完成指标/结果/程度。③ 预计花费时间、完成日期。④ 所需费用、设备和工具。⑤ 执行人或责任人。

⑥ 是否需要他人（或部门）协助。⑦ 公司/部门工作的建议。工作总结报告的内容。

① 已完成工作内容及过程记录。② 完成指标、结果、程度。

③ 花费时间。④ 工作过失及影响。⑤ 制定计划的不足之处。⑥ 工作心得。⑦ 对公司、部门工作的建议。

（3）工作计划和总结报告的提报时间。工作计划提报时间。

① 每天下午5：00提报次日的工作计划。② 每周五提报下周的工作计划。③ 每月29日提报下月的工作计划。④ 每年12月提报下年的工作计划。工作总结报告提报时间。

① 每天下午5：00前提报当日的工作总结报告。② 每周一提报上周的工作总结报告。③ 每月2日提报上月的工作总结报告。④ 每年1月提报上年度的工作总结报告。（4）工作计划及总结报告的审批。

① 个人工作计划及总结报告由直接上级审批。② 部门工作计划及总结报告由主管副总经理审批。③ 公司工作计划及总结报告由总经理审批。（5）工作计划实施的检查和监督。

工作计划在实施过程中，执行人或责任人应对实施情况进行跟踪检查，发现偏差及时纠正，及时改进或报告相关人员。

对月度和年度工作计划的实施应进行定期或不定期检查，不定期检查由执行人直接上级负责或指定人负责。

检查人对检查和监督情况及结果进行记录，作为工作计划实施的考核依据。（6）工作计划及总结报告的填写规定。

部门、姓名、日期、职务等项应填写清楚准确，无漏项。

各类报告中“指标/结果/程度”应描述细致，对完成工作的结果/程度要具体描述，不能写“完成”了事。

各类报告要填写详细、认真、内容表达清楚。

因各种原因不能及时报报工作计划和报告，应填写《工作计划及总结报告未交/迟交情况说明》报上级主管，说明原因，并在规定时间内补交。

（7）工作计划和总结报告管理要求。

工作计划落实坚持层层确保、层层落实责任原则，充分调动员工的积极性和主观能动性。

跨月份才能完成的重点工作，各部门应将任务指标分解落实到月份、周、日、并将责任落实到入。

工作计划坚持检查与反馈原则，直接上级定期对所属员工工作计划提出建议和要求，定期对工作完成情况进行总结和分析。

各工作计划目标制定以数据量化为标准，采用时限性语言和定性化语言描述，以便衡量，不得采用模糊语言描述目标计划。对未能按时完成的计划项目，应重新

制定计划，包括未完成的原因，提出完成计划的具体办法和措施，完成计划的责任人以及预计完成时间，所需的资源支持和配合。

（8）工作计划和总结报告的考核。考核要求。

① 工作计划和完成情况纳入年、月度考核体系。

② 单列考核的重点工作，如重大的经营调查报告、项目引进、项目合作 及投资、公司临时下达的重要工作等。

③ 各部门应将工作计划任务落实到月、周、日及责任人。工作总结报告提交考核项目。① 是否按时按量提交报告。② 报告缺写份数。③ 重写次数。④ 报告合格率。奖惩规定。

按时完成工作计划及提交工作报告，月度、年度重点工作计划与结果业绩突出，作为晋升、加薪等奖励的重要依据。

工作计划制定不完整，工作不负责任及工作计划不达标者，公司将给予相应的降薪、降职等处分，工作总结报告被上级审核不合格，需补交而未能及时补交者将按公司相关制度进行处罚。

附件二

会议管理制度 1．总则。

为使公司的会议管理规范化和有序化，提高会议形式的行政决策效率，特制定本管理制度。

公司会议管理制度本着精简、高效、务实、节约的原则运行。2．会议种类。

公司设立四级例会制度。（1）公司例会。（2）部门日常工作会议。（3）全体员工会议。（4）其他会议。

每周一上午9：30召开公司例会，会议由总经理主持，参加人为公司助理、部门负责人。总经理外出由总经理助理主持会议。

公司例会就上周工作作出总结，就下周工作作出安排；贯彻落实决议、决定；就有关问题做出协调安排；传达董事会精神。

总经办负责会议记录，整理《会议纪要》，需要相关人员和公司总经理签字确认《会议纪要》不经批准不得外传。会议纪要应编号、及时、规范，按分级管理要求分发、存档、上报（条件许可可通过电子邮件传递）。

日常工作会议由各部门根据需要安排，但不得与公司例会冲突，会议内容上报上级领导。

公司员工大会每年不少于一次，具体内容由公司例会安排制定，行政部负责组织。

上级领导或外单位在我公司召开的会议或业务会一周内由行政协同有关部门受理安排，做好工作。

3．公司会议分为常设会议、定期会议和临时不定期会议。可针对不同会议制定细则管理。

4．会议管理制度。

公司行政部统一管理会议制度，所有会议须在行政部审批或登记备案。行政部应有年度计划中提出全年会议工作计划和费用预算以及压缩会议开支的指标，在上级批准后遵照执行。

公司严格控制未预见的临时性会议，对此类会议须按一会一报原则审批。会务工作主要由行政部承办；其他部门主办的会议，行政部应予协助。公司财务部应加强对会议开支预算方案的审核，减少不合理费用，并确保合理经费及时到位。除其他部门主办的会议资料各自存档外，会议资料由行政部整理、立卷、存档。

会议程序。会前准备。

对定期的常规会议，在会前应明确该次会议主题和临时出席或列席人员。对不定期的重要会议，承办人应提出会议策划报告，经审批后执行，该策划报告包括：

① 会议名称。② 会议主旨和目标。③ 会议时间和地点。④ 会议议程和会议主持人。

⑤ 出席人员（名单）。⑥ 会议财务（支出收入）预算。⑦ 现有筹备情况及进展。

⑧（可能）存在的问题、解决方案及要求。

通过口头或书面形式提出会议申请。口头仅适用于例会召开的确认。会议通知。根据会议要项拟订会议通知，并提前张贴或发送。对重要会议须 发几轮通知的，应做好每轮工作。出席会议的重要或主要人员，应通过电话等方式确认是否能如期出席，并作出相应安排。

会议承办人及时准备会议场所、会议文件或资料。

必要时要进行会场布置、设备调试。对重点发言对象须确保其发言。在会议进行中要做好记录。记录方式主要是速记笔录，必要时可录音、录像、妥善保存记录材料。

会议注意事项。

会议前做好有关准备，包括准备会议议程、提案、汇报总结提纲、发言要点、工作计划草案、决定决议草案，落实会场，安排好座位、奖品、纪念品、通知与会者。

参会人员必须严格遵守会议纪律，不得随意走动，不得使用手机、呼机。保守会议秘密，在会议决议未正式公布以前，不得私自泄露会议内容，影响决议实施。

会议发尽量简洁，有条理、有重点。

会议不得无故缺席、迟到。每次迟到罚款50元，每次无故缺席罚款100元。附件三 工作汇报制度

1．目的。

为了及时掌握、了解各分公司、各部门的工作情况，促使各项工作快速、高效地运转，推动企业管理向规范化、制度化、科学化的方向发展，特制定工作汇报制度。

2．工作汇报制度的内容。

各分公司、各部门要将本分公司、本部门的主要工作、重要经营动态、重要党政工事件、重大突发性事件、重大灾情和疫情等，按要求汇报到公司各分

管领导或相关归口管理部门。3．请示汇报的方法。（1）书面汇报。（2）口头汇报。（3）电话汇报。（4）逐级汇报。（5）对口专项汇报。注： ① 在非紧急、重大情况下一般可采取书面或请示的形式进行汇报。② 紧急或非重大情况下可采取口头汇报。4．工作会报的形式。种类工作汇报形式包括：年度汇报制度、半年汇报制度、月度汇报制度、专 项汇报制度、逐级汇报制度。（1）年度汇报制度。各分公司、各部门每年要制定各项工作年度计划，撰写工作总结、工作述职 报告，并按期上报公司相关归口管理部门。年度计划应对一年内本分公司的 全面工作，提出具体要求和目标，制定详细的措施、方法、细则。年度工作 总结应用科学的观点和方法对一年的工作进行客观的分析研究，总结经验，找出存在问题，提出解决办法。工作述职报告的撰写要着眼于公司或本部门、分公司的发展，可以从经验总结的角度行文，也可以从研究探讨角度行文，材料观点必须切合本分公司工作实际。年度计划、年度工作总结和工作述职 报告的字数均要达 1500 字以上。（2）半年汇报制度。

对于需要以半年度进行工作汇报的工作，各分公司、各部门要以专项工作材 料或报告的形式向公司汇报。（3）月度汇报制度。对于需要以月度进行工作汇报的工作，各分公司、各部门每月要以专项工作 材料、报告、计划的形式向公司汇

报，月度工作汇报应详细准确、及时、以 保证正常工作的及时进行，汇报形式可采取文件、报表、报告、计划、请示 等形式进行汇报。（4）专项汇报制度。各分公司、各部门要将公司分配的专项工作或本分公司一段时间内重点工作 进展情况和本分公司所组织开展的大型活动向公司相关分管领导或部门作 专项汇报，必要时提交书面材料。（5）逐级汇报制度。非重大安全事故或紧急情况下，发生事故或出现异常情况时，各分公司、各 部门依照本分公司不同职级逐级上报，并根据本分公司等级职能管辖范围情 况进行处理，无法处理时可向上一级组织或部门汇报，严禁越级上报或越级 上访。对于发生重大安全、生产、服务质量事故或人身伤亡事故，以及影响 生产安全的非伤亡事故（事件），实行及时汇报制度。一时难于弄清事实，应先汇报，后跟踪调查，并随时汇报进展情况。5．工作汇报的有关要求。各部门、分公司负责人至少一个月要向该分公司分管领导口头汇报工作一 次。严格实行逐级汇报制度，特殊情况下，可以越级汇报。对于各分公司、各部门需提请公司决策的重大问题，要提前做好准备，原则 上要提出两个以上方案，并给公司留有充分的决策时间。属重大问题，在进

展过程中要及时汇报各阶段的情况和出现的问题，请示报告的形式可以书面 也可以口头。工作汇报遵循以下原则：日常工作定期请示汇报，重点工作及时请示汇报，突发性工作立即请示汇报。重大问题的请示汇报必须及时，不充许先做后报，做了不报。请示汇报必须坚持实事求是的原则，如实全面反映情况，不准瞒报、漏报和 夸大动态。加强对重大问题的督促检查，由归口管理部门做好督促查办工作，发现问题 及时向公司领导汇报并处理。

第二篇：QCC持续改善活动

QCC持续改善活动

一、QCC品管圈的定义和解释

什么是QCC？ QCC英文全称是Quality Control Circles，中文译为“品管圈”或者“质量圈”。QCC是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员，本着自动自发的精神，持续的从事各种质量问题的改善活动所组成的小组。这些小组作为全面质量管理的一环，在自我启发、相互启发的原则下，利用各种正式或非正式场合，通过集体交流沟通、计划、实施和总结的过程持续的改进工作质量，发掘工作现场所发生的问题，或用各种统计方法，以全员参加的方式不断地进行维护及改善自己工作现场的活动。

QCC定义从以下几方面进行解释：

1、活动小组：同一工作现场或工作相关联的人员组成圈组，人员上至公司高层、中层管理人员、技术人员、基层管理人员，下至普通的员工(如操作员、检验员、清洁工、司机等)。QCC小组一般由5-10人组成，人数太少，方案对策不全面，人数太多，意见难统一，效率和效果不明显。

2、自动自发：QCC小组活动通常由各级别员工自发组成，可以大大提高员工的主观能动性，提高工作效率和改善效果。

3、活动主题：每次QCC活动都会有一个明确的主题，围绕产品质量、工艺、技术、生产、成本、交期、士气等方面提出，主题范围广泛。

4、活动方法：解决问题的方法多样化，采用了现代企业科学化的管理方法和统计技术，由一种和多种质量分析和统计工具相结合。

二、QCC品管圈的特点

1、普遍性：公司员工人人皆可参与

2、自愿性：采用自动自发的形式，以员工自愿参与为前提，自我管理；

3、科学性：QCC遵循工作秩序，采用科学的统计技术和各种质量工具来分析和解决问题；

4、民主性：参加QCC改善活动的小组成员人人平等，无职位、技术高低之分，各抒己见、集思广益、相互启发；

5、经济性：QCC活动涉及的人员和范围不大，在日常工作中随时组织和进行，投入小、见效快、日积月累，经济效益明显；

6、持续性：QCC遵循PDCA循环，持续改进，在原有目标上不断改善；

7、激励性：通过QCC活动的实施，员工的自主能动性得以充分发挥；通过QCC成果的肯定和发布，以及获得奖励，员工的工作积极性不断提高，增强了企业凝聚力。

三、QCC持续改善活动的目的

1、提高工作现场管理水平

2、提高工作现场员工团队士气，增加团队凝聚力，提高员工团队意识

3、提高全体员工品质意识

4、提高员工发现问题和解决问题的意识和能力

5、提高改善工作质量工作效率的意识

6、提高节约和降低成本的意识

7、增强自我提高和自我培养的意识

8、提升企业活力，增强企业文化建设

四、QCC品管圈的作用

QCC持续改善活动是现代企业产品质量和现场管理应用最普遍也是最有成效的管理方法之一，QCC持续改善活动在开发人才、提高质量、节能减耗、增加效益、环境改善、士气提高等各方面发挥着越来越大的作用。QCC对现场管理的改善，也称为现场五要素的改善，即人、机、料、法、环，主要体现在以下方面：

1、QCC对人的改善作用

提高工作主动性和自发性、增强责任心和敬业精神、增强团队合作意识、提高组织和沟通能力、提高分析和解决问题能力、提高工作技能和素质、提高工作热情和互相帮助精神、增强改善意识、增强企业凝聚力、增强创新精神、提高成本意识、增强实践效率意识和节约意识、增强品质意识、增强服务意识……；

2、QCC对设备(机)管理的作用

提高设备正常运行率(使用率)、降低设备故障率和维修率、提高设备使用寿命、降低设备折旧率、降低设备和配件的损耗率和损坏率、提高设备和配件利用率、降低设备成本、减少设备安全隐患、降低设备事故率、提高设备台账完整率、提高设备台账的准确率和符合性、提高技术员的维修技能、增强员工安全意识、提高计量器具的准确性、提高员工对设备的操作技能、降低设备的报废率……；

3、QCC对物料管理的改善作用

降低物料损耗率、提高物料合格率、提高物料利用率、保持合理库存量、提高物料标识完整率和准确率、提高物料预算的准确率、降低缺料率、提高物料盘点准确率、降低物料损坏率、提高物料台账准确率、提高领料发料的及时性和准确性、提高库存产品完好率、降低搬运损坏率、提高仓储员的安全意识、提高仓库6S的管理水平……

4、QCC对作业方法的改善作用

职责权限清晰明确、工艺流程简化有效、工序设计合理、作业指导文件简洁明了、统计技术方法熟练应用、工作有记录、QCC操作实施能力提高、检验方法科学有效、检验标准完整规范、各项工作均有适宜可行的质量标准、建立工作绩效考核和奖惩方法……

5、QCC对环境管理的改善作用

增强员工对水电及物品的节约意识、提高办公和车间场地的整洁度、有用物品堆放整齐，杂物堆放合理、；报废物及垃圾及时清理、空间灰尘减少、场所放置标识分明、午睡污物排放减少、员工清洁卫生意识加强、车间物流畅通、办公物品摆放整齐有序、员工素养提高……

6、QCC对其他管理的改善作用 增强客户和员工的满意度、降低客户的投诉、实现全员参加管理、降低企业经营和产品成本、增强企业综合竞争力……

五、QCC改善活动的主要内容

1、组建圈组

2、主题选定

3、现状调查与目标设定

4、真因分析与验证

5、对策拟定与实施

6、效果确认与再防发生

7、水平展开

8、标准化

9、残余问题检讨与潜在规划

六、QCC持续改善活动成果类型

1、有形成果：有形成果主要是指可以用物质或价值形式表现出来的，通常指能直接计算其经济效益的成果；

2、无形成果：无形成果是与有形成果相对而言的，通常是难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果，如团队士气、人际关系、学习意愿、团队精神、质量意识、对工具的掌握等。

七、QCC持续改善评审及激励

评审和激励的目的是为了肯定取得的成绩，总结成功的经验，推广成功的经验，指出不足，借以不断提高QCC持续改善活动水平，同时表彰先进，落实奖励，使得QCC改善活动扎扎实实的开展下去。

1、评审的作用

总结QCC持续改善活动成果，考察QCC品管圈成员对PDCA的把握及对QC工具的运用；交流经验，取长补短，相互启发，相互租金，共同探讨，达到持续改善的效果；激励员工士气，满足员工自我价值的实现，同时更是对QCC持续改善活动的推广宣传，吸引更多的员工参与QCC持续改善。

2、QCC品管圈的激励

对QCC的激励通常有几种方式：

(1)理想与目标激励，将企业目标分解到个人的目标当中，达到双赢的目的

(2)荣誉激励：对做出优秀成绩的员工给予表彰，授予荣誉称号或证书、奖杯等(3)物质激励：物质激励包括奖金、福利、绩效等，是最基本的激励手段

第三篇：提案改善案例

提案改善案例

亮点一：某产品总装节拍化生产

所属五分公司利用现场5S、标准化作业等精益改善工具,重点选择产品流、物料流、信息流三个方面改善轮式车体总装生产效率，经过反复三轮次时间测定和作业平衡分析，对主要的瓶颈工序进行U型化装配布局改造、工序作业效率改进，突破了生产瓶颈，初步具备了按节拍化组织生产的能力。

为确保总装节拍化生产稳定运行，同步开展生产异常快速反应系统建设，该系统主要包括相应管理流程、制度和安东系统，通过生产异常处理流程、异常反馈程序、问题处理反应时间要求以及责任单位的目视化管理，实现了生产异常处置制度化、规范化、信息化，达到了总装节拍化生产异常处置快速反应。

同时，通过建立“精益库”作为中间在制缓冲，对不均衡生产导致生产现场在制品超量和不均衡进行严格控制。同步推行库房条形码识别系统，提高库管水平。建立线边存量规则，采用拉动式后补充混载物流配送方式，线边在制品存量得到有效控制，配送效率明显改善。

亮点二：“百千万”精益人才培育工程

“百千万”精益人才培育工程是公司精益思想导入学习期的骨干工程，拟分三年逐步培养100名推行精益生产的精英、1000名践行精益生产的骨干、10000名执行精益生产的员工，按推行、践行、执行三个层级，逐级传递、逐级实施、逐级负责，形成有一机特色的精益思想理念、工具方法育成体系。

目前，公司两级共投资335万元，建立起包括公司精益研修中心、分子公司精益实践体验中心、车间班组精益学习园地三级精益人才育成基地。公司精益研修中心分为中心精益道场、实训基地两部分，拥有安全、保全、机加、装配、品质、成本、研发、5S及目视化、精益班组管理等9大模块，其中体验模块教室12间、教研室2间，可同时容纳340人培训。

此外，公司还试点建立了3个分子公司级实践体验中心和16个精益班组学习园地，使精益管理培训更加贴近生产、贴近实战，让受训者强化精益理念，掌握各种精益工具和方法，达到“学练合一”的效果。

亮点三：降本增效精细管理见“真金”

在深入推进“三化”和管理提升活动中，公司结合实际围绕降本增效、精细管理这条主线，以公司年初获取“真金白银”1亿元为工作目标，选取了25个降本项目在全公司开展降本增效专项工程。通过成立精干的降本增效工作机构，预算500万奖励资金科学制订考核验证办法和衡量标准，建立联合财务、审计共同认定成效的机制和定期不间断总结通报、亮点经验介绍、督促检查等机制，充分调动各个方面积极性狠抓降本增效，取得了明显成效



亮点四：迈向精益的“1+1”物流工程

“1+1”物流工程，就是1个工位前只能存放1项正在加工的零件，1名职工要对所加工的这1项零件进行标识，1项零件入区后停滞1天以上必须流动。

公司在机加、装配生产单位精益示范区推行“1+1”物流工程，目地是引导生产班组职工参与物流管理，有效解决生产过程中产品标识加注问题，建立物流运行规则，提升转运效率，同时，要简化现场环境，提升现场管理水平。

通过控制、引导、激发班组这个最小生产单元主动参与到物流管理，实现在制品的有序、合理流动,示范区在制品存量下降24.97%，减少在制品资金占用1480万，从而降低公司生产经营成本效果明显。

 

熊孩子

亮点五：现场5S日清管理及标准化

公司以建立现场管理考评标准为基础，以定置、目视、工位器具配置为重点，以实施星级银牌升级达标制度为抓手，构建起一整套现场5S日清管理体系，同时，大力推行现场管理制度标准化工作，先后编制并下发了《集团公司现场管理目视化工作手册》、《现场改善100例》、《现场管理百例问题图解》、《现场工位器具配置手册》、《现场管理员工应知应会》等一系列现场管理标准化文件，取得了明显工作效果，现在，示范区物品定置率、目视化率、工位器具配置率三项指标同比大幅提升50%。



亮点六：精益班组建设和合理化建议活动

精益班组建设重点围绕打造精益班组园地和培养精益班组长两项工作展开，通过在示范区建立内容丰富、形式多样的班组活动园地，营造温馨舒适的班组精益学习氛围，园地成为员工交流、学习精益管理理念、工具、方法，探讨精益实践，分享精益管理成果的阵地。

同时，借助集团公司首届精益班组长大赛在公司举办的机会，广泛开展精益班组长选拔赛，所有一线班组长都参加了精益班组长技能大赛选拔培训及笔试，一批懂精益、知精益、掌握精益生产技能的班组长迅速成长，在集团公司首届精益班组长大赛中，获得第一名的好成绩。

公司还开展了丰富多彩的合理化建议活动，有效激发员工参与精益改善的热情，累计征集合理化建议提案17028条，采纳17655条，实际节创效益达到6000多万元。为鼓舞士气，公司共计支出奖励费用260多万元，其中总部投入奖励资金就超过100万元。

回复

   8楼

2014-05-20 01:12 举报 |个人企业举报垃圾信息举报



亮点七：设备故障维修管理信息平台建设

针对设备报修流程繁琐、故障维修经验未能有效积累和应用等问题，自主开发和应用设备信息管理系统，建立设备“病历”档案制度，建立公司级数控设备故障维修档案和分子公司设备故障维修管理信息平台，实现设备报修信息流转网络化及设备故障维修资源共享。

到目前为止，公司设备维修中心共建立精密数控设备病例档案8144份，囊括了公司军品生产线全部精密数控设备，积累大量准确、真实的维修经验和数据，实现了设备维修经验数字化管理与资源共享，单台设备故障月维修时间平均缩短55.7%。部分分子公司设备信息平台建设也取得初步成效。

此外，一机集团大成装备公司在制品存量控制、四分公司刀具集中配送中心建设、宏远电器公司电缆集中下料、五分公司吊车适时监控管理系统、山西北方机械公司以顾客为导向的军厂联动质量预警机制等管理活动，在控制生产运营成本、提升物流转运效率、优化工艺参数和提升本质安全度等方面，均取得了一定的精益管理工作成效。

第四篇：仓库仓改善案例

仓库改善案例

目的：做到帐、卡、物相符，按流程收发材料，随时可查询仓库动态的库存数据，实现仓库的有序管理，做到数据准确、帐目清楚、现场有序、分工明确。

目前存在的问题：

1、未按流程收发物料。

2、很多物料账、卡、物数量不相符合。

3、物料未分类堆放，没有做到有序管理、4、很多物料没有《物料管制卡》进行标识，现场比较混乱。

5、数据不准确，不能及时更新做账，不能为管理提供有效的支撑。

6、工作方式不合理，导致重复劳动。

一、整理过程：

仓库整理分四步进行

第一步：重新规范物料管理流程，按照更合理的工作方式进行物料的收发，明确职责、合理分工、降低仓管员的劳动强度、改变管理职能。

第二步：分类、盘存、挂物料管制卡，以盘存的数据为准，做好各类报表。

第三步：做好仓库物料的在库管理，做到每种物料有《物料管制卡》，每个货架有该货架的物料详单，电脑有货架布局及物料位置，随时可查询物料位置。

第四步：巩固成效。

二、仓库物料的分类：

原材料：主要是各类板材、型材等待本工厂进行加工处理的各类物料。

外购件：主要是各类直接用于产品之上，不需要本工厂进行加工，可直接使用在产品装配组合之中的物料，如标准件、隔块、聚脂薄膜等类型物料。

外协件：主要是本工厂生产的钣金半成品及外购已加工成型物料需要通过外协厂商进行表面处理或者其他加工工序的物料。包装材料：主要是用于产品装配完成后进行产品防护、标识等物料，如木箱、纸箱、塑料袋、标识卡等。

辅助材料：不直接运用于产品实际组成之上的，但是在产品加工过程中进行辅助功能的物料，如各类工具、劳保用品、低值易耗品、办公文具等等物料。

工具类：如各类气动、电动工具、扳手、套筒等，需要分类做账。

工装模具：主要是模具和工装的管理，可列出归设备管理员进行管理。

三、人员分工配备及分工

仓管员的职能转变到专门对物料的收发与在库管理上，减少搬运的工作量，将现在的随意无序领料转变到物料配送管理的方式上来，首次按照每天最大生产量对物料进行配发，仓库将物料配发好以后，车间一次性领出，大件产品可以分批量领出，以后仓库根据成品入库数量并按计划数进行补充配发。这样的目的：

1、减少仓库物料的发放批次，降低仓管员工作量，可以腾出时间从事手工账目的填写和在库物料的管理。

2、可控制物料的无序、无计划领用导致的损耗。

3、增强物料的配套性，降低因缺件导致的生产无法正常运转。

4、减少车间班组长对物料的领用次数，节省时间从事其他的生产管理工作。

5、库房的管理工作从目前的开放式转变为封闭式管理，车间员工不能随意进出仓库。

建议在目前改善需要大量工作强度的前提下，保留现有的三名仓管员，并增加两名装卸辅助人员进行协助，待管理完善，规范达到一个阶段的目标后再视工作量进行调整到是否用两名管理人员和两名装卸辅助人员。

仓库管理人员主要工作内容：

1、负责建立仓库内所有物资的台帐。

2、按照管理要求摆放整齐、做好标识，做到帐、卡、物一致。

3、做好仓库库存控制工作，按照风险库存标准，及时提醒主管领导物料库存数量状态。

4、负责做好仓库内物资保管及防护工作，按规定手续做好物料出入库的收发工作。

5、与生产协调好办理成品、半成品的入库工作。

6、与销售部门协调合作，及时办理好产品的出库单并及时录入电脑、上报财务及生产部门。

7、及时做好退库产品的记录并及时向上级主管汇报，以便能及时处置。

8、负责仓库管理数据系统的维护与更新。

9、月底盘点库存，做好月报表；做好仓库现场管理工作。

10、每月及时编制好库存报表工作，按财务要求及时做好仓库内物资的成本核算工作。仓库辅助人员的主要工作内容：

1、小批量的物料装、卸工作。

2、仓库配料工作的搬运及辅助工作，物料配送的准备。

3、协助仓管员将检验合格的产品上物料架。

4、协助仓管员进行每月的仓库盘存工作的搬运。

5、协助仓管员对部分标准件的分包工作。

6、其他的一些辅助性工作。

四、仓库管理流程、职责、制度

1、入库管理流程

1）外购物料送到工厂后，及时通知采购助理，由采购助理确认批次后填写报检单到质量部门送检。

2）凭质量部门检验和试验记录确认合格的产品办理入库手续，入库手续的办理如是正常的生产性物料需要凭借采购计划单、送货单和检验合格单填写入库单，非生产性物资的入库凭借采购申请单和送货单填写入库单。

3）材料物资经检验部门验收后，仓库保管员根据《入库单》认真审核供应商名称、材料名称、规格、数量及价格资料，清点数量并在“实收数”栏目上标明实收数。若应收数与实收数不相符的，除仓库保管员签字外，必须有供应部门经办人、供应商代表在《入库单》上签字确认。《入库单》一式四联，分别由仓库、供应部门、供应商和财务部留存。仓库保管员应及时登记材料物资的卡片和同时登记材料物资台账。对于物料混装分辩不清、标识不清，仓库不予以办理入库手续。

4）如属于产品外观、尺寸等有可能不影响材料使用性能的，由采购人员会同生产、技术、质量负责人进行评审，评审合格让步接收，评审不合格，则办理退货手续。

5）未经检验的物资或检验不合格的产品，仓库有权拒绝入库和要求退货。

6）采购部要严格按照计划采购物料，超过仓库库存限额或非计划内物料，仓库有权拒绝接受，如因市场价格因素影响需要库存的，需总经理批准后方可办理入库。

7）外加工产品入库则外购材料入库时需对照《送货单》数量进行验收并填写《来料检验单》至质量管理人员，质量管理人员检验合格（全检或抽检）后签字。如合格，仓库管理员则会同送货单及来料检验单填写入库单、外协加工主管人员签字办理入库手续，如不合格，则直接退回供应商。

8）物料办理入库手续后，仓管人员需及时将物料协调至相应货位，如需生产人员协助，可以和相应部门主管协调，并登记好物料管制卡。

9）及时按照入库单内容汇总至手工帐本、电脑台帐，要求数据必须准确。

2、出库管理流程

1）生产物资的出库。

生产物资的出库由生技部开具生产计划单，经过电脑处理生成该批次计划单上的物料需求计划，将物料需求转化为领料单，下发到生产车间及仓库。仓库按照领料单数量提前备料，每日集中发放，不允许超领和无计划领用。

2）超领物料需注明原因（如质量或者材料质量问题等等），由生技部部长签字后方可到仓库办理出库手续。

3）生产辅助用料（如工装模具、低值易耗品、各类附件等）的领用由各部门主管仔细审核领料单签字后到仓库办理出库手续。

4）仓管人员对出库物资应实行先进先出的原则。

5）仓管员核实出库单的物料名称、型号规格、领用数量、生产批次号后进行发放，并及时登记好物料管制卡。

6）仓库管理人员及时按照出库单内容及时登记至手工帐本、电脑台帐，要求数据必须准确。

7）外加工或成品出库，在办理出库手续的同时要填写出门证，领用单位凭出门证离厂。8）退库手续同入库流程。

按照工作流程，生产加工出的零部件若需外协加工，需要由车间进行入库手续的办理，但目前没有进行这项入库工作，而是由仓库相当于直接从车间现场发货，为了平衡帐目，采取的是看车间现有的日报表数量去登记入库单，这样数据是绝对有问题的。为了简化流程，同时对数据的有效性进行保证，建议车间半成品出库时由仓管员和车间当班班组长在出库单上共同签字确认，外协产品完工送回仓库时，由仓库保管员进行验收并和当班的装配班组长进行交接，直接办理好外协物料的出库，车间现场库房不设外协物料仓库，只作为中转区，交接以后，中转区物料由车间负责。

3、工具、模具的管理详见本公司体系文件中《工装（模具）管理制度》。

五、仓库管理规定

为了更好地发挥仓管员对材料的调配、管理功能规范物料区的材料管理程序，促进本公司仓库管理各项工作科学、安全、高效、有序、合理地运作，确保公司资产不流失和各生产项目所需材料的质量、数量、型号、规格符合要求，保证物料供应不延误生产项目的进度，根据ISO质量管理体系的流程要求，制定本管理制度。

1、仓管员要严格遵守本条例以及公司制定的各项规章管理制度。

2、仓管员要积极配合各生产部门的生产活动，做好物料发放工作。

3、要合理利用物料放置空间，规划好物料放置位置，严禁乱堆乱放，通道内严禁堆放物料，要保证通道的绝对通畅。

4、要保证物管区域的清洁卫生，及时清除货物出库后的垃圾。下班后一定要关闭电源，关好门窗。

5、仓管员要认真履行公司赋予的管理权利和职责，不可擅离职守。

6、要做好仓库的出库和入库记录，并且及时入帐，不可拖拖拉拉。

7、要做好物资安全保护工作，做好“防火、防盗、防害”三防工作，根据材料的性能合理放置各类材料，防止材料变形、变质、受潮等现象发生，变质且有危害的物品要及时处理并上报公司。

8、要不定期到生产区域，检查物料情况，看看有没有浪费或积压。

9、要及时做好月底各项统计报表，同时做好仓库物料动态分析和滞料统计表。

10、要及时处理好退料、库损等问题，并向生产物流部反映。

11、要及时组织对滞料的处理，并提出合理的处置方案。

12、要及时盘查常用物料的库存情况，作到心中有数，根据生产情况，合理发出申购指令，根据物料需求计划时间安排及时跟踪物料到位情况。

13、要绝对遵守公司的保密制度，不可泄露账务机密和客户资料，否则要受到严重处罚。

14、帐目要坚持“准确、务实，有可依据、有账可查、帐帐相符、帐物相符”的原则。

15、仓库要对所有工具、零配件等进行登记造表，建立借用领用要登记的管理办法，工具、零配件的发放必须以旧换新，否则不予发放，超过使用定额的在其工资中扣除相应金额。

16、劳保用品在使用年限内丢失、损坏而重新领用者，须上报财务部，按规定在其月薪中扣除等值金额。

17、领料人员领好料、清点好数量后马上要离开仓库，不可在仓库逗留、闲聊说笑。

18、严禁非仓管人员未得到允许私自进入仓库并进行

第五篇：员工提案改善案例

为什么提案（合理化建议）活动的持续力会不强呢？笔者认为首先要解决的是观念问题。

笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动，这位董事长十分诧异地问笔者，“工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢？企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢？”笔者询问这位董事长，“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”？他告诉笔者说不会，笔者又继续问他，“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”？这位董事长听后严肃地说，“员工做事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员工……”由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基层，员工天天谈战略”的滑稽局面。

笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问，这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍，他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课（部）”。笔者觉得他们这种做法很特别，一次，询问他们的管理干部，“合理化课（部）这个叫法很好，请问这些人每天在忙些什么呢？”这几位经理一听就笑了起来说，“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆，他听说台塑集团有个合理化部门，做得很出色，便在我们企业内成立了这个部门”。笔者笑着问他们，“那么你们企业的tpm活动与qcc活动一定做得很不错了”？“什么tpm与qcc，我们企业内的合理化课（部）不搞这些，他们的职责就是„灭火‟，哪里„起火‟他们就在哪里„灭火‟……”

后来，笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法，并向他赠送了一本《向台塑学合理化》，老总对此很感兴趣，立即要求合理化课角色转型，他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度（《提案改善提交流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励标准》、《提案改善活动效果金额折算标准》等）、qcc活动推行流程，每年举办两次大型的合理化改善成果发表会，在企业内部营造了浓厚的改善氛围，记得提案改善活动推行的第一个月，白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案，一年内便能为公司节约100多万人民币的材料成本。

这位老总开始将员工自主改善当做一项很重要的工作来抓，他经常在公司内部的会议上引用王永庆经常讲的一句话“企业今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，我们要追求点点滴滴合理化，追根究底的改善精神……”。正是因为这种向改善要效益的精神，使得这家企业在家具行业反 倾销 严重不景气的2004年，赢得了生存和发展。

日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多。这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节，在最开始的时候将提案作为每一个员工的一项职责，通过制度保障提案活动的持续开展，让员工意识到提案非做不可，逐步培养员工的改善意识，最终成为习惯。而当提案改善在一个企业内形成了习惯，这势必会创建积极进取持续改善的企业文化，最终使企业利润倍增。