人才是万科的资本 - 感受万科的人力

第一篇：人才是万科的资本 - 感受万科的人力

人才是万科的资本 － 感受万科的人力资源管理（上）

万科的前身是深圳现代科教仪器展销中心，1988年完成股份制改造，1993年改为现名：万科企业股份有限公司。2003年底公司总资产105.61亿元，净资产47.01亿元；房地产业务遍布全国16个城市，形成上海、深圳、北京三大区域管理中心。

万科，中国房地产行业的领跑者； 万科，国内首批公开上市的企业之一； 万科，“房地产界的黄埔军校” ；

万科，房地产企业中为数不多公开宣称只赚阳光利润的企业；

万科，一个受人尊敬的企业，曾入选《福布斯》评选的全球最优秀200家中小型企业，是2003年普华永道评选的中国最受尊敬的6大上市公司之一；在北大光华管理案例中心和《经济观察报》联合推出的“中国最值得尊敬的企业”评比中，万科连续两年名列前20名；

这就是万科，让人刮目相看却又带有一些神秘色彩的万科。而在背后支持她迅猛发展的，是其独具特色的人力资源管理体系。

一、从“原始共产主义”到“健康丰盛的人生”——人才理念的演变

人才理念是万科的灵魂、是万科人不断追求与思索的结晶。它不断丰富和深化的轨迹，反映了万科逐渐走向成熟的历程。

1、原始共产主义

1984年5月，万科建立之初，生存的压力和原始积累的冲动，需要一批勇于开拓的创业者。公司提出带有浓厚创业色彩的口号：“勇气、探索、创新、成功”。在这种理念指导下，人力资源政策以精神鼓励为主，单纯的劳资管理为辅：分配制度以年功为主，福利政策均等；职工超时超量、无偿加班工作而自得其乐成为普遍现象；公司盛行超功利的价值观，带有原始的共产主义色彩。而这种人才理念，也激发了第一代创业者的奋斗激情，导演了万科历史上一幕幕感人的创业故事。

2、人才是万科的资本

基于对人才和社会责任的高度重视，1991年，万科提出“人才是万科的资本”的理念。认为：“员工不只是一种生产要素，而且应该是企业的合伙人。”积聚和培养优秀人才，是万科成功的基础。

注重德、才标准，把培养人作为万科的社会责任。

既强调个人对组织要有团队意识，又强调企业对社会的贡献。

当年的招聘广告中，万科打出“尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素；从五湖四海走到一起的万科人，不断追求创新，追求卓越，是万科力量不竭的源泉，是万科赖以成长发展的资本”。对人才的尊重使万科汇聚了来自全国四面八方的各类人才，保证了业务发展的需要。

1992年，公司颁布《万科职员手册》，并公开挂在网上，全面阐述了万科的价值观、内部基本规章制度，成为公司成立以来人才理念及人力资源管理的第一本指导性文件。标志着“人才是万科的资本”的理念从概念走向具体。

1999年，万科董事长王石印象最深的一件事，是对美国硅谷的见闻与反思“美国硅谷的信息产业已经成为美国经济增长的火车头，但为什么是硅谷而不是美国其它的城市和地区成为信息产业的发源地?原因有很多，但优美的环境却被忽视了„„”因此：回到深圳就要改造办公环境，改变过去艰苦朴素的面貌。他相信，只有充分挖掘运用人力资源，才能高效率地创造财富，而通过给员工创造一个舒适、轻松的办公环境，就可以激发他们的创造欲。

“在未来新的总部建筑物里，职员将占据最好的位置，因为，万科最宝贵的财富是员工。”

2004年新春致词，王石用三分之二的核心篇幅谈“尊重人”：

尊重人，意味着平等、理解、信任、宽容„„强调人格平等、公司必须维护员工人格尊严„„并为员工提供充分的发展空间。

尊重人，意味着坚守高尚的职业道德，坚守阳光照亮的体制以及对健康丰盛人生的执着追求„„

尊重人，是诞生创新精神的土壤„„

1992年，王石在“为了明天——万科地产的经营特点及理念”中讲到：“万科开发房地产不只是单纯为客户提供住所„„不仅要有推销新生活方式的信念，还要有创造城市文化的责任感„„这就要求万科人要有理想、有文化素养。”这是企业高定位对人的高要求。

1995年，总部脱离经营，采用集团式管理，要求万科建立起一支忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理队伍。在人才理念上强调：

用人德才兼备，以德为先。职员的一切职务行为必须维护公司利益，并对社会负责；

协调好物质与精神的关系。企业在充分考虑获利能力、职员期望及承受能力的基础上，给出长期和短期发展目标，有效激励员工

注重政策的连续性，鼓励长期服务。给予职员享受白领阶层较宽松的工作环境和较

宽余的生活满足；

拒绝承包制，防止资源流失。明确了公司对员工的回报体系，增进了不同业务部门同类工作岗位的相关性和可比性，在防止资源流失的同时，加强了公司资源内部流动、调配的可操作性.与此相应，制定完善了职业经理招聘、培训、考核、奖惩、任免、调配等流程。建立起以能力为中心的工资体系及相应的人事监察体系，推出了房改、养老保险和医疗保险等长期福利政策。职业经理人队伍的培养，保证了公司在宏观调控中业务的平稳发展和利润的温和增长。

3、健康丰盛的人生

l995年底，公司提出了“健康丰盛人生”的人才理念，其内涵主要有：

理解人的社会性本质，不能仅仅从企业与个人的经济交换关系来看待人，不能以牺牲人为代价为企业换取利润。

企业要为人创造一种健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围。人生最宝贵的时间是在工作中度过的，工作本身应该给员工带来快乐和成就感。有兴趣地工作、志趣相投的同事、健康的体魄和开放的心态、乐观向上的精神。这是万科追求的价值观。

人非圣贤，每个人都可以因错误而造成生活不幸，企业作为健康人的集体，有责任关心、爱护每位成员，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。

通过企业，个人不仅要满足基本生活要求，还要实现其理想的生活方式和奋斗目标：通过个人，企业不仅要实现自身的增值和发展，还要完成其承担的社会职责

这个理念体现在万科点点滴滴的工作中，“做同事、不做邻居”就是其中的一个具体体现。公司有意识地将员工宿舍适当分散，在市内多个不同的住宅小区购买宿舍，使职工在居住空间上相对分隔，刻意建立简单、新型的人际关系。这样做在一定程度上避免了“上班是同事，下班是邻居”、“上班时左邻右舍的事知道得清清楚楚，下班后一谈又都是公司的事”的现象。遵循这种理念，万科的公司领导从来不做“父母官”，不干涉职工私生活，公事、私事严格区分。未经事先约定并获得同意，公司领导不会随意到职员家中拜访，避免给职工个人生活造成干扰。

二、从“一票否决权”－ 万科的人力资源定位

万科对人力资源管理有着精确的定位，它包括：第一，人力资源部是管理者的战略合作伙伴；第二，人力资源部是变革的推动者；第三，人力资源部是方法论的专家。开设新项目时，全公司包括董事长在内，只有人力资源总监有一票否决权。如果人力没有配备好，人力资源总监就有权否决这个项目。把人力资源放到战略高度来认识，是现代企业管理的方向。但万科，却放到一票否决的位置上。

1、领跑者的导航员“我们不是纯粹意义上的受雇佣者、打工者，我们应该站在更高的战略角度来推动公司，在专业上面，董事长总经理应该听我们的意见，因为我们是专业人士。”

万科集团人力资源副总裁解冻说：“人力资源对于企业的发展战略要先知先觉，不能等到集团董事会决定新开项目之后，人力资源部才考虑人事安排，那个时候已经来不及了。人力资源部要提前预见并参与影响战略决策的过程。因为我们要从人员的配备，从组织结构，从内部管理流程这方面做出相应的安排，而战略一定会有个如何实施的过程，我们要在第一时间制造思路。”

2、改革的推动者

以前，万科的人事管理是以管理者给员工提供理想终身职业为己任。但是1996年金融风暴之后，万科发现终身雇佣再也不能适应公司的发展。很多老职员已经跟不上发展速度，人力资源部顺风转舵，根据市场的发展制定了全新的管理理念给员工提供可持续发展的机会空间。这其中包括几个方面的意义：

第一，公司的业务要不断地扩张。只有这样，才能满足职业经理内在的驱动力，才有可能给他们创造空间。

第二，只要员工符合工作需要，就一定有足够的机会空间。

第三，对于那些不思进取，跟不上公司发展要求的同事，要实行末位淘汰。

末尾淘汰是对万科的传统价值观的一次根本变革。在历史上，万科一向是以经营业绩、利润回报和财务指标作为考核指标。从2001年开始，万科摒弃了这一传统做法，大胆引进平衡计分卡。可以说在跨地的房地产界，运用平衡记分卡的，万科是第一家。平衡记分卡的使用完全是依照企业的战略变革而决定的，而它的使用也对公司的经营产生了很大的影响。

同样在2001年，由于战略问题，万科改变了用人全部内部培养的原则，开始实行“海盗计划”。“以前都是别人来挖我们，现在我们也去挖别人。”把目标定位在几类人群：竞争对手、合作伙伴、政府官员。“因为他们都在研究万科，对万科的文化比较了解，所以成功的机率比较高。我把它叫做‘试婚’试过婚了，结婚的可能性就很大。”解冻至今说起“海盗计划”依然兴致勃勃。“我们最成功的是从竞争对手那里挖了一批人过来。在整个操作过程当中，我们前前后后大概挖了30多个人。”解冻在“海盗计划”中的一个原则就是：“双赢”。“其实我对每个人的情况不是非常了解，每次见面都和他们谈我的想法。我告诉他们，你来万科要对你个人有好处，也要对万科有好处。我希望听到他们说，来万科以后，想做哪些事，今年想做什么事，未来三年想做什么。我就通过这个来判断：这个人能不能来，什么时候来最合适。刘爱民总经理是‘海盗计划’中典型的成功案例”，解冻说“我们和他接触有两三年了，他在深圳中海工作的时候，那边就有人说你都把中海做成了万科了!他的理念和万科非常的一致，像这样的人简直没有理由不来万科。”

3、噩梦的终结者

“一个优秀的公司，一旦跨地域经营，就是它噩梦的开始。万科现在仍在大幅度扩张，而我们人力资源管理要做的，就是未雨绸缪，不让噩梦发生。”

万科现在已经进入18个城市，到目前为止，绝大多数主管人事的干部，全部是由总部人力资源部培训出去的。但是这些员工和当地的同事必然会面对一个挑战如何和当地的亚文化结合；如何跟当地的同事和谐相处。万科要求外派人员在尊重当地文化的同时，要让所有的同事认同万科的文化、万科做事的原则。

三、打造阳光雇主品牌 － 万科的人才选聘

1984年。万科创业时只有67名员工。1990年开始投资房地产。当时明确了“两个70％”的原则。即：房地产业的盈利在集团的比重达70％以上。城市居民住宅项目的经营规模在房地产业的比重达70％以上。在住宅开发中把握“关注普通人”的大趋势，使市场空间扩大、市场需求暴涨。人力资源部受命做好人才的培养和积累，全国性人才招聘自此开始。公司目前管理层的大部分也是在1991－1992年这段时间进入万科的。至今，万科员工已近万人，在这一增长的过程中，万科的人员选聘渐成特色。

1、举贤避亲与任人唯贤

中国传统上强调“举贤不避亲”，但在万科，始终提供的却是“举贤避亲”。这算是万科人力资源管理的第一块招牌。万科规定，员工人职的时候要如实申报在公司内是否布亲朋好友，如果有，是谁要说清楚。公司老总带头这样做，同时也要求下属遵照执行。为了避免造万裙带关系，公司不提倡夫妇双方同时在万科工作。由于最大限度地削弱了血缘、宗亲关系的影响，因此，在万科公司内部，人际关系相对而言比较简单，为公司的规范化管理创造了一个良好的环境。

“对员工的尊重还体现在要给他一个公平竞争的机会„„如果你有一个亲属在那里，你作为一个领导要他们在公平的情况下竞争，是不可能的„„”亲属里也应该不乏人才，但难以两全时，万科做出了利于平等竞争的选择，看重因此而建立的更加单纯的人际关系。

万科把“任人唯贤”做到极至，强调能力主义，以能力、作用、表现作为对职员评价的主要标准。强调职业纪律，大家是工作伙伴，不是大家庭。强调内部人际关系简单化，最大限度地削弱血缘、宗亲关系的影响，万科不希望一个人在公司办事快是因为他有关系。

与举贤避亲相对应，万科在用人上把任人唯贤做到了比较彻底的地步。万科强调能力主义，以能力、作用、表现作为对职员定级的主要标准，不分年龄、性别、学历和资历。职员进万科前的经历全部被冻结在档案里，以往的成绩和地位只作为定级的参考，更主要考察的是实际工作能力。在这种原则下，出现了一批资历虽浅，但实际工作能力强的年轻的中层管理人员和一批自学成才的经营管理骨干，为公司发展发挥了重要作用。

2、钟爱一张白纸

在万科，应届生被称为“新动力”－最有活力的一代。每年秋季，“卓越职业生涯从万科开始”的海报会在北大、清华等全国著名高校粉墨登场，专场宣讲会也会巡回开展，从中国最好的一批高校、最好专业的前30％中吸纳人才，使挑选人才的成本大大降低、挑选的人才相对集中，整体素质也比较高。

在选人标准上：“以前我们更多地看重新动力的热情、开放，今天，我们更希望挖掘他们对万科的认同感。”所以，坦诚的沟通是必须的：“如果选择房地产行业，那万科是首选，但与其它跨国大公司相比，万科可能还不具备足够的竞争力。希望报名的同学仔细聆听自己的心声，然后再决定是否来万科。”这种开放心态又使得毕业生与万科的距离骤然缩短。

在万科看来：应届生像是一张白纸，没受社会的污染，会比较容易接受万科的理念，有助于他们在万科的文化传承。年轻的毕业生成家时间相对较晚，区域调度更方便，可以把各个地区的特点了解清楚。万科最感兴趣的是南方生长再到北方上学或北方生长再到南方上学的学生，因为不同地域和文化的汇聚有助于人才素质的优化培养。

万科把“新动力”看作公司未来的希望：“这批刚走出校园的年轻人思维开阔，从公司基层做起，会在三至五年完成万科化的转型，其中优秀份子将成长为公司业务和管理的骨干”。

3、杂交高粱理论

优生学原理认为杂交可以形成遗传优势，万科从一开始就搞“五湖四海”。“东北虎”的大刀阔斧，陕西人的儒雅深沉，北京人的胸怀宽广，上海人的精打细算，“九头乌”的足智多谋，潮州人的经营才干，客家人的吃苦耐劳等等，使万科形成不同地域和人文背景的多元化人才组合优势。

在人才类型上，万科提倡兼收并蓄，政府官员、大学教授、科技工作者、企管人员、推销员、工人、编辑、导演、艺员、大学生、留学生„„各行各业、各种类型的人才汇聚到万科，使万科的人才构成超过任何一所大学所能提供的种类。

强调异质化的人才组合，利用加和放大原理，极大地增强了万科人才团体的智力优势。

4、有勇气，跳出来

在内部管理人员的调配上，最初多是由总部、相关领导、人事部门参与完成。这在规模较小、上下沟通顺畅的情况下的确发挥了积极作用。但弊端也很明显，譬如，被调配、选拔的对象主观意愿不强、缺乏参与意识，更多地带有“服从组织安排”的被动色彩。而一些有强烈意愿的、可能更合适的员工却又得不到他们渴望的机会。所以，万科在基层管理人员的选拔上，进行竞聘。让员工“有意愿、讲出来；有勇气、跳出来。”从“服从命令”到“主动请缨”，从“要我去”到“我要去”。充分尊重了员工职业发展的自主选择权，也利于增强管理的透明度和规范化。

5、“拿来”的“回归”

自上世纪九十年代初，万科进行第一次大规模人才招聘后，公司逐渐建立起健全的培训体系。职业经理团队的培养卓有成效，基本满足了业务发展的需求，得到业界及董事会的广泛认可。随之带来两个后果：一是为业界同行“挖人”创造了条件：单是物业管理，万科就为上海同行培养了5个总经理，还出现了万科四少闹京城的花边新闻。二是强化了万科独立培养职业经理、反对企业使用“空降兵”的理念。又加上当时“福利待遇偏低”等原因，出现了万科人才只出不进的现象。

2000年，公司第二次大发展时，感觉人才培养和储备不足，在某些层面出现断层。人力资源政策随之做出重要转变：从纯粹“培养主义”过渡到“培养与拿来相结合”。8月15日网上路演，王石留言：“提醒界同仁，万科也开始挖人啦。”随即，以“海盗计划”为起点，成功地从业界同行挖了30多人，使万科团队和人员组合更为多元和合理。

“拿来”并非简单的回归，人才引进已从最初不拘一格，逐步过渡到以引进建筑、房地产专业为主。至此，万科的人才选聘完成了“拿来主义、内部培养、两者结合”的螺旋上升。

四、重视员工的长期培养

万科被成为地产业的黄埔军校，长期以来一直把员工培训放在十分重要的位置上，经常举办各种各样的培训班以提高员工的业务素质，并培养员工的敬业精神。

万科提倡“学习是一种生活方式”。不希望员工把学习当作一种压力或生存的手段。重视员工培训，成为万科各级管理人员的一项重要工作。公司要求每一位管理者都要成为教练、讲师，成为专业骨干和培训的中间力量，肩负起工作指导、培训推广的责任。老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式均视为培训员工的机会，不遗余力地向下属传授经营管理思想和经验。为了更好地培养后备管理人才，公司将一批思想活跃、素质优良的年轻的业务骨干集中起来，成立“管理研讨班”，对公司发展战略和经营管理问题进行经常性探讨，并提出可行性方案供决策层参考。

由于长期以来万科把人才储备和培养工作放在重要位置上，时至今日，万科已经得到良好的回报：在本公司员工队伍中培养出来的管理人员占70％以上，这批人既熟悉公司情况，对公司非常忠诚，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，成为公司一支非常重要的力量。

万科注重培训的系统化，从董事长到打字员的所有员工都包括培训体系之内，形成完善的动态系统。“这种完善的培训体系是大部分小公司难以模仿的”，万科用这样的体系来管理、传承自己的知识系统，逐渐构建自己不可替代的竞争力。

万科建立了完善的培训制度，如：《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》、《培训知识产权保护管理办法》等等。

万科培训课程丰富，并建立了“E学院”。“公司治理结构”、“业务流程”、“财务管理”、“品牌战略”、“销售力训练”、“创新管理”等课程应有尽有，常规课程教学所需的资料、师资全部虚拟化。新员工通过网上的多媒体教学进行学习并完成在线测试，这不仅能尽快了解并认同万科的理念与文化，而且可以学习基本的业务知识。加上“新动力”的两周训练，让新员工深刻体会到：“来到万科，感觉它更像一所大课堂。”万科与北京大学合办的MBA班，采用卫星基地站支持远程在线教学，使得每时每地的培训成为可能，这比较符合万科职业经理地域流动性大的工作特点。

万科认为，“借助外脑”、“邀请外部培训机构”是很划算的。惠普的“管理流程”、摩托罗拉的“职业生涯规划”及其它根据不同管理层面需求设计的情景领导、管理才能发展等专题培训，充分体现了万科的超前性。

万科不断挖掘和培养内部讲师，创立了以自我设计：自我培训、自我考核为核心的“3S培训模式”。内部师资更加关注企业自身的东西，比如万科优秀的职业经理的标准，万科的经营观、市场观是什么样，如何防范房地产经营的风险等。

1、万科化与本地化－跨区域人才培养

房地产行业有它的特殊性，就是地域性、个性化非常强。一般说来，住宅发展商很难跨地域、跨国界经营。在世界五百强企业的排名中，没有一家是做房地产的。

万科在跨地域人才培养上坚持首先万科化，其次本地化。一般说来，跨区域经营的成本肯定比当地公司高，社会资源又不如当地的公司，如果再没有万科化，不能保持整体的文化和价值观，就会使企业运营失去竞争力。

在这方面也是有教训的。1992年，万科第一次迈出跨地区经营，就铺开十几个城市。由于缺乏跨地区经营管理经验，遇到很大困难，最后只好将经营范围缩小到4个城市。1998年，万科二次扩张时做了充分准备。首先是分公司的文化建设，提出“建立一支队伍、一个平台、一种语言”。跨地域开办新公司，总经理、人力资源经理、财务经理、主要业务部门经理，基本都是由集团总部直接派过去的。万科要求外派人员在尊重当地文化的同时，要让所有的同事认同万科的文化与做事原则。作为一线公司总经理，特别强调须在总部工作过，他不仅要了解当地文化，懂得经营，同时也需要和总部有更多的沟通和了解。而且，一线公司总经理上任前都要在总部完成赴任培训，以保证文化、管理理念的良好传承。

在万科化的基础上，公司在各地的经营人员逐步实现本地化。第一，除了上述四类职位，其他都用本地人。第二，外地人在该城市读书，留在当地，也是本地化。因为他在当地没有过深的社会关系，生存和发展的欲望更强烈，万科比较看好。第三，万科总部人员到一线愿意留下来，也是本地化。本地化，确保了利用当地的人才优势。

2、专业人才的培养

专业人才的水平决定了企业在业内的水准。在中国企业界，万科一直是“专业化”的积极倡导者。万科对专业化的理解有三：一是信息化，要有专业化的运作平台；二是

标准化，地产开发各环节与国家及行业标准相一致；三是职业化，启用专业人员，形成职业队伍。

为了提高人才的专业水平，对与建筑相关的设计师、土木工程师等专业骨干人员，除了必要的业务培训外，还经常派他们到美国、日本和欧洲等出国学习。所以万科很多楼盘的设计理念，像上海的兰乔圣菲、天津的东丽湖等，都是来自于国外的设计启发。

3、后备人才培养体系

经统计，万科84.2％的干部是由内部培养提拔的，空降兵的比例是15％左右。自己培养的干部熟悉公司情况，忠诚度好，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，是公司非常重要的力量。

万科设立了“万科人才库”，输入每一位员工的教育学历、工作业绩、管理类型、心理需求、群众威信、业务能力、培训成绩、发展潜力等数据，在分析的基础上，以备人才选拔。自2000年开始，万科有意识地实行两个计划：

一是TPP计划(Talent Promotion Project)，关注有潜力员工向管理岗位提升，依据其历年业绩，素质测评的结果以及上司认可度，优先任用。对新上岗的经理，采用实习制，“先做队员，再做教练”，扶上马送一程。

二是MPP计划(Manage Promotion Project)，关注一线公司或总部职能部门高级管理层的后备人选培养。对高层后备人选，公司每年控制在50人以内，就像惠普的“狮子计划”一样，给他们提供包括出国考察、岗位轮换、集中培训等机会。

4、关注员工职业生涯

2000年的新版《职员手册》，把“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终身职业为已任”改成“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。按万科的理解，若鼓励一个人终身做不再适合自己的事情，是对双方不负责任的表现。莫如引导和帮助他，寻求更适合个人发展的职业空间。强调了“个人的自主选择性”和“企业对人的可替换性”。

一边是员工的“个人职业发展规划”，一边是企业的“人力资源规划”，当两者吻合或交集时，才能达到双赢。万科在“职员工作坊”系列培训课程里设置了“职业生涯规划”一课。

万科推行“管理”与“技术”并行的双重职业发展道路，员工可以在一个或几个相关领域里，持续深入发展，追求专业技能提升，以成为该领域的专家为目标：也可以通过协调、组织团队成员工作，完成团队目标，发展自己在管理方面的能力。

个人在企业里的职业生涯推进，往往是以其在企业中的岗位变迁为标志的。2002年后，万科人力资源部开始描绘公司的“岗位地图”，确定这些岗位上优秀与一般的素质要求。期望能让员工了解，还有哪些岗位是适合他或他可以争取去做的。

万科尊重员工的选择权。根据个人能力、工作表现和业务需要征求个人意愿后安排工作和流动。员工在满足了一定工作年限要求后，有选择在不同地域、不同公司、甚至

跟随不同上司工作的权利。

“几进几出”不设障碍。外面的世界很精彩，外面的世界很无奈。出去转了一圈，很多员工发现：在万科是不断学习、不断提高，眼界不断开阔；而到外面，往往只是不断付出，个人进步速度减慢了。每年都有人员回流万科，他们同样得到公司认可和相应的发展空间。

五、薪酬＋考核＋激励

1、为卓越加薪

2001年万科取消了工龄工资、司龄工资，部分福利也取消了与工龄、司龄的挂钩，代之以“以绩效为基础”的薪酬体系。职员进万科前的经历全部冻结在档案里，以往的成绩和地位也只作为定级的参考。万科提出为卓越加薪，使业绩卓越的职员，享受到成长的喜悦。但是，在万科，薪酬并不是公司最主要的激励工具。

2、用成长激励

在员工激励上，万科更强调发展机会和空间。经统计，一个普通的职员上升为管理者由过去四到五年，缩短为两年半左右。一是由于业务快速发展提供了更多新的岗位；另一方面，对很有潜力的员工，公司适当增大职责范围，多给了一些压力和机会，让他们迅速成才。

公司鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不仅提供优惠购买住房、长期住房补贴等经济鼓励，而且提供进一步学习发展的机会，无论是跨国公司的课程引进，还是“欧洲之旅”、“新加坡驻留考察”式的实地考察，无疑他们都会是优先受益者。

3、通过沟通来考核

万科以经营业绩、利润回报和财务指标作为考核指标。目标明确后，进行充分沟通，把团队的目标和个人目标结合起来，成为一种自上而下贯彻公司战略目标的有效方式。万科的考核分季度和年度，季度主要考核员工目标达成的情况，到年底再增加行为方面的考核指标，例如职业操守、客户意识、结果导向等等，赋予30％的权重。考核结果与评价需直接上级和员工面谈、达成共识。沟通一般需要半个小时，并共同填写考核表。如果部门负责人没有找自己进行绩效面谈，可以向公司人力资源部投诉。

4、引入平衡计分卡

2001年开始，万科对跨地域房地产业务的考核，引入平衡计分卡的思想。它通过财务、客户、内部流程、学习与发展四要素及相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现“绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正”的战略目标，把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。平衡计分卡的实践，显示出万科有意识地与利润之魔保持一定距离，为企业的可持续发展留有余地。

实行之初，由于一线经理和老总们的惯性，也由于当时的万科对平衡计分卡的理解其实并不透彻，平衡计分卡的效果大打折扣，其推广应用一度陷入困境。万科总结道：“一言以蔽之，当时的万科并没有做好准备”。于是，人力资源部决定把推行平衡计分卡的脚步放缓，逐年推动，循序渐进。从2001年开始，每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。2002年平衡计分卡初具规模。2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。也是从这一年的述职会议开始，万科采取了“公布期末考试成绩排名”的做法。一进会场，老总们便发现会议厅的四面墙壁上，贴满了去年的各项指标，按照排名进行排列，一览无余。这种做法让老总们倍感压力，有些老总开完会整整一天都不说话。除了“公布成绩”，万科还要搞“点名批评”，去年集团内员工满意度最低的两个公司老总受到了通报批评，今年两个人全部被撤换。

六、万科的职业经理人制度

在市场经济条件下，企业处于激烈竞争的环境中，经营面临巨大风险和挑战。企业的竞争压力或决策风险必然由企业的员工，特别是企业的各级管理者承担。管理者不仅应对企业经营管理成效和股东利益负责，也应对企业的全体员工负责。这就要求在企业的每个岗位，特别是各级管理岗位所配备的人必须充分发挥其应有的作用，以保证整个企业战略目标的实现。

为了实现战略目标，万科建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资源管理体系。所谓职业的概念就是以此谋生，精于此业，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。

万科对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用是优化组合、优胜劣汰、能上能下的原则。准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。这就是职业经理人面临的高风险。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。

另外，根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。授权不仅是企业经营管理的需要，更重要的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度，公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间，即前面提到的

优胜劣汰，能上能下。

为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，公司积极给经理后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先，公司设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。其次，公司对于职业经理普遍寄予较高期望，公司为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐步提高自己，并籍此开发经理的潜在能力。在企业发展的同时，公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。

公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。所谓高回报表现在，公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬，还提供较高的其它福利待遇，比如提供各种培训机会、优惠购买住房、长期住房补贴、通讯费用合理报销等。职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。为将市场经济规律引入公司的管理机制，实现人才市场化，公司正在推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高，因此高职位和高回报、高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。高风险的作用是考验和筛选人才，而高回报能够吸引和保留优秀人才，并使职业经理人更加认可此高风险的职业。两者都与万科以人为本的理念一致，两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系，两者的共同运用使得职业经理人的能力和素质不断提高。

万科职业经理素质模型：

工作观念

１、勇于承担工作责任，有进取意识。

２、集团利益至上，具有全局观念。

３、以积极的态度对待困难和遗留问题。

４、接纳差异，用人所长的领导心胸。

５、善待客户，一切从市埸出发。

６、尊重规范，不断改进。

７、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。

８、不回避矛盾，大胆管理。

９、思维严谨，计划性强。

１０、敏感把握，控制到位。

管理技能

１、善于激励，有号召力。

２、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。

３、有效授权，控制得当。

４、善于培养指导下属，鼓励别人学习。

５、科学决策能力。

６、压力管理能力。

７、组织管理能力。

８、时间和会议管理能力。

专业技能

１、精通本行业的专业技能。

２、知道如何应用专业知识。

３、有系统的理解能力。

４、专业创造力。

（待续）请关注《赛普与您同行》第三期 13

第二篇：感受万科

万科集团，已经成为中国地产企业的旗帜。从最开始一家名不见经传的贸易公司逐步成长为中国最大的房地产商，这已是难能可贵。

更值得称道的地方是，万科集团已经成为中国唯一连续15年实现赢利的地产企业，更值得关注的是，万科仍然处于高速发展的青春期，与那些昙花一现、大起大落的名企形成了鲜明的对比。

探究万科，我们应该深思：是什么引领万科走向成功？

通过本人系统的学习与接触，初步了解了万科集团的现代化、规范化、标准化的管理模式。深刻的感受到万科集团企业管理模式的先进之处。就个人感受，万科有如下几点是做得非常完善的。

一、完善的企业制度管理体系

万科作为一个大型的跨地区的集团企业，拥有众多的下属企业和 员工，那么万科是如何保持对其高效的管理呢？

万科之所以能够实现高效管理，是因为其建立了一套完善的制度管理体系。

万科管理体系的建立，是通过多年的摸索，并不断的加以创新、实践，同时引入国内外先进的管理思路和管理系统。最终形成了现在的制度管理体系。

1、制度建设体系

在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的制度建设有两大特色，第一是“规范化”。

万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。

万科规范的制度体系使得万科内部很少出现繁琐的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。

同时职员可以将主要精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。万科之所以取得骄人的业绩，有注重品牌建设的因素，也有制度建设规范化的因素。“流程优先”是万科制度建设的另一大特色。

在制定每一项新制度之前，首先就考虑流程的规范。在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接；考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。

万科的制度建设强调简洁、规范，是中国较早采用ISO9000管理体系的企业。每一项制度首页就是流程图，非常明晰。

各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。“流程管理”是万科内部管理的一大特色，从合同审批到项目

决策，均可按照流程执行。员工有流程作指导，工作起来得心应手，而不会无所适从。

2、标准化管理

万科企业管理之所以成功，最大的原因就在于实施了标准化管理模式。万科管理最大的特点就是：一切以实现工作目标为出发，实施标准化管理。

具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络；工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。在万科的内部管理中，没有“职能型”和“矩阵型”之争，只有流程！强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。

标准化管理是万科一直提倡的面向市场、以客户为导向、“柔”化组织架构、强调以流程为核心建立工作网络的一种制度实践。

3、内部网系统

万科作为一个大型企业，其高效运转的背后是缘于其建立了一个完备的内部网系统，各公司、各部门之间的沟通便捷、顺畅。

内部网是万科信息管理的平台，总部和各地区公司均有独立的内部网。内部网涵盖了制度、通知、会议纪要、审批结果、工作总结、工作计划、政策动向、市场动态、企业动态、人事变动、绩效考核、薪金查询、客户投诉、内部论坛等各方面的信息，是万科内部管理信息的重要沟通平台。

集团内各部门都有属于自己的专栏，配有专职的信息管理员，负责将信息进行更新、发布。技术支持则由专门的技术部门进行技术指导。

内部网最大的功能是构建了扁平化的信息反馈体系，提高了工作效率，信息反馈速度迅捷。避免了大集团由于集权管理而产生的信息阻隔；也避免了繁琐的形式化办公弊病。

4、SAP系统

SAP管理系统是万科的又一大管理系统，主要是应用于行政人力 管理方面。

SAP管理系统源自德国，其全称为“系统、应用与数据处理产品”。该系统集成了人事档案、薪金管理、培训管理、绩效考核等众多模块。

目前正在处于运用阶段的有人事档案、薪金管理、绩效考核等模块，管理着万科集团整个的人事资料、每月薪金的计发及绩效考核资料。

其操作模式为：每位入职万科的新员工均通过网络在线的形式将个人资料录入SAP管理系统，经所在公司和集团总部人力资源部门审核后存档；该员工每月薪酬由系统根据其个人信息自动生成，经审批后统一发放至员工帐户上；绩效考核均采用在线考核形式——上季度末填入本季度工作计划，本季度末进行对照考核，并填入下季度工作计划，循环反复。SAP系统只是万科几个全国性管理软件系统之一，是万科利用互联网大平台、采用先进管理工具简化管理程序、提高工作效率、加快信息反馈速度的举措之一。

通过SAP系统，万科总部可对各地区任何人的人事档案进行即时查询，对人力资源进行即时管理，随时掌握各地动态，给万科总部对人力资源系统的集权式管理提供了支持，既保证了集权又保证了效率。

5、网络化审批系统

万科的网络化审批系统其实就是将传统的审批程序以网络形式 进行，但是较之于传统的方法，效率更快，反馈更及时。

内部审批系统是通过管理软件将审批流程进行标准格式化，依托万科的内部网进行签呈和报告的传递，审批效率大幅度提高。

申请职员进入内部网后，点击进入审批系统，录入相关信息，添加所有后续审批人，将审批信息发出。之后，审批提示信息会自动逐级传递到各审批人的邮箱，要求审批。申请职员在此期间可随时通过内部网查询审批的进度，各审批人员也可随时查询其他人的意见。待最终审批通过后，申请职员即可通过打印审批信息，直接办理相关事宜，无需上下级的公文传递和传真往来。

网络化的审批系统具体体现了万科流程管理和信息管理的两大优势。

6、邮件系统

邮件系统是万科集团实现网络办公的主要工具。

万科每位新职员正式入职后，就会得到一本工作手册，通过手册

上面的指引，进入万科的内部网，拥有一个缀有自己姓名的内部邮箱，凭此可以进入内部网和邮件系统。

职员可以通过可以邮箱，随时浏览公司各种咨讯和发布各种咨讯，进行与同事之间的沟通。

万科的邮件系统是采用MICROSOFT OUTLOOK软件，注重其实用和简便功能。可以利用邮箱发布各类信息，也可以利用接受各种工作简报。

万科根据职员的级别和专业的不同，对总部及下属子公司所有人员进行了邮件群组分类，既方便了管理，又保证了信息能及时传送到特定的邮箱里。

通过邮件系统，万科总部各种指令的传达减少了中间环节，直接传递到指定员工的信箱，无需进行层层传达。可以确保所有的信息和指令能够在最短的时间内以最准确的方式传达给每一个指定员工。

与其他的网上办公系统相比，通过邮件系统进行信息传递，其准确性和时效性能够得到保证。

二、先进的人力资源管理体系

万科最早的员工也许不记得职员手册的样子，但一定记得扉页上的一句话：人才是理性的河，哪里有谷地，就向哪里流！

由此可见万科对于人才的重视。在企业的未来发展规划中，万科宣称人力资源回报和股东资本回报并重。而且万科在人力资源的竞争中一直在地产行业之中保持着领先的优势。那么万科的人力资源有哪些可取之处呢？综合如下：

1、垂直管理体系

万科的人事管理实行垂直管理，人资系统由总部控制，在各地区公司经营管理中相当强势。人资系统甚至对于新项目取舍拥有“一票否决权”。

地区公司部门（职能部门和项目部）副经理级（含）以上人员的任命权和薪资核定权由总部控制，任命书均由总经理签发。

地区公司的财务负责人（财务总监）、总办（行政与人资）负责人一般由总部外派，财务负责人同时控制财务部和成本管理部。

2、任人惟贤的招募制度

在万科的企业文化中，有一点便是“人才是资本”，因此万科一直把人才招募作为企业一个重要工作。

万科有一个举荐制度，就是鼓励企业员工积极推荐优秀的人才加入团队。

同时，万科也注意从其他渠道招募人才。继“海盗行动”、“慧眼行动”之后，万科集团更是提出了“社会精英计划”，将目光瞄准了跨国公司的中国区高管。

正是有了任人惟贤的人才招募制度，因此万科企业可谓是精英云集。也正是由于拥有一大批优秀的人才，万科才可以在业界保持如此之强的竞争力。

3、独到的人力培养规划

在基层员工的招募上，与普通企业招收员工时强调经验不同，万科更青睐于高素质的应届毕业生。

每年万科都要从各院校应届毕业生中招收一批新职员，并冠以“新动力”称号，并加上年份予以区分，如2006年入职的新职员，则被冠以2006新动力的称号。

万科的“新动力”为企业提供了源源不断的高素质人材，其工作激情和良好的纪律性成为万科发展的润滑剂。

新职员入职后，统一安排到万科总部去进行培训，为期3个月，主要课程为熟悉集团管理运作的模式。

同时万科还为这些新职员制定了系统的培训和选拔计划，对于表现突出的新职员进行提拔使用，目前万科的不少中层骨干都是由“新动力”成长起来的。

三、学习与发展

人的价值由两个部分组成，一是自我价值，指薪酬、福利；二是超我价值，指学习与晋升的机会。万科在职员的学习和发展方面，的确有独到的地方。

1、双向交流

无论是集团总部还是下面子公司的职员，都有可能被安排到其他

比方去进行学习锻炼和参与实际工作。也有可能被安排去其他地方去传递先进的技术与知识。

双向交流主要为达到以下两个目的：

⑴、强化业务。如总部人事专员可以为强化某个新公司的人

员培训而到该公司交流数月；总部的设计人员为贯彻某个项目的规划实施而到该公司交流一段时间。

⑵、资源共享。如某些专业技能突出的公司的部门人员可到

该项技术较欠缺的公司进行交流一段时间，以提升该公司人员专业技能；也可以是某些专业技能薄弱的公司的部门人员到该项技术较成熟的公司进行培训学习一段时间。

这种可以由公司指派，也可以由员工自己提出。双向交流制度促进了相互之间的交流和学习，从而加强了集团范围内的联系，实现资源共享，促进了企业职员业务能力的共同提升。

2、专门课程培训

万科总部每年都要不定期的对集团内所有的中层管理者开展不 同形式的培训。

培训的主要分为两种：内部培训和外部培训。

内部培训由集团内部组织，聘请专家进行培训； 外部培训则由专门的培训、教育机构举办的各种课程。

此外，职员个人利用假期或业余时间参加外部专门机构的上岗培训、职称及资格证书考试、攻读学位，可在结业后向公司申请一定金额的进修资助，以鼓励个人进修。

通过规范的专业培训，提高职员的工作能力，让其随时接受新事物和新观念，不至于为时代淘汰。

3、网络培训平台

万科设有网络培训平台，职员可以自主安排时间，利用网络学习的平台研习各项课程。万科的网络培训平台分为几个大方面，有专业讲解、资料库等体系。由万科的专业负责人、高管通过网络进行培训。

如“课程体系”方面，就是针对不同职务的员工设有“新职员课程体系”、“职员提升计划课程体系”、“新经理培训课程体系”和“资深经理培训课程体系”。其中就由万科集团高管来担任“资深经理培训课程体系”的讲师。

通过万科网络培训平台，可以让职员随心所欲的学习自己需要强化的知识，同时通过网络培训平台，又强化了万科内部的信息化建设。

4、在职辅导

从集团总部和各子公司基层人员中挖掘有潜质的人员进行重点培

养，通过在职辅导，提升他们个人能力，为万科发展战略的实施储备人才。

在职辅导是上司和资深同事通过制定工作计划、分配工作、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径，在日常工作中进行帮助，使得职员增加了实战能力。

5、外出考察

万科经常组织管理人员、专业人员、表现突出的职员前往国内外进行考察学习。丰富了知识，开阔了视野，同时又可以视为一种福利和激励。

6、晋升制度

万科为职员提供两条职业发展道路供其选择，一条是专业道路，一条是职务道路，让职员根据自己的特长来进行选择，并为之提供相应之帮助。

另外万科值得称道的一点，就是提前为职员设定了晋升标准。当出现职位空缺时，符合设定标准的人员优先获得的权利。

万科的企业成功并不仅仅建立在这几个方面，还有很多方面。如企业战略规划、品牌建设、工程建设、成本考核、客户服务、绩效考核等很多体系。

而且万科的体系也是不断摸索中完善的，即使是取得成功的今天，万科仍在不段的改进。

“罗马不是一天建成的”，企业管理建设不是一蹴而就，需要一个漫长的建设过程。同时还要注意结合企业实际情况，不能够盲目照搬照套。

第三篇：感受万科

感受万科

——写作社区

万科高层普遍有一种敢于面对问题的心态，为万科的发展和提高营造了良好的环境

在二月前于深圳召开的《房地产流程与绩效管理高层研讨会》上，介绍了万科的一些管理经验后，来自国内30多家房地产开发商总经理在会议上问我：“您认为万科领先我们多少年？我们要用多少年才能赶上？”

其实在最近的一些媒体上纷纷有房地产开发商提出“超越万科并不难”，“两年内我们将成为中国房地产的老大”，对这些公司的雄心壮志我们应该敬佩，毕竟他们有了明确的目标，而且他们也确实有相当的实力。同时我也相信如果单从开发规模和销售收入作为目标，一次或几次超越万科肯定有机会。但衡量一个组织的绩效不仅仅是收入，这是一个短期和滞后的指标，要持续地超越才是真正的超越，这就是为什么一些开发商只有一两年内的辉煌表现，但万科却能够连续15年的持续增长。持续的超越需要从组织的基本要素上着手，在战略、组织、流程、人员、激励和文化等六方面全面提升进而形成组织的核心竞争力，并在严谨的执行力的保障下才能取得成功。而这些才是组织的根本，也是万科得以在行业持续领跑的动力支持。虽然身处深圳并从事管理咨询的职业，但在两年前对万科的了解印象最深的是一些关于王石本人的报道以及产品超前的设计，就像很多人感觉的是“文科”人在管理，比较会“表现自我”。随着这两年对深圳、北京、沈阳与上海万的咨询项目开展才真正体会到其卓越的管理优势。

第一次给深圳万科地产进行培训后的第二天我就收到了来自万科项目组的一份邮件，对培训的效果进行了十个方面的全面的评估，并提出了详细的改进建议，该邮件同时发给了每一位参加培训的员工。而以后每一次培训无论在深圳万科、北京万科还是上海万科都会收到同样的效果评估报告。而且每一次培训事前的策划工作非常严谨，无论是对培训计划、培训教材、培训讲师、培训设备、培训环境甚至课桌的摆放方式都考虑的非常周到。一次在北京万科培训刚好负责此次培训的主管调深圳万科总部，她提前一周电话并书面通知我新接员工的姓名和电话，并告诉我她会主动联系我，果然新员工当天就打电话与我联系。看似一项简单培训工作，却使我感受到了万科的员工的敬业精神、流程效率、持续的执行力、管理的一致性、开放的文化以及对合作伙伴尊重，在我的职业生涯中为国内外数百家企业提供过类似的培训，至今也只有IBM、PHILIP、SIEMENS等国际著名企业给我反馈过效果评价报告。给万科做咨询可以说是件非常愉快也是非常有收获的一件事。万科的流程

卓越的流程有三个主要特点：目标上的关键绩效指标导向、结构上的系统性、以及内容上与制度的融合性。与其它公司不同，万科在进行ISO9001质量管理体系项目时充分结合了流程再造（BPR）的思想，第一步进行的是全面的流程梳理和改进，识别了近30个主流程和近200 个子流程以及流程之间的关系。每个主流程都设定了明确的衡量指标，从MQCTR(数量、质量、成本、时效和风险)五个方面进行指标的设计和流程的分析，详细识别了流程的关键点以及现存的问题点，如项目过程的一些审批流程，根据效率与风险的分析进行了优化，而对项目过程的工程质量监控流程则进行了强化，在服务质量方面也充分反映出以顾客为关注焦点的思想。

在北京万科的一次流程讨论会议上，在描述顾客投诉处理流程的目的时写道“站在客户的角度，兼顾公司的利益，寻找处理问题的平衡点，致力于实现客户与公司的双赢 ”。当时总经理吴有富博士立刻指出：“这种思想是不正确的，处理客户的投诉不能总是想要平衡和双赢，我们必须全面考虑顾客的利益，顾客的要求是第一位的”，文件中对投诉处理时效要求“非工作时间收到的投诉，应向顾客说明反馈时间并在开始工作时间后1小时内将投诉情况提交给客户服务中心和相关部门第一负责人安排处理。”吴总再一次激动地站起来“顾客关心的是以最快的速度解决问题，为什么还要等到工作时间处理？我们在安心休息而顾客却在烦恼。这怎么体现以顾客为关注焦点的思想？。”在万科的每个公司都有专门的客户服务中心组织进行每的顾客满意调查、网上、书面及电话投诉顾客投诉处理和跟踪，对投诉进行7大类的分类分析，对每个顾客投诉进行100％满意度回访以确保每个投诉都得到有效解决，仅在深圳万科就有5名职员负责该项事务。

万科的流程不但追求服务质量，同时也追求产品质量。从产品定位、设计、供应商选择、采购、施工过程和维修服务全过程进行监控。尤其是上海万科在工程质量方面的控制非常严格。项目部不仅每月对总包方、施工单位和合作队伍进行质量和服务的评估，对在施工过程负责监理的单位每月也进行评估，而同时工程部门每月都对施工质量进行检查和量化评估，每次的检查和评估结果都会书面提交相关方，跟踪其纠正措施的实施并帮助他们进行管理的改进。

万科流程结构上的系统性表现在基于纵向的横向系统性，可以用立体的三座标来形容，万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，并在制度上提出要求，这是万科的流程大纲，万科各公司必须遵循的纵座标Z轴。横向上的X轴建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等全面的流程管理体系，建立了面向目标而不是职能的流程运作体系，流程结构从管理手册（描述总体运作流程要求）、运作程序（主流程和运作方法）、作业指引（子流程和作业方法）到运行使用的表格四层结构基本覆盖了所有业务及管理流程和要求。横向上的Y轴是流程要求的深入程度，其详细程度定位的标准是新员工在未经过培训的情况下基本能够按照文件的要求进行业务操作。王石曾经要求万科要像麦当劳一样运作，如果没有详细的作业要求或作业标准，很难想象万科能够平均每年新开一家分公司，已经遍布于全国的13家万科公司能够保证内部运作的一致性和协调性，而今年42个项目的同时运作还能够保证所有产品和服务的高质量。象与设计管理相关的有10个运作流程，涵盖了设计和装修各阶段（前期、实施方案、施工图、景观、卖场、全装修、交楼标准装修）的运作以及设计图纸、设计变更、顾客变更的运作程序。行政管理的工作资源配置文件将从总经理级到普通员工每个等级能够配置的办公空间大小、办公设备包括电脑等级和文具用品都有详细的规定。看上去似乎没有什么意义，实际上对保证内部管理的公平和公开有重要作用。北京一家房地产公司就因此而带来了管理上的麻烦。公司的一位副总经理向我抱怨说下属的一位员工曾向他申请购买一台笔记本电脑，考虑到工作上已经有台式电脑而工作本身性质无此必要性，因此没有同意，而该员工直接将申请报告交到董事长，董事长很爽快地批准了，由此带来了一系列的问题。由于副总经理没有同意使该员工觉得他“不够意思”，而由于董事长的“送人情”将该副总经理推向了一个尴尬的管理境界。如果有一份规范大家按照要求执行就不会出现这种状况。一件小事可能因此彻底摧毁内部的管理文化。

万科的制度只要与流程有关都会在流程中加以反映，并保证制度与流程作业要求的一致性，制度规定了能够做什么，不能做什么，但仅有制度并不能有效地指导职员完成好工作，也不能对工作的绩效进行公平的评价，因此具体如何做则在流程文件中反映，如关于采购，万科的制度中有四种采购方式，包括直接采购、招标采购、战略采购以及联合采购，总部有基本的审批权限的规定，各分公司又将采购过程的每个环节的作业要求和权限分别融合在《采购方式选择作业指引》《工程战略采购作业指引》《工程招标采购作业指引》《工程直接采购作业指引》等相应的流程中，详细规定了从招标领导小组到总经理、主管副总、工程总监及相关部门经理在采购流程中的责任和权限以及评审的范围。在与万科的职员交流时感觉他们比较少谈起制度，而说起最多的还是流程，从总经理到普通职员对相关流程都非常熟悉而且也非常关注。制度已经是习以为常必须遵守的内部法规，而流程却需要根据市场和内部环境进行不断的调整和创新，也是组织最具挑战性和创造力的要素。万科的员工

都说万科是房地产业的黄埔军校，确实万科是培养职业经理人的最好的摇篮，其人力资源管理体系提供了我见到的最具人文关怀及最能适合员工成长和职业发展的最好的环境。它的优势甚至超过了很多国际优秀的制造业。下面是万科的一份新员工《录用通知函》： 先生/女士： 您好！

非常感谢您应聘我公司！经过慎重筛选，我公司已决定录用您到 部门 岗位任职，正式报到日期为 年 月 日。在您正式报到前，还有如下事项需要办理：

请提供原单位离职证明（注明档案、保险情况）；

请携带一寸照片一张到我公司指定医院—— 体检。（地址：崇文门地铁站北；108、104电车崇文门站。体检时间：每周一、四上午，取体检结果时间为周二、周五下午）；

请领取并按规定填写《员工登记表》；

准备一寸、二寸彩色照片各六张；

请办理中国银行长城电子借记卡一张，用于发放工资。（指定银行：中行北京分行海淀支行。地址：海淀区知春路58号。电话：62614269）

请办理招商银行一卡通一张，用于各种补贴的发放及其它日常费用报销。

在正式报到时，将《员工登记表》规定的相关资料原件交我公司查验，根据我公司《职员手册》有关规定，持假证件者一经发现将立即终止试用。

报到后，我们会为您做职前介绍，并安排您完成入职培训，祝您在我公司工作愉快，如果你有疑问，请与我们联系。联系人：

电话：

人力资源部

年 月 日

从这份通知函中不难看出万科做事的严谨性和程序化，更能体会到其对员工的关怀，一位尚未到万科报到的员工一定会已经体会到万科的管理和文化，而这位员工也会融合到这种相互尊重的文化中。大到万科每年都要进行的大规模的员工内部满意度调查，小到每天下午安排的精致的下午茶，每项活动每个细节都充分感受到万科对人的尊重。

新职员一旦进入公司，人力资源部门就已经安排好入职引导人，同时启动新职员培训程序，了解培训需求，进行网络培训、NEO培训（新职员入职培训）并考试以及对相关业务流程和作业指引的培训。在万科一般管理人员平均每两周要接受一次培训，而且这些培训基本都安排在周六或周日，与其他一些公司不同，万科的员工都非常乐意参加这些培训，并将之作为职业发展提高的重要手段。

正是由于万科对员工尊重并给员工提供了一个良好的职业发展通道，使得万科能够吸引大量的优秀员工，从普通职员到中高层职员都有很高的忠诚度。两年中曾经有四家房地产开发企业希望我能够帮助他们从万科“找”一些人，承诺给出远高于万科的待遇和职位。基于职业道德我显然不能接受这一重托。有一次在北京万科我曾经试探性地问一位在万科工作了三年，毕业于某知名大学的研究生，在万科工作的感觉如何？是否有过到其它公司的想法？他第一句话就说：“在万科工作感觉到有一种荣誉感和归属感，而且持续的学习环境对我非常有吸引力，现在还没有考虑走出去。”据我所知，他的职位是一名普通主管，入司三年工资已经从17级晋升到19.5级,但年收入不超过12万元。在当今金钱为王的社会环境里，能够这样评价自己的公司的员工并不多。现在只要有公司希望我帮忙从万科挖人我就会开玩笑地回绝：“万科的员工不是人，已经被万科文化熏陶成神，您和我都无法请到神”。

万科的职员在相互尊重的环境中工作，因此他们每一位员工都会尊重他们的客户包括他们的合作伙伴，无论是什么类型的供应商他们都能受到礼遇，每一次到万科我都有这种感觉。从他们在选择我们公司作为咨询机构开始到最后项目的完成，我亲身感觉到了从总经理到普通职员对我们公司和我本人的尊重以及对我们价值的认可，一些公司为了体现自身的水平，往往最后会彻底忘掉顾问或者忽略他们的存在，而在万科却不一样。每次到万科，项目负责人会亲自到前台迎接，而每次离开万科他们一定会送我到电梯口。看是小事但确实感受到了万科的温暖。

万科职员的敬业精神可以说是对万科的最好回报，也我留下了深刻的印象，感觉万科的员工没有时间概念，无论在深圳还是在北京、上海、沈阳，感觉不到下班的时间，员工经常工作到很晚才回家，我在进行咨询项目期间，经常晚上11点项目负责人还会打电话给我问一些问题，而一般性加班是不计报酬的。每次培训不是在晚上就是在周六、周日，接触过近百名万科的员工从最高层到普通员工竟然没有听到过一句怨言。我曾经问过一位员工为什么要工作到很晚，他告诉我说，由于每个岗位的工作量比较大，每人要对自己的岗位工作负责，而每天的工作不完成好像不踏实。记得一次在深圳进行的培训，我布置了两套练习在晚上完成，在布置练习时提醒说由于量大可能需要较长时间，如果时间太晚可以只完成一套练习。结果第二天所有学员都完成了所有的练习，最晚的做到凌晨1点半。

万科职员追求工作完美和卓越的思想造就了万科产品的完美和卓越。每个员工都希望将工作做到最完美，因此能够关注到每一个细节。在进行内部流程描述时，我只说明了描述的格式、方法和使用软件。而为了保证流程图的格式一致性，万科项目组成员又亲自编制了非常详细的要求和培训大纲，包括使用的框图大小以及各种情况下字体和符号的格式和大小并进行了详细的软件使用培训。

万科的流程图是我至今见到的最漂亮的流程图。为了追求完美和卓越，从最高层到普通员工都会以一种开放的心态对待管理上的问题，无论是客户反馈的问题、合作伙伴提出的问题还是内部员工提出的问题。网上的“投诉万科”向所有客户和员工开放，在投诉中完善是万科面对现实的体现。

在内部进行的流程讨论过程中，每个相关员工都会公开并直接反映现在的问题，在沈阳万科的一次高层人员参加的咨询项目需求沟通会议上，周卫军总经理对内部刚刚出现的装修样板房的后续管理问题，当着我和另外一位顾问的面对相关高层人员提出了严肃批评，其严厉程度让我们大吃一惊。而在我们看来在一般公司这些问题是属于肯定不会放到桌面来谈的小问题。当然也使我们后面的咨询工作更加小心翼翼。

在深圳万科第一次对管理体系审核时，发现了72项不合格和54项观察项，总计126项问题点。所有问题点全部开出了《纠正措施报告》并逐一进行纠正，主管该项目的刘荣先副总说“我们不惧怕问题的发生，但惧怕问题被隐瞒和忽视，能够发现问题才有改进的方向。”一般公司认证前只进行的一次内部审核，万科进行了四次，直到他们认为体系运作基本“完美”。而在上海万科的咨询项目启动会议上，对我所描述的其它万科分公司出现的设计、采购、工程等管理方面的常见问题，丁长峰总经理对全体员工直言说上海万科也同样存在。万科高层普遍有一种敢于面对问题的心态，为万科的发展和提高营造了良好的环境。万科的执行力

即使有优秀的流程和优秀的人，即使有卓越的核心竞争力，但如果缺少了严谨的执行力也不能造就卓越的组织。依靠执行力才能将核心竞争力体现在最终的组织绩效上。

万科的执行力首先来自于高层对执行的态度。在进行流程讨论过程中无论是深圳万科还是北京、沈阳万科，公司的总经理、副总经理几乎每次都亲自参加并亲自对流程和文件进行确认，各部门经理对每个相关的流程需要亲自讲解和说明。几位总经理还全程参加了一些主要的课程并参加考试。在深圳万科，当第一次审核发现有一些操作未按照文件要求执行时，总经理迅速要求对文件的所有相关内容再次组织进行培训，并有总办组织了对所有人员相关文件和执行要求的考试并逐一过关，公司包括总经理在内的所有高层都与员工一起参加了考试。在万科如果有人没有按照文件执行，任何人都可以拒绝后续的工作。一位总经理曾经事先口头同意某材料的采购，但由于没有执行采购流程中需要进行评估的要求，因而工程总监拒绝在采购审批单上签字。现在深圳万科设立有专门的品质管理岗，持续地对管理体系的执行情况进行审核，管理体系文件已经修改了多次，在日常执行过程中，一旦体系出现问题就进行改进，而在很多其它公司体系只是一个摆饰，根本没有人维护。

万科对项目的管理监控能力也确保了执行的深度。每个项目及非项目部门都需要制定月度工作计划并将计划按照重要程度划分成两类，按照目标管理的方法制定一级和二级管理目标，对计划的执行过程和效果有总办及工程部门进行跟踪和监控，其执行效果与部门及员工的绩效挂钩，从计划 目标 执行 跟踪 检查 评估 改进 循环改进并与激励体系挂钩的管理模式使执行的目标清晰、过程有序、结果受控。

员工对执行的理解就是严格高效地按照流程和文件的要求执行并达到目标的要求。每项工作都要达到最好的结果。在万科经常是提出哪怕很小改进建议，很快就能够得到实质性的改进，我曾经不经意地提出一份关于工程检查表和设计评审表的建议，第二天相关人员就重新设计了表格给我评价。

万科的执行不是抛弃创新。在万科体会很深的是员工对新技术、新事物的接受和运用。包括管理方面，只要他们觉得有用就会积极地采纳。在IT方面，深圳万科几乎每项管理活动都采用了相关软件。如成本管理、顾客投诉、资产管理、人力资源管理、文件控制、内部审核等这些软件虽然投入不多但对提高运作效率和质量产生了重要作用。而且这些软件的使用都到达预期的效果。象文件控制、内部审核软件是技术性较高的软件，很多公司都没有使用完整，但深圳万科不但使用得非常好，而且向软件公司提供了更多有用的修改建议。万科的榜样

万科一直倡导要做行业的领跑者，这种领跑相信不仅仅是定位在开发面积或销售收入某个方面，与同行相比，万科在战略、组织、流程、人员、文化和激励方面已经跨上了更高的台阶，确保了万科即使在房地产的低潮也有足够的风险抵御能力，这也是万科能够大进行大规模扩张和发展的根基。随着市场的不断透明化和政府行为的不断规范化，内部管理必然成为房地产企业取得持续成功的一个重要方面。

任何一个组织的管理都不可能达到完美的境界，万科也一样。为了追求产品的完美，在项目前期长时间的策划、设计和更改过程造成了总体项目的开发周期较长，最终造成开发成本上的增加以及管理上的低效率，虽然万科希望不做利润高于20％的项目（从年报上看万科的一些项目利润实际已经超过20%）但毕竟任何企业都需要以追求利润最大化为最终目的，在开发效率和成本控制方面合生创展做的更好。

万科总部与各分公司的管理接口方面也同样存在一些问题，总部在人力资源方面的蓄水池作用明显，而在工程管理等方面的作用就不够明显。各分公司对工程管理的认识、管理范围和程度不一致造成管理的程序和方法上有较大的差异，同时也隐藏了一定的风险。

总部在引导、协调、监控和确保一致性方面也存在着大公司的一些弱势。如深圳的计划管理和IT技术、上海的工程管理、北京的人力资源管理、沈阳的项目管理都有其独到之处，但总部并没有将他们的一些经验提取形成指引，以带动整个万科的提升。如在深圳万科有很多好的管理软件在使用，但在其它万科却不知道。在大家都在学万科的时候自己内部却没有跟上，实际是管理上的浪费。

在数据分析和经验总结方面同样还缺少大公司的风范。在IBM每次的生产会议，相关部门经理每次会用数据演示过去一周的生产计划完成状况，目标达成状况，出现的问题数量和对策，重复出现同类问题的次数及品质方面的趋势，与上月或去年同期的数据对比，每个供应商的质量趋势及对策，总之根据收集的数据及管理经验进行分析和改进。

而在万科，有一次我问几位项目经理，万科做了16年房地产，在工程质量方面最常出现的质量问题依次是什么，大约各占百分之几？质量问题的趋势是什么？每个楼盘出现过多少次问题？重复出现的问题占多少？每类承包商常见的问题是什么？他们告诉我，在项目施工过程中的问题往往很多，一般性问题现场工程师会记在自己的本子上并放在口袋里（项目完成后也就不见了，最多变成了这位工程师的经验），只有重大问题才记录并知会监理单位。万科16年的开发经验实际上是非常宝贵的财富，在降低项目风险和提高产品品质方面应该能够发挥“领跑”的优势。但现在似乎没有看到其应有的价值。

万科至今还是行业的领袖，虽然有不少公司觉得超越万科并不难，但短期来看，要“全方位”超越万科还需要下真功夫，至于万科领先一般地产公司多少年，不同的公司差距不一样，也许从该文中能够找到一些感觉。

第四篇：《人力资源管理》万科

万科的人才理念9 9 1年，万科正式提出了“人才是万科的资本’’的人才理念。基于这个理念，万科在制定人力资源政策时以尊重人为前提，尊重员工的选择权和隐私权，避免裙带关系，举贤避亲，努力为员工提供公平竞争的环境。

(1 9 9 5年，万科进一步深化人才理念的内涵，提出了“健康丰盛的人生“的口号，其内涵主要有：

理解人的社会性本质，不能仅仅从企业与个人的经济交换关系来看待人，不能以牺牲人为代价为企业换取利润。

企业要为人创造健康的动作环境、丰富的工作内容与和谐的工作氛围。人生最宝贵的时间是在工作中度过的，工作本身应该给员工带来快乐和成就感。

有兴趣地工作、志趣相投的同事、健康的体魄和开放的心态、乐观向上的精神，这是万科追求的价值观。

人非圣贤，每个人都会因错误而造成生活不幸。企业作为健康人的集体，有责任关心、爱护每位成员，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。

通过企业，个人不仅要满足基本生活要求，还要实现其理想的生活方式和奋斗目标；通过个人，企业不仅要实现自身的增值和发展，还要完成其承担的社会职责。

这一理念指引着万科的人力资源管理进一步深化。

万科的培训体系

万科注重培训的系统化，从董事长到打字员的所有员工都被包括在培训体系之内，形成完善的动态系统。“这种完善的培训体系是大部分小公司难以模仿的”，万科用这样的体系来管理、传承自己的知识系统，逐步构建自己不可替代的竞争力。

万科建立了完善的培训制度，例如，《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》等等。万科培训课程丰富，并建立了“E学院”。公司治理结构、业务流程、财务管理、品牌战略、销售力训练、创新管理等课程应有尽有，常规课程教学所需资料、师资全部虚拟化。新员工通过网上的多媒体教学进行学习并完成在线测试，这不仅使员工能尽快了解并认同万科的理念与文化，而且可以学习基本的业务知识。加上“新动力”的两周训练，新员工深刻体会到：“来到万科，感觉它更像一个大课堂。”万科与北京大学合办的MBA班，采用卫星基地站支持远程在线教学，使得每时每地的培训成为可能，这比较符合万科职业经理地域流动性大的工作特点。

万科认为，“借助外脑”、“邀请外部培训机构”是很划算的。惠普的“管理流程”、摩托罗拉的“职业生涯规划”及其他根据不同管理层面需求设计的情境领导、管理才能发展等专题培训，充分体现了万科的超前性。

万科不断挖掘和培养内部讲师，创立了以自我设计、自我培训、自我考核为核心的“3 S培训模式”。内部师资更加关注企业自身的东西，比如，万科优秀的职业经理的标准，万科的经营观、市场观，如何防范房地产经营的风险等。

公司要求每一位管理者都要成为教练、讲师，成为专业骨干和培训的中间力量，肩负起工作指导、培训推广的责任。老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式作为培训员工的机会，不遗余力地向下属传授经营管理思想和经验。

对员工的培训和企业文化的灌输，实际上是一个“万科化”的过程。

万科的后备人才培养体系

万科反对在企业使用“空降兵”，强调独立培养自己的职业经理。经统计，万科84．2％的干部是从内部培养提拔的，空降兵的比例在1 5％左右。自己培养的干部熟悉公司情况，忠诚度好，具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，是公司非常重要的力量。

因此，万科设立了“万科人才库”，输入每一位员工的教育背景、工作业绩、管理类型、心理需

求、群众威信、业务能力、培训成绩、发展潜力等数据，以备人才选拔。自2000年起，万科开始有意识地实行两个计划。

一是TPP计划(talent promotion project)，关注有潜力员工向管理岗位的提升，根据其历年业绩、素质测评的结果以及上司认可度，优先任用。将一批思想活跃、素质优良的年轻业务骨干集中起来，成立管理研讨班，对公司发展战略和经营管理问题进行经常性的探讨，并提出可行性方案供决策层参考。对新上岗的经理采用实习制，“先做队员，再做教练”。

二是MPP计划(manage proInotion proj ect)，关注一线公司或总部职能部门高级管理层的后备人选的培养问题。对高层后备人选，公司每年控制在50人以内，就像惠普的“狮子计划”一样，给他们提供包括出国考察、岗位轮换、集中培训等机会。

万科的职业通道与职业生涯规划

万科关注员工的职业生涯发展。按照万科的理解，若鼓励一个人终身做不适合自己的事情，就是对双方不负责任的表现。不如引导和帮助他，寻求更适合个人发展的职业空间。公司强调“个人自主选择性”和“企业对人的可替换性”。

一边是员工的个人职业发展规划，一边是企业的人力资源规划，当两者吻合或产生交集时，才能实现双赢。万科在“职工工作坊”系列培训课程里设置了职业生涯规划一课。

万科推行管理与技术并行的双重职业发展道路，员工可以在一个或几个相关领域里持续深入发展；也可以通过协调、组织团队成员工作，完成团队目标，发展自己在管理方面的能力。

个人在企业里的职业生涯推进，往往是以其在企业中的岗位变迁为标志的。2002年以后，万科人力资源部开始描绘公司的岗位地图，试图对全集团所有岗位进行描述，包括职责描述和入职能力描述。员工通过各种测评手段进行自我优势测评之后，对照地图上的岗位描述，就可以找出自己与目标岗位入职要求之间的差距，从而决定个人的职业发展路径。岗位地图使主动的职业发展规划成为可能，同时也使企业高效地进行内部培养成为可能。对照公司的岗位地图，员工可以主动选择自己的方向，万科也可以根据企业发展的步伐，有针对性地对员工进行职业发展引导，同时提高职业发展所需的增值机会，包括各种培训和挂职交流。

万科尊重员工的选择权。公司根据个人能力、工作表现和业务需要征求个人意愿后安排工作和流动。员工在满足了一定工作年限要求后，有选择在不同地域、不同公司，甚至跟随不同上司工作的权利。

“几进几出”不设障碍。“外面的世界很精彩，外面的世界很无奈。”出去转了一圈，很多员工发现：在万科是不断学习，不断提高，眼界不断开阔；而到外面，往往只是不断付出，个人进步速度却减慢了。每年都有人员回来万科，他们同样得到公司的认可和相应的发展空间。

万科在基层管理人员的选拔上采取竞聘形式。让员工“有意愿，讲出来；有勇气，跳出来”。从“服从命令”，到“主动请缨"，从“要我去”到“我要去”，充分尊重了员工职业发展的自主选择权。

2003年3月，万科在中华英才网首届“中国大学生心目中最佳雇主企业”评选中，与IBM、微软、索尼等跨国公司共同入选“中国大学生心目中最佳雇主企业五十家”之列。2 2年来持续不断的专业团队建设使万科形成了和谐而富有激情的工作氛围，并得以吸引一大批优秀人才来到这个拥有健康丰富人生的地方。心怀远大理想，引领万科持续超越，这正是万科这个散发人本主义神的企业之魅力所在。

第五篇：参观万科感受

参观万科感受

范文（仅供参考）

我们一行三人应万科物业邀请，来到深圳万科物业本部参加了为期一个月的培训学习。在指导老师的热情指导下，我们积极参加理论学习、实地参观和岗位实践。学习课程包括物业管理类、职能管理类、人力资源类、品质管理类和业务管理类等几个方面理论课，此外还进...我们一行三人应万科物业邀请，来到深圳万科物业本部参加了为期一个月的培训学习。在指导老师的热情指导下，我们积极参加理论学习、实地参观和岗位实践。学习课程包括物业管理类、职能管理类、人力资源类、品质管理类和业务管理类等几个方面理论课，此外还进行了现场实践，并与万科的各职能部门负责人进行了面对面的交流。简短的学习生活，紧张、快乐，收获良多。通过此次学习，我们对物业管理有了更深层次的认识，同时万科的物业管理水平也给我们留下了深刻的印象。此次培训虽然短暂，但有许多感想很想与大家分享：

一、万科印象：

走进万科物业，首先映入眼帘的是醒目的“全心全意全为您”七个大字，进入办公区，看到的是干净、整洁的办公间和摆放整齐的桌椅。诺大的集体办公间，每个人都紧张有序而又不失稳重的工作着，看不到纷杂和懒散。在我们打开开关的那一瞬，我们看到开关上的标识醒目而明了；在培训室内，我们所能感受的是桌面上关于课堂纪律的“温馨提示”，以及准备好的水杯、水壶、茶叶等，尤其值得一提的是，为了让学员在下午上课免受瞌睡之苦，还特别准备了咖啡；在洗手间，你能看到长势郁郁葱葱的绿萝，铺在地板上的防滑板，闻到清新的香气，除了感受洁净、有序外，还能享受舒适和细致，让人颇受感动的是，万科的每个员工洗手后都会自觉地把面台擦干净，并将抹巾叠好放整齐。万科人身上的这种自觉自愿的自我管理意识非常值得我们学习和深思……

在近一个月的学习中，让我们感受颇深的是万科人的那种自豪感、敬业心和专业精神。培训师贾烨，在提到筹备业主大会所经历的林林总总时，我们从她眼中读出的是自豪，虽然为工作付出了很多很多，但这一切是值得的、令人自豪的；培训师何艳苹，除了给人一种干练、专业的印象外，更让人感到一种很强的亲和力，这是她多年的专业素养所体现出来的一种魅力；培训主管杨慧麟，讲课声情并茂，课堂气氛活跃，讲课形式多样，使枯燥的BI课（员工行为规范）也因此而生动；班主任罗福映讲课幽默生动，通过一个巧妙而有趣的动漫场面描述，把客服沟通的金科玉律解读的淋漓尽致……

让人感触很深的还有万科物业的智能无纸化办公系统，在人事、物业、财务方面拥有专门的信息管理软件，在网络上实现了公开、快捷、透明的办公环境。打开万科物业内网，内部信息管理有条不紊，从文件审批、采购管理、会议预约、车辆预定、公告信息到邮件往来、人员去向、今日寿星等等在网上一目了然。紧张而忙碌的工作，你可能忘记很多自己的事情，但当你生日那天，一定有人记得！打开电脑，你就能收到生日祝福和亲切的问候，这种温暖和幸福让我们深受感染。

万科的培训体系和人才培养体系都在努力营造一种充分挖掘人才的公平、公正的氛围。培训体系完善，设有培训组和开发组，负责日常培训、培训开发及培训讲师的培养。他们从新员工入手，设有入职引导、入职培训以及后继的在职培训、体系文献培训、进驻培训、专业技能培训、特殊工作人员培训、升职培训、系列专题培训等；培训讲师分为一到五级，上到老总，下到普通员工，要成为讲师，都必须参加讲师考试，并通过专门的评审委员会认证后，定级上岗，优秀的讲师还可以参加地产和集团的讲师考核，当然作为鼓励，获得讲师资格会为员工绩效的添分加彩；特别值得一提的是管理完善的“培训五库”的设置，分讲师库、课程库、案例库、游戏库、试题库五库，每个项目都经过专门的认证，形成了一笔丰富的财产。还有员工的升级考核交流制度，可以充分地培养人才、挖掘人才。我们在学习期间恰逢万科物业在公开竞聘总经理助理，感受颇多。身在期间，我们充分领略到了万科浓厚的学习气氛。可以说是人人求上进，个个争先，每个人都在不断地提高自己的工作水平，挖掘自己的潜能。这是万科在创建学习型企业方面的一个成功缩影。

万科物业的服务理念、企业文化、规章制度已经根植于每一个万科人心中，并把他变成一个行为，一种习惯。也正是这样一支有着企业责任感、使命感以及敬业精神的队伍，万科才有了今天如此骄人的业绩，如此强大蓬勃的生命力。

我们还参观了万科集团、万科地产及万科产品研发中心，对其创新精神有了更进一步的认识和了解。他们提出了“像造汽车一样造房子”的口号，于2005年开始了住宅产业化进程的实验室研发，2007年在上海浦东的新里程项目拉开了工厂化住宅的生产序幕。万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅业第一个专利产品和第一项发明专利，而近年来更多专注于健康环保、人性化设计、合理空间布局的创新理念。正是源于这样的动力，万科才能持续推进更专业、更实在且更富人性化的高品质产品。

二、现场实践：

学习期间，我们参观了万科旗下的几乎所有项目，有四季花城、金色家园、金域蓝湾、第五园、温馨家园、十七英里等楼盘，现场体验了万科物业在安全管理、环境管理、设备设施管理、客服与商铺管理以及业务督导方面的管理服务水平，同时也与相关对口管理人员进行了面对面的沟通学习，体会了万科员工的“三大纪律八项注意”的BI管理。我们每走到一个小区，都能看到员工彬彬有礼，环境干净、整洁，园林修剪养护有序，员工和业主关系融洽，处处都能看到管理的痕迹。在金域蓝湾，我看到有一片长势不好的草坪，而草丛间插着“修剪养护中”的标识，在电梯间我们碰到一位业主老大娘，接待我们的负责人热情地告诉她外面起风了，注意别感冒了，这可是出自一个二十刚出头的小伙子之口……。万科人是在用心做事，他们关注每一个细节，并把每一个细节力求做到最好，发现自己的不足及时调整和修正，在不断追求中寻求完美。值得一提还有安全防范方面，万科做到了人防、物防和技防的有机结合，同时特别注重技防方面的提高，还专门成立了一个部门专项负责智能化技防系统研发，近期针对深圳的治安现状，他们还开发了一套防尾随系统，正在各个项目进行补充安装。

三、面对面交流

在我们的要求下，万科物业的总办、人力资源部、品质管理部、安全管理部、房管后勤部及财务部负责人与我们进行了面对面的交流，通过交流和请教，我们了解了万科的组织构架、各职能部门的的工作流程和分工。如总办分运营组、品牌组、IT中心，运营组负责信息管理、运营管理和资质管理；品牌组负责社区文化、CI推广和公共关系；IT中心负责内网维护和信息化建设；其中社区文化类，与万客会分工协作开展社区活动，有三月的客户关怀月、五月的荔枝节、八月的夏令营、年底的嘉年华、以及声势浩大的每两年一届的万科社区业主运动会等等，其形式多样，丰富多彩，层次多，所有的活动都力求专业化、精品化。人力资源部分开发组（负责招聘、考核、人才引进）、培训组（负责课程开发和人才培养）、运营组（实务工作）；品质部分客服组、业务组和法律事务组，和安全管理部一样，都是监督检查部门，维护体系的正常运转。与财务部交流了成本核算、预算和监控以及资产管理方面的内容。通过面对面的交流学习，收获很大，深受启发。

四、培训总结及今后工作思路

1、培训总结：回来后，我们将培训心得进行了深入的交流，开了三场部门座谈会，将心得与员工进行了分享，并将拍摄回来的图片资料进行了归类整理，以备后续培训参考。

2、今后工作思路：

（1）制定企业的发展战略：结合郑州的实际情况，明确定位，确定企业的远景和核心价值观。

（2）根据企业的战略方针，制定企业的发展目标，借助目标，提供参与管理的基点，然后层层分解，借助目标分解使各级人员负起责任，加强组织成员的开发，提高工作士气，提升团队绩效。

（3）建立一套完善的薪酬制度和推行相对应的绩效考核制度，建立各岗位的工作流程，使员工知道做什么，怎么做，做到哪种程度，而且还要加强监督考核和适时激励机制，鼓励员工在做对的基础上做到更好。

（4）严把招聘关，建立完善的培训和人才选拔制度。招聘人员要以德为先，把注重团队合作作为重点考量，然后加强培训以适应岗位，使每个人能做到各尽所能，并通过人才选拔机制，挖掘潜能，加快成才速率。

（5）优化管理机制，提高管理人员的的素质。在实际的工作中，本着以人为本的人性化管理，加强品质管理，同时要对管理人员在基本素质，职业操守、管理服务技巧上下功夫，为企业打造一支有战斗力和活力的团队。