华润集团企业帮扶华润百色希望小镇典型案例

第一篇：华润集团企业帮扶华润百色希望小镇典型案例

梦开始的村庄

——华润集团帮扶华润百色希望小镇典型案例

华润百色希望小镇隶属百色市右江区永乐乡，距百色市城区20公里，地处国家AAAA级旅游风景区澄碧湖畔，属农村社区建制，辖4个小区7个居民小组348户1428人，面积约4.15平方公里。小镇是华润集团在国内捐建的首个希望小镇，于2008年11月28日正式开工建设，经过统一规划和就地改造重建，于2009年9月20日竣工落成，当地居民的世代如一的生产生活随之发生了梦幻般的改变。2011年，小镇居民年人均纯收入达8233元。目前，华润百色希望小镇已成为广西建设规模最大、成效最显著的社会主义新农村建设示范点。

第一章 源起

中国是一个农业大国，在十多亿的人口总量中，约有70%的户籍人口生活在农村。几代国家领导人都曾明确指出：中国的问题实质就是农民的问题。“农业丰则基础强，农民富则国家盛，农村稳则社会安。”如何破解“三农问题”，如何进行新农村建设，已成为关系国家发展的根本性问题。

2008年春，正值华润集团成立70周年，加之党中央对“三农问题”和新农村建设的日益关注，华润集团宋林董事长提出了利用华润自身资源优势，利用华润企业和员工的捐款，尝试到贫困地区创建希望小镇的想法。

2008年4月17日，广西壮族自治区郭声琨书记率团访问华润，宋林董事长与郭书记就华润在广西捐建希望小镇的想法产生了强烈共鸣，双方签署了《关于华润集团在广西贫困地区捐建华润希望小镇的备忘录》。5月5日至7日，宋林董事长亲率考察团赴广西实地考察百色、崇左等地的贫困县区，最终选定在百色市右江区永乐乡西北乐村片区捐建首个华润希望小镇。

第二章 变革

董事会通过希望小镇项目后，各公司立即抽调年轻专业人才组成项目组常驻百色。外部很多专家顾问纷纷请缨或受邀参与，同济大学建筑设计研究院王伟强教授主持完成了希望小镇规划设计方案；长期研究中国“三农”问题的人民大学温铁军教授担任项目的产业发展顾问，并多次就百色希望小镇发展组织调研。最终，华润集团明确了帮扶思路：通过统一规划，就地改造、重建，彻底改变农民的居住环境；通过产业帮扶，利用集团自身的产业和资源优势，帮助农民成立专业合作社，发展新型农村集体经济；通过组织重塑，突破原有的行政管理区划，形成一个全新的功能齐全的城市化管理农村社区，把华润百色希望小镇建设成为生态、有机、绿色，和当地自然环境保持和谐一致，具有农业发展活力、鲜明地方和民族特色的社会主义新农村。

在生态原貌基础上改造家园

受发展起步较低、经济环境较差的制约，2007年，当地农民年人均纯收入仅2360元，仍属国家划定的贫困地区。在华润百色希望小镇项目启动之前，这四个自然屯的基础设施不完善，道路硬化率偏低，农宅建设质量参差不齐，缺乏规划，给排水管网不规范，医疗卫生条件一般、教育水平不高，整体居住环境不尽如人意。

华润集团对小镇做的第一件事就是“环境改造”。在规划设计总负责人、同济大学建筑与城市规划学院教授王伟强的主持下, 小镇从规划到改造一直践行“绿色生态”理念。对当地民居环境在保持生态原貌的基础上进行了一系列改造，把四个地域并不相连的村屯打造成一个具有统一功能的社区，让农民实现“走平坦路、喝干净水、用清洁灶、上卫生厕、住整洁房”的新生活，从根本上改变当地农民的生活、医疗、教育及休闲娱乐环境。如小镇用于处理居民生活废水的人工生态湿地，巧妙地利用地势自然高差，将污水经管网统一收集到村口的“生态湿地”中，经过矿物质吸收、紫外线杀菌、生态植物降解等几道工序，达到排放标准后，可以直接用于农田灌溉。再如小镇上建造的生态养猪场，配备了200平方米的大沼气池，用来供应卫生院、学校、敬老院等公共设施用气。还有太阳能路灯，每晚定时自动照明。项目组还在小镇文化站的屋顶，装上了372平方米的太阳能电池板，年发电量可达5万度，其中3万度可以满足小镇所有的公共设施用电，2万度可以并到电网中去。小镇的生态、自然、节能都体现得淋漓尽致。另外，因小镇位于百色市一级水源保护区范围内，华润集团在小镇大力推广种植、养殖、3

沼气生态循环工程，积极指导农户使用沼渣制成有机肥还田，尽量避免给周边环境带来负面影响。

在产业帮扶中造持续发展之血

对华润这样的大企业而言，一次性投入建造一个现代化村镇并不困难，然而，变外部输血为内部造血，通过产业帮扶，实现小镇的可持续发展才是华润集团的目标。

经华润集团和温铁军教授共同研究，决定在小镇产业帮扶工作中运用创新、改革、科学的方法，改良当地的种植、养殖品种和结构，提高农业产出效益，大力扶持小镇发展富有地方特色、能与华润产业发展相结合的种养业，在增加农民收入的同时，推动当地农业发展模式向生态、有机的方向发展，实现从传统农业向现代农业的跨越式转变。

种植业帮扶可分为收购和改良两个阶段。第一阶段，华润集团对小镇现有的种植、养殖品种进行保护价收购；第二阶段，引进优良品种进一步扩大提升原有产业。种植方面，2009年初，华润集团在小镇建立了华润万家育苗厂，统一培育品种优良的小番茄、西瓜和芒果等种苗供应小镇居民发展种植。同时，华润集团在小镇推广测土配方施肥，逐步引导居民少施化肥直至不施化肥，只用有机肥。另外，华润集团采用适度规模化和农作物轮作的种植方式，防止土地板结及病虫害蔓延。

养殖方面，小镇建设之初，华润五丰行有限公司对小镇居民饲养的生猪进行统一收购，在小镇民房改造基本结束后，五丰行又向小镇农户统一发放猪苗并进行技术指导，同时还有针对性地帮助部分养猪能手饲养香猪等 附加值较高 的生猪品种。2010年起，希望小镇兴建了华润五丰家禽孵化厂，统一为居民孵化鸡、鸭、鹅等家禽，并与乡政府合作，在小镇大力发展林下养鸡等特色养殖业，到2012年，已建成“百万羽林下鸡”养殖园，出栏肉鸡通过华润旗下五丰行食品分销网络远销深圳、香港、北京、上海等城市。

华润集团针对小镇居民缺乏对市场信息的及时了解和有效的组织与引导这一现状，华润集团确定了小镇今后的产业发展方向：以市场为导向，按照集约化的经营方式，积极探索组织农民以土地经营权入股，对小镇现有的土地进行基本农田改造，通过适度规模化的种植模式，通过土地的适度集中和统一整理，提高土地的使用效率，由传统农业向现代农业转变，使小镇最终走上快速的可持续发展之路。

2010年初，华润土地流转项目启动，由华润集团投资250万元将96户农户的120亩水田以土地流转入股的形式建成。折股计算方式为每亩28股，每股100元，每亩股金为2800元，农户可以获得每年2800元／亩的固定红利和一定比例的浮动红利。随后，第二、三期项目相继启动，土地流转这一经营模式在永乐乡全面铺开，截至2012年6月底，土地流转总面积达5500亩。流转水田主要种植西红柿、珍珠苦瓜、甜洋瓜等高附加值农产品，林地主要是发展林下养鸡，并通过合作社与华润集团旗下的华润万家超市实行“农超对接”销售模式，由华润集团华润万家超市有限公司全部收购销往深圳、香港等地的华润万家超市。经两年多的发展，项目在促进农民增收等方面起到示范带头作用，使农户收入由单一种养殖向土地租赁收益、股权收益加分红、劳动力转移就业的工资性收入等复合收益转变，取得了良好的经济效

益和社会效益。

到2011年，华润百色希望小镇居民年人均纯收入已达8233年，较之2007年的2360元增长了两倍多。预计2012年，小镇居民年人均纯收入可突破万元。更可贵的是，小镇居民获授以“鱼”的同时，也掌握了“渔”，小镇未来的可持续发展不但有外在牵引力，更有内在驱动力。

在重塑的新组织下管理村事

在华润集团的帮扶之下，小镇农民的个人收入已经有了大幅提高，但是小镇要能够可持续发展却面临一个突出的问题：集体经济缺失，公共积累几乎为零，这也是当前中国农村发展中普遍存在的突出问题。发展壮大小镇集体经济，在农民个人收入增长的同时逐步实现公共积累的同步增长并保持小镇能够可持续发展，才是帮扶工作要实现的最终目标。

华润百色希望小镇项目启动以后，经过一段时间的产业帮扶实践和温铁军教授等工作组的深入调研，农民专业合作社这一组织形式被正式确定为华润百色希望小镇产业帮扶和发展农村集体经济的载体和平台。华润集团希望通过设立农民专业合作社，可以用现代企业管理的理念来管理农业生产，使小镇农业生产活动由原来的散户无组织的生产，转变为有组织、有计划的规模化、集约化生产，大大提高在市场上的议价能力，进而提高居民收入

经过精心的组织与筹备，华润百色希望小镇农民专业合作社于2009年1月19日顺利召开成立大会暨第一届社员大会，每股本金100元，小镇片区农户踊跃入社，入社农民达

424人，户入社率85%以上，自筹本金近20万元。华润慈善基金也是合作社的法人社员之一，合作社由入社农民民主推选的代表担任理事。在理事会的民主决策下，合作社有效组织入社农户统一采购农资，指导农户进行科学种植和养殖业生产，统一为入社农户的农副产品注册了“澄碧湖”牌商标，成功组织了小西红柿、西瓜、生猪等农副产品的统购统销，另外，在产业跨越性发展中扮演重要角色的育苗厂、孵化厂、生活及农资超市以及生态养猪厂也由合作社与华润万家、五丰行合资合作经营。

在行政管理方面，小镇建设前，片区内的洞郁、塘雄、那水、那平四个屯分属百色市永乐乡西乐村和北乐村两个自然村管辖。经过改造重组，希望小镇片区已经突破了原有的乡、村、屯三级行政管理框架，形成了一个全新的功能齐全的农村社区，在与百色市有关部门充分协商沟通以后，华润创新性地引入了城市社区管理的模式，成立新的希望小镇社区居民委员会，在永乐乡人民政府的领导下统一管理小镇的各项行政及公共事务。乡政府通过在小镇设立“农事村办”服务站，开设了政务服务、新村建设等6个服务窗口，使小镇和周边的居民不需要到乡里就能在这里办理许多政务，如民政物资领取、新农合报销、信贷业务等业务。同时，乡政府协调有关部门，在小镇建立社区卫生院、敬老院、警务室、信用银行、移动通信、邮政等代办点以及农贸综合市场和便民超市，居民完全像城里人一样生活。

第三章 启示

多元化企业对接新农村建设

多元化的华润系企业，在小镇建设中大展所长。华润臵地负责居民民居的建筑施工，他们将旧民居原材料进行翻建，环保之余也令新房符合百色地区民风；华润水泥运来了水泥，出工出力共建水泥康庄路；华润电力和华润燃气为希望小镇新建了太阳能发电站和沼气站，利用人工湿地将生活污水进行过滤净化，以保持小镇的良好生态环境；华润万家超市利用市场销售终端的优势，将市场欢迎且附加值较高的品种引入希望小镇，包括小西红柿、林下饲养走地鸡等。多元化企业对接新农村建设，可利用自身优势，多措并举，多管齐下，多角度推进项目建设，实现帮扶对象的跨越式发展。

大型央企肩负起社会责任

华润集团利用自身的产业和资源优势,投身新农村建设,帮扶捐建华润百色希望小镇，使企业员工真真切切地感受到自己的工作成果可以直接转化为推动社会进步的力量，可以为一群跟自己毫无利益关系的人带来幸福和快乐；通过实施希望小镇项目，华润系各企业的员工聚集在一起，践行本企业“与您携手，改变生活”的理念。华润集团通过帮扶项目，实现了传承理念，回馈社会，超越利润的追求，充分体现了大型企业帮扶贫困地区的意义，是大型企业肩负社会责任的一种表现形式。温铁军教授认为，华润希望小镇实际上是为企业特别是大企业参与新农村建设提供了一个样板。我国企业数量庞大, 仅国资委管理的大型央企就达130 余家。如果有更多的企业承担社会责任，关注农村，“三农”问题的解决将会迎来崭新的局面。

高校在新农村建设中崭露头角

高校具有科研、学科与人才优势,在华润希望小镇的建设中起到了非常重要的作用。同济大学王伟强教授免费承担了小镇的规划设计，中国人民大学温铁军教授作为产业经济发展顾问，华润集团联合高校量体裁衣，为小镇制定科学、合理的帮扶政策，有效地促进小镇的可持续发展。因此,在华润集团帮扶华润小镇建设中与高校合作的模式可以为今后各地新农村建设的所借鉴。同时，高校可以适当调整科研方向、结构，从农村经济和社会发展的实际需要出发，与社会主义新农村建设紧密结合，把农业、农村、农民遇到的难题作为研究课题，解决地方经济和农村发展中急需解决的科学技术问题，充分发挥科技优势，主动服务新农村建设。

第四章 愿景

如何推进中国的城镇化建设是目前国家非常关注的一大社会问题。在当今中国的广大乡村，许许多多居民都梦想像城里人一样住上整洁的房子，都希望自己祖祖辈辈生活的乡村能像城市的小区一样有完善的公共配套设施。通过创建希望小镇，华润集团在两年内帮助百色希望小镇的居民实现了毕生的梦想，使他们享受到了城市文明所带来的舒适、卫生与便利，可以说希望小镇的规划建设圆了小镇居民的城镇化梦想。可见，切实推进小城镇建设，像建设希望小镇一样将中国有条件的乡村逐步改造成为小城镇，就地消化农村剩余劳动力，或许是一种破解中国城镇化建设难题的双赢之

道。所以，华润百色希望小镇不光是中国新农村建设的实验，同时也是推进中国城镇化建设的一种有益探索和实践。

华润百色希望小镇，是华润集团在小镇这块希望的田野上创作的一幅美丽作品，是企业员工用感恩之心和超越利润之上的追求，是当地居民勇于改变、勇于探索的回报，是在红色的土地上书写的一个传奇。可以预见到，小镇将为世世代代居住在这里的百色老区人民带来新的希望，也希望能作为一种可以复制的模式，为国家探索出一条企业利用自身资源积极参与社会主义新农村建设的新道路。

第二篇：关于赴华润百色希望小镇的考察报告

关于赴华润百色希望小镇的考察报告

发布日期：[2013-03-19 10:46:48]点击次数：[154] [关闭此页]

市政府：

近期，由市政府副市长卯辉带队，市发改（统筹办）、农工委、经委、财政、住建等市级部门，以及雨城区、名山县和华润三九相关负责同志共19人，赴广西华润百色希望小镇进行了学习考察。现将有关情况报告如下：

一、基本情况

华润百色希望小镇位于百色市右江区永乐乡北乐村，距百色城区20公里，面积4.15平方公里，辖4个小区7个居民小组348户1428人。小镇由华润集团员工及下属企业捐资建设，是全国首个由央企无偿捐建的社会主义新农村。小镇总投资6900万元，其中，华润集团捐资5800万元，当地财政投入600万元，居民自筹500万元。于2008年11月28日开工建设，2009年9月20日落成。建设内容主要包括民居环境改造、公共服务设施建设、产业扶持、组织重塑等。经过四年多的建设，实现了生态、有机、环保和可持续发展，建成具有发展活力、文明特征、鲜明地方和民族特色的社会主义新农村典范。

在公共服务设施建设方面，全面改造“水、电、路”网，建成人工生态湿地、太阳能发电站、太阳能路灯、休闲广场、综合服务楼、幼儿园、小学、文化站、敬老院、卫生院等市政设施。在民居环境改造方面，完成民房风貌改造，每户配套建设一间配有三级化粪池的卫生间、一间厨房、一座配有养殖棚的沼气池。在产业扶持方面，成立农民专业合作社，共有社员426名股金40万元，建有育苗厂、家禽孵化厂、生态猪养殖场、农资配送中心、日用品超市等利润实体，培育千羽以上林下养鸡户14户5万余羽，种植西瓜1000余亩、小番茄700余亩，芒果低改1600余亩，建成百色市首个土地流转示范基地——华润希望农庄。2010年合作社盈利23.6万元，社员分红3.46万元。在组织重塑方面，建立社区党支部、居委会，实行城镇社区化管理；创建“农事村办”服务平台，实现网络化办公，居民实现办事不出村；推行“四议两公开一报告”、“居民议事会”民主管理模式，不断提高居民自治水平。目前，小镇逐步走上了科学发展道路，成为“宜居、人文、活力”之镇。

二、主要做法

（一）党委政府高度重视，切实加强项目工作的领导。市、区、乡三级党委政府把建设华润百色希望小镇作为一项重大政治、经济任务来抓。市委、市政府成立华润百色希望小镇建设领导小组，加强对华润希望小镇建设的指导，右江区委、区政府成立区协助华润集团建设希望小镇领导机构，区主要领导经常深入实地检查、指导，及时协调解决建设过程中遇到的困难和问题。同时，从区、乡抽调30多名干部组成基础设施建设项目施工协调、产业帮扶、社区管理、土地流转等四个工作组驻点开展工作，全方位做好督促、协调、服务。

（二）竭诚做好项目的服务、协调工作。扎实做好前期工作。项目一落户，即组织规划设计、宣传、教育等9个部门深入实地调研，全面摸清希望小镇区域自然资源、人力资源、文化资源等状况，了解群众的意愿和需求，为规划设计提供第一手详实资料。在工作组入驻开展工作时，及时为其落实办公用房、办公设备、生活用具和交通工具，提供外出考察学习的便利。在项目建设过程中建立和完善协调机制，制定了涉及房建出资比例、分户条件、户型类别、用地调整、宅基地分配和群众配合等工作方案，经群众及华润项目组讨论通过后组织实施。在项目建设中做好了管理中遇到的各类问题，市、区联动解决了学校、警务室、应急办、农事村办等服务机构设置，以及电力改造、广电通讯网线入地、农民生活用水和灌溉用水等重大问题。

（三）充分发动群众。在小镇建设中，坚持以群众为主体。加强对群众的宣传、教育和引导，借助华润的力量，与广西农科院合作，邀请专家常驻现场进行种植、养殖、村级民主管理、文明礼仪等方面的培训，组织群众外出参观学习，拓宽视野，提高群众参与建设新农村的积极性和主动性。小镇建设占用的土地，群众无偿调让，影响规划建设的厨房、猪栏、牛舍等附房、旧房群众主动拆除。

（四）坚持产村相融。把产业发展放在新农村建设的首要位置，为新村夯实产业支撑。一是因地制宜大力发展特色农业，发展无公害种养，由合作社与农户签订种植及收购协议，实施芒果低产改造1626亩52962株，引导群众种植小番茄680亩。不断扩大本地鸡、鸭和香猪等特色养殖规模。二是建立农民专业合作经济组织，统一收购农产品，解决售销问题。三是开展土地流转、整理工作。农民以土地入股形式进行土地流转，流转出的土地由农民专业合作组织负责生产经营管理，农户可获得土地租金和一定比例的分红，还可以在专合组织内务工。四是实行“农超对接”。将希望小镇产业与华润集团旗下超市对接，对小镇产出的商品按保护价收购。华润万家帮助农民树立产品分级意识，引导农民积极参与分拣、包装、装车等工作，降低了农民的市场风险，有效提高了农民收入。

（五）开展组织重塑，强化新村管理。希望小镇在建成后突破了原有的行政管理区划，华润创新性地引入了城市社区管理的模式。一是重塑组织管理构架。成立了华润百色希望小镇社区，选举产生新一届社区“两委”班子。二是搭建“农事村办”服务平台。开设了政务、法律、生产服务等窗口，实行网络化办公，让群众足不出户就可办理党组织关系接转、建房审批等事项15项。三是推行“四议两公开一报告”民主管理模式，成立居民议事会，探索和完善居民议事决策机制。四是引入物业管理模式。华润将城市物业管理的理念引入小镇的公共事务管理之中。物业服务站的工作人员从村民中选出，由华润置地派专人培训后统一着装上岗，采取“华润置地物业指导+居民自治自律+社区公约”的管理模式，对小镇公共配套设施设备进行维修、养护、管理，维护社区内的环境卫生和其他公共秩序。经过组织重塑，希望小镇片区已经突破了原有的屯、村、乡三级行政管理框架，形成了一个全新的功能齐全的农村社区。

三、启示与建议

华润百色希望小镇的建设是企业支持新农村建设的生动实践和成功典范。近年来，我市新农村建设在市委、政府的高度重视下，按照社会主义新农村建设“五句话二十字”的总体要求，结合实际，积极探索，以生态村落为特色的现代新村建设在扎实稳步中推进。然而我市新农村建设仍存在建设资金短缺，机制创新不多，社会支持力度不够等问题。通过对华润百色希望小镇的学习考察，结合我市近年来开展新农村建设的实践，以及省委关于新农村建设的部署，对我市下一步推进新村建设有以下几点启示与建议。

（一）创新建设模式，探索政企携手共建新村模式

如果没有大企业的介入,“华润希望小镇”模式的大规模复制实际上很难完成,新农村建设首先面临成本难题,只有低成本的运作模式才具有可复制性。我国企业数量庞大,属国资委管理的大型央企就达130多家,如果有更多的企业承担社会责任、关注农村,“三农”问题的解决将迎来新的局面。企业参与社会主义新农村建设势在必行、大有可为。围绕我市三次党代会确定的“以新农村示范片建设为载体，加快推进农业产业化”的建设目标，按照省委推进新农村建设的总体指导思想，目前需要明确三大途径来引导和激励全市企业积极参与社会主义新农村建设。

1、着眼提升农业综合功能，引导企业参与建设产业结构优、经济效益高的新农村。要坚持“龙头带动战略、品牌建设战略、弱项突破战略、组织合作化战略”四大战略，引导企业积极参与投资发展都市高效生态农业，优化我市农业产业结构，提升农业综合生产能力和综合竞争力，加快推进我市传统农业向现代农业转变。

2、着眼提升农村综合实力，引导企业参与建设生活环境好、幸福指数高的新农村。要按照两化互动、统筹城乡的要求，引导企业积极参与对农村公共事业和公共设施的投入和建设，促进乡风文明、村容整洁、管理民主，加快推进传统村落向农村新社区的转变。

3、着眼提升农民综合素质，引导企业参与建设增收渠道多、保障水平高的新农村。要围绕培养和造就有文化、懂技术、会经营、增收渠道多、保障水平高的新型农民的目标，进一步引导民营企业高度关注并积极参与农村实用人才的培养工作，提高农民增收水平和保障水平，加快推进传统农民向现代农民转变，在更深层次上参与新农村建设。

（二）注重规划引领，构建宜居宜业的新农村风貌

华润百色希望小镇能做到宜居宜业，产村相融，是科学规划、分类推进、分步实施的结果。我市要以打造具有雅安特色的生态村落为核心，综合考虑村落民居与产业发展、基础设施、公共服务的衔接配套,按照“三打破、三提高” 和“四注重、四提升”的要求，统筹做好新村的规划和设计。统筹做好规划要做到以下几个方面：

1、做好全域性规划。华润百色希望小镇已经突破了原有的屯、村、乡三级行政管理框架，是一个跨区域、大范围、综合性的农村社区建设试验区。在新农村建设中，打破行政区划和部门界限，把产业基础、资源优势、项目建设、领导力量整合起来，实行区域统筹，大范围、大规模推进项目建设，充分发挥了投入建设的整体效应、联动效应。希望小镇突破了传统新农村建设中立足乡村及县市行政单位的建设模式，显示新农村建设正从点到面、区域整体推进的动向。

2、做好顶层设计。要统筹经济社会发展，全面推进各项工作，促进乡村全面发展，就要注重顶层设计。任何一个成功的新农村建设并不是单项的农村建设试点和实验。要做好新农村建设规划就要按照按照“生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主”和形成城乡经济社会发展一体化新格局的要求，在规划设计中要体现以发展现代农业和改善民生为重点，以农业基础设施建设、生态环境建设、农村公共服务体系建设、环境整治与村镇建设为抓手，最终要达到促进农业综合生产能力不断提高，农民生活水平不断改善，农村面貌发生较大变化的目的。

3、规划要有创新性。我市新农村建设已经取得了一些成效，但是要更上一层楼，甚至达到“坐电梯”的速度更上几层楼，那么规划就必须坚持先试先行，大胆探索，致力体制机制的改革和创新。华润百色希望小镇在规划之初就把体制机制改革创新视为小镇建设的动力之源。雅安在新农村的规划中要考虑到进一步探索和创新现代农业发展机制；探索和建立多元化的新农村建设投入机制；探索和建立促进土地流转和盘活集体建设用地机制以及创新和探索农村公益性服务设施建设与管护机制、农村金融服务机制，加强村级综合服务中心建设，在各乡镇建设起集村务、商务、服务等于一体的便民服务中心，切实解决农民办事难的问题。

（三）强化产业支撑，促进新村可持续可复制发展

如果没有产业帮扶作为支撑，那么大幅增加农民收入，推动当地农业发展模式向生态、有机的方向转变就无从谈起，更不可能改变传统的农村经济模式，最终实现从传统农业向现代农业的跨越式转变。根据两化互动、统筹城乡战略的内涵和“十八大”报告中关于城乡一体发展的要求，目前可以从以下几个方面着眼做大做强雅安农业产业：

1、统筹城乡经济发展，坚持市场导向。脱离城市建设新农村是没有出路的，农业本身很难让农民富裕起来。华润百色希望小镇也是先建镇，再说发展产业，必须通过城乡互动来建设新农村。根据统筹城乡经济发展的思路来调整和优化农村产业结构，农村要主动创造条件承接中心城区转移、辐射和扩散的产业，与中心城区建立起合理分工、互为支撑、相互补充、相互推动、紧密联系的产业布局体系，实现城乡生产层面的衔接。同时，必须坚持市场导向，发挥市场机制的作用，凡是企业能办的，政府就不干预；凡是中介机构能解决的，政府就不包揽。政府要营造有利于经济发展的良好氛围、提供战略规划，实施分类指导，集聚优势产业，培育经济增长点。

2、选择关联、互补产业，发展集群、链条经济。通过此次考察，我们学习到了调整农村产业结构、解决重复建设问题的有效办法就是在区域分工体系中合理定位，通过合理的产业分工，与区域内外密切协作、互通有无，形成良性互补的关系。在乡（镇）或村等较小区域内集中生产某种产品，把就近出现的自发性专业市场改造成规模化、高效率的物流基地，吸引众多的企业集聚在该区域投资生产，形成具有强大竞争力的板块经济，在市场与产业互动中培育产业集群，企业间进行分工协作，降低交易成本，推动产业结构升级，提高区域经济核心竞争力。

3、加速发展现代农业，培育循环经济。推动农村产业结构战略性调整，培育主导产业，加速发展现代农业。以农业科技创新和农业高技术来调整产品结构，加快实现农产品由产量型向质量型、专用型和高附加值型发展。稳定发展粮食生产，积极发展特色农业、绿色食品和生态农业，大力发展畜牧业和水产业。县城和农村的重点建制镇要加快农产品深加工业发展，发展规模化的加工业和具有地方风味、特色产品的小企业，提高农产品的附加值，提高产品质量和档次，通过发展农产品加工业这个重点主导产业推进城镇化建设，加速农村剩余劳动力向非农产业和城镇转移。

4、加速发展农村新型社会化生产性服务业，构建产业结构调整的支撑。推动农产品行业协会发展，引导农业生产者和农产品加工、出口企业加强行业自律。加强农村现代流通体系建设，鼓励发展农村信贷、财务、技术服务与推广、职业介绍与劳务输出等组织，为农村经济发展提供支持。加快农村信息化建设，使农民在现代农业科学技术及农畜产品市场供求、价

格、消费心理等方面，能够获得及时、充分的数据和资料，能够以此分析和判断应该种什么、养什么。保护资源，保护环境，实施生态建设，促进生态建设产业化，产业发展生态化，加快发展循环农业。

5、分步实施产业帮扶，加快农民转化为产业工人步伐。

具体来说就是要坚持以市场为导向，以农民专业合作社为平台，积极推行土地流转，引导村民发展规模化、生态、有机、绿色现代农业的产业帮扶思路。在整个产业帮扶中要坚持分步实施，循序渐进的方法，将产业帮扶分为以下四个阶段：

产业帮扶第一阶段：统购统销、引导起步。

产业帮扶初级阶段建议采用企业对农村现有的种植、养殖品种进行保护价收购开始的，统购统销可以一次性地提高农民收入，在统购统销中选拔经济带头人，逐步引入合作经营理念，为组建合作社进行各项前期准备。在收购过程中，企业还可以帮助农民树立产品分级意识，引导农民积极参与分拣、包装、装车等工作，降低了农民的市场风险，有效提高了农民收入。

产业帮扶第二阶段：优化品种、合作经营

统购统销工作初见成效后，企业可以开始帮助村民组建专业合作社，并以专业合作社为平台，对现有的农产品进行优化改良，大规模开展农产品和农资的统购统销，对农民进行针对性的田间管理和病虫害防治技术培训，并鼓励农户资金入股，让入股农户得到相应分红，取得良好的经济效益。

产业帮扶第三阶段：土地流转试验

此阶段需要在各级政府的支持与配合下，由企业引导村民在农民专业合作社下成立土地流转分社，组织农民开展适度规模化种养，首先把部分易于连片开发整理的分散农田流转到土地流转分社中来，统一规划、整理，形成小型试验种植园，并按面积付给农民相应租金。通过土地流转试验，让村民切身体会到 “合作经营大有好处”。

产业帮扶第四阶段：农超对接基地建设

农民合作社可以在试验种植园的基础上，进一步流转整理了相邻的土地，并以土地经营权作价入股，联合企业成立果蔬农庄，为国内外知名超市建设一个高端果蔬农超对接直供基地。并且企业还可以引导村民将合作社覆盖范围内绝大多数土地都纳入果蔬农庄统一种植，并借鉴果蔬农庄的模式，开展山林流转，大力发展规模化林下养殖业，引导农村发展现代化、适度规模化的生态、有机农业，最终将农村产业帮扶与农超对接基地建设紧密结合，实现可持续的共赢发展。

通过逐步实施产业帮扶的四个阶段，可以实现农民三层盈利，一是通过种植蔬果获得收益，二是通过入股合作社获得分红，三是通过土地租用获得收益。同时，也完成了当地农民转化为产业工人的过程。

（四）坚持政府主导，农民主体，社会参与，合力推进。

要强化政府服务意识。从华润百色希望小镇建设来看，地方政府要准确定位，在发动群众、制定规划、搞好协调服务上着力，引领新农村建设工作的开展。新农村建设的主体是广大农民。农民才是真正的动力。因此，充分调动起广大农村党员、干部、群众的积极性，才是关键。新农村建设要把农民的利益放在第一位，首先就是要彻底改变小镇村民的居住环境。通过改造要让农民实现走平坦路、喝干净水、用清洁灶、上卫生厕、住整洁房，从根本上改变当地农民的生活、医疗、教育及休闲娱乐环境，促进当地农村向城镇化方向转变。建设小镇更重要的是要提高农民收入，彻底改善农民生活质素。通过产业帮扶，大力扶持富有地方特色、能与产业发展相结合的种养业，运用创新、改革、科学的方法提高农业产出效益，推动当地农业发展模式向生态农业方向转变，从而改变传统的农村经济模式，增加农民收入，从根本上提高农民生活质量。农民得了最大的实惠，当然也是小镇建设最有积极性的主人翁了。同时在新农村建设过程中，要实践“家园共建”的建设理念，在统一规划、统一设计的原则下，鼓励村民合作建屋、互助建屋、以工折现，培养村民的参与感、成就感与归属感。

雅安市发展和改革委员会

2012年12月25日

第三篇：华润医疗集团企业理念读后感

华润医疗集团企业理念读后感

华润医疗集团有限公司，2011年成立于香港，是华润(集团)有限公司的全资子公司。华润（集团）有限公司是国务院国资委直接管理的大型国有重点骨干企业之一，2014年位列世界500强第134位。华润医疗集团作为华润集团旗下一级利润中心专门从事医院投资及运营管理，是华润集团未来重点打造的以医疗为核心的健康服务产业平台。

自成立以来，华润医疗集团致力于中国医疗卫生事业的长远健康发展，秉承华润集团“与您携手、改变生活”的企业使命，依托华润集团雄厚的综合实力、多元化投资优势和先进的管理理念，在医院投资和医院运营管理方面做出了积极的探索与实践。

目前，华润医疗集团已开始全国医院网络的战略布局,旗下拥有广东三九脑科医院、昆明市儿童医院、华润武钢总医院、武钢二医院、淮北矿工总医院集团、徐州矿山医院等22家医院，合计开放床位数7300张，已成为中国最大的医疗健康服务集团之一。其中，广东三九脑科医院为现代化大型三级甲等专科医院、昆明市儿童医院为云南省唯一的大型三级甲等儿童医院、华润武钢总医院为大型综合性三级甲等医院、淮北矿工总医院是淮北市建院最早、规模最大的综合性三级甲等医院、徐州矿山医院的核医学科诊疗技术等在环淮海地区有重要影响力。未来，华润医疗集团将继续围绕区域核心医疗资源开展全国多点布局，加快加大公立医院、营利性医院投资和现有医疗资源的延伸扩张，逐步完善全国医院网络战略布局。

同时，华润医疗集团通过对旗下医疗资源的产业化整合、企业化运作、专业化管理、市场化服务，打造了系统、科学、先进的医院运营管理模式，激活了医院的管理机制，激发了医护人员的积极性，提升了“以患者为核心”的诊疗水平和服务水平，降低了医疗资源的运营成本，提高了医疗资源的运营效率。目前，华润医疗集团正积极的将该模式快速复制到医院运营和管理领域。

2014年，华润医疗集团率先尝试并积极探索与JCI开展业务合作，为发展和提升中国医院的服务与管理水平，开拓创新，锐意进取。

展望未来，华润医疗集团将牢记“积极参与中国医疗体制改革，创建世界一流医疗健康服务集团”的企业愿景，计划用五年时间，成为中国规模领先、医术精湛、服务优质、管理精益的大型医疗健康服务集团。为中国医疗

颛孙忠芹

2016年10月25日

第四篇：华润集团的财务管理理论案例分析

华润集团的财务管理理论案例分析

---------101554249

“华润”以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。它以“从鸡蛋道导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。

（一）母子公司管理与控制模式的选择

总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。

华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；第四是管考核和预算，考核各个利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层而，做好整体协调与统一形象这两件事情。

（二）华润集团全面导入6S管理体系

6S管理体系既是个行业分类组合体系，也是个全而预算管理体系，是个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全而预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。

（1）业务战略体系：首先华彩制定了业务战略体系，以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及下属公司按照战略管理的原则划分为战略业务单元(SBU)，各个利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进用一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。

（2）全而预算管理：在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全而预算管理，将发展战略细化为经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。推行全而预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全而预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。（3）管理报告体系：在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各个利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种：在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动的特点。通过SAP软件基础上开发的集团核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。而报告文本形式则偏重于定性分析。

集团财务部向集团领导每月提交管理报告，就集团上月整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的经营亮点、所处行业情况、竞争对手情况、宏观因素影响及

集团所关注的事项。在线形式和报告文本形式结合起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要参考依据。

（4）业绩评价体系：根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按照评价结果确定利润中心奖惩。评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，四个维度的设置来自BSC（平衡记分卡）的理念，从而使考核评价成为战略执行工具。以前对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去对比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全而、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。

（5）内部审计系统；集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全而预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全而预算管理，提高管理信息系统的质量。

审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。所属公司的审计主要来自三个方面：一是集团公司审计部门对所属公司经营者或者各项经营业务进行审计；一是所属公司审计部门对公司经营者或者各项经营业务进行审计；三是所属公司监事会对公司经营者或者各项经营业务进行审计；四是社会专业审计机构（公司）受集团公司董事会审计部门或所属公司董事会的委托对公司经营者或者各项经营业务进行审计。

（6）经理人考核体系：战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。考核重点既包括结果的考核也包括对过程的考核。考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方而进行评价，不但考核财务业绩，还要从激情、学习、团队、诚信、创新、体质、成长环境等方而进行考核和选拔。考核体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润（EVA）。

第五篇：标杆企业分析——华润集团

标杆企业研究——

华润(集团)有限公司

海航实业战略投资部

2011年7月

海航实业集团标杆企业研究

目 录

一、集团概况..........................................................3

二、发展历程..........................................................3

（一）华润历史..........................................................3

（二）业务转型..........................................................4

三、发展战略..........................................................6

（一）远景与使命........................................................6

（二）华润战略..........................................................6

四、组织架构与利润中心................................................8

（一）集团组织架构.............................................................................................................9

（二）重点利润中心...........................................................................................................10

五、经营情况.........................................................15

六、经营模式特点.....................................................17

（一）集团多元化、利润中心专业化...............................................................................17

（二）“PE+GE” 模式.......................................................................................................18

七、6S+BSC管控体系...................................................21

（一）发展沿革...................................................................................................................21

（二）6S战略管理体系简介..............................................................................................23

八、成功经验及借鉴...................................................27

（一）以外延式并购为扩张的主要途径...........................................................................27

（二）紧抓历史机遇...........................................................................................................29

（三）突出核心业务，优化业务结构...............................................................................30

（四）实业投资与资本运作相结合...................................................................................30

（五）多元化战略...............................................................................................................30

九、附件１：华润置地专题研究.........................................31

十、附件２：华润置地产品研究——中央公园.............................31

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一、集团概况

华润（集团）有限公司是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，成立于1938年，曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业。改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。

华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等多个领域。其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润臵地是最具实力的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。华润94%的总资产、93%的营业额来自于内地市场。

目前，华润集团旗下共有18家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：华润创业（00291.HK）、华润电力（00836.HK）、华润臵地（01109.HK）、华润水泥（01313.HK）、华润燃气（01193.HK）、华润微电子（00597.HK）。

截至2010年底，集团总资产已达5,420亿港币，营业额2,170亿，2010年华润集团利润总额在中央企业排名第9，在《财富》全球500强2010排名中位列第346位，企业员工达30万人。

二、发展历程

（一）华润历史

华润的历史最早可以追溯到1938 年“联和行”在香港成立，创始

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人为杨廉安先生。华润最早的任务是联络同情中国、支持抗日战争的港澳人士和海外爱国华侨，接受和保管捐赠的物资钱款和各种慰劳品，并为抗日根据地和解放区采购各种急需的物资和药品。

1948 年“联和行”进行改组和扩大，更名为“华润公司”，钱之光为首任董事长。钱之光提议用“华润”两字，“华”是中华的华，代表中国，“润”是毛润之的润，工作任务的重心转向政治战线，以经济贸易为掩护，从1948年至1949年，华润成功地接送了四批无党派人士和爱国人士，登上了装载物资的船开往解放区，参加第一届全国政治协商会议，共商建国大计。

1983 年，随着位于香港湾仔港湾道26 号华润大厦的落成，华润公司改组为华润（集团）有限公司。1986年，中国华润有限公司在北京成立，后更名为中国华润总公司。1999年，华润(集团)有限公司划归中央管理，中国华润总公司成为华润(集团)有限公司控股母公司。2003年，经国务院批准成立华润股份有限公司。

（二）业务转型

纵观华润的企业发展史，主要经历了以下几个阶段：

第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～80 年代中期）1952 年，华润公司被指定为中国各进出口公司在香港的总代理，直至80 年代中期。作为总代理，华润把保证香港市场供应，协助内地制订对港出口计划，扩大出口，衔接货源，建立销售网络，进口内地所需商品作为中心工作。

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第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，迈向实业化和多元化经营（80 年代中～90 年代初）

1980年代，华润由代理贸易向自营贸易转型，努力发展中长线投资项目，重点投资了零售、房地产、电力、基础设施等领域，为成为香港和中国内地最具实力的多元化企业之一奠定了基础。

第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）1992年，华润集团注资上市公司永达利，更名为“华润创业”，成为华润系第一家上市公司。90年代中后期，华润一方面培养多元化产业的竞争力，另一方面，华润借助当时有利资本市场环境，旗下五丰行、北京华润臵地、励致国际等企业先后成功上市。1997 年华润创业并晋升为恒生指数成份股，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。

第四阶段：以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型（90 年代中期始）

第五阶段：集团多元化，利润中心专业化（2000 年开始至今）2001年至2009年，华润完成两个“再造华润”的宏伟战略目标，企业的资产规模和效益较2001年翻了两番。华润连续10年保持了快速增长，在业务转型、管理变革、组织发展、文化建设等各个方面取得长足进步，综合竞争实力大大增强。

华润在并购整合中，始终坚持“战略是导向、并购是手段、整合是重点、扩张发展是目的”的理念，通过对包括战略、团队、管理、品牌、文化等关键要素的有效整合，使并购过来的企业有机融合到所

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在业务板块之中，让其成为产业发展战略中不可或缺的关键角色，由此避免了小舢板式的财务型并购，打造形成了一个个产业航空母舰。10年间，华润集团收入以每年平均20%的数据递增，总资产以每年平均25%的速度增长，实现了再造华润的战略目标。

三、发展战略

华润是一家集团多元化、利润中心专业化的控股集团公司，公司战略的重点是，地域发展上立足香港，面向内地；行业发展上，选择有竞争优势的人口驱动型行业，通过合理配臵资源，成熟一家、上市一家的方式，做强做大主业，实现不断优化资产结构的目标。华润集团的战略由华润的远景与使命、华润的中长期经营目标、华润的职能战略所组成。

（一）远景与使命

华润的使命是：通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。

（二）华润战略

1、行业战略与七大进入原则  选择熟悉行业；

 人口驱动原则，行业增长性强，市场空间大；

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 进入成本较高；  有条件去担当领导地位；

 符合国家产业政策，有较好社会效益；  有能力同国际同行相抗衡；  能够发挥华润的行业协同能力。

2、总体战略

集团多元化，利润中心专业化。立足香港、面向内地、走向世界。

3、组织战略

华润集团作为控股公司，职责是管理主要资产、主要业务和主要盈利来源，建立具竞争力的组织和管理架构，建立具核心竞争力的生意模型，在此基础上行使对一级利润中心的统一管理权利。各利润中心作为资产经营者，享有授权内开展业务活动所需要的一切经营管理权，目标是使主要的利润中心最终发展成为大部分业务和资产处于高增长环境下的专业化上市公司。

4、地域战略

把握中国经济腾飞的机会，巩固香港，进军内地，更加积极和广泛地参与国内投资和行业整合，总的原则是由行业带动区域布局，不一定要在任何城市都投资。

5、人才战略

华润的人才战略由用人政策、评价政策、团队政策、职业经理人政策、激励政策、培训政策等几个部分组成。人才战略的目标是建立

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目标文化、业绩文化，通过培训建立团队文化，建立公开、畅所欲言、轻松的华润文化，最终完成华润使命，实现企业价值和员工价值的最大化。

华润经理人评价体系

6、财务战略

华润集团的财务战略目标是：合理有效控制风险，保证企业长期稳定发展，实现股东权益最大化。财务战略与财务目标紧密相连，由成本战略、运营战略和发展战略三部分组成。成本战略的目的是要控制成本，提高效益；运营战略主要通过对6S 管理体系的完善，加强其实施力度，由此控制风险，评价业绩、实现集团的财务目标；发展战略解决建立怎样的财务结构和如何保证集团发展所需资金，并优化资产组合及提高投资回报等问题，是财务战略中最重要的部分。

四、组织架构与利润中心

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（一）集团组织架构

近年来，华润的业务在巩固香港市场的同时，开始面向中国内地寻求更广阔的发展空间，经营的领域具有“人口驱动增长”、“与大众生活密切相关”的特点，主要包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域。

根据华润的经营情况，整个集团分为九大行业和18个一级利润中心，其中华润创业、华润电力、华润臵地是香港恒生指数成份股，华润燃气是恒生综合指数成份股，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润臵地是最具实力的综合性地产发展商之一。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。

集团组织架构如下：

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（二）重点利润中心

1、能源类：

(1)华润电力控股有限公司（HK 836）

于2003年11月12日在香港联合交易所主板上市，是恒生综合行业指数及恒生香港中资企业指数成份股之一。于2005年5月入选摩根士丹利资本国际中国企业指数成份股。华润电力主要于中国经济发达、经济增长率高或资源丰富的省份投资、开发、建设和运营大型

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火力发电厂。

(2)华润石化（集团）有限公司

华润石化（集团）有限公司是华润创业全资附属公司，经营石油成品油、燃气及化工产品分销。其中，华润石化在香港拥有21个加油站和石油气站，并建立了庞大的油品分销网络，销售量在香港石油行业中一直保持领先地位。

2、地产类

(1)华润臵地有限公司（HK 1109）（详见附件专题研究）华润臵地有限公司于1996年在香港联合交易所挂牌，为香港恒生综合指数成分股和恒生中资企业指数成分股，主要从事在中国内地的住宅房地产开发和收租业务。其丰富的产品线造就华润臵地成为中国最具实力的综合地产商之一。

(2)华创物业（香港）有限公司

华创物业（香港）有限公司是华润创业全资附属公司，主要从事物业发展、投资及管理。目前华创物业拥有的香港物业，主要包括商铺、工业大厦及写字楼，总面积超过110万平方英尺，其中商铺均位于交通便利、人流集中的商业中心区。

(3)华润物业有限公司

华润物业有限公司前身为1982年成立的隆地企业有限公司。华润物业有限公司立足香港，主要从事中高端物业租赁、物业管理和物业发展的业务。目前在香港所负责经营的物业总面积超过170万平

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方英尺，类型包括甲级写字楼、普通住宅、豪华别墅、服务式住宅等。此外，公司业务还包括展览、房地产开发等。

(4)华润营造（控股）有限公司

经营建筑工程，装饰工程、综合型家私制造与销售、建筑钢材分销。

(5)泰国长春臵地有限公司

泰国长春臵地有限公司负责经营和管理华润集团目前最大规模的海外地产投资项目——曼谷长春广场。

3、工业制造类：

(1)华润励致有限公司（HK 1193）

华润励致有限公司于1994年11月7日在香港联合交易所挂牌。华润励致主要制造应用于消费类电子产品的模拟集成电路、半导体分立器件及应用于住宅空调机的压缩机，是中国规模最大的消费类半导体产品开发供货商之一。

(2)华润水泥控股有限公司

华润水泥控股有限公司于2003年3月13日在开曼群岛注册成立，为华润集团旗下从事水泥、混凝土和预制件产品生产和销售的全资附属公司。

(3)华润纺织（集团）有限公司

华润纺织（集团）有限公司是华润创业的全资附属公司，主要从事纺织品、服装的生产、加工和分销业务。

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(4)华润微电子（控股）有限公司

华润微电子（控股）有限公司是华润励致的核心企业，公司总部设在香港，经营生产基地主要分布在香港、无锡和深圳。2006年6月成功出资控股华润上华科技有限公司后，华润微电子已形成了IC设计、晶圆代工、IC测试封装及分立器件四大业务板块，各业务环节既相互协同、相互支持、共同提高、快速发展，又独立面向市场，寻求专业化发展。

(5)沈阳华润三洋压缩机有限公司

沈阳华润三洋压缩机有限公司成立于1993年，是由华润励致与日本三洋电机株式会社及日本丰田通商株式会社共同投资的大型外商独资企业，生产家用及商用空调器用旋转式压缩机、冷冻冷藏用旋转式压缩机及相关制冷产品。

(6)德信行有限公司

于1946年在香港成立，是华润集团的全资附属公司，主营ICEBUD香料、FINARTS皮革、GALADAY皮具等国内知名品牌产品。

(7)华润机械五矿（集团）有限公司

华润机械五矿（集团）有限公司早年曾是中国机械及五金矿产产品进出口业务的海外总代理。今天，公司已发展成为以特殊钢冶炼、轧制、加工和分销为核心业务的专业经营实体。

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4、零售类：

(1)华润万家有限公司

华润万家有限公司是华润创业旗下在香港及中国内地经营连锁超级市场的旗舰，是中国最具规模的零售企业之一，设有华东、华南、华北、香港四大业务发展区域；主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态，2004年又尝试开设了针对中高消费市场定位的Ole创新业态。

(2)华润零售（集团）有限公司

华润零售（集团）有限公司是华润创业的全资附属公司，目前在香港拥有“中艺”及“华润堂”等零售企业，是香港主要零售商之一。

5、食品类：

(1)华润雪花啤酒（中国）有限公司

华润雪花啤酒（中国）有限公司成立于1994年，是一家生产、经营啤酒、饮料的外商独资企业。总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国大陆经营超过48家啤酒厂，占有中国啤酒市场的15%份额。旗下拥有30多个区域品牌，在中国众多的市场中处于区域优势。

(2)五丰行有限公司

五丰行有限公司成立于1951年，现为华润创业全资附属公司，业务涵盖鲜肉供应、冻肉水产、食品代理经销、远洋捕捞、“五丰牌”

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优质食品系列等。

6、其他类：

(1)华润物流（集团）有限公司

华润物流（集团）有限公司是华润创业全资附属公司，以仓储加配送业务为主的发展方向，拥有多家具备国际货运一级代理资格和无船承运人资格（NVOCC）的全资子公司。

(2)深圳国际信托投资有限责任公司

2006年10月17日，深国投引进战略投资者协议签署，华润股份有限公司投资17.4亿元人民币获得深国投51％股份。

(3)华润东阿阿胶有限公司

华润东阿阿胶有限公司是华润股份有限公司与山东省聊城市国有资产管理局合资组建的大型医药企业。华润股份有限公司持有合资公司51%的股份，其阿胶产品的年产量、出口量分别占全国的75%和90%以上。

五、经营情况

截至2010年底，集团总资产已达人民币4,612亿，营业额人民币1,847亿，净利润约人民币107亿，拥有员工32万人。2010年华润集团利润总额在中央企业排名第9，在《财富》全球500强2010排名中位列第346位，比去年上升49位。

2001年至2010年，华润集团总资产额年均增长率约25%，营

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业收入及净利润年均增长率约20%。

2001营业收入营业收入年均增长率利润利润年均增长率资产资产年均增长率******3200695220071,07720081,27920091,49520101,847平均增长率13.06%24.08%28.24%22.71%21.61%13.06%18.75%16.92%23.51%20.22%***10515610717.68%34.29%25.81%29.77%40.87%25.20%-4.21%48.50%-31.34%20.73%6237378601,0761,4071,5852,2842,9253,6984,61218.45%16.62%25.17%30.68%12.70%44.06%28.08%26.42%24.72%25.21%

集团2001至2010年重要财务指标变化趋势如下：

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六、经营模式特点

（一）集团多元化、利润中心专业化

华润通过“集团多元化、利润中心专业化”的经营模式，解决公司多元化和专业化的矛盾，推动华润整体改革，使华润这个国有控股企业从体制、管理水平和竞争力等方面尽快向国际优秀企业靠拢。

这一模式是根据华润的资产规模、业务状况、管理水平与今后的发展要求而做出的选择，是华润在总结过去的发展经验的基础上，通过最近几年的经营实践，逐步探索而形成的经营模式。

华润集团母公司与利润中心的职责定位：

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华润集团投资控股管理模式：

（二）“PE+GE” 模式

1、战略布局：并购与拆分

华润成立之初主要是在香港从事垄断性贸易，随着市场化进程加快，这种垄断地位不断削弱。亚洲金融风暴之后，华润开始重新寻找

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盈利方向，把发展重点放在了内地，并进入了多个竞争性领域。1999年末，华润以“立足香港，面向内地”为宗旨，将业务重新整合为分销、地产、科技以及策略性投资四大板块。

此后，华润进行了一系列大刀阔斧的并购：在房地产方面，先后收购了深圳万科和北京华远；在啤酒行业，收编了四川蓝剑和湖北东西湖等十几个地方性啤酒品牌；在纺织行业，收购了四川锦华等10多家企业；在零售业，拿下了深圳万佳、深圳万方和苏果超市；在医药领域，一度剑指东北制药、和平大药房等。

这一时期华润的发展思路是借助资本优势，在那些市场集中度较差、缺少行业领导者的产业进行大刀阔斧的并购，从而成为行业整合者，以谋取高于行业平均利润率的回报。但粗犷的并购战略并没有给华润带来好运，旗下上市公司的股价一路下跌，“大而不强”的产业格局受到业界诟病。

在此背景下，2003年3月，时任华润董事长宁高宁提出了“集团多元化，利润中心专业化”的口号，即要求“每一个利润中心都要在它所属的行业内受到专业的评价和比较，并得到一个专业发展的长远动力”。此后，华润开始剥离出售一些非核心业务，并集中将包括华润电力、华润臵地、华润水泥、华润电子等大批业务分拆上市。在集团控股的情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现由多个上市公司组成的控股集团，是华润的战略目标和布局。

但就在风风火火分拆的同时，华润却仍小心地将另一些业务继续留在集团或旗舰公司华润创业内部，如食品加工、啤酒、零售、批发

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等。华润改组的总体思路就是要将那些行业长期现金流为正的业务保留在集团内部，而将行业长期现金流为负的业务推向资本市场。

实际上，这种“集团多元化，利润中心专业化”战略的本质是一种“GE+PE”的多元化业务模式。

2、选择现金流为正的业务做GE

华润创业作为华润的旗舰，旗下子公司所处行业（食品饮料、啤酒、零售、批发）的长期现金流为正，而这些现金流由母公司统一调配，并以集团身份组合上市，从而实现了业务间的金融协同效应——我们将这种在集团层面进行统一融资、统一配臵金融资源的多元化经营模式，称之为“GE模式”。华润创业的“GE模式”逐渐得到了市场认同，成功的背后除了雄厚的资金实力、管理能力外，更重要的是“GE模式”下业务的审慎选择。

无论是食品、啤酒，还是零售，这些都是现金流丰厚的产业，在这样的产业里，整合空间大，整合后可以迅速释放被并购企业的现金流能力，从而大大降低整合的风险。

但“GE模式”并不是万能的，对于那些行业现金流为负的产业，分拆或剥离显然是更好的选择。

3、隔离负现金流业务做PE 在另一方面，华润将行业现金流为负的子业务（水泥、电力、房地产、电子等），则以分拆等方式与集团其他业务风险隔离，独立融

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资——就像风险投资、产业基金等私人股权资本通过风险的隔离来实现风险的对冲，华润分拆也是要打造集团控股型的PE，其分拆的最重要意义不在于融资，而在于风险的隔离。也因此，我们将这种集团控股、子业务独立融资的多元化模式称为“PE模式”。

4、分拆不独立，“PE+GE”难圆满

华润以“GE模式”运作华润创业旗下行业现金流充沛的消费产业群，同时以“PE模式”运作电力、地产等负现金流业务，“PE+GE”的清晰定位让华润在战略上略胜一筹。

不过“PE+GE”模式的核心是风险的隔离，而公募方式的分拆（或私募方式引入战略投资人）只是风险隔离的第一步，如何保持分拆后的金融隔离决定着“PE+GE”战略能否成功，即分拆后的母子公司之间和子公司之间还应尽量减少债务往来或担保支持，以保证集团公司仅作为控股公司进行股权上的控制。在这点上，华润做得并不彻底。

分拆而不独立的现象，大大弱化了华润“PE+GE”战略的风险隔离作用，并成为华润利润中心专业化战略的隐患。

七、6S+BSC管控体系

（一）发展沿革

以贸易起家的华润，经过大规模的并购扩张，业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，多元化扩张造成了华润集团

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旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面：

华润企业扩张中遇到的管理困境

在出现问题之后，华润1999年引入6S集团公司管理体系，加强对子公司的财务管控。在2003年开始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，弥补原来6S的不足，增强集团的战略协同性。同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系。这样华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。

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（二）6S战略管理体系简介

1、简介

6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。

平衡记分卡（BSC）是与6S体系战略管理密切结合的管理工具。华润6S管理委员会将6S中的第一个“S”——利润中心编码体系转变成利润中心战略体系，由此把对一级利润中心的战略管理提到了新的高度。

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华润战略管理模式示意图2、6S管理体系的组成部分：

⑴ 利润中心业务战略体系（Profit centre business strategy system）

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的战略业务单元（称为二级利润中心或利润点），并逐一编制号码，使管理排列分类有序。这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚的界定。这样任何一项业务经营的好坏都能按业务战略进行检讨，不会因为关系不清而使做得好的业务被做得差的所混淆，也不会因为层次差别而将战略性的业务及资产被非战略的部分所掩盖。

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⑵ 利润中心全面预算体系（Profit centre master budget system）

在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。全面预算包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配臵等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。

⑶ 利润中心管理报告体系（Profit centre management reporting system）

在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心按一定的格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。各利润中心报表按行业进行分析，监测业务战略的执行，最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体战略执行情况，由此解决了财务报表过于概括并而难以适应管理需要的问题。

⑷ 利润中心内部审计体系（Profit centre internal audit

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system）

战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况，都需要通过审计进行再认定。内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，提高管理信息的质量，从而支持管理决策的有效性。

⑸ 利润中心业绩评价体系（Profit centre performance measurement system）

战略和预算完成情况需要进行评价，而评价体系需要适应利润中心的业务战略，并按战略驱动因素进行构建，战略由此就被转化成了财务、顾客、流程和学习等几个维度的关键业绩指标。每一个评价维度主要是通过个性化的量化指标进行综合评价，同时为了兼顾到不同利润中心的实际情况，也可以设立一些非量化指标作为补充。各利润中心的评价结果是检讨战略和实施奖惩的主要依据，通过业绩评价促进战略执行与经营目标的实现，从而使评价成为战略执行工具。

⑹ 利润中心经理人考核体系（Profit center manager evaluation system）

战略执行和经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身上。利润中心经理人考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准的考核，两方面共同构成经理人考核的结果。其中华润经理人标准包括无形和有形两个层面，具体是指激情、学习、团队、诚信、创新、决断，学识、经历、智力、表达、体魄、海航实业战略投资部·内部文件

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环境等12个方面。根据考核结果，决定经理人的奖惩以及进一步的任免使用建议。

3、对华润集团管理体系的评价

华润集团通过6S 管理体系，建立起“财务集权式”的强势总部管控模式，构建出集团战略制定、落实、执行与监控的管理系统，形成了集团6S管理体系循环流程，一定程度上加强了战略协同，并在战略实施与经理人考核之间建立起有机联系，优化了评价体系，从而增强了集团控制能力和战略执行力。

华润集团创新的6S管理体系成为了集团管控的一把利器，改变了原先母子公司管理混乱的局面，有效制止了集团投资失控现象，使财务管理高度透明，逐步形成了以资本市场业绩评估标准为导向的财务业绩评价考核标准，集团整体、主要利润中心盈利能力逐年上升。6S 管理体系已成为我国多元化国有企业探索有效管理模式中的一个成功典范。

八、成功经验及借鉴

研究华润集团的发展历程，有以下几点成功经验值得海航实业在未来的发展中借鉴：

（一）以外延式并购为扩张的主要途径

华润的快速发展，外延式并购扩张是主要途径。从2001年到2010年，华润围绕核心产业，总投入2,600亿元人民币、约428个

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项目，其中约50%属于并购项目。华润的并购活动频繁，领域跨度宽，动用资金大，却始终没有发生重大投资失误、资金链断裂的情况，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织开展的并购和整合行动。

规划战略之初，华润明确了以下战略指导思想。第一，发展方式上采取集团有限度多元化，利润中心专业化发展的方针。利润中心必须围绕主业定位开展投资和发展，由此避免盲目发展的风险。第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针，通过主动融入内地市场，推动华润的产业发展，建立行业地位。第三，产业发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针。要求所有并购活动围绕能否形成行业领导地位而考虑，如果没有广阔的成长空间，做不成行业前三名，坚决不投资。第四，从实际情况出发，确定行业选择标准，做什么行业，不做什么行业，行业进退取舍，均以此为原则进行。第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。

华润在国内开展的多元化并购，大约有三种类型。一是以占有市场资源为目的并购，例如对电力、燃气、水泥等的并购。二是以提升行业集中度为目的并购，例如围绕零售、啤酒、医药所展开的并购。三是以获取行业经验，实现自我发展为目的的并购。例如对北京华远房地产公司和银行、信托业务的并购。

华润于1994年收购北京华远房地产，随后将所持有的股份归集到华润臵地并在香港上市。当时收购华远的目的主要是获取国内住宅开发经验，为华润进军房地产行业创造条件。2005年，华润将分散于集团内部的房地产业务进行整合，将华润臵地作为华润房地产业务

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发展的旗舰，明确了公司的定位和发展方向。在成功开发出凤凰城、上海滩、橡树湾等一批高品质住宅，以及万象城都市综合体项目后，华润臵地迅速将这些产品在各地复制，5年时间华润臵地已进入全国26个城市发展。

华润做金融业务，是希望以金融业务为纽带，使多元化企业中的各个产业形成有机联系，建立产融一体化的生意模式。在这一战略思维的指导下，近三年来相继收购了深国投、珠海商业银行，形成了以银行、信托、基金、保险等组成的金融板块，为华润集团向产融结合型发展迈出了关键一步。

（二）紧抓历史机遇

华润的产业发展，抓住了三次历史机遇，占居了先机和主动。一是亚洲金融危机前，华润通过将核心业务注资上市公司套现、清理投资项目、结束贸易业务等工作，使华润坐拥巨额资金，奠定了向国内发展的物质基础。二是2001年中国加入世贸后，华润抓住国内产业发展处于低潮、集中度不高而经济前景看好这一难得的机遇，凭借雄厚的资本实力，以低成本快速切入市场，获取了产业发展关键要素，形成了产业发展能力。三是在2005年开始的第二个发展战略期，伴随着国内经济走向繁荣，华润进一步加大了企业上市、配股集资、供股集资、母公司注入资产、借壳上市、重组股权、上市公司私有化等资本运作的力度，从国际资本市场筹集到巨额资金。同时，凭借良好的公司管治和优异的业绩，华润赢得了资本市场的信任，形成了融资、海航实业战略投资部·内部文件

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发展的良性互动，推动了核心产业做大做强，进一步巩固了行业领先者地位。

（三）突出核心业务，优化业务结构

在主业扩张发展的同时，华润十分重视非核心业务的退出，强调在战略引领下资产有进有退，剥离与并购同等重要这一理念。2001-2009年，对无法做到行业领先、与其他业务缺乏协同且不具有竞争优势的业务先后进行了筛选和剥离，累计出售了近370亿元、约36项重要的非核心资产与业务。择机出售的业务包括玉米深加工、成品油分销、万众电话、特殊钢、香港物业、香精香料、ESprit中国、香港大老山隧道和三号干线等。通过资产剥离，清晰了业务，回收了大量资金，支持了主业发展，动态优化了资产和业务结构，缩短了业务链条和管理层次，降低了运营风险，支持了盈利增长。

（四）实业投资与资本运作相结合

华润集团旗下拥有六家在香港上市的公司。通过资本市场运作，获得集团发展所需资金成为华润集团快速发展、扩张的重要条件；

（五）多元化战略

华润集团旗下拥有房地产、医药、食品、能源等跨界非常大的产业板块。多元化的业务战略既有利于创造更多的赢利点，又有益于集团现金流的平稳。

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九、附件１：华润臵地专题研究

十、附件２：华润臵地产品研究——中央公园

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