对冲平衡型集团运作模式(典型企业案例)

第一篇：对冲平衡型集团运作模式(典型企业案例)

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对冲平衡型集团运作模式（典型企业案例）

案例一：万向集团的运作模式

万向集团以汽车零部件制造销售为主业，旗下涵盖工业制造、电动车制造、三农、万向美国（海外）、房地产、万向系财务公司六大业务板块。集团从有效规避风险的角度考虑，对外，通过工业、农业、金融业多元化布局业务板块，有效规避产业周期带来的波动风险；

对内，以主营业务汽车零部件生产为依托，向新能源汽车生产等领域延伸，寻找新的增长极，同时，着力构建万向系金融体系，为板块内部交易、盘活集团现金奠定了基础，通过平衡化发展实现子公司之间的结构平衡、风险对冲，提升集团整体竞争力，具有典型的对冲平衡型集团运作模式特征。

一是模式定位。集团通过整体顶层设计实现工业、农业、金融业的平衡化发展，同时子公司通过专业化经营，形成了以汽车零部件生产和新能源汽车制造为主业的工业板块；以种业研发、远洋捕捞及海洋产品深加工为主业的农业板块；以万向财务、通联资本为主的涵盖银行、保险、基金、信托等11块牌照的金融板块。各版块专业化经营，提升多元对冲的有效性。

二是模式路径。万向集团以股权投资为抓手，在全球范围配置资源。在国内，通过旗下上市子公司万向钱潮对集团的其他三家子公司进行控股，实现万向集团的子集团万向工业集团整体上市；在国外，通过以万向美国为核心的海外基地，开展本地化生产，成为美国各大汽车制造企业的一级汽车零部件及模块供应商，并通过并购进入新能源汽车领域。万向通过平衡化专业化运作及全球资源配置，提升了母子、子公司之间的风险—价值组合。

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三是模式价值。通过万向集团对零部件及模块制造，万向金融板块及海外业务的顶层设计，结合各板块基层首创，降低子公司自身运营风险。通过旗下万向钱潮控股集团其他零部件制造企业实现业务的合并、成本的压缩、效率的挖掘，获取负向价值；通过海外并购加国内生产、强势总部的打造以及能力建设提高资源配置能力，获取运营价值；通过集团工业、农业、金融板块的协调互动获取结构价值。

四是模式进化。万向集团可以以万向系金融为依托，通过不断强化集团资产的高杠杆运作，以资本控制力、推动力攫取集中利润，向资本运作型集团运作模式进化；也可以在不断加强自身服务能力的同时，推动各实业板块的资产证券化、资本证券化，推动金融化运作，多维度构建集团板块，以创新价值体系为导向向咨询与支持型集团运作模式进化。

五是模式利润。万向集团通过全球化的并购运作，成为了美国主要汽车制造商的一级零部件供应及模块供应商，获取了行业控制力利润，同时通过金融板块与实业板块的协同与服务，获取了协同红利及产品和服务红利，而多元化的板块共同发展也使集团获取了产业组合红利和集团层面红利。

万向集团工业、农业、金融业的多元化、平衡化布局，以及以国内为基础，万向美国为平台的海外业务拓展模式，有效平衡各产业板块结构，通过平衡的布局，风险对冲，降低集团整体运营风险，获取多层利润。

案例二：长江集团的运作模式

长江集团旗下长江实业、和记黄埔两大旗舰公司，同时还包括长江生命科技集团等恒生指数成分股公司。业务涵盖地产、港口及相关服务、地产及酒店、零

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售、基建、能源、电讯、健康及农业等生命科技产品等众多板块。长江集团的业务遍及全球五十二个国家，雇员人数约二十八万名。长江集团通过对趋势的把握以及全球化的资源配置实现了集团平稳快速发展、去波化化运作，具有典型的对冲平衡型集团运作模式。

一是模式定位。长江集团通过集团层面对远景目标、事业部业务组合、资源配置、大型发展机遇的把握等方面的宏观把控来进行顶层设计。子公司层面通过对业务单元组合、投资分配、相关增长机遇、创造和利用协同效应等方面的把握来进行基层专业化运营。在顶层设计与基层专业化运营的指引下，实现多元化投资、平衡化发展的集团运作。

二是模式路径。长实集团以股权投资管理为抓手，全球化配置集团资源，通过在大陆、香港、欧洲等海外市场的投资布局，提升母子、子公司之间的风险—价值组合，通过对经济周期的把握引领子公司去波化运作，保障集团运作路径的稳定性。

三是模式价值。长江集团发挥集团强大的投资组合规划能力，进行顶层引导，同时激发基层首创，增强具体业务单元对产品、市场、地域竞争及自身优势的把握能力。通过旗下电信、地产、港口等业务单元的成本压缩、流程合并赚取负向价值；通过全球范围的低买高卖、配置资源，压缩资金风险，赚取运营价值；通过对全球经济周期的把握，对规律的驾驭，对板块间结构的设计赚取结构价值。

四是模式进化。长江集团可以通过多层次的股权结构设计，利用资本杠杆撬动更多资源，以对多元化板块驾驭攫取集中利润，向资本运作型集团运作模式进化；还可以通过构造以长实和和黄为主导的联盟平台、知识管理平台、咨询与变革平台，不断加强集团集团对服务、环境、生态链、能力等多位要素的整合，向

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咨询与服务型集团运作模式进化。

五是模式利润。长江集团通过对港口、电讯等行业的控制力以及对基建、零售等行业的卡位获取了产业层面利润；通过对政策及经济周期的把握获得了调控红利；通过对全球范围产业板块的组合和产品服务的组合获得协同红利及集团层面红利。长江集团通过地产、通讯、零售等多元化板块平衡配置，以及全球化的产业布局，抵御产业周期及经济周期风险，通过优化各子公司间的结构平衡，实现集团整体增值。

案例三：复星集团的运作模式

复星集团是一家专注于中国动力的投资集团，其先后投资了复星医药、复地、豫园商城、建龙集团、南钢联、招金矿业、海南矿业、永安保险、分众传媒、复星保德信人寿等众多知名企业，旗下包含钢铁、地产、医药、零售、矿业、金融及战略投资等六大板块，各版块协调发展，具有典型的对冲平衡型集团运作模式。

一是模式定位。复星通过打造多元化投资的投控型企业的顶层指引，进行股权投资、战略投资、产业投资等多方位资本经营，同时，以专业化经营的思路打造实业板块核心竞争力，提升对冲平衡的有效性。

二是模式路径。复星旗下生物医药板块上市后，通过股权投资对医药产业进行深度整合，同时在集团主导下进入钢铁、媒体、金融、汽车等领域，通过对集团资源的有效配置提升母子、子公司间资本—价值的循环效率，实现去波化运作。

三是模式价值。专注于在全球范围内寻找中国动力，集团层面顶层引导结合产业板块的基层首创，通过反周期性、“主业+私募”、增资收购兼并等多种投资手段配置集团资源，降低子公司独立运作风险。以流程合并、效率挖掘获取负向价值；以引入优秀人才，加强总部能力建设、管理效率的提升及集团整体资源合www.xiexiebang.com 中国首席集团战略、集团管控专家中国最强集团咨询综合服务商

理配置获取运营价值；以对城市化进程、扩大内需政策导向的准确把握，从而调整投资组合，优化产业结构获取结构价值。

四是模式进化。复星集团可以通过资本的高杠杆运作多层次驾驭旗下零售、钢铁、金融、传媒、矿业等多维度产业，构建多远产业资本化大格局，攫取集中利润，向资本运作型集团运作模式进化；也可以发挥全球范围寻找中国动力的优势，构建集团知识管理平台、联盟平台、咨询与变革平台等强大平台，发挥总部的人才优势，以创新为出发点，持续挖掘价值，构建创新型生态环境，向咨询与支持型集团运作模式进化。

五是模式利润。复星集团通过对产业链投资节点的卡位获取利润；通过集团对投资企业提供产品和服务获取利润；通过旗下各版块的组合和协同，获取产业组合红利、协同红利；通过所投企业的快速发展分享投资板块成长红利。

复星集团从集团的高度顶层引领，进行多元化战略布局，通过分散配置集团整体资源实现了强大的抗风险能力。其中钢铁、矿产、地产板块具有很强的政策导向以及周期性，医药、金融、投资能够产生高额利润，零售板块则能为集团产生稳定现金流，通过分散化经营规避风险，平衡化运作调整子公司间产业结构，使得复星集团能够有效对冲产业周期带来的风险，有效管理风险。

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第二篇：资本运作型集团运作模式(典型企业案例)

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资本运作型集团运作模式（典型企业案例）

案例一：中信集团的运作模式

中信集团作为国家经济改革试点及对外开放窗口，通过强大资本运作能力开拓了一条通过吸收和运用外资，为国家开放和建设服务的发展之路，现在已成为一家金融（银行、证券、信托、保险、基金、资产管理等）与实业（房地产、工程承包、资源能源、基础设施、机械制造、信息产业等行业和领域）并举的综合性跨国金融控股集团。中信集团通过层层控股放大资本效应，在保证资本控制力的同时延伸产业范围，是典型的资本运作型集团运作模式。

一是模式定位。中信集团通过层层控股定位于大资本集团运作模式，同时发展混合所有制，建立股东平等的市场化机构，多元化投资，放大资本杠杆效应的同时实现资本超价值管理。各子公司通过以金融为主体，制造业、文化体育、信息产业、房产为辅助的多元化专业化经营，提升运营水平，保障资本价值的放大。

二是模式路径。中信集团通过构建银行、信托、资产管理、保险等金融业务与地产、基础设施建设、工程承包等实业业务的内部资本运作平台，强化集团对金融及实业板块的资本管理、控制、监管能力，利用多层持股等方式发挥资本的杠杆效应，保障资本价值最大化，利用产融结合实现资本的超价值管控。

三是模式价值。中信集团跳出单纯金融或单纯实业的产业经营思维，以投资、金融服务等资本运作作为驱动力，以信息、制造、全球范围内的工程承包等产业实体形成支撑力，通过金融与实业的结合形成资本组合效应，获取结构价值；以资本杠杆撬动实业资源获取运营价值。同时还通过集团整体对成本的压缩和风险的管理获取负向价值和风险价值。

四是模式进化。中信集团可以以资本为纽带，通过对银行、证券、信托、保

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险、期货等金融资源的整合，对地产、矿石、制造业等产业资源的整合，以及对航空、旅游、医疗等服务业资源的整合，实现资本—产业的强关联，创新运作的新模式，向创新融合型集团运作模式进化。

五是模式利润。中信集团发挥资本与资本，资本与产业的组合、协同效应，通过对金融行业全牌照优势及产融结合优势的利用，通过对行业控制力和产业链卡位效应获取产业层面利润；通过保险、小贷、股权投资等不同金融产品的组合获取产品组合红利；通过集团整体运作及营销与品牌优势获取集团层面红利与营销与品牌红利；同时，集团旗下各版块也向集团贡献红利。

中信集团在稳固打造金融投融资平台的同时，还发挥资本的杠杆效应，驾驭地产、基础设施建设、资源能源、制造业等多元化实业板块，以资本运作的强大力量提升实业板块的竞争力，发挥金融与实业的协同效应，实现资源共享，驱动多层次多维度的集团资本运作能力升级，不断拓展资本升值空间。

案例二：华润集团的运作模式

华润集团是大型多元化中央企业，主营业务包括日用消费品制造与分销、房地产、基础设施及公用事业三块领域，旗下5家上市公司。以与大众息息相关的多元化企业为定位，通过强大资本运作能力构建了华润商业帝国，具有典型的资本运作型集团运作模式特点。

一是模式定位。华润集团定位于大资本集团运作模式，通过集团层面主导，以并购、重组、控股等多种资本运作方式进入人口驱动性行业，并以“孵化注资”的方式推动旗下公司上市，打造多元化的产业板块，实现资本超价值管理。子公司层面，在“集团多元化、利润中心专业化”战略导向下提升产业的专业化运营水平，形成了零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药均处于行业领先地位的格局，www.xiexiebang.com 中国首席集团战略、集团管控专家中国最强集团咨询综合服务商

有效保障了资本价值的放大。

二是模式路径。华润集团通过集团整体资本的高效配置，帮助子公司进行收购等活动，通过产融结合，快速切入市场，提升产业竞争力，扩张集团版图，而且，集团还通过旗下业务正负现金流的组合，产产结合，形成一定的互补，构成“优币效应”，进而又更加增强了集团资本运作能力，同时通过对资本的管理、控制、监管，保障了资本价值的最大化。

三是模式价值。华润集团在集团总部对实业板块趋势及政策导向敏锐判断的基础上，利用资本运作及高杠杆效应驱动子公司经营升级，跳出了单纯实业或单纯资本运营的经营思维，利用产融结合、产产结合获取结构价值；利用资本运营杠杆效用的产生获取运营价值。同时通过集团整体对各版块效率的挖掘获取负向价值，通过对产业风险的预判和管理获取风险价值。

四是模式进化。华润集团以实业为基础，以资本为纽带，通过将旗下增长较好，但资金压力较大的水泥、电力、地产、电子等业务分拆上市，实现风险隔离的同时又提高了外部融资能力，增强集团资本驾驭能力；同时，华润创业、华润电力、华润置地等子公司专业化经营的同时还具有内部资本市场，增强了各子公司之间的协同效应，华润集团可以向资本—产业强关联下的创新融合型集团运作模式进化。

五是模式利润。华润集团通过旗下华润创业、华润置地等上市公司和其他板块公司的联营互动，产融结合获取资本与产业利润；通过零售、医药等领域的产业优势与资本运作结合获取产业层面利润；通过央企的背景资源获取能源类霸占性红利+医药类政策调控性红利+基础设施、产品补助性利润+房地产掠夺式开发利润+协同利润+产业搭配溢出性红利，同时通过集团整体的搭配运作获取集

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团层面利润。

华润集团立足自身优势，巧妙的利用政策导向，通过强大的资本运作能力，发挥资本杠杆效应，实现了集团多层次、多元化发展。

案例三：泛海控股集团的运作模式

泛海控股集团作为大型集团型民营企业，形成了以金融产业为龙头，地产、能源、文化传媒及战略投资协调发展的多元化产业结构和业务格局。业务遍及北京上海等一线城市和香港地区以及美国、澳大利亚、印尼等国，通过金融板块高杠杆的资本运作，实现集团多元化、资本化、格局化的运作局面，泛海集团具有典型的资本运作集团运作模式特征。

一是模式定位。集团通过整体的大资本集团运作模式，以金融板块为构造重点，通过股权质押、关联贷款等方式获取数倍融资，以少量成本撬动大量资金，并将其应用于推动集团地产、能源的呢过多元化板块的发展中，实现资本的超价值管理。子公司则立足本产业，实现大产业个性化、专业化经营，其中金融板块已形成民生投资为核心的涵盖银行、典当、证券、保险等牌照的多远布局；实业板块形成地产、能源为核心的实业板块，通过提升专业化经营能力，放大资本价值。

二是模式路径。泛海集团通过高位套现，股权投资等资本运作方式实现资本的高效配置，在实业板块出现现金流紧张等状况时，通过在资本市场大幅减持套现等形式为实业输血，推动实业的发展，活化资金的用途，并通过交叉持股等运作方式强化资本的管理、控制、监管能力，保障资本价值最大化。

三是模式价值。泛海集团跳出传统的单产业经营的思维限制，打造产融结合的资本运作平台。旗下泛海建设作为地产开发专业平台，开展专业化经营的同时，www.xiexiebang.com 中国首席集团战略、集团管控专家中国最强集团咨询综合服务商

通过银行贷款、发债、土地质押、引入战略投资者等方式进行资本运作，发挥资本的杠杆效应，推动发展，获取资本组合产生的结构价值；泛海集团还抓住国家能源建设及西部大开发整体规划的机遇，推进能源板块等板块的发展，获取运营价值。

四是模式进化。泛海集团以资本纽带构建了地产、能源等实业板块的协调效应，实现产融结合的资本放大效应，今后可以向资产—产业强关联为基础、创新运作为导向的创新融合型集团运作模式发展。

五是模式利润。泛海集团通过旗下泛海建设、民生投资两个上市公司为资本运作平台，获取资本与资本、资本与产业的资本放大红利；通过对房地产、能源等行业的产业链卡位获取产业层面利润；通过集团整体资本运作获取集团层面利润；通过入股联想集团、神州数码、民生银行等资本操作获取板块增值贡献的红利，同时通过与自身板块的协调规划，获取产业组合红利。

泛海集团以低成本获取金融资产，并借助股权质押、关联贷款、高位套现等手段，为地产、能源产业注入资金，反哺实业的发展，通过集团整体的资本运作，从战略高度统筹金融、实业板块的发展，产融结合，放大资本的乘数效应。

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第三篇：横向组织型集团运作模式(典型企业案例)

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横向组织型集团运作模式（典型企业案例）

案例一：新闻集团的运作模式

新闻集团产业板块包含所有媒体领域，核心业务涵盖电影、电视节目制作和发行、无线电视和有线电视广播、报纸、杂志、书籍出版以及数字广播、加密和收视管理系统开发。旗下拥有20世纪福克斯电影公司、英国天空广播等众多媒体，通过集团对传媒产业链资源的有效掌控，构建全球化传媒平台，是典型的横向组织型集团运作模式。

一是模式定位。新闻集团定位于构建世界媒体大平台，新闻集团总部负责全球多元化、跨多元文化领域的传媒产业平台统筹构建、经营和管理；而无线通讯、杂志、卫星电视等板块在专业化经营、共享平台资源的同时也在不断为平台创造价值。

二是模式路径。新闻集团基于传媒领域要素整合、资源共享的思维构建内部交易平台，形成了无线通讯、报纸、杂志、体育、卫星电视等为主导的新闻传播板块，以及电视节目制作、卫星电视、数字电视、电影制片、发行为主导的电视电影制作板块。通过传媒资源的整合，降低了成本，同时各子公司在“垂直一体化”战略指引下实现全球市场的经营本土化，在多元化传媒板块共同发展的同时保证业务经营的专业性。

三是模式价值。新闻集团通过多元化布局传统媒体、新媒体各个领域，完成了传媒板块全产业布局，整合全球范围内的传媒资源，利用平台的统一运作放大协同效应。通过全球化布局，本地化经营的方式实现各板块业务的高效管理，并通过全球范围配置传媒资源获取运营价值；通过构建大平台统筹新兴媒体与传统

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媒体两大方向，形成内部抱拳，获取结构价值。

四是模式进化。新闻集团可以通过对报纸、杂志电视等传统媒体和卫星电视、数字电视、社交媒体等新媒体业务，以及电影制片业务的资源配置，对冲产业风险，去波化操作，向对冲平衡型集团运作模式进化；或通过加强对传媒产业趋势的研判，对有价值的潜在领域进行专业化投资，从最大化保证出资人利益的角度出发，以法理化的思维向基金经理型集团运作模式进化。

五是模式利润。新闻集团通过全球化传媒平台的构建，不断充实自身业务的同时提升对传媒资源的整合能力，降低内部交易成本，通过对传媒行业的控制力获取产业层面利润；通过持续并购和报纸、杂志等传统媒体与卫星电视、数字媒体等新媒体的组合，获得产业组合利润；同时通过集团整体平台的搭建获取集团层面利润。

新闻集团通过集团整体的战略思考，推动大新闻平台的构建、运作、管理，形成内部抱拳，各子公司在平台获取资源并为平台创造新价值，不断实现平台增值。

案例二：神华能源的运作模式

神华集团是以煤炭生产、销售，电力、热力生产和供应，煤制油及煤化工，相关铁路、港口等运输服务为主营业务的综合性大型能源企业。形成了以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的平台模式，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商，是典型的横向组织型集团运作模式企业。

一是模式定位。神华集团定位于煤炭产运销一条龙的经营平台模式，负责以

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煤业为核心的平台整体构件、运营及管理，实现了煤产业链的构建，细分板块间资源的转移，及价值、信息、客户关系的转移。各子产业板块间以专业化经营为导向，涵盖煤炭的开采、运输、金融等多产业的布局，有效支撑集团煤产业平台的不断优化。

二是模式路径。集团通过对核心资源—煤炭、港口、电力等的掌握，实现了煤产业产运销平台构建的资源要素整合，构建了煤电油运电力等板块的内部市场交易体系，为各子板块的运作提供了完善、健全的公共平台。

三是模式价值。通过将煤炭开采、运输、发电等分散的板块进行串联，整合了分散要素，提升了核心资源的利用价值。通过以煤炭为核心的资源配置，以及总部信息共享及专业规划等能力建设，获取运营价值；通过推动子公司一体化生产、物流网络平台的构建，实现了各版块间的横向联营，集团板块的架构优化，获取结构价值。

四是模式进化。神华集团可以以对煤炭资源的掌控为抓手，通过多元化对冲化配置板块构成，向对冲平衡型集团运作模式进化；还可以通过强化价值思维，强化对能源、电力等行业的预判，进行集团能力构建，以法理化思维开展专业化投资，最大限度保障集团作为出资人的利益，向基金经理型集团运作模式进化。

五是模式利润。神华集团通过不断提升对以煤业为核心的资源的使用效率，降低交易成本，通过对煤业资源及其运输等相关产业的控制力获取产业层面利润，同时通过煤、电、油、运各板块的产业组合和服务，获取产业、产品组合红利和协同红利，而且，旗下各板块也为平台贡献利润。

神华集团通过搭建以煤炭为核心的能源产业平台，协同旗下各版块发展，形成了“1+1>2”的效应，同时通过横向整合不断提高平台运营效率，实现平台

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增值。

案例三：三星的运作模式

三星集团作为韩国最大的企业集团，管理着85家下属公司及其他法人机构，员工总数超过30万人，业务涉及电子、金融保险、机械、化工、地产等众多领域，旗下三家子公司为世界五百强企业，集团将电子、制造业、金融统一于平台协调管理，具有典型的横向组织型集团运作模式特点。

一是模式定位。三星集团定位于大平台主体地位，统领旗下电子、机械重工、化学、金融、及其他各产业板块，而各子公司基于大平台的运作，向平台索取政治、资金、品牌等资源的同时，通过自己的专业化经营向平台提供价值。

二是模式路径。三星集团依托集团强大的政治和经济优势，通过集团整体统筹各资源要素，以人才和技术为基础，构建三星大平台，对集团资源进行整合，并提高资源利用率。各子公司依托平台资源的同时各自实现专业化运作，形成以三星电子为主导，三星物产、三星重工等多元化发展的布局，不断为集团平台输送价值。

三是模式价值。三星通过复杂的交叉持股股权结构保证集团总部控制力，串联起各个分散经营的板块，整合分散要素。通过集团整体对品牌-营销-设计-渠道-创新等环节管理经营，不同产业板块进行配置，赚取运营价值；通过平台结构的不断优化、和产业规律的驾驭赚取结构价值；通过集团总部强大的统筹能力和精简的结构设计，压缩成本，合并流程，赚取负向价值；通过对风险的经营把控赚取风险价值。

四是模式进化。三星集团可以通过传统电子、物产、机械等板块和新兴太阳

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能电池、LED、生物制药、混合动力车电池、医疗器械等板块的资源配置，完成利润中心的持续拓展，通过集团强大的整合能力，完成产业板块的去波化运作，向对冲平衡型集团运作模式进化；还可以通过多元化寻找投资领域、减小对具体运营的干预，致力于寻找价值，保障集团价值最大化的基金经理型集团运作模式进化。

五是模式利润。三星平台化集团运作模式极大的提高了集团资本、品牌等无形资本，产品、营销、渠道等有形资源的使用效率，并通过对电子、金融等领域的控制力获取产业层面利润；通过多元化产业组合、产品组合，以及强大的品牌和营销能力获取集团层面利润和产品与服务利润。

三星集团通过全球化的资源配置，资产管理等方式，使平台内各产业板块，在集团整体的指引和塑造下，均能占据额产业链的主导地位。

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第四篇：医生集团的模式及典型案例分析

医生集团的模式及典型案例分析

医生集团是实现多点执业的重要载体：对医生而言，通过组建医生集团，可以脱离行政运营，最大程度发挥个人价值，提高话语权，提高收入；对于患者而言，可以最高效地得到优质医疗服务资源；而对于医疗机构而言，可以与优秀医生开展各种先进的技术合作，提高医院医疗服务水平。

当前，医生集团的发展面临重大政策机遇，发展方兴未艾，呈现三大模式：体制内医生集团——以万峰心血管专家联盟以及大家医联为主要代表；体制外医生集团——以张强医生集团、杏香园为主要代表；混合型医生集团——以微医集团、三甲医生集团为代表。

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医生集团的三大模式

医生集团，即多个医生团队组成的联盟或组织机构，按照海外市场标准，也可称为“医生执业团体”或“医生执业组织”，英文译为“MedicalGrouporPhysicianGroup”。“医生集团”既可以属于医院，也可以是独立的医生组织，一般是独立法人机构，以股份制、合伙制运作。

成立医生集团必须包含如下三个基本要素：必须以医生为主体；起码是两名以上医生组成；一定是一个实业主体。医生集团的本质是医生团体执业，相对于独立执业而言。在团体执业下，医生之间共同计算收入和成本，共同承担损失和医疗风险，共享设施设备和患者资源。医生通过组建医生集团将有效进行多点执业。

目前医生集团发展呈现三大模式： 体制内医生集团

这是目前建立医生集团采用最多的模式，在这种模式之下，医生不脱离体制，工作之余通过多点执业的模式加入医生集团。由医生集团为签约医生提供对口执业医院开展医疗服务，医生集团对签约医生采取多劳多得的方式支付报酬。体制外医生集团

这是建立条件最高的模式，在这种模式之下，医生完全脱离体制，全职自由执业，加入医生集团的必须是成熟专家或团队，对于一般医生而言加入门槛较高。医生加入医生集团后，由医生集团负责联系对口执业医院或在医生集团下属的手术中心行医。医生团队与医院签约，医生集团与医生团队签约，并成为这些医生团队的母体，医生通过医疗服务获得收入。混合型医生集团

混合型医生集团主要基于移动互联网平台，在这种模式之下，所有医生，不论体制内外，均可以借助移动互联网技术，实现跨地域、跨医院、跨科室协同合作，可以进行品牌传播、客户开发、服务运营、支付体系、法律风险控制等活动，使医生不离开医院也能享受医生集团红利。

医生集团模式比较：

小结

以上为大家总结了医生集团的三种模式，下面我们将以大家医联、张强医生集团、微医集团为例，向大家解读三种模式下的医生集团的商业模式。

part2

当前医生集团成功案例分析 体制内医生集团：大家医联

大家医联是中国首个由体制内医生组建的医生集团，成立于2015年3月，由两名医生，一名医疗行业职业经理人和一名律师发起，并已获得天使轮两千万级别的投资。

团队：集团的医生来自北京地区三甲医院，比如：北京阜外医院和安贞医院心血管科、北京天坛医院脑外科、同仁医院眼科、北医三院骨科和北大人民医院肝胆外科等等，平台上的医师大都为三甲医院副主任医师以上级别。

合作医院：“大家医联”医生集团医生服务的对象不仅仅是民营机构，还有公立医疗机构，甚至基层医疗机构，并非只定位为高端医疗。

医生：加入的医生既可以选择成为核心合伙人，也可以选择成为签约医生。计划中主要由两类人组成：

  合伙人医生，给股份；

签约医生，实行签约制，多劳多得。

选择医生的标准是“有理想、有热情、好背景、好资质”。“好背景”，是指有在大医院工作的经历；“好资质”，原则上指副高职称及以上。

未来，这个集团将聚集更多的公立医院优质医生，他们将与基层的医疗机构进行合作，如果有患者需要找好医生会诊、手术，通过基层医院转诊到这个集团，集团内部协调即可实现。这些医生无需离开医院，只要利用业余时间接诊病人即可。如果有医生想开诊所，集团还可以为医生提供除专业技术之外的许多帮助，使其真正落地。

体制外医生集团：张强医生集团

2014年7月1日，张强医生创办的国内第一家跨专科医生集团（Dr.Smile Medical Group），正式在上海1788国际中心宣布成立。

发展历程：

团队：目前张强医生集团已经拥有7个优秀专科团队——血管外科团队、脊柱外科团队、疝外科团队、小儿外科团队、整形外科团队等。

 团队建设：

医生+助理+客服+秘书。每一位专家都有客服和秘书，客服负责24小时与患者保持联系，秘书负责安排专家手术前后的事情。

合作医院： 张强医生集团目前没有拥有自己的诊所和医院，但未来计划在部分一、二线城市落地自己的独立日间手术中心。目前以PHP模式签约8家高端医疗机构：上海禾新医院、上海沃德医疗中心、上海和睦家医院、天津和睦家医院、北京和睦家临床基地、青岛和睦家医院、杭州绿城心血管病医院、北京善方医院。

 医院合作模式（PHP模式）：

PHP(Physician Hospital Partnership)模式是医生与医院的一种合作模式。这种模式下，医生与医院不是雇佣关系，而是合作伙伴关系。PHP能促生高效率、高质量的医疗服务，同时降低医疗成本。

与医院签约时，医生并不拿医院的工资，签约医院只是给医生提供一个平台，包括检查设备、护士、麻醉、医院接待等；医生集团提供医疗技术和团队，通过提供医疗服务取得分成收入或保险支付。

支付：张强医生集团所签约的医疗机构接受由大部分高端保险公司提供的医疗保险计划，不接受城镇职工基本医疗保险和新农合。保险公司对每个病种的治疗，都有一个编码，编码里有一部分是医生费用提成，医生费用提成与医生水平挂钩，如果医生水平高，其提成就高；反之，则低。

目前已有合作的保险单位： 移动医生集团：微医集团

2015年3月28日，挂号网宣布成立“微医集团”，微医集团是基于“微医”APP的同病种跨区域在线医生协作组织。

“看病难”的最大症结在于医疗资源应用不均衡，主要体现为“资深专家有品牌没时间，年轻/基层医生有时间但没品牌”。挂号网给出的解决办法是：构建同学科、跨区域的医生协作组织——“微医集团(We Doctor Group)”。

利用互联网技术，将资深专家的经验和年轻/基层医生的时间相融合，让资深专家专注于对症病人，做经验传承。让年轻/基层医生获得转诊的绿色通道、优先会诊等资源，共享专家组的经验及品牌，获得便捷的协作、会诊、转诊及服务患者的工具。

以微医集团为代表的互联网医疗演进路径

就医流程优化阶段：主要体现为在互联网上提供健康教育及疾病相关资讯以及轻问诊等服务。

线上轻服务阶段：旨在帮助医院将窗口移至互联网，从预约挂号、分级倒诊到检查检验报告查询、一站式支付结算，帮助患者节约排队时间，帮助医院提升效率。

团队医疗协作阶段：致力于帮助医生对患者进行自助式的管理，在医生和医生之间建立协作关系，让医生更好地分配时间、精力。

随着三个阶段的规模化，将带动包括保险、药、智能外设在内的产业链升级。微医平台正式上线后，也宣告着挂号网进入互联网医疗第三个阶段，即团队医疗阶段。医生协作体通过微医，开展包括在线会诊、诊后随访、在线复诊、患者管理等在内的自助医疗服务。

微医集团运作模式

成立协作组：有一定影响力的知名医生或专家可以在“微医”里发起成立一个协作组，全国相同专业的医生，包括基层的村医和社区医生，都可以申请参加。

协作服务患者：在协作组中，专家会定期向成员传授一些经验、病例和诊断方法，每位成员都可以XX专家组成员的身份为患者提供帮助——在协作组内，所有成员共同为患者服务。

渠道扩展：在基层医生接诊患者时，如果是常见疾病，可以自行处理；如果是复杂疾病，就可通过微医发起视频会议，寻找专家组其他成员在线会诊，一旦确认病情比较复杂，可以向上级医院转诊。

微医集团致力于从'连接医院与患者'发展为'连接医院、医生与患者'，构筑真正的医疗服务铁三角关系。

目前公司正在与医药巨头复星医药牵手金象网试水医药电商；与泰康人寿共同探索医责险；与腾讯和支付宝深度联合开发智慧城市建设。在互联网医疗领域，搭建'医、药、险'全生态链

第五篇：企业典型案例五：燕京啤酒集团

企业典型案例五：燕京啤酒集团

【发布时间：2013年08月09日】 【来源：】 【字体：大 中 小】

一、企业基本情况

北京燕京啤酒集团于1980年建厂，1993年组建集团，经过30余年快速、健康的发展，已经成为全中国最大的啤酒集团之一，并进入世界啤酒产销量前十名。燕京啤酒本着“以情做人、以诚做事、以信经商”的企业经营理念，始终坚持走内涵式扩大生产道路，在滚动中发展，年年进行技术改造，使企业不断发展壮大；坚持依靠科技进步，促进企业发展，建立国家级科研中心，引入尖端人才，依靠科技抢占先机；积极开拓市场，率先建立完善的市场网络体系，适应市场经济要求，全国市场占有率始终保持11%以上。

燕京啤酒连年被评为全国500家最佳经济效益工业企业、中国行业百强企业。高品质的燕京啤酒先后荣获“首届全国轻工业博览会金奖”、“全国行业质量评比优质产品奖”，并获“全国啤酒质量检测A级产品”、“全国用户满意产品”等多项荣誉称号。1997年燕京牌商标被国家工商总局认定为“驰名商标”，2004年通过中国绿色食品发展中心审核，符合绿色食品A级标准。2005年燕京啤酒成为北京2008年奥运会啤酒赞助商。2011年燕京啤酒获得工信部“资源节约型和环境友好型企业”荣誉称号，被国家质检总局评选为全国质量管理先进单位。同年，燕京啤酒正式成为中国探月工程官方合作伙伴，全面贯彻了燕京一贯秉承的“民族的、科技的、梦想的”品牌精神。

二、两化融合发展历程和总体规划

经历了十年的信息化进程，燕京啤酒的信息化程度在行业内已处于领先地位，2003、2004年燕京啤酒连续被中国信息化评测中心评选为中国企业信息化500强企业。燕京啤酒也是中国首家采用计算机控制啤酒发酵、啤酒行业首家成功实施MES系统的企业。

燕京啤酒信息化的总体目标是以需求为导向，打造数字化企业，增强企业核心竞争力。发展历程分为三个阶段：第一个阶段，实现企业内、外部管理数字化和最优化，实现产品设计手段与设计过程的数字化和智能化，从而提高企业的产品创新能力；第二阶段，实现制造装备、生产过程控制的数字化、自动化和智能化，从而提高企业生产过程自动化水平及劳动生产率和产品质量；第三阶段，实现企业内外部资源的集成和有效利用，促进业务流程、组织结构与产品结构的调整，从而提高企业竞争力。

燕京啤酒在实施信息管理系统的过程中，讲究科学的实施方法论，对实施的过程、阶段目标进行科学的控制和管理，确定了管理系统的实施原则：总体规划、分步实施；实用、适用效益驱动；突出重点、整体推进；立足创新、与“三改一加强”相结合。

企业信息化绝不可以一蹴而就。制定合理的阶段目标，合理地对实施过程进行管理，可以促进信息化系统的实施。分阶段实施信息化系统，在实施过程中提高认识、创造条件，从而逐步把信息化引向深入发展。因此，燕京啤酒根据“总体规划、分步实施”的原则和企业的具体情况，对企业信息系统进行了总体规划。

三、两化融合发展情况

1．ERP系统建设

燕京ERP系统由销售管理系统、采购管理系统、库存管理系统、生产质量管理系统以及若干辅助管理系统组成，分三个层次满足燕京集团不同角色的应用需要，通过丰富的业务组件应用，提供对燕京所有业务过程的支持，借助这些应用，每个部门可以在整体优化的基础上提升工作效率。通过适当的管理工具，对计划进行控制，对业务进行考核，加强业务管理。为燕京的领导层提供计划、预算、决策工具、构建评价指标体系。

（1）财务管理系统

采用用友公司U8标准产品，应用的主要模块有：总账、应收账款、应付账款、固定资产、行业报表、合并报表、UFO报表、成本管理、财务分析等。公司从1994年开始使用用友公司财务管理系统，基本上能与用友公司的产品同步升级。目前，已在集团公司的25个分子公司实施了财务管理系统。

（2）销售管理系统

用友公司为燕京啤酒定制开发的一套管理系统，2000年6月份正式使用。主要应用的模块有：合同管理、销售计划管理、订单管理、客户关系管理、费用管理、领导查询系统、业绩考核管理、批次管理、产品的新鲜度管理、结算管理、退货管理、库存管理以及包装物周转管理等。目前已在集团公司所属的17个啤酒生产企业实施了销售管理系统。

（3）采购库存管理系统

用友公司为燕京啤酒制定开发的一套管理系统，2003年6月份正式使用。主要功能有：采购计划管理、采购合同管理、订单管理、存货质量管理、采购价格管理、供应商管理、存货管理、存货核算、领导查询等。目前已在10余个分子公司实施了库存管理系统。

（4）制造执行系统

中科院软件研究所为燕京啤酒定制开发的一套系统，满足企业ERP系统“日平衡、旬结算”数据要求，并在燕京啤酒总部三十万吨精品工程试点取得成功。MES作为一种生产模式, 是把制造系统的计划和进度安排、物料移动追踪、物料平衡、质量监控、设备的控制和计算机集成制造接口等用一体化的方式去考量，以最终实现制造执行系统自动化战略。燕京啤酒集团的MES系统总体功能以企业应用数据集成为核心，紧紧围绕作业计划调度和统计分析、物料监控及物流优化、质量监控、设备监控等企业的核心业务来实现。MES实现了制造执行系统与企业资源规划和过程控制的有效集成，全面提升企业现有自动化设备的利用率和制造过程的自动化水平，提高了企业的生产效率；构建工厂数据模型，开发具有知识产权的企业制造执行系统软件平台，加快信息化带动工业化的进程。

（5）生产管理系统

生产管理系统旨在建立完善可行的生产计划引导生产，生产出销售最需要的产品，减少成品的库存，降低资金占用。以计划为主导的生产体系，严格管理领料及入库等生产必须环节，减少浪费。建立完备的事后跟踪体系，对于运行中的生产活动进行随时监控、随时纠错。提供可实时查询的消耗分析数据，跟踪生产各个环节对于原料、辅料、能源、包材的消耗情况。通过消耗成本计算体系，提炼生产过程数据，得到实际的成本数据，有效控制了生产过程中的损耗，降低生产成本。

2．自控系统建设

（1）糖化车间实现计算机自动控制

糖化设备是引进德国的Huppmann公司的工艺设计，全套自控系统，CIP清洗系统采用了Huppmann公司的设计和制造工艺。啤酒生产的糖化过程可以分为糊化、糖化、煮沸、过滤、沉淀、冷却和CIP清洗等多个环节，需要对温度、压力、流量、液位、浊度、浓度等多个参数进行监视和调节，被控对象较多，控制过程相当复杂。如果采用手动控制方式，不仅需要大量的劳动力，而且控制精度较差，工艺指标也得不到保证。因此，燕京总部糖化过程采用了自动控制模式，控制系统采用微机控制方式，控制的工艺参数100多个，I/O输入输出总点数达到500多个。系统的硬件施工、软件设计均由德国Proleit公司完成，采用了上位机、下位机控制模式。

（2）发酵车间实现计算机自动控制

发酵设备、过滤机引进瑞士Filtrox公司50吨/小时烛式硅藻土过滤机，浊度在线测量，超标自动打循环，硅藻土直排室外。管道系统元件、阀门、管板采用德国凯赛曼公司产品。麦汁充氧量和酵母添加系统引进了瑞典阿法拉伐公司产品，全自动控制，能够在线测定接种酵母活细胞数量，实现了酵母活细胞定量准确添加，提高了啤酒发酵工艺稳定性，保证了发酵质量。燕京总部三个发酵车间的温度控制全部采用微机控制系统。

（3）灌装生产系统实现计算机自动控制

灌装设备采用德国克朗斯公司和KHS公司的3.6万瓶/小时能力的灌装生产线。克朗斯公司灌装线自控水平达到了21世纪初世界先进水平，采用了多项最新技术，如激光照排验瓶，灌装采用电子阀二次抽真空，二次CO2备压，输瓶链道无压力输送。纯生啤酒灌装设备为德国KHS公司无菌灌装生产线，灌装采用电子阀控制。配备有工作状态检测和故障诊断系统，工作二小时自动打开清洗，保证成品酒污染率为零。而从啤酒过滤道灌装出成品，能够保证清酒溶解氧在100个PPB以下，达到了很高的控制水平。

（4）酵母扩配系统实现计算机自动控制

引进丹麦Scandi-Brew公司的产品，是最先进的罐体扩培系统，它的温度可以自动控制，这点对酵母的扩培非常重要，而且具备自动充氧控制，充氧均匀，罐体内抛光光洁度极高，全系统均为无死角控制。

（5）纯生啤酒生产系统实现计算机自动控制

引进了德国赛茨申克公司50吨/小时烛式过滤机。浊度在线监测超标自动打循环，灌区管道系统采用阀阵形式，结构由电脑控制，由德国开赛曼公司制造、安装；无菌膜过滤系统为美国PALL公司提供，采用了集束式结构，每束可单独开和关，系统中个别滤芯发生问题可关闭，生产继续进行；可储存大量数据，并能进行远程通信来解决故障诊断。

3．能源计量管控系统（EMS）建设

面对复杂激烈的市场竞争形势和生产经营成本上升的双重挑战，为贯彻落实公司节约与效益并举方针，落实十二五节能目标，向管理要效益降低各项能耗完成生产任务。燕京总部成立节能小组，对各项能源数据进行量化管理，纳入到能源计量管理系统中，为公司内部考核提供准确的数据。能源计量管理系统共投资836万元，2012年3月5日开始施工，5月1日开始试运行。

本系统主要用于厂区各生产车间、办公楼、各个站房、各类库房等部门的电、水、蒸汽、CO2、压缩空气以及相应一次、二次燃料的能源计量和管理。建立能源信息的采集、监测与管理平台，使公司的能源管理工作能达到国际先进水平。

EMS基本应用主要实现对能源运行底层控制系统和计量表计实时数据进行采集，在实时/历史数据库中记录能源的运行过程信息，并全面、准确、及时地进行能源数据和指标的计算与分析。EMS高级系统基本应用精确解析企业能源生产活动，充分挖掘各项生产数据所反映的运行内在本质，将简单而海量的过程数据，加工成为有效而准确的管理信息，为高级管理人员提供指导。同时具有可灵活部署的特点，包括调度控制与运行、能耗分析、能源平衡、表计可靠性管理以及产能系统的设备管理等应用。

通过 EMS 系统的运行，将会自动存储所有重要的历史生产数据，通过对数据进行挖掘、分析、加工和处理，寻找改善能源平衡的空间，结合当前或未来的能源特点以及公司自身的发展，更加合理地对能源需求计划量和能源实际消耗量进行预测，切实有效地防止能源的浪费。加强对公司和能源系统的主要技术经济指标进行分析，为提高能源供需计划精度、评价公司能源利用水平、能源系统调度管理水平和公司能源系统决策提供依据。建立高质量的、可扩展的能源管理和需求预测系统，为企业应对发展挑战、环保挑战、建立数字化管理奠定良好基础。

4．物流追溯系统建设

物流追溯系统为企业打造透明化的生产管理和销售渠道管理，进而为最终消费者提供放心的，安全的产品。

流通是商品固有属性，一旦其流通性脱离企业控制，商品就由流通变成“流窜”，出现窜货现象。出现窜货的原因主要在于，不同地域消费者购买能力存在差异，区域价格不同。窜货可造成市场价格混乱、销售疲软、产品销售渠道受阻、市场无序等严重后果，因此是企业市场管理工作的重中之重。

物流追溯系统的应用可以改变现状，使市场达到可控。如燕京总部十三包、十五包产品通过装箱机后到达指定位置时触发传感器，传感器发送一个信号给现场工控机中的现场控制软件进行贴标，控制软件再发送一个信号给喷码机，进行喷码。所有的生产数据统一上传到物流追溯系统数据服务器中进行关联。再在发货时用数据采集设备PDA直接扫描外箱上的二维码，并指定经销商。仓库管理员将出库扫描的箱码通过网络上传到服务器。客户通过短信查询方式，查询产品号码和合法经销商，从而判断产品的销售渠道是否正常。

查询系统是整个物流追溯系统的核心，其最重要的功能就是实现每一件产品的可追溯性。产品编码位数十位随机码，自定义物流码对应关系。最新的短信平台支持全部手机（移动、电信、联通）。

经过统计，十三包生产防窜率平均可达到95%以上，十五包平均可达98%以上。信息中心已经指定专人负责，服务器运行正常，信息整理及时，短信猫运行正常，短信能够及时回复。

5．深度分销系统（DRP）建设

公司自2009年以来，通过对各销售部门业务的重组与整合，进行了深度分销系统的实施。该软件系统的成功应用，使销售、包装物等业务部门的管理水平和管理力度得到了进一步的提升。

DRP深度分销软件系统涵盖了所有销售环节的业务流程，着重加强了销售流程里的费用控制、政策执行追踪、市场销售预期、终端信息管理方面的业务控制。DRP系统在抓住物流和信息流的同时，在资金流方面更是加强管理和监控。销售预算费用方面做到了所有销售费用严格按照计划执行，为各销售部门费用使用情况提供实时准确的信息。其中，费用预算管理、政策活动审批模块，通过了3年多的使用，已收到了明显的效果。

信息化建设不是对企业原有流程机械进行电子化，而是通过信息化手段对企业管理水平进行提升。在实施DRP的过程中，燕京并没有对原有的流程进行大刀阔斧的改造，而是实现了原有流程与DRP软件的整合。在DRP实施的不同阶段，燕京针对不同需要对工作人员的岗位进行相应的调配，通过岗位的变换，使一线工作人员从信息化的角度去关注流程，从而在不同角度去积极主动地配合DRP的实施。

DRP系统在技术上，应用J2EE组件技术和XML的系统封装技术，实现多层结构的技术框架，同时结合了java script、HTML等先进技术；实现客户层、表示层、逻辑层、集成层和资源层的多层体系结构，实现基于Internet的WEB应用，实现跨地域的异地信息访问和数据共享；实现与Word、Excel等文件的集成，实现结构化数据和非结构化数据的转换。

在实际应用中，燕京啤酒推行以“计划管理、过程控制、结果考核、管理提升”为核心的绩效飞轮管理体系，这套管理软件实现了燕京啤酒的管理的核心理念。

（1）计划管理，帮助燕京合理安排销售费用，有效控制费用使其严格按年初计划执行。费用合理分配，包括按组织架构地区、各阶段的分配、保证公司业绩利润平稳，并作为年终或阶段性考核的依据；其中的销售计划也发挥着很大的作用，安排指导生产，保证生产均衡，保证销售任务完成，合理指导销售工作，保证和确定销售工作的重点，并且作为绩效考核的依据。

（2）过程控制，包括费用控制过程和销售计划的过程控制。保证按费用计划严格执行、根据销售情况进行调整、保证费用花费到该花费的地方，保证执行过程的公正性、可控性，同时调动经销商的积极性。DRP严格依据费用的申请（活动申请）－审批－执行－报帐－业绩考核的流程进行费用的控制。销售计划的过程控制用于督促销售计划的完成，一方面是销售量的完成，一方面是利润的保证。如果只凭销售量考核，会导致低端产品销量大，高端产品销量少，影响公司利润指标的完成。这就要求各级部门的领导在年初做销售计划时，保证计划的准确性。

（3）结果考核，通过对以上各种分解方法的分类统计，通过计划值与实际发生值，就是销量与费用执行情况的对比分析，综合盈利的分析，对员工的业绩、各级部门的业绩进行考评，逐渐推行绩效管理。并通过下一的计划的调整，形成一个良性的循环，这就是北京燕京推行的绩效飞轮。

（4）管理提升，通过系统的综合分析与决策支持功能，对计划的准确性、控制过程、考核方法等进行改进，管理由此得到提升。

6．集团财务管控系统（NC）建设

资金是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。国外成功企业都很重视通过创新的IT技术把经营中复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集中起来，提高企业内部一体化运作程度，提升集团整体核心竞争力。

科学的资金管理与网络化、信息化是紧密相连的。利用信息技术搭建银企直连平台，为企业建立内部资金管理体系提供技术支持，将多家商业银行网点作为企业集团内部资金管理体系的外延。通过资金系统进行实际资金业务的操作，把成员单位的日常业务处理和集团总部资金业务处理有效结合，实现全集团资金管理业务流程的一体化。通过资金预算平衡全集团资金需求，通过资金结算规范处理全集团日常资金业务，通过资金核算反映监督全集团资金业务运作。为管理层，提供全面、实时、有效的资金管理数据，控制资金风险，加快资金周转速度，提高资金使用效率，为企业战略决策提供依据。

集团企业资金管理可以用信息技术和其它科技手段最大限度地发挥企业资金资源的协同效应，进行企业资金资源整合，尽可能让企业价值链产生最大价值。

燕京采用了用友的集团企业资金管理系统（NC），利用先进的IT技术手段和最新的企业金融管理手段，从维护整个集团正常运行的高度出发，重点关注集团整体资金流的均衡稳定，保持与集团经营需求相匹配的适度资金，保持先进资产和负债的合理结构，集团通过对资金流的预测、监督、控制和分析实现对成员单位主要经营活动的掌控和控制。

四、两化融合取得的实效

信息管理系统的实施，使企业能够确切掌握生产状况，提高交货准确度，达成产销配合；正确掌握生产状况及不良产品之追踪，降低生产成本；对产品生产、销售数据进行管理，方便进行品质追踪，提高产品服务质量；有效避免不良操作，提高生产效率；有效利用生产设备，充分利用产能；能正确快速制订生产决策，提升企业竞争力。

（1）保证产品新鲜度，缩短产品库存时间0.5天，年节约600万元；

（2）减少物流损失，降低酒损率0.02%，降低综合能耗，年节约300万元；

（3）保障产品质量，降低质量成本，提高客户满意度；

（4）优化物流，提高满罐率3%以上，提高产量和设备利用率；

（5）生产计划与调度集成，计划准确性、实现动态计划管理，计划兑现率提高5%以上；

（6）建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了公司对生产管理过程中资金使用及生产成本监管力度；

（7）建立了销售费用控制体系和客户信用管理机制，回款率有较大提升；

（8）生产部门间实现了资金流、物流、信息流的一体化管理，实现了计划管理的科学化、规范化管理，计划靠数据，调研论证有依据，减少了计划的简单化、盲目化和失误；

（9）准确控制物料采购、有效控制库存、降低运转和储存成本、提高业绩准确考核度，备件类物资减少库存资金占用30%。

（10）销售部门可对市场上的产品进行实时监控，各个区域的销售情况清晰明了，数据无滞后，可及时调整市场策略；打击了窜货市场，使经销商、消费者对燕京的产品信赖程度大大提高；短信查询率在90%左右。

（11）通过条形码实现了货物跟踪与管理控制，实现了促销与资信的统一管理，订单的处理效率提高，客户响应时间缩短；

（12）能源管控系统提供了准确有效的能源消耗数据，为节能工作做出了巨大贡献，运行以来同比节约原煤11982.96吨，节约用电3240000度，节约用水159915吨，以上三项共节约资金1131万元。

（13）燕京通过技术改造工程、节能降耗工程、企业信息化建设之后，年末销售费用得到了良好的控制，资金周转率提高了5%，物流、资金流、信息流集成率达到95%。

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