横向组织型集团运作模式(典型企业案例)

第一篇：横向组织型集团运作模式(典型企业案例)

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横向组织型集团运作模式（典型企业案例）

案例一：新闻集团的运作模式

新闻集团产业板块包含所有媒体领域，核心业务涵盖电影、电视节目制作和发行、无线电视和有线电视广播、报纸、杂志、书籍出版以及数字广播、加密和收视管理系统开发。旗下拥有20世纪福克斯电影公司、英国天空广播等众多媒体，通过集团对传媒产业链资源的有效掌控，构建全球化传媒平台，是典型的横向组织型集团运作模式。

一是模式定位。新闻集团定位于构建世界媒体大平台，新闻集团总部负责全球多元化、跨多元文化领域的传媒产业平台统筹构建、经营和管理；而无线通讯、杂志、卫星电视等板块在专业化经营、共享平台资源的同时也在不断为平台创造价值。

二是模式路径。新闻集团基于传媒领域要素整合、资源共享的思维构建内部交易平台，形成了无线通讯、报纸、杂志、体育、卫星电视等为主导的新闻传播板块，以及电视节目制作、卫星电视、数字电视、电影制片、发行为主导的电视电影制作板块。通过传媒资源的整合，降低了成本，同时各子公司在“垂直一体化”战略指引下实现全球市场的经营本土化，在多元化传媒板块共同发展的同时保证业务经营的专业性。

三是模式价值。新闻集团通过多元化布局传统媒体、新媒体各个领域，完成了传媒板块全产业布局，整合全球范围内的传媒资源，利用平台的统一运作放大协同效应。通过全球化布局，本地化经营的方式实现各板块业务的高效管理，并通过全球范围配置传媒资源获取运营价值；通过构建大平台统筹新兴媒体与传统

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媒体两大方向，形成内部抱拳，获取结构价值。

四是模式进化。新闻集团可以通过对报纸、杂志电视等传统媒体和卫星电视、数字电视、社交媒体等新媒体业务，以及电影制片业务的资源配置，对冲产业风险，去波化操作，向对冲平衡型集团运作模式进化；或通过加强对传媒产业趋势的研判，对有价值的潜在领域进行专业化投资，从最大化保证出资人利益的角度出发，以法理化的思维向基金经理型集团运作模式进化。

五是模式利润。新闻集团通过全球化传媒平台的构建，不断充实自身业务的同时提升对传媒资源的整合能力，降低内部交易成本，通过对传媒行业的控制力获取产业层面利润；通过持续并购和报纸、杂志等传统媒体与卫星电视、数字媒体等新媒体的组合，获得产业组合利润；同时通过集团整体平台的搭建获取集团层面利润。

新闻集团通过集团整体的战略思考，推动大新闻平台的构建、运作、管理，形成内部抱拳，各子公司在平台获取资源并为平台创造新价值，不断实现平台增值。

案例二：神华能源的运作模式

神华集团是以煤炭生产、销售，电力、热力生产和供应，煤制油及煤化工，相关铁路、港口等运输服务为主营业务的综合性大型能源企业。形成了以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的平台模式，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商，是典型的横向组织型集团运作模式企业。

一是模式定位。神华集团定位于煤炭产运销一条龙的经营平台模式，负责以

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煤业为核心的平台整体构件、运营及管理，实现了煤产业链的构建，细分板块间资源的转移，及价值、信息、客户关系的转移。各子产业板块间以专业化经营为导向，涵盖煤炭的开采、运输、金融等多产业的布局，有效支撑集团煤产业平台的不断优化。

二是模式路径。集团通过对核心资源—煤炭、港口、电力等的掌握，实现了煤产业产运销平台构建的资源要素整合，构建了煤电油运电力等板块的内部市场交易体系，为各子板块的运作提供了完善、健全的公共平台。

三是模式价值。通过将煤炭开采、运输、发电等分散的板块进行串联，整合了分散要素，提升了核心资源的利用价值。通过以煤炭为核心的资源配置，以及总部信息共享及专业规划等能力建设，获取运营价值；通过推动子公司一体化生产、物流网络平台的构建，实现了各版块间的横向联营，集团板块的架构优化，获取结构价值。

四是模式进化。神华集团可以以对煤炭资源的掌控为抓手，通过多元化对冲化配置板块构成，向对冲平衡型集团运作模式进化；还可以通过强化价值思维，强化对能源、电力等行业的预判，进行集团能力构建，以法理化思维开展专业化投资，最大限度保障集团作为出资人的利益，向基金经理型集团运作模式进化。

五是模式利润。神华集团通过不断提升对以煤业为核心的资源的使用效率，降低交易成本，通过对煤业资源及其运输等相关产业的控制力获取产业层面利润，同时通过煤、电、油、运各板块的产业组合和服务，获取产业、产品组合红利和协同红利，而且，旗下各板块也为平台贡献利润。

神华集团通过搭建以煤炭为核心的能源产业平台，协同旗下各版块发展，形成了“1+1>2”的效应，同时通过横向整合不断提高平台运营效率，实现平台

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增值。

案例三：三星的运作模式

三星集团作为韩国最大的企业集团，管理着85家下属公司及其他法人机构，员工总数超过30万人，业务涉及电子、金融保险、机械、化工、地产等众多领域，旗下三家子公司为世界五百强企业，集团将电子、制造业、金融统一于平台协调管理，具有典型的横向组织型集团运作模式特点。

一是模式定位。三星集团定位于大平台主体地位，统领旗下电子、机械重工、化学、金融、及其他各产业板块，而各子公司基于大平台的运作，向平台索取政治、资金、品牌等资源的同时，通过自己的专业化经营向平台提供价值。

二是模式路径。三星集团依托集团强大的政治和经济优势，通过集团整体统筹各资源要素，以人才和技术为基础，构建三星大平台，对集团资源进行整合，并提高资源利用率。各子公司依托平台资源的同时各自实现专业化运作，形成以三星电子为主导，三星物产、三星重工等多元化发展的布局，不断为集团平台输送价值。

三是模式价值。三星通过复杂的交叉持股股权结构保证集团总部控制力，串联起各个分散经营的板块，整合分散要素。通过集团整体对品牌-营销-设计-渠道-创新等环节管理经营，不同产业板块进行配置，赚取运营价值；通过平台结构的不断优化、和产业规律的驾驭赚取结构价值；通过集团总部强大的统筹能力和精简的结构设计，压缩成本，合并流程，赚取负向价值；通过对风险的经营把控赚取风险价值。

四是模式进化。三星集团可以通过传统电子、物产、机械等板块和新兴太阳

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能电池、LED、生物制药、混合动力车电池、医疗器械等板块的资源配置，完成利润中心的持续拓展，通过集团强大的整合能力，完成产业板块的去波化运作，向对冲平衡型集团运作模式进化；还可以通过多元化寻找投资领域、减小对具体运营的干预，致力于寻找价值，保障集团价值最大化的基金经理型集团运作模式进化。

五是模式利润。三星平台化集团运作模式极大的提高了集团资本、品牌等无形资本，产品、营销、渠道等有形资源的使用效率，并通过对电子、金融等领域的控制力获取产业层面利润；通过多元化产业组合、产品组合，以及强大的品牌和营销能力获取集团层面利润和产品与服务利润。

三星集团通过全球化的资源配置，资产管理等方式，使平台内各产业板块，在集团整体的指引和塑造下，均能占据额产业链的主导地位。

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第二篇：资本运作型集团运作模式(典型企业案例)

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资本运作型集团运作模式（典型企业案例）

案例一：中信集团的运作模式

中信集团作为国家经济改革试点及对外开放窗口，通过强大资本运作能力开拓了一条通过吸收和运用外资，为国家开放和建设服务的发展之路，现在已成为一家金融（银行、证券、信托、保险、基金、资产管理等）与实业（房地产、工程承包、资源能源、基础设施、机械制造、信息产业等行业和领域）并举的综合性跨国金融控股集团。中信集团通过层层控股放大资本效应，在保证资本控制力的同时延伸产业范围，是典型的资本运作型集团运作模式。

一是模式定位。中信集团通过层层控股定位于大资本集团运作模式，同时发展混合所有制，建立股东平等的市场化机构，多元化投资，放大资本杠杆效应的同时实现资本超价值管理。各子公司通过以金融为主体，制造业、文化体育、信息产业、房产为辅助的多元化专业化经营，提升运营水平，保障资本价值的放大。

二是模式路径。中信集团通过构建银行、信托、资产管理、保险等金融业务与地产、基础设施建设、工程承包等实业业务的内部资本运作平台，强化集团对金融及实业板块的资本管理、控制、监管能力，利用多层持股等方式发挥资本的杠杆效应，保障资本价值最大化，利用产融结合实现资本的超价值管控。

三是模式价值。中信集团跳出单纯金融或单纯实业的产业经营思维，以投资、金融服务等资本运作作为驱动力，以信息、制造、全球范围内的工程承包等产业实体形成支撑力，通过金融与实业的结合形成资本组合效应，获取结构价值；以资本杠杆撬动实业资源获取运营价值。同时还通过集团整体对成本的压缩和风险的管理获取负向价值和风险价值。

四是模式进化。中信集团可以以资本为纽带，通过对银行、证券、信托、保

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险、期货等金融资源的整合，对地产、矿石、制造业等产业资源的整合，以及对航空、旅游、医疗等服务业资源的整合，实现资本—产业的强关联，创新运作的新模式，向创新融合型集团运作模式进化。

五是模式利润。中信集团发挥资本与资本，资本与产业的组合、协同效应，通过对金融行业全牌照优势及产融结合优势的利用，通过对行业控制力和产业链卡位效应获取产业层面利润；通过保险、小贷、股权投资等不同金融产品的组合获取产品组合红利；通过集团整体运作及营销与品牌优势获取集团层面红利与营销与品牌红利；同时，集团旗下各版块也向集团贡献红利。

中信集团在稳固打造金融投融资平台的同时，还发挥资本的杠杆效应，驾驭地产、基础设施建设、资源能源、制造业等多元化实业板块，以资本运作的强大力量提升实业板块的竞争力，发挥金融与实业的协同效应，实现资源共享，驱动多层次多维度的集团资本运作能力升级，不断拓展资本升值空间。

案例二：华润集团的运作模式

华润集团是大型多元化中央企业，主营业务包括日用消费品制造与分销、房地产、基础设施及公用事业三块领域，旗下5家上市公司。以与大众息息相关的多元化企业为定位，通过强大资本运作能力构建了华润商业帝国，具有典型的资本运作型集团运作模式特点。

一是模式定位。华润集团定位于大资本集团运作模式，通过集团层面主导，以并购、重组、控股等多种资本运作方式进入人口驱动性行业，并以“孵化注资”的方式推动旗下公司上市，打造多元化的产业板块，实现资本超价值管理。子公司层面，在“集团多元化、利润中心专业化”战略导向下提升产业的专业化运营水平，形成了零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药均处于行业领先地位的格局，www.xiexiebang.com 中国首席集团战略、集团管控专家中国最强集团咨询综合服务商

有效保障了资本价值的放大。

二是模式路径。华润集团通过集团整体资本的高效配置，帮助子公司进行收购等活动，通过产融结合，快速切入市场，提升产业竞争力，扩张集团版图，而且，集团还通过旗下业务正负现金流的组合，产产结合，形成一定的互补，构成“优币效应”，进而又更加增强了集团资本运作能力，同时通过对资本的管理、控制、监管，保障了资本价值的最大化。

三是模式价值。华润集团在集团总部对实业板块趋势及政策导向敏锐判断的基础上，利用资本运作及高杠杆效应驱动子公司经营升级，跳出了单纯实业或单纯资本运营的经营思维，利用产融结合、产产结合获取结构价值；利用资本运营杠杆效用的产生获取运营价值。同时通过集团整体对各版块效率的挖掘获取负向价值，通过对产业风险的预判和管理获取风险价值。

四是模式进化。华润集团以实业为基础，以资本为纽带，通过将旗下增长较好，但资金压力较大的水泥、电力、地产、电子等业务分拆上市，实现风险隔离的同时又提高了外部融资能力，增强集团资本驾驭能力；同时，华润创业、华润电力、华润置地等子公司专业化经营的同时还具有内部资本市场，增强了各子公司之间的协同效应，华润集团可以向资本—产业强关联下的创新融合型集团运作模式进化。

五是模式利润。华润集团通过旗下华润创业、华润置地等上市公司和其他板块公司的联营互动，产融结合获取资本与产业利润；通过零售、医药等领域的产业优势与资本运作结合获取产业层面利润；通过央企的背景资源获取能源类霸占性红利+医药类政策调控性红利+基础设施、产品补助性利润+房地产掠夺式开发利润+协同利润+产业搭配溢出性红利，同时通过集团整体的搭配运作获取集

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团层面利润。

华润集团立足自身优势，巧妙的利用政策导向，通过强大的资本运作能力，发挥资本杠杆效应，实现了集团多层次、多元化发展。

案例三：泛海控股集团的运作模式

泛海控股集团作为大型集团型民营企业，形成了以金融产业为龙头，地产、能源、文化传媒及战略投资协调发展的多元化产业结构和业务格局。业务遍及北京上海等一线城市和香港地区以及美国、澳大利亚、印尼等国，通过金融板块高杠杆的资本运作，实现集团多元化、资本化、格局化的运作局面，泛海集团具有典型的资本运作集团运作模式特征。

一是模式定位。集团通过整体的大资本集团运作模式，以金融板块为构造重点，通过股权质押、关联贷款等方式获取数倍融资，以少量成本撬动大量资金，并将其应用于推动集团地产、能源的呢过多元化板块的发展中，实现资本的超价值管理。子公司则立足本产业，实现大产业个性化、专业化经营，其中金融板块已形成民生投资为核心的涵盖银行、典当、证券、保险等牌照的多远布局；实业板块形成地产、能源为核心的实业板块，通过提升专业化经营能力，放大资本价值。

二是模式路径。泛海集团通过高位套现，股权投资等资本运作方式实现资本的高效配置，在实业板块出现现金流紧张等状况时，通过在资本市场大幅减持套现等形式为实业输血，推动实业的发展，活化资金的用途，并通过交叉持股等运作方式强化资本的管理、控制、监管能力，保障资本价值最大化。

三是模式价值。泛海集团跳出传统的单产业经营的思维限制，打造产融结合的资本运作平台。旗下泛海建设作为地产开发专业平台，开展专业化经营的同时，www.xiexiebang.com 中国首席集团战略、集团管控专家中国最强集团咨询综合服务商

通过银行贷款、发债、土地质押、引入战略投资者等方式进行资本运作，发挥资本的杠杆效应，推动发展，获取资本组合产生的结构价值；泛海集团还抓住国家能源建设及西部大开发整体规划的机遇，推进能源板块等板块的发展，获取运营价值。

四是模式进化。泛海集团以资本纽带构建了地产、能源等实业板块的协调效应，实现产融结合的资本放大效应，今后可以向资产—产业强关联为基础、创新运作为导向的创新融合型集团运作模式发展。

五是模式利润。泛海集团通过旗下泛海建设、民生投资两个上市公司为资本运作平台，获取资本与资本、资本与产业的资本放大红利；通过对房地产、能源等行业的产业链卡位获取产业层面利润；通过集团整体资本运作获取集团层面利润；通过入股联想集团、神州数码、民生银行等资本操作获取板块增值贡献的红利，同时通过与自身板块的协调规划，获取产业组合红利。

泛海集团以低成本获取金融资产，并借助股权质押、关联贷款、高位套现等手段，为地产、能源产业注入资金，反哺实业的发展，通过集团整体的资本运作，从战略高度统筹金融、实业板块的发展，产融结合，放大资本的乘数效应。

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第三篇：对冲平衡型集团运作模式(典型企业案例)

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对冲平衡型集团运作模式（典型企业案例）

案例一：万向集团的运作模式

万向集团以汽车零部件制造销售为主业，旗下涵盖工业制造、电动车制造、三农、万向美国（海外）、房地产、万向系财务公司六大业务板块。集团从有效规避风险的角度考虑，对外，通过工业、农业、金融业多元化布局业务板块，有效规避产业周期带来的波动风险；

对内，以主营业务汽车零部件生产为依托，向新能源汽车生产等领域延伸，寻找新的增长极，同时，着力构建万向系金融体系，为板块内部交易、盘活集团现金奠定了基础，通过平衡化发展实现子公司之间的结构平衡、风险对冲，提升集团整体竞争力，具有典型的对冲平衡型集团运作模式特征。

一是模式定位。集团通过整体顶层设计实现工业、农业、金融业的平衡化发展，同时子公司通过专业化经营，形成了以汽车零部件生产和新能源汽车制造为主业的工业板块；以种业研发、远洋捕捞及海洋产品深加工为主业的农业板块；以万向财务、通联资本为主的涵盖银行、保险、基金、信托等11块牌照的金融板块。各版块专业化经营，提升多元对冲的有效性。

二是模式路径。万向集团以股权投资为抓手，在全球范围配置资源。在国内，通过旗下上市子公司万向钱潮对集团的其他三家子公司进行控股，实现万向集团的子集团万向工业集团整体上市；在国外，通过以万向美国为核心的海外基地，开展本地化生产，成为美国各大汽车制造企业的一级汽车零部件及模块供应商，并通过并购进入新能源汽车领域。万向通过平衡化专业化运作及全球资源配置，提升了母子、子公司之间的风险—价值组合。

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三是模式价值。通过万向集团对零部件及模块制造，万向金融板块及海外业务的顶层设计，结合各板块基层首创，降低子公司自身运营风险。通过旗下万向钱潮控股集团其他零部件制造企业实现业务的合并、成本的压缩、效率的挖掘，获取负向价值；通过海外并购加国内生产、强势总部的打造以及能力建设提高资源配置能力，获取运营价值；通过集团工业、农业、金融板块的协调互动获取结构价值。

四是模式进化。万向集团可以以万向系金融为依托，通过不断强化集团资产的高杠杆运作，以资本控制力、推动力攫取集中利润，向资本运作型集团运作模式进化；也可以在不断加强自身服务能力的同时，推动各实业板块的资产证券化、资本证券化，推动金融化运作，多维度构建集团板块，以创新价值体系为导向向咨询与支持型集团运作模式进化。

五是模式利润。万向集团通过全球化的并购运作，成为了美国主要汽车制造商的一级零部件供应及模块供应商，获取了行业控制力利润，同时通过金融板块与实业板块的协同与服务，获取了协同红利及产品和服务红利，而多元化的板块共同发展也使集团获取了产业组合红利和集团层面红利。

万向集团工业、农业、金融业的多元化、平衡化布局，以及以国内为基础，万向美国为平台的海外业务拓展模式，有效平衡各产业板块结构，通过平衡的布局，风险对冲，降低集团整体运营风险，获取多层利润。

案例二：长江集团的运作模式

长江集团旗下长江实业、和记黄埔两大旗舰公司，同时还包括长江生命科技集团等恒生指数成分股公司。业务涵盖地产、港口及相关服务、地产及酒店、零

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售、基建、能源、电讯、健康及农业等生命科技产品等众多板块。长江集团的业务遍及全球五十二个国家，雇员人数约二十八万名。长江集团通过对趋势的把握以及全球化的资源配置实现了集团平稳快速发展、去波化化运作，具有典型的对冲平衡型集团运作模式。

一是模式定位。长江集团通过集团层面对远景目标、事业部业务组合、资源配置、大型发展机遇的把握等方面的宏观把控来进行顶层设计。子公司层面通过对业务单元组合、投资分配、相关增长机遇、创造和利用协同效应等方面的把握来进行基层专业化运营。在顶层设计与基层专业化运营的指引下，实现多元化投资、平衡化发展的集团运作。

二是模式路径。长实集团以股权投资管理为抓手，全球化配置集团资源，通过在大陆、香港、欧洲等海外市场的投资布局，提升母子、子公司之间的风险—价值组合，通过对经济周期的把握引领子公司去波化运作，保障集团运作路径的稳定性。

三是模式价值。长江集团发挥集团强大的投资组合规划能力，进行顶层引导，同时激发基层首创，增强具体业务单元对产品、市场、地域竞争及自身优势的把握能力。通过旗下电信、地产、港口等业务单元的成本压缩、流程合并赚取负向价值；通过全球范围的低买高卖、配置资源，压缩资金风险，赚取运营价值；通过对全球经济周期的把握，对规律的驾驭，对板块间结构的设计赚取结构价值。

四是模式进化。长江集团可以通过多层次的股权结构设计，利用资本杠杆撬动更多资源，以对多元化板块驾驭攫取集中利润，向资本运作型集团运作模式进化；还可以通过构造以长实和和黄为主导的联盟平台、知识管理平台、咨询与变革平台，不断加强集团集团对服务、环境、生态链、能力等多位要素的整合，向

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咨询与服务型集团运作模式进化。

五是模式利润。长江集团通过对港口、电讯等行业的控制力以及对基建、零售等行业的卡位获取了产业层面利润；通过对政策及经济周期的把握获得了调控红利；通过对全球范围产业板块的组合和产品服务的组合获得协同红利及集团层面红利。长江集团通过地产、通讯、零售等多元化板块平衡配置，以及全球化的产业布局，抵御产业周期及经济周期风险，通过优化各子公司间的结构平衡，实现集团整体增值。

案例三：复星集团的运作模式

复星集团是一家专注于中国动力的投资集团，其先后投资了复星医药、复地、豫园商城、建龙集团、南钢联、招金矿业、海南矿业、永安保险、分众传媒、复星保德信人寿等众多知名企业，旗下包含钢铁、地产、医药、零售、矿业、金融及战略投资等六大板块，各版块协调发展，具有典型的对冲平衡型集团运作模式。

一是模式定位。复星通过打造多元化投资的投控型企业的顶层指引，进行股权投资、战略投资、产业投资等多方位资本经营，同时，以专业化经营的思路打造实业板块核心竞争力，提升对冲平衡的有效性。

二是模式路径。复星旗下生物医药板块上市后，通过股权投资对医药产业进行深度整合，同时在集团主导下进入钢铁、媒体、金融、汽车等领域，通过对集团资源的有效配置提升母子、子公司间资本—价值的循环效率，实现去波化运作。

三是模式价值。专注于在全球范围内寻找中国动力，集团层面顶层引导结合产业板块的基层首创，通过反周期性、“主业+私募”、增资收购兼并等多种投资手段配置集团资源，降低子公司独立运作风险。以流程合并、效率挖掘获取负向价值；以引入优秀人才，加强总部能力建设、管理效率的提升及集团整体资源合www.xiexiebang.com 中国首席集团战略、集团管控专家中国最强集团咨询综合服务商

理配置获取运营价值；以对城市化进程、扩大内需政策导向的准确把握，从而调整投资组合，优化产业结构获取结构价值。

四是模式进化。复星集团可以通过资本的高杠杆运作多层次驾驭旗下零售、钢铁、金融、传媒、矿业等多维度产业，构建多远产业资本化大格局，攫取集中利润，向资本运作型集团运作模式进化；也可以发挥全球范围寻找中国动力的优势，构建集团知识管理平台、联盟平台、咨询与变革平台等强大平台，发挥总部的人才优势，以创新为出发点，持续挖掘价值，构建创新型生态环境，向咨询与支持型集团运作模式进化。

五是模式利润。复星集团通过对产业链投资节点的卡位获取利润；通过集团对投资企业提供产品和服务获取利润；通过旗下各版块的组合和协同，获取产业组合红利、协同红利；通过所投企业的快速发展分享投资板块成长红利。

复星集团从集团的高度顶层引领，进行多元化战略布局，通过分散配置集团整体资源实现了强大的抗风险能力。其中钢铁、矿产、地产板块具有很强的政策导向以及周期性，医药、金融、投资能够产生高额利润，零售板块则能为集团产生稳定现金流，通过分散化经营规避风险，平衡化运作调整子公司间产业结构，使得复星集团能够有效对冲产业周期带来的风险，有效管理风险。

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第四篇：医生集团的模式及典型案例分析

医生集团的模式及典型案例分析

医生集团是实现多点执业的重要载体：对医生而言，通过组建医生集团，可以脱离行政运营，最大程度发挥个人价值，提高话语权，提高收入；对于患者而言，可以最高效地得到优质医疗服务资源；而对于医疗机构而言，可以与优秀医生开展各种先进的技术合作，提高医院医疗服务水平。

当前，医生集团的发展面临重大政策机遇，发展方兴未艾，呈现三大模式：体制内医生集团——以万峰心血管专家联盟以及大家医联为主要代表；体制外医生集团——以张强医生集团、杏香园为主要代表；混合型医生集团——以微医集团、三甲医生集团为代表。

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医生集团的三大模式

医生集团，即多个医生团队组成的联盟或组织机构，按照海外市场标准，也可称为“医生执业团体”或“医生执业组织”，英文译为“MedicalGrouporPhysicianGroup”。“医生集团”既可以属于医院，也可以是独立的医生组织，一般是独立法人机构，以股份制、合伙制运作。

成立医生集团必须包含如下三个基本要素：必须以医生为主体；起码是两名以上医生组成；一定是一个实业主体。医生集团的本质是医生团体执业，相对于独立执业而言。在团体执业下，医生之间共同计算收入和成本，共同承担损失和医疗风险，共享设施设备和患者资源。医生通过组建医生集团将有效进行多点执业。

目前医生集团发展呈现三大模式： 体制内医生集团

这是目前建立医生集团采用最多的模式，在这种模式之下，医生不脱离体制，工作之余通过多点执业的模式加入医生集团。由医生集团为签约医生提供对口执业医院开展医疗服务，医生集团对签约医生采取多劳多得的方式支付报酬。体制外医生集团

这是建立条件最高的模式，在这种模式之下，医生完全脱离体制，全职自由执业，加入医生集团的必须是成熟专家或团队，对于一般医生而言加入门槛较高。医生加入医生集团后，由医生集团负责联系对口执业医院或在医生集团下属的手术中心行医。医生团队与医院签约，医生集团与医生团队签约，并成为这些医生团队的母体，医生通过医疗服务获得收入。混合型医生集团

混合型医生集团主要基于移动互联网平台，在这种模式之下，所有医生，不论体制内外，均可以借助移动互联网技术，实现跨地域、跨医院、跨科室协同合作，可以进行品牌传播、客户开发、服务运营、支付体系、法律风险控制等活动，使医生不离开医院也能享受医生集团红利。

医生集团模式比较：

小结

以上为大家总结了医生集团的三种模式，下面我们将以大家医联、张强医生集团、微医集团为例，向大家解读三种模式下的医生集团的商业模式。

part2

当前医生集团成功案例分析 体制内医生集团：大家医联

大家医联是中国首个由体制内医生组建的医生集团，成立于2015年3月，由两名医生，一名医疗行业职业经理人和一名律师发起，并已获得天使轮两千万级别的投资。

团队：集团的医生来自北京地区三甲医院，比如：北京阜外医院和安贞医院心血管科、北京天坛医院脑外科、同仁医院眼科、北医三院骨科和北大人民医院肝胆外科等等，平台上的医师大都为三甲医院副主任医师以上级别。

合作医院：“大家医联”医生集团医生服务的对象不仅仅是民营机构，还有公立医疗机构，甚至基层医疗机构，并非只定位为高端医疗。

医生：加入的医生既可以选择成为核心合伙人，也可以选择成为签约医生。计划中主要由两类人组成：

  合伙人医生，给股份；

签约医生，实行签约制，多劳多得。

选择医生的标准是“有理想、有热情、好背景、好资质”。“好背景”，是指有在大医院工作的经历；“好资质”，原则上指副高职称及以上。

未来，这个集团将聚集更多的公立医院优质医生，他们将与基层的医疗机构进行合作，如果有患者需要找好医生会诊、手术，通过基层医院转诊到这个集团，集团内部协调即可实现。这些医生无需离开医院，只要利用业余时间接诊病人即可。如果有医生想开诊所，集团还可以为医生提供除专业技术之外的许多帮助，使其真正落地。

体制外医生集团：张强医生集团

2014年7月1日，张强医生创办的国内第一家跨专科医生集团（Dr.Smile Medical Group），正式在上海1788国际中心宣布成立。

发展历程：

团队：目前张强医生集团已经拥有7个优秀专科团队——血管外科团队、脊柱外科团队、疝外科团队、小儿外科团队、整形外科团队等。

 团队建设：

医生+助理+客服+秘书。每一位专家都有客服和秘书，客服负责24小时与患者保持联系，秘书负责安排专家手术前后的事情。

合作医院： 张强医生集团目前没有拥有自己的诊所和医院，但未来计划在部分一、二线城市落地自己的独立日间手术中心。目前以PHP模式签约8家高端医疗机构：上海禾新医院、上海沃德医疗中心、上海和睦家医院、天津和睦家医院、北京和睦家临床基地、青岛和睦家医院、杭州绿城心血管病医院、北京善方医院。

 医院合作模式（PHP模式）：

PHP(Physician Hospital Partnership)模式是医生与医院的一种合作模式。这种模式下，医生与医院不是雇佣关系，而是合作伙伴关系。PHP能促生高效率、高质量的医疗服务，同时降低医疗成本。

与医院签约时，医生并不拿医院的工资，签约医院只是给医生提供一个平台，包括检查设备、护士、麻醉、医院接待等；医生集团提供医疗技术和团队，通过提供医疗服务取得分成收入或保险支付。

支付：张强医生集团所签约的医疗机构接受由大部分高端保险公司提供的医疗保险计划，不接受城镇职工基本医疗保险和新农合。保险公司对每个病种的治疗，都有一个编码，编码里有一部分是医生费用提成，医生费用提成与医生水平挂钩，如果医生水平高，其提成就高；反之，则低。

目前已有合作的保险单位： 移动医生集团：微医集团

2015年3月28日，挂号网宣布成立“微医集团”，微医集团是基于“微医”APP的同病种跨区域在线医生协作组织。

“看病难”的最大症结在于医疗资源应用不均衡，主要体现为“资深专家有品牌没时间，年轻/基层医生有时间但没品牌”。挂号网给出的解决办法是：构建同学科、跨区域的医生协作组织——“微医集团(We Doctor Group)”。

利用互联网技术，将资深专家的经验和年轻/基层医生的时间相融合，让资深专家专注于对症病人，做经验传承。让年轻/基层医生获得转诊的绿色通道、优先会诊等资源，共享专家组的经验及品牌，获得便捷的协作、会诊、转诊及服务患者的工具。

以微医集团为代表的互联网医疗演进路径

就医流程优化阶段：主要体现为在互联网上提供健康教育及疾病相关资讯以及轻问诊等服务。

线上轻服务阶段：旨在帮助医院将窗口移至互联网，从预约挂号、分级倒诊到检查检验报告查询、一站式支付结算，帮助患者节约排队时间，帮助医院提升效率。

团队医疗协作阶段：致力于帮助医生对患者进行自助式的管理，在医生和医生之间建立协作关系，让医生更好地分配时间、精力。

随着三个阶段的规模化，将带动包括保险、药、智能外设在内的产业链升级。微医平台正式上线后，也宣告着挂号网进入互联网医疗第三个阶段，即团队医疗阶段。医生协作体通过微医，开展包括在线会诊、诊后随访、在线复诊、患者管理等在内的自助医疗服务。

微医集团运作模式

成立协作组：有一定影响力的知名医生或专家可以在“微医”里发起成立一个协作组，全国相同专业的医生，包括基层的村医和社区医生，都可以申请参加。

协作服务患者：在协作组中，专家会定期向成员传授一些经验、病例和诊断方法，每位成员都可以XX专家组成员的身份为患者提供帮助——在协作组内，所有成员共同为患者服务。

渠道扩展：在基层医生接诊患者时，如果是常见疾病，可以自行处理；如果是复杂疾病，就可通过微医发起视频会议，寻找专家组其他成员在线会诊，一旦确认病情比较复杂，可以向上级医院转诊。

微医集团致力于从'连接医院与患者'发展为'连接医院、医生与患者'，构筑真正的医疗服务铁三角关系。

目前公司正在与医药巨头复星医药牵手金象网试水医药电商；与泰康人寿共同探索医责险；与腾讯和支付宝深度联合开发智慧城市建设。在互联网医疗领域，搭建'医、药、险'全生态链

第五篇：三方物流组织运作模式

摘要：随着现代物流在我国的发展，第三方物流的作用越来越被重视，虽然我国目前已出现了许多从事物流的企业，但是组织方式的科学性，各环节的衔接和协作的规范性，服务功能的多样性和服务质量都有所欠缺，值得进一步探讨和实践。

论文对第三方物流的主要执行者--运输业、仓储业及信息业的组织、协作模式作了一些探讨。分析目前的我国物流业现状归纳出三种主要模式：一是传统外包模式，二是联盟模式，三是综合模式。分析了各模式的优缺点，并对组织方式、职责分担等问题作了一些讨论。

随着现代信息技术的发展，在发达国家现代物流已成为新兴支柱产业，在继降低资源消耗和提高生产效率之后，被称为“第三种利润源泉”。据统计，美国等发达国家供应链成在5%左右，而我国在30%左右，可见物流市场有巨大利润空间值得我们去努力。

物流市场的兴起使得第三方物流的作用也越来越被人所重视，第三方物流国外常称之为契约物流、物流联盟或物流外部化，是80年代中期才在欧美发达国家出现的概念，目前国内外都还没有确切的定义，一个公认的划分是把独立与产、销之外的其他物流活动的承担者统称为第三方物流。第三方物流已越来越成为物流市场的主体，在美国有57%的物流量是通过第三方物流业完成的，在社会化配送发展得最好的日本，第三方物流业占整个物流市场更是高达80%。

我国从20世纪80年代从日本引进物流这一概念，目前还没有形成一套完整的理论指导体系，实践经验更是欠缺，近几年物流市场的规模逐步扩大，物流运作的规范性也有待进一步完善。笔者对目前我国的物流市场作了一些研究与分析，并把第三方物流企业的组织与运作归纳为三种形式。

一、市场现状分析

目前在我国已快速兴起了一些从事物流的企业公司，但总体来说，第三方物流市场很不完善，没有形成规模，总结物流市场的制约原因有以下两个方面：首先，第三方物流需求严重不足。据介绍，目前寻求第三方物流服务的企业主要是跨国公司或合资企业，大多数企业，尤其是国企缺乏物流理念，恪守计划经济时“大而全、小而全”的经营思路，自建物流体系，致使我国整体物流水平徘徊不前；其次目前大多物流企业设施简单、功能单一，难以提供完备的第三方物流服务，而且服务水平不高，客户满意度低。

我国目前出现的物流公司，大都由原有的运输企业和仓储企业改建而来，例如中外运、中远集团都组建了自己的物流公司，但是这些物流公司在服务功能上非常有限，离综合物流的要求还有距离。此外，还有一些民营的物流企业，例如广“宝供”，东莞的“腾骏”、珠海的“九川”等，但其规模较小，只在一个固定的地区提供有限的物流服务，对整体的物流市场带动作用有限。从地域上来看，成功的物流企业大都集中在经济较发达的地区，以广东、上海和北京为中心，内地第三方物流市场还远没有开发。

二、物流运作的三种模式

(一)、传统外包型物流运作模式

简单普通的物流运作模式是第三方物流企业独立承包一家或多家生产商或经销商的部分或全部物流业务。

企业外包物流业务，降低了库存，甚至达到“零库存”，节约物流成本，同时可精简部门，集中资金、设备于核心业务，提高企业竞争力。第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保证了自己稳定的业务量，避免了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过程简单。定单由产销双方完成，第三方物流只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。

目前我国大多数物流业务就是这种模式，实际上这种方式比传统的运输、仓储业并没有走多远。这种方式以生产商或经销商为中心，第三方物流之间缺少协作，没有实现资源更大范围的优化。这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目和运力的浪费或不足，以及库存结构的不合理。而且就统计，目前物流市场以分包为主，总代理比例较少，难以形成规模效应。

(二)、战略联盟型物流运作模式

第二种就是第三方物流包括运输、仓储、信息经营者等以契约形式结成战略联盟，内部信息共享和信息交流，相互间协作，形成第三方物流网络系统，联盟可包括多家同地和异地的各类运输企业、场站、仓储经营者，理论上联盟规模越大，可获得的总体效益越大。信息处理这一块，可以共同租用某信息经营商的信息平台，由信息经营商负责收集处理信息，也可连接联盟内部各成员的共享数据库(技术上已可实现)实现信息共享和信息沟通。目前我国的一些电子商务网站普遍采用这种模式。

这种模式比起第一种有两方面改善：首先系统中加入了信息平台，实现了信息共享和信息交流，各单项实体以信息为指导制定运营计划，在联盟内部优化资源。同时信息平台可作为交易系统，完成产销双方的定单和对第三方物流服务的预定购买。其次，联盟内部各实体实行协作，某些票据联盟内部通用，可减少中间手续，提高效率，使得供应链衔接更顺畅。例如，联盟内部经营各种方式的运输企业进行合作，实现多式联运，一票到底，大大节约运输成本。

这种方式联盟成员是合作伙伴关系，实行独立核算，彼此间服务租用，因此有时很难协调彼此的利益，在彼此利益不一致的情况下，要实现资源更大范围的优化就存在一定的局限。例如A地某运输企业运送一批货物到B地，而B地恰有一批货物运往A地，为减少空驶率，B地承包这项业务的某运输企业应转包这次运输，但A、B两家在利益协调上也许很难达成共识。

(三)、综合物流运作模式

第三种模式就是组建综合物流公司或集团。综合物流公司集成物流的多种功能--仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流的辅助功能，例如包装、装卸、流通加工等，组建完成各相应功能的部门，综合第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上家生产商可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。

综合物流项目必须进行整体网络设计，即确定每以一种设施的数量、地理位置、各自承担的工作。其中信息中心的系统设计和功能设计以及配送中心的选址流程设计都是非常重要的问题。物流信息系统基本功能应包括信息采集、信息处理、调控和管理，物流系统的信息交换目前主要利用EDI、无线电和INTERNET，INTERNET因为其成本较低(相对于EDI技术)信息量大，已成为物流信息平台发展趋势。

配送中心是综合物流的体现，地位非常重要，它衔接物流运输、仓储等各环节，综合物流是第三方物流发展的趋势，组建方式有多种渠道，目前我国正处在探索阶段，但一定要注意避免重复建设，资源浪费问题。根据我国目前的现状作者提出了以下三种方案：方案一是由某一项目发展商，投资新建或改建自己原有设备，完善综合物流设施，组织执行综合物流各功能的业务部门，这种方案非常适合迫切需要转型的大型的运输、仓储企业，可充分利用原有资源，凭借原有专项实力，有较强的竞争力。方案二是项目发展商收购一些小的仓储、运输企业以及一部分生产、销售企业原有的自备车辆和仓库，对其进行整编改造。据统计，企业自备车辆和仓库占到总体物流设施的一半左右，如果能够对这一部分设施收编改造，就可直接推动商家租用第三方物流的服务，激活第三方物流市场。方案三就是原有的专项物流运营商以入股方式进行联合，这种方式初期投入资金少，组建周期短，联合后各单项物流运营商还是致力于自己的专项，业务熟悉利于发挥核心竞争力，参股方式可避免联盟模式中存在的利益矛盾，更利于协作。

物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效用。综合物流公司或集团必须根据自己的实际情况选择网络组织结构。现在主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，另一种是连锁经营的模式。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务，地区间各连锁店实行协作，该模式适合地域间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。

三、关于我国发展第三方物流的几点建议

发展我国的第三方物流业，当务之急必须加强以下三个方面的建设：

一是加强基础设施建设：交通状况落后是制约物流发展的一大因素，各地必须加大对道路、港口、场站等的建设改造，形成合理的综合运输体系；

二是增加物流设备和物流技术的科技含量：现代物流是一项资金密集，技术密集的产业，特别是现代电子信息技术、通讯技术、GPS、ITS等已逐渐成为现代物流必要的技术手段，对于物流企业来说对以前老旧的物流设施必须进行改造，发展新型高科技物流设备，以提高物流效率，适应现代物流的需求；

三是加强对物流技术人才和管理人才的培养：物流在我国起步较晚，物流人才极度欠缺，必须通过培训及考察等手段，培育一批具有专业物流知识的人才。

四是转化经营观念、提高服务水平：现代物流要求第三方物流企业已不仅仅是客户物流业务的承包人，而是要求其服务延伸到客户的经营活动中，与客户形成利益同享，风险共担的伙伴关系，第三方物流必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务范围，提高服务质量，才能提高市场竞争力，实现企业的发展壮大。

还必须强调的是政府部门在我国物流市场形成中的作用，政府发挥其组织、协调、规划的职能，着力于建立公平、开放、有序的市场环境，为企业发展第三方物流业创造良好的外部条件；同时通过一些政策性法规，扶植综合性第三方物流企业的发展，例如政府在征地、税收等方面给予综合性第三方物流企业一些优惠政策。政府在物流市场初期形成的引导作用，可以克服市场自发的无序性，防止一哄而上，盲目建设。