浅谈精益生产在档案管理中的应用

第一篇：浅谈精益生产在档案管理中的应用

浅谈精益生产在档案管理中的应用

作者：李玉兰

单位：科技与管理信息化部档案室

企业档案管理工作是企业精益生产管理的一部分, 科学规范的管理档案,是提高企业工作质量和工作效率的必要条件,也是衡量一个企业业绩与管理水平的重要尺度。

企业档案管理的核心工作有两个方面:一是对档案的安全保管,另一个就是对档案信息的开发利用。2008年底，随着计算机与网络技术的运用,公司档案室取消了传统纸质文件的发送，开始使用公司局域网实现科技文件资料网络发送。此后随着公司的不断发展，新车型的开发，以及产品的不断更新，产生大量的数据，包括电子数据和纸质资料两种。公司档案管理面临着大量的电子化、数字化的新型科技文件资料文件，给企业的档案管理带来新的挑战。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。电子文件以其快捷的办公方式和传递速度逐步取代了纸质文件。提高了工作效率，降低了劳动成本。企业中生产或者开发一项较大项目的产品就需要产生大量的图纸、图表、文件，而其中许多又要继承老产品的成果，图纸的制作、修改、换版等变得快速又方便。因此，电子图纸显示了其比纸质图纸更旺盛的生命力。“精益生产是通向敏捷制造的桥梁”。档案管理中的各项鉴定、归档、保存、利用等内容通过不断的改善，控制和维护档案信息资源的有效性、可靠性和实时性。

为建立产品档案电子数据库，对库存一号工程档案、设备技改档案、硫酸底图等库存档案进行目录电子化工作；对库存产品图纸进行扫描、著录、分类；将改进前部分纸质版转化为电子版；取消一些单位的纸质图纸发送；利用接收现行版产品图纸后进行电子化扫描工作，使数据通过图文分发系统和STAGE系统在最短的时间到达公司相关单位、九江地区、各配套厂家；利用OA系统发布《档案通讯》。档案管理通过这些不断的改进，丰富优化馆藏、提高检索利用效率、避免重复建设，为公司生产研发提供更加优质的电子档案资源利用服务。

在全球信息化浪潮下企业实行信息化管理是必然趋势，档案管理采用计算机和网络新技术,导入数字化管理概念,在企业内部构建信息资源网络平台,提高内部信息资源的共享程度。计算机在档案管理领域中的应用,使我们省却了许多手工工作,因此,我们要在日常档案管理过程中,注意学习信息技术,应用信息技术，加强对档案数据控制力，及时跟踪发现图纸当前存储分发状况，以便档案有据可查。

实施精益生产的前提条件和关键因素是人，只有全员参与才是根本。做为一个档案人员要改变思维观念，正确对待问题，没有问题才是最大的问题，有问题是很正常的事情。发现问题是一项技能，承认问题是一种勇气，解决问题需要智慧,掩盖问题就是愚蠢。在档案管理中，有许多看似微小的一个数字，比如发送单号或作废图号勘误等，但在归档利用时却会产生很大的误差。改变处理事情的态度和方法是

我们学习精益生产的思维方式。在平凡的工作岗位上追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

作为企业，精益生产是生产管理发展的必然趋势；作为个人，掌握精益生产技术是未来在制造领域职业发展的重要法宝。企业档案管理更高的质量目标，要求我们工作上要有比以前更精益求精的精神。档案管理员更要有饱满的工作热情和工作激情，为公司的精益生产体系建设与实施运行发挥自己的才智，贡献自己的一份力量。

第二篇：精益化生产在企业中的应用

精益生产管理在现代企业中的应用

作者：冯亨

摘要：

关键词：精益生产啤酒企业管理应用

目录

第1章 绪论

1.1 本文研究背景和意义

改革开放以来，大量外资企业进军中国投资办厂，外资企业良好的管理方式和成熟的企业文化给中国企业带来了强有力的竞争。面对竞争，中国企业已逐步丧失原材料和劳动力低廉的竞争优势，生产成本不断上涨，企业利润不断变薄。为抵御外资企业的强大冲击，赢得市场，一批优秀的中国企业家门开始结合自身实际探索属于自己的一条管理模式。中国企业逐渐由追求规模经营转向成本、利润经营，大批企业家也注意到管理和生产方式的重要性。精益生产作为人类工业化进程中企业管理的第3个里程碑，在先进的工业化国家已经得到实施和运用，并得到良好的验证，深受中国企业家的推崇，希望能够通过推行精益生产方式来提高企业的核心竞争力，缩小与外资企业之间的差距。实践证明，先进的精益生产管理方式在中国的部分企业得到了良好的运用和发展，给企业也带来的巨大的收益，故此论题作为选题。

本文根据精益生产管理在雪花啤酒A公司的推行案例，结合精益生产理论知识，对精益生产管理推行过程中采用的方法进行分析、总结，尝试寻找出适合现代啤酒制造业的精益生产管理模式，希望能够给国内啤酒行业带来借鉴作用。

1.2国内外研究现状

1.2.1国外研究现状

1.2.2国内研究现状

上世纪80年代，日本企业得到迅猛发展、壮大，国民经济得到迅速提升，中国企业开始研究日本企业管理。一批中国企业也开始尝试推行精益化管理，比如海尔集团，根据自身实际情况，巧妙的运用的精益生产的管理思想，提出了自己的OEC（Overall Every Control and Clear）、市场供应链、人单合一等管理概念。海尔集团也取得了巨大的收益，目前全球有20多个大型制造基地，5万多名员工(其中生产制造系统的员工占80%以上)，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿兀，仅冰箱年产量就超过1000万台，每年有上亿消费者选择海尔产品。

1.3研究内容和方法

国民经济是国家繁荣富强的基础，企业是国民经济的脊梁。中国企业在落后发达国家的情况下，在发展中求变革，在变革中求发展，管理学者和企业家也为中国企业向何处发展、怎样发展，积极的进行探索和实践。精益生产管理作为21世纪最优秀的企业管理工具之一，必将会对中国企业造成深远的影响。笔者通过雪花啤酒A公司精益生产推行情况，尝试总结出精益生产在现代企业管理中的运用方法和推行中存在的问题。

本课题研究的主要内包括以下几个方面：

①精益生产相关理论概述

②国内啤酒企业行业概况

③雪花啤酒A公司精益生产管理方法

④雪花啤酒A公司精益生产管理推行阶段性收益评价

⑤雪花啤酒A公司在推行精益生产过程中存在的问题及解决方案

⑥精益生产管理在啤酒企业中应用总结及展望

第2章 精益生产相关基础理论

2.1丰田生产方式介绍

丰田生产方式（Toyota Production System）又称准时性生产（Just in Time）最早气源于日本，由日本丰田公司大野耐一提出，并对其结合丰田纺织和丰田汽车实际运用加以全面阐述。丰田生产方式的两点支柱为：准时性生产和自动化，所谓准时性生产即为改变原有的推式生产模式改为拉式生产模式，由原来的根据生产计划组织生产改为由后道工序生产情况决定前道工序生产，通过看板传递信息来控制各工序之间的物料均衡，生产计划只起到指导作用，自动化在原来简单的机械代替人的基础上增加了设备根据产品质量情况自动停机的管理理念，将人的智慧赋予了设备，将过程残次品降至零[1]（丰田生产方式书）。丰田生产方式的管理精髓就是消除过程一切浪费，大野耐一曾经说过：企业中95%的行为是不增值的，这为我们提供了广泛的改善空间，如果我们能将浪费减少20%，企业将取得巨大的效益。

为实现JIT和自动化所要达到的目的，丰田生产方式主要采用的管理手段为：

。。。

2.2精益生产方式的产生

精益生产方式是美国全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家及发展中

国家应用情况的基础上，于1990年所提出的一种较完整的生产经营管理理论，以美国MIT大学教授为首，欧美各国五十多位专家参加的一个研究小组，对JIT生产方式进一步做了详细的考证和理

（马政勇）论研究，提出了“精益生产”理论[2]。

精益生产理论研究历经5年，耗资500万美元，调查了全世界十五个国家的九十个汽车制造厂，对大量的生产方式和精益生产方式作了详尽的实证性比较，最后得出精益生产方式是一种人类制造产品非常优越的方式，能够广泛适用于世界各国的各种制造企业，被预言为21世纪制造业的标准生产方式，该理论是对JIT生产方式的进一步提炼和理论总结，其内容范围不仅只是生产系统内部的运营、管理方法，而是包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应链系统直至营销和

（马政勇参考文献）售后服务等企业的一系列活动[3]。

2.3精益生产方式的概念、特点

2.4精益生产方式与传统生产方式的差异

第3章精益生产管理在雪花啤酒A公司的应用

3.1国内啤酒行业精益生产情况

3.1.1国内啤酒发展概况

2000年我国啤酒总销量2200万吨，基本与美国95-99年平均水平持平，2004年我国啤酒总销量

首次超过美国，位居全球第一位。2005年至2011年连续7年总销量均蝉联全球第一，其中2007年至2011年中国总啤酒销量增长了29%，达到4898.8万吨，占全球总销量的四分之一，美国啤酒总销量为2400万吨，排名第二。中国啤酒销量遥遥领先，创历史新高。2011年中国人均啤酒销量为36升，与国际中等水平已持平，中国啤酒已由高速发展过程转变为缓慢、平稳发展过程。中国啤酒企业经过十余年的高速发展，在趋于缓慢、平稳过程中也暴露出许多问题，比如盲目扩张导致的产能过剩，设备陈旧、工厂布局不合理造成的能源负荷较重等等。这些问题直接制约了企业的经济效益，据统计2011年中国啤酒企业仅有6家盈利，其余啤酒企业均为亏损，在6家盈利企业中，总利润额为30.2197亿人民币。2011年上半年百威英博啤酒净利润为231亿人民币，中国6家啤酒盈利企业全年的净利润仅为百威英博啤酒半年净利润的13.08%，中国啤酒企业吨酒净利润远远落后于世界知名啤酒制造商。

3.1.2国内啤酒企业存在普遍性问题

中国啤酒企业发展起步较晚，与欧美发达国家相比除在工艺技术创新、发展外，在其他领域也存

在着巨大差距，主要存在问题笔者归结为以下几点：

①人员结构不合理，主要表现在年龄偏大，知识结构差

②设备陈旧，近十年中国啤酒企业处于集团公司的整合、兼并阶段，兼并的工厂多为地方品牌和

企业，受工厂定位及设计理念的局限，生产设备普遍表现为技术含量低、能耗高、使用年限长

③劳动密集、人均产能低，中国企业特殊的发展历程变革不彻底等因素导致人员配置过剩

④产销定位不准确，盲目追求规模扩张、缺少产销统筹规划，市场管理混乱导致市场萎缩等因素

持续带来工厂产能过剩

⑤管理思想落后、工业基础管理薄弱，比如现场管理、质量控制及成本管理等

3.1.3啤酒行业精益生产开展情况

中国啤酒企业在经过高速发展之后，逐渐进入缓慢、平稳阶段，受原料成本和人力成本的不断上涨，中国啤酒利润逐渐变薄。随着精益管理浪潮的冲击，中国啤酒企业为了生产和发展，也纷纷开始借助这种管理工具对企业进行革新，但是受种种因素限制和局限，大多数企业往往是半途而废，收效甚微。真正能够结合自己公司实际，研究和探讨出一套符合自身的精益管理方法的企业寥寥无几。面临外资进入中国市场，无数小型啤酒企业不堪一击，濒临破产、倒闭。

3.2雪花啤酒A公司精益生产管理方法

3.2.1 精益生产实施的目标设定

总体目标为满足客户需求，具体体现在两个方面：

一、通过提升产品的品质来提高产品的安

全性，二、从价值链出发，消除产品的不增值环节，消除七项浪费。

3.2.2 精益生产推行过程操作方法

雪花啤酒A公司在推行精益生产管理过程中，主要采用以下评价方法：

①实践检验法：根据实验结果，对比分析进行优选

②优选法：设计多种路径、方案进行优选

③风险评价法：从公司、客户、员工等方面进行风险评估

④浪费评价法：动作最少、路径最短、时间最短、质量零缺陷、设备零故障、人员投入最少、库

存积压最小

3.2.3 精益生产推行的总体原则

为保证精益生产管理有效推行，雪花啤酒A公司在推行精益生产过程中，遵循以下原则：

①满足客户需求

②职能设置遵循风险控制

③消除无效环节，强化执行职能，集中职能上移，执行职能下调一线，优化管理

④消除过程七项浪费

⑤强化一线团队职能、作用，提高员工技能

3.2.4 精益生产推行的实施步骤

精益生产推行主要分为4步进行，即现状写实、精益分析、精益设计和精益实施、评估，精益

生产实施的4个步骤以闭环的形式运行，以达到精益生产活动持续性的开展。现状写实主要是利用一些方式、方法将现场的物流、人流、信息流及工艺执行情况进行描述，利用数据如实、准确的反应各项业务的运转情况。精益分析主要是对写实数据进行分析，以满足客户需求为出发点，找出浪费和无效环节。精益设计在现状写实和精益分析的基础上，针对存在的问题，通过装备提升、工艺优化、流程再造、职能整合等设计改进方案。精益实施、评估主要是将设计方案进行落地，同时对实施效果进行评估，进而进入下一个精益循环。

3.3雪花啤酒A公司精益生产管理实施阶段性成果

3.3.1 人均年产啤酒量显著提升

3.3.2 综合能耗明显下降

3.3.3 产品质量提升

3.3.4 员工收入增加

3.3.5 自主团队建设出具模型

3.4雪花啤酒A公司在精益生产管理推进过程中存在的问题

3.4.1 思想守旧、观念转变不彻底

精益生产管理思想、理念认识不透侧，对固有的做法和形式守旧，缺乏创新思维和变革勇气，接

受新事物意愿差。视角狭隘，缺少长远、统筹规划，过度重视眼前收益，忽略长远收益和持续提升发展的能力。

3.4.2精益生产认识不足、急于求成虽说精益生产管理是一个持续的、循序渐进的过程，但员工对精益生产的认识具有具有局限性，恨不得认为今天我启动精益生产，明天我就要看到卓有成效的结果。往往对基础管理重视不够，正因为此，最终耗费了大量的人力、物力后没有得到预期效果。

3.4.3 基础管理薄弱

5S现场管理作为推动精益生产的基础和支撑，虽然年年都在推、事事都在提，但未做到真正的落

地和生效。在实施过程中存在的问题简单可以归纳为两点，一是持续性，二是过于注重形式，比如说在定置管理时，我们更多考虑到的是放在那个位置好不好看，而不是考虑放在那个位置更方便，更能有效节约操作时间、提高作业效率。

3.4.4 员工技能和积极性不高

基层员工技能不全面，无法做到一岗多能，管理人员对现场了解不够，管理职能得不到有效发挥。

企业发展目标与员工目标结合不紧密，加之不求甚解的工作态度，缺乏对问题刨根问底的精神，缺乏多问几个为什么，很难找到问题出现的根本原因，问题得不到及时、有效的解决。

3.4.5 标准化操作不健全

缺乏基础的规范文件、资料，对过程操作分析的精细化程度不够，编制的操作规程粗枝大叶，实

用性较差，未对动作、行为及操作的先后顺序等制定标准加以规范。基层员工操作无标准依据，员工在操作过程中往往会带有个人喜好，导致生产过程操作方法不统一、规范性差，影响精益生产管理快速、有效推行。

3.4.6库存周转效率低

我们无法做到零库存，因为目前的经营方式是以销定产，加之我们的生产周期相对较长，相对订

单式经营存在一定差异，销量受很多不确定因素影响，比如说天气等。但是库存管理仍隐藏着许多问题，就想冰山一样，很对问题都掩盖在水平面以下，库存做的越大掩盖的问题就越多。究其实质，问题的根本原因在于不敢暴漏问题，我们在刻意的回避，很多时候看到库存心里才踏实。在关注库存安全性的同时，恰恰忽略了过度库存带来的损失，库存积压不仅会带来不必要的周转费用，还会对产品质量产生很大影响，甚至会产生废品。比如说生产计划的预见性、准确性，原辅材料、包装材料等采购调运及时性，生产设备、能源保障稳定性等等。加数据支撑。

3.5问题解决方案

第4章 总结及展望

4.1总结

《改变世界的机器》中写到：“由于种种原因，这种推广说起来容易做起来难。正如大量生产方

式的情形一样，当一种完整的体制已经根深蒂固时，如果有一套新的思想对现行秩序提出挑战，那

么从一种体制到另一种体制的过渡很可能是相当痛苦的。开展精益变革是一个痛苦的过程，为什么会感到痛苦，最要的原因在于我们的守旧思想，是思想碰撞带来的痛苦，一旦思想通了，这种痛苦将会消失，相反会因为不断改善效果而带来喜悦和成就感。

4.2展望

第三篇：工业自动化中的精益生产应用范文

工业自动化中的精益生产应用

精益生产是企业经求证而确认的一种最有效的管理模式，面临当代市场经济的严峻考验，企业要么关门，要么改善，在面临企业的生产成本增加，人力缺乏，市场需求控制企业的今天，企业不得不在企业中整改企业的生产方式，向着精益生产方式发展。精益生产是以自动化和准时生产为支柱的。这里所谓的自动化是智能型的自动化。

何谓智能型的自动化？智能型的自动化就是凡发生广义的经营异常，或是制造部门的质量，数量，作业，设备，成本，物流，信息，时机等有异状时，人员，工具，设备，工程，生产线，工厂等装置，能自动检测，且自动停止，此即智能型。

自动化系统

在工厂的生产过程中，我们通常以“安全第一，质量第二，效率第三”为原则，在工厂实现智能型自动化的过程中我们也应该以此为原则。

所以实现智能型自动化以安全自动化为基础，以工具自动化，工程自动化，生产线自动化为手段，籍以最终实现工厂自动化的整合。

要做好安全自动化可分以下6个步骤来实施。

第一步：全员确立安全第一的理念，所有人必需明确安全生产是制造的基础，始终应将它摆在第一位。

第二步：消除不合理，不均一，不必要的浪费。

第三步：作业标准化，人的工作与机器的工作须确实区分，在设备的危险区域内不能有人。

第四步：推行5S管理即整理，整顿，清扫，清洁，素养。

第五步：有异常自动停止。

第六步：创建安全的工作环境。

有了安全自动化为基础，接下来我们可以着手以装配工程为对象的工具自动化。装配工程包含7个动作：寻找，搬运，决定位置，取道具，锁紧，道具还原，检察等。若将每个动作一一赋与智能使其自动化，则有工具自动化的8项步骤如下：

1、工具道具化：将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具，以方便使用。

2、选择自动化：作业、道具、配件等，不必经过考良，寻找及选择，而能够规律进行的状况。

3、道具自动化：由道具所进行的工作，转由电力或空压等小设备进行。

4、决定位置：决定道具，小设备的使用位置。

5、输送自动化：道具小设备的工作，与作业者的工作有所区分。

6、位置复原：作业完成后道具及小设备回复原位置。

7、成组化：于一定作业位置，将所须的道具及配件成组，准备齐全。

8、定位置停止：当有异常情况发生时，黄色呼叫信号会显示并于预定位置停止。

装配作业多半以手工作业为主，若按以上步骤，则可有效的实现自动化进阶。

前文所提到的安全自动化基本项目，即在机械加工时，若发生任何异状时，能够自动加以阻止有了这个安全保障的基础就可以依以下10个步骤逐步实现工程自动化：

1、自动夹具：加工配件的固定，以机械、油压、气压等自动方式进行

2、自动加工：手动加工作业以机械、油压、气压等自动方式进行

3、自动输送：手动输送作业以机械、油压、气压等自动方式进行

4、自动停止：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止

5、自动回复原位置：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止后，返回启动点

6、自动弹出：加工完成后配件自动卸下

7、自动搬运：弹出的配件自动搬运至次工程位置

8、自动测定：配件全数自动测定

9、自动安装：自动安装配件

10、自动启动：配件安装后的自动启动

完成以上十步骤，就可以完成人与机器的作业分离，作业员只需做装夹，拿取工件的动作即可，从而为一人多机，少人化创造了条件，同时质量也会得到很大提升。因为机器出错的机率肯定比人员手工作业小得多。

安全自动化是基础，工具自动化以装配作业为对象，工程自动化以机械加工工程为对象，综合以上三者，以降低制造成本为目标，从生产上的“点、线”普升至“面”改革水准。

接下来所要做的就是生产线的自动化。生产线的自动化有以下步骤：

1、先确定节拍时间：不论何种制品，皆在其必须完成的恰好时间内制造

2、单位流程：只针对一项产品，进行单位配件的搬运，装配，加工及素材的领取

3、先导器：制作以目视即能了解节拍时间的装置

4、U字型生产线：将设备依工程顺序逆时针排列，并由一人负责出口及入口

5、AB控制：只有当后工程无产品，而前工程有产品的情形，才进行工程

6、灯号：传达生产线流程中产品异状的装置

7、后工程领取：生产线的产品要因应后工程的需求

经过以上步骤就可以实现生产线的自动化。

生产线实现了自动化就实现了自动化的点线面整合，接下来通过以下5步骤就实现了整个工厂的自动化：

1、出货货品齐全：能否建立与消费者制造厂邻接的关系，其中以异状探测为第一优先

2、目视管理：工厂所有物品的正常状态，异常状态，瞬间能清楚

3、大空间化：结合各生产线的零头作业，成为整数的作业，以进行少人化

4、水蜘蛛：分批的向各生产线领取，供给即巡回混载搬运人，情报传达人

5、看板管理：消除制造过多的浪费，而且附有降低成本的自动指示装置等道具，是企业中实现精益生产的有效工具。

做完这些工作，整个工厂将达到高度的自动化，浪费将降到最低，企业也将转变为精益生产型的企业。

其实自动化并非程度越高越好，可以运用价值工程的手段来考量自动与手工作业的经济价值，以此来判断某项作业自动化的可行性。对于哪些精度要求不高，手工作业也不会出错，而实现自动化却要大量成本的地方，往往手工作业更加经济。企业所要做的，其实就是注意从接到定单到向顾客收钱这其间的作业时间，运用自动化，JIT等手段，提高效率，剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间，实现企业的精益生产。

第四篇：关于精益生产

关于公司导入精益生产的情况汇报

一、精益生产简介

1、精益生产定义：又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。

2、精益生产的根本目标：尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。

3、精益生产工具：

（1）基础工具——6S管理、价值流图分析、TPM（设备精益化）、IE（工业工程）。

（2）实施工具：“一个流”生产、“少人化”生产、均衡化生产、拉动式生产、看板管理、“柔性化”生产、“自働化”。

（3）改进工具：质量精益化（TQM、自働化、6西格玛）、研发精益化（并行工程、计算机辅助设计、成组技术、ECRS法、价值工程）、采购精益化、持续改进、快速行动。

4、精益生产各种工具的具体解释

（1）基础工具：

6S管理：是实施精益生产的最基础的部分，主要是改进现场管理，由整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养组成。

价值流图分析：对产品从头到尾描绘其每一个工序的状态、工序 1

间的信息流、物流和价值流的当前状态图进行分析，判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改进提供目标。

TPM（设备精益化）：创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

IE（工业工程）：对人员、物料、设备等整个生产操作系统的设计和改进，是生产效率管理方法。形象地说就是先进劳动定额的形成过程的研究。

（2）实施工具：

“一个流”生产：即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。特点是单件小批量，按加工顺序排列设备，作业标准化。

“少人化”生产：研究人机配合最佳状态，配备最少的人力资源。均衡化生产：实现按生产节拍生产，避免工序间生产时紧时松。拉动式生产：根据工序间产品需求计划进行生产，下道工序不需要就不生产，避免过量生产和在制品积压。

看板管理：通过看板传递信息，指挥生产，了解产品的即时状况。“柔性化”生产：

“自働化”：相对于自动化而言，自働化是指让设备具有人的智能，能自动识别错误和缺陷，实现自动检测、自动报警、自动停机。

（3）改进工具：

质量精益化：

TQM：就是全面质量管理。

6西格玛：

研发精益化：

并行工程：从产品开发初始阶段就由研发、工艺、市场、质量、成本等部门一起评价设计的合理性和可行性，实现低成本研发。

计算机辅助设计：

成组技术：利用零件形状、尺寸、加工过程等方面的相似性来进行多品种小批量生产的方法。

ECRS法：是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消、合并、调整顺序、简化的英文字头。

价值工程：以最低寿命周期成本实现产品的必要功能。

二、关于导入精益生产的分析和思考

精益生产对公司来说既熟悉也陌生。熟悉是因为多年来公司零散地、断续地引入过精益生产的经营理念，比如质量管理提出的全面质量管理和“高标准、零缺陷”、技术管理提出的价值工程和“计算机辅助设计”、工艺管理提出的“精良生产，精益制造”、生产管理提出的“柔性化生产”和“均衡生产”等都来自于精益生产。陌生是因为在很大程度上我们仅停留在理念层面上，没有进行过更多的项目性实施，也没有产生过更大的影响。

系统化地导入精益生产对公司来说是一次综合管理水平的跃升。

1、精益生产方式的优势：

一是审视设计到交付的全部流程,将全过程消耗减至最少。二是优化工艺布局和生产流程, 消除浪费,降低成本。

三是缩短产品制造流程周期,提高生产应变能力。

四是实现公司管理水平的整体提高，而不是部分受益。

2、精益生产方式的局限性：

精益生产比较适用于重复性、稳定的生产环境,难以适应产量大幅变动以及生产品种的频繁动态调整的情况。公司产品性质决定了公司生产具有多品种小批量生产环境,生产过程复杂多变,生产组织调度变得非常困难,实施精益生产的提前期变长,质量不稳定,因此对于公司这种需求快速而剧烈变化、多品种小批量生产以及高技术开发等高度不确定性的环境会然表现出一定的局限性。

3、公司导入精益生产方式的思路：

一是导入精益生产，公司应将其列入企业发展战略规划之中，因为这不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改变企业整个生态，是一项重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，应采取积极稳妥、分项目、分阶段的导入，很难急于求成。

二是可以全面导入精益生产理念，却有选择地实施精益生产的工具模块。精益生产的主要理念可以在全公司提倡，但具体实施应有选择地进行，可以公司自己组织力量内研外调搞好实施，也可以外请精益生产的咨询公司，借用其实施精益生产的成功经验，指导公司精益生产的开展。

三是为积极稳妥，采取在旅顺新厂区选择样板区进行试行，取得经验，固化模式，加以推广，如果顺利可以在老厂区选择条件好的单位小范围推广，也可以采取老厂区只进行宣传、引导、学习、培训，到新厂区再实施，即搬迁一部分实施一部分，最终实现新厂区新模式、新方法、新思想、新面貌。借此实现公司管理方式脱胎换骨的变化。

第五篇：精益生产

JIT:

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式JIT与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭(减少)了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。

精益生产方式JIT的主要特征表现为：

(1)、品质--寻找、纠正和解决问题；

(2)、柔性--小批量、一个流；

(3)、投放市场时间--把开发时间减至最小；

(4)、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响；

(5)、效率--提高生产率、减少浪费；

(6)、适应性--标准尺寸总成、协调合作；

(7)、学习--不断改善。