第一篇：GMC人力资源管理总结
GMC人力资源管理总结
在GMC整个比赛过程中人力资源管理的工作量是相对比较少的，虽然在现实工作中，HR在对人才的挑选方面需要具备较高的心理战术，而GMC这个平台是一个计算机软件系统，所以其本身具有比较强的刚性，对人性和人的心理模拟能力较弱。因此对人力资源的管理能力要求相对较弱，而规划能力要求相对较强。以下总结一下本次GMC的经验与教训。
人力资源涉及的几项主要工作有：
1、组装工人的招聘；
2、确定人员工资；
3、预测和控制组装工人的离职、罢工等。同时人力资源的规划最基本的原则是保证组装工人产能与机器产能达到相对配比。因此，组装工人人数的发展和调整要跟上机器规模的发展和调整。
作为本次GMC的HR我也犯了一些比较低级的错误，在决策第一期的时候由于对培训内容解读不详细，导致我将比赛中所说的“下下期”理解到了第三期，因此为了和第三期新到的3台机器的产能匹配，就在第一期决策时招了过多的人员，而这些所招的工人在第二期就到了，第二期就出现了人员过度富裕的局面。在第一期决策时，本组的人员工资是相对较高，加班时间也很少，但是即使在这种情况下，第一期的管理报告中居然告诉我们下期有一周的罢工，并且有两个离职组装工人（这是我所无法理解的）。不过幸好由于第一次的决策失误所多招的人员可以弥补罢工时间。尽管第二期出现了罢工，但是人员仍然富裕，即使基本的工作时间（每人420小时每季）也绰绰有余，即使调高组装时间也无法满足使组装工人的平均周工资大于非技术工人的平均周工资，损失不得已将二者调平，以使损失降到最小。
在第二期人员富裕的情况下，组装工人的平均工作时间也减少了。在第二期决策的时候有一个失误就是没有认真分析其他公司人员工资上涨情况，由于我们组工资第一期上涨的幅度较高，我考虑到第二期工人都没有加班并且基本工资率也较高，于是在第三期就基本没涨工资。但是问题是每个组装工人每个人拿到的工资少了，而别的公司也都购买了新机器，在第二期要大量招人，工资幅度也都提了上去，因此我们在第二期看到的管理报告是，第三期还将继续罢工，并且要罢工两周！更悲剧的是还要离职5个组装工人
痛定思痛，前面的错误已经造成，唯一能做的是如何安排工人生产来满足与及其产能匹配。在市场方面确定产量之后，由于机器增加了3台，产量也提升了。于是工人得在周日也加班的情况下生产。为了避免工人继续大量离职，第三次决策也调高了工人工资，工资水平保持在所有公司的中等水平。第三期虽然有很严重的加班（周日也加班），但人均每季拿到的工资却提高了，因此工人一个也没有跑，也没有罢工，可见加班算什么给工人钱才是最实在的呀！接下来是出现在人力资源方面的另一个重大失误，由于从生产部门接到的数据的错误，第四期决策时高估了机器的产能，导致所招的工人又远远大于需要的！于是我又感觉天都黄了！但是本着自我反省的态度，此次决策失误也在于我没有认真于生产部门沟通并核对数据，才导致了如此的结果。所以各部门间一定要又良好的信息沟通，并且保证信息传递无误，本着严谨的态度处理好每一个细节。
第四期由于人员太多，比较了一下组装工人留下来的成本和开除的成本，我决定开除部分组装工人。同时考虑到开除员工可能会带来连带反应，即别的工人也会跟着离职，于是就决定少开除点，并且不继续增加工人，以便让工人自动离职，考虑到开除工人成本过高，于是最后只开出了一个人···然而即使在这样恶劣的情况下，当我看到第四期管理报告时，这些工人真是让我“感动”呀，居然一次也没有罢工，并且只离职了一个（这下是发一点工资也不走了，这些工人的思想非我所能理解的）···
最后一次决策，由于市场方面的失误导致第四期库存非常之多，第五期基本不用生产，于是我的这帮工人也就没什么事情可干了。
总的来说，除了那些细节失误外，在人力工作的整体计划的方法上应该没有什么失误。组装工人的产能相对于机器产能，增大相对方便，但减小却相对困难，一般来说，解雇组装工人所花费的成本比招聘来说要大的多。虽然我们在比赛开始前对宏观和市场总体情况有一个基本判断，但是谁也不能保证就一定能够预测准确，因此如果宏观和市场总体情况在中后期向坏的方向发展，那么要减小组装工人产能就会困难一些。对于这种情况，我们一般采用这样的策略，即机器产能产能调整到位后，对于组装工人的人数我们一般不会以最有效的5天生产来进行招聘，而是以5.5天为目标进行调整，这样留出0.5天的余地来针对可能出现的坏情况。如果后期市场发展继续向好，则再招聘组装工人，以实现5天生产。
对于人员工资的测算和控制，涉及到的是比较两个工种工人的单人单季工资。首先，两种工人的每季度有一个最低工作时间限制，即350小时。而另一个约束是，组装工人的收入必须大于或等于机加工工人的收入，所以必须随时对这两种工人的收入进行实时控制，一旦组装工人的工资低于机加工工人的工资，必须采取一些措施来进行调整。这种情况特别容易发生在轮班数为3的情况下。可以采取提高组装时间来微调组装工人的收入。
在工资率方面要注意的是不能只关注本公司的工资率，而要看整个市场中其他公司的工作率，为了确保本公司的工人不被其他公司挖走，本公司的工资率就要处在市场的中等水平。另一方面，不是工资率越高工人就不会走，根据本次的经验，是要看工人每季实际拿到的工资（即总工时乘以工资率），如果每个工人拿到的工资过少，童谣会导致工人离职或者罢工。为了增加工人的工资收入，采用提高工资率的方法，一般来说，这种办法不太可取，因为工资率一旦涨上去，就将不下来，那么以后几期就必须承受这个高工资率。比较划算的做法，可以采用提高组装时间，增加生产量来灵活调整工人的收入。
本次GMC作为人力的我深刻的体会到了细节决定成败的意思！做好全局的计划是很重要，但若只把大的计划都做好后却忽略了一些小细节，将造成极为严重的错误！哦！如果上天再给我一次机会，我一定会对那些失误说“NO”!
第二篇：人力资源管理总结
1.人力资源管理目标
（1）改善工作环境（2）提高生产效率（3）获取竞争优势
2.人力资源
指存在于人体的智力资源，指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种技能。
3.人力资源管理
运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
4.人力资源管理的内容
（1）人力资源规划（2）职务设计与工作分析（3）招聘（4）选拔（5）职业生涯开发
（6）绩效评价（7）培训（8）薪酬激励（9）劳资关系
5.直线经理与人力资源经理的角色
直线经理：一般人力资源管理者，人力资源管理实践活动的主要承担者。
人力资源经理：专业人力资源管理者，是人力资源管理程序、方法、政策的制定者 在人力资源管理活动中，直线经理与人力资源经理相互作用，一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持；另一方面直线经理更要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是扮演监控和评价的角色，更多的希冀是能起到服务于咨询的作用。
6.人力资源管理部门的角色（简答）
（1）政策的制定者（2）业务的促成者（3）监控者（4）创新者（5）变革者
7.人力资源管理模型—5P模型（简答）
（1）识人（2）选人（3）用人（4）育人（5）留人
8.“经纪人”的假设理论（名词解释）
“经纪人”也叫“唯利人”或“实利人”（Economic man），这种假设起源于享乐主义哲学和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论。它认为人的行为在于追求自身的最大利益。
9.X理论的人性观
（1）人类区域天生懒惰，不愿多做工作；
（2）人们缺乏雄心，缺乏进取心，怕负责任，宁愿受人领导
（3）人们以自我为中心而忽视组织目标
（4）人们习惯于抵抗变革
（5）多数人是愚笨，无创造力，常有盲从举动
（6）人们只有生理和安全的低级需要，无自尊和自我实现的高级要求
10.“复杂人”的假设理论Complex man
复杂人的假设是20世纪60年代至70年代组织心理学家雪恩等人提出来的。人事很复杂的，人的需要是多种多样的，人的各种特性都会因情境变化而变化，根据具体情境采用相应管理方式，也称“超Y理论”
11.“复杂人”假设的人性观
（1）人的需要是多种多样的，随发展便见变化，每个人的需要都不同，需要层次也因人而异
（2）人在同一时间内有各种需要和动机，这些需要和动机发生相互作用并结合为一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式
（3）动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。人在组织环境中，工作与生活条件的变化会产生新的需要与新的动机模式
（4）一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要
（5）由于人们的需要不同，能力各异，对统一管理方式会有不同的反应。因此没有万能不变的管理方式，要求管理人员善于观察职工之间的个别差异，根据具体情况采取灵活多变的管理方式。
12.人本管理的基本原则
现代企业的人力资源管理是“以人为本”的管理。核心是尊重人，激励人。
13.人力资本概念
人力资本Human Capital是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。它是对人力资源进行开发投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。
14.知觉中的偏见（简答）
（1）第一印象。两个素不相识的人第一次相见，各自所形成的印象叫第一印象
（2）刻板印象。不以直接经验为根据又不以事实为基础，凭道听途说，一孔之见而
对某人某类人形成的印象
（3）晕轮效应。根据一样可取之处而不分青红皂白地把一个人的其他品质都认为是
可取的，或根据一个人的一件错事，就不管其他事做的如何完美，也统统认为他毫无可取之处。
（4）假定相似性。人们在社会知觉中总是假定别人与自己相同。
15.工作态度（填空）：包括认知，情感，行为倾向三个要素。
16.工作满意（填空）：在组织中，管理者往往只关注三种态度，即工作满意，工作投入和组织承诺。
17.气质类型（表格）
（1）胆汁质（兴奋型）。精力旺盛，行动迅速，易于激动，性情直率，进取心强，大胆倔强，敏捷果断；但自制力差，性情急躁，主观任性，易于冲动，办事粗心，有时会刚愎自用
（2）多血质（活泼型）。灵活机智，沉着踏实，适应性强，活泼好动，情感外露‘但往往粗心大意，情绪多变，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力
（3）粘液质（安静型）坚定顽强，耐心谨慎，自信心足，自制力强，善于克制忍让，生活有规律，心境平和，沉默少语；但往往不够灵活，固执拘谨，因循守旧
（4）抑郁质（抑制型）对事物敏感，做事谨慎细心，感受能力强，沉静含蓄，办事稳妥可靠，感情深沉持久，但遇事缺乏果断和信心，多疑，孤僻，拘谨，自卑
18.工作分析（名词解释）
工作分析就是把每个职务的内容加以分析、清楚的掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任
19.职位说明书（填空）：职位说明书是对工作的目的、职责、任务、权限、任职者基本条件等内容的书面描述，包括工作描述和工作规范两部分。
20.工作描述（名词解释）
工作描述又称职务描述、工作说明，指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。包括工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作环境。
21.工作规范（名词解释）（简答）
工作规范又称改为规范或任职资格，指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件。它指出了一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能和个性特征方面的最低要求。包括身体素质、受教育程度、工作经验和技能、心理素质和职业品德。
22.人力资源规划（名词解释）
人力资源规划（HRP）也称人力资源计划，指企业根据战略发展目的与任务要求，科学的预测、分析自己在变化环境中的人力资源攻击和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。
23.人力资源规划的程序（简答）
（1）收集分析有关信息资料
（2）预测人力资源需求
（3）预测人力资源供给
（4）确定人员净需求
（5）确定人力资源规划的目标
（6）人力资源方案的制定
（7）对人力资源计划的审核与评估
24.人力需求预测技术
（1）上级评估法（2）经验法（3）替换单法（4）德尔菲法（5）回归分析法
25.人力资源信息系统
人力资源信息系统（Human Resource Information System，HRIS）是获得利用人力资源决策所需相关和及时信息所有组织的方法，它往往通过利用计算机或其他先进技术来促进决策过程。
26.招聘（填空）：是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证。包括招募和聘用
27.招聘原则
（1）公开原则（2）竞争原则（3）平等原则（4）能级原则（5）全面原则（6）择优原则（7）效率原则（8）守法原则
28．外部招聘的主要方法（简答）
（1）员工举荐。在外部招募方法中有效性拍第一（填空）
（2）广告（3）校园招聘（4）中介机构
29.猎头公司（填空）：猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，对中高级管理人才与技术人才，往往委托猎头公司，委托费用原则上是被猎取人才年薪的30%
30.人才选拔过程（填空）：包括初选和竞选两个阶段
31.面试（填空）：面试五大要素是被试（考生）、主试（评委。面试者）、测评内容（试题、评分标注）、实施程序、面试结果
32.情景模拟（简答）
情境性测验的方法主要有公文处理（文件筐测验）、无领导小组讨论、管理游戏、演讲辩论、案例分析等。
33.培训：培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好的实现组织目标系统化的过程。
34.培训需求评估过程（填空）：包括组织分析、人员分析和任务分析
35.培训方式（填空）：现场培训分为在岗培训（OJT）和非在岗培训（OFT）
36.培训原则（简答）
（1）处理好企业近期目标与长远战略的关系
（2）要做到学以致用
（3）要注意成人学习的原则
（4）第一把手要亲自抓。培训从上至下开展
（5）注意个体差异的原则
（6）注意培训效果的反馈与培训结果的强化
（7）注重激励原则
37．职业发展：又称职业计划、职业生涯（Career Planning），指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程
38.职业反战阶段（填空）：包括探索阶段、立业阶段、维持阶段、离职阶段
39.职业生涯路径（名词解释）：指一系列的工作职位，包括雇员在公司内谨慎所需从事的相似工作和拥有的相关技能
40.职业生涯顶峰（名词解释）
指员工已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任
41.导致员工达到职业顶峰的原因（简答）
（1）能力不够（2）缺乏培训（3）对成就感的需求不强烈（4）分配不公或加薪水平不合理（5）工作责任混淆不清（6）公司的低成长性导致发展机会少
42.接班人开发（名词解释）
又称接班人计划（succesing planning）或称高层管理人员开发，指为经营管理职务配备人员的情况下，设定高级职位空缺，并最终为之配备人员的活动过程
43.接班人开发步骤（论述）
（1）接班要求的确定。在经营计划和组织计划中要说明未来管理人员配置需求
（2）人才盘点。要考虑未来管理候选人及任职者个人简历资料，包括职业进步、经验、有关教育以及自述的对未来职业阶梯的兴趣与偏好
（3）对能力与开发需求的评价。要用既定的标准来评价个人的能力
（4）制定接班计划。要考虑候选人当选的可能性以及他们准备承担管理工作的能力状态
（5）设计开发行动计划。要详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动
（6）实施。个人事迹参加特定的培训或教育计划，参加有计划的在职开发活动或其他开发体验活动
（7）外部招募或其他行动。制定计划以适应管理人员短缺或过剩的现实
44.员工工作绩效（名词解释）：指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果
45.绩效考核（名词解释）
又称绩效考评。绩效评价。它是对员工的工作行为与工作结果全面的、系统的、科学的进行考察、分析、评估与传递的过程
46.绩效考核类别
（1）面向素质技能的考核（2）面向工作结果的考核（3）面向行动表现的考核
47.绩效考核的发展趋势（简答）
（1）“能力开发法取向型”取代“积分查核型”
（2）“双线沟通”取代“主管中心型”
（3）“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”
（4）“重视软体型”取代“硬体中心型”
（5）“多面评价”取代“纵向评价”
48.关键绩效指标法(Key performance index,KPI)（名词解释）
指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。在工作分析的基础上，可定量化或行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法
49.SMART法则（简答）
S—Specific，指标是“具体的”，可理解的，可告诉员工具体要做什么完成什么 M—Measurable，指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作结果
A—Attainable，指标是“可达到的”，“可实现的”
R—Realistic，指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察
T—Time-bound，指标是“有时限的”，员工应在什么时间完成50.KPI步骤（论述）
（1）确定企业关键绩效指标。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI
（2）确定部门的关键绩效指标。各部门的主观协同人力资源部，一句企业关键绩效指标与工作分析建立部门关键绩效指标，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的关键绩效指标，确定评价指标体系
（3）确定岗位的关键绩效指标。各部门的主观和人力资源部的人员一起再将部门的关键绩效指标进一步细分、分解为更细的关键绩效指标及各岗位的业绩衡量指标
（4）制定关键绩效的具体标准。标准指的是在各个指标上跟别应该达到什么样的水平，解决要求做的“怎样”。完成“多少”的问题
（5）定期进行关键绩效评估
51.平衡积分卡（论述）
5个方面的平衡：（1）财务指标与非财务指标之间的平衡（2）外部计量（股东与客户）与关键内部计量（内部流程、学习和成长）之间的平衡（3）长期目标与短期目标之间的平衡（4）所求的结果和这些结果的驱动因素之间的平衡（5）客观衡量与主观衡量之间的平衡。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核，绩效改进以及战略实践，战略修正的战略目标过程。
步骤：（1）明确公司目标、任务与战略（2）建立公司平衡计分卡（3）制定战略实施计划（4）制定部门平衡计分卡（5）制定个人平衡计分卡（6）战略监测、反馈和修正
52.薪酬（名词解释）：指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报
53.薪酬的作用（填空）：保障作用、激励作用、调节作用
54.薪酬管理的原则：（1）适度性原则（2）公平性原则（3）接受性原则（4）激励性原则（5）多元化原则
55.薪酬四分图（填空）
56.三种薪酬模式：（1）高弹性模式（2）高稳定模式（3）这种模式
57.员工福利的构成（填空）：经济性福利、非经济性福利、保险
58.弹性福利制（名词解释）
又叫“自助餐式的福利”，员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利
59.弹性福利优缺点（论述）
优点：（1）对员工而言。可根据个人情况，选择对自己最有利的福利。对员工有激励作用，同时可改善员工与企业的关系
（2）对企业而言。使员工了解每项福利和成本间的关系，让员工有所珍惜，并方便雇主管理和控制成本；可减轻福利规划人员的负担；易网罗优秀人才
缺点：（1）部分员工未仔细考虑或只看到近利，以至于选择了不实用的福利项目
（2）在美国有一些工会反对弹性福利制，因为公会丧失了讨价还价的机会
（3）实施弹性福利制，通常会伴随着反则的行政作业
（4）初期行政费用会增加，成本往往不增反减
60.股票期权计划（名词解释）：企业给予其核心人才在一定期限内按照某个规定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利
61.股票期权计划的特征（简答）
（1）自愿性（2）无偿性（3）后续性
第三篇：人力资源管理总结
第一章人力资源规划
1．人力资源规划内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规 2．岗位分析的概念和原理：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等人事规范的过程。
3工作岗位分析的内容：1.、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，确定岗位任务、范围、流程、工作对象和权限等。2根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求。3编写工作说明书和岗位规范。
4、作用：
1、招聘、选拔、任用合格人员奠定基础。
2、为员工的考评、晋升提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬重要步骤
5、工作岗位分析信息主要来源：
1、书面资源
2、任职者报告
3、同事的报告
4、直接的观察
6、岗位规范概念：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定
7、内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）定员定额标准（编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准）岗位培训规范、岗位员工规范
8：基本资料、岗位职责、监督和岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评9、1.涉及内容:交叉2.主题不同:岗位规范是工
作说明书的一个重要组成部分3.结构形式:工作说明书多样化 岗位规范标准化
10工作岗位分析的程序：准备阶段；调查阶段:访谈问卷观察小组集体讨论；总结分析阶段
11起草和修改工作说明书的步骤：
1、全面进行岗位调查、起草草稿
2、组织专家、部门主管及岗位任职者修改、订正（科学性、可靠性、可行性）
3、审核批准，颁布执行
12工作岗位设计的基本原则: 明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则基本原则：因事设岗（因人设事，因人设岗）13改进岗位设计的基本内容: 岗位工作扩大化与丰富化；岗位工作满负荷；岗位的工时制度；劳动环境的优化 14.工作扩大化：使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化:（促进员工综合素质的提高
有利于提高岗位的工作效率；增强员工在生理、心理上的满足感）（任务多样性；任务意义；任务整体性； 自主权； 信息的沟通和反馈）
15改进工作岗位设计的意义：企业劳动分工与协作的需要;企业不断提高生产效率，增加产出的目标;劳动者生理心理需要（工作岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供基本依据．实现位得其人、人尽其才、适才适所、人事相宜）
16方法研究技术：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人--机程序图、多作业程序图、操作人程序图）动作研究 17企业定员管理的作用合理的劳动定员是企业用人的科学标准；合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质
18生产经营目标为依据；定员必须以精
简、高效、节约为目标；（产品方案设计要科学；提倡兼职；工作应有明确的分工和职责划分）各类人员的比例关系要协调；要做到人尽其才、人事相宜；（劳动者基本状况，工作岗位分析）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；定员标准应适时修订。
19编制定员标准的原则:1.定员标准水平科学、先进、合理2.依据要科学3.方法要先进4.计算要统一5.形式要简化6.内容要协调
20制度化管理的特征：明确规定每个岗位的权力和责任，并作为明确规范而制度化;确定岗位在企业中的地位，形成等级系统，并以制度形式固定;以文字形式规定岗位特性并管理;实施制度化管理的企业中所有权与管理权相分离;管理人员以制度管理人
21制度化管理的优点：个人与权力相分离;制度化管理以理性分析为基础;适合现代大型企业组织的需要
22制度规范的类型
1、企业基本制度
2、管理制度
3、技术规范
4、业务规范
5、行为规范
23制定具体人力资源管理制度的程序
1、说明建立本项制度的重要性和必要性
2、对于涉及部门和人员责任和权限作出具体的规定
3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤
4、解释和说明制度设计的依据和理论
5、详细规定人力资源活动的类别、层次和期限
6、对管理制度使用的资料和报告提出具体要求
7、对活动结果应用的原则和要求
8、对执行部门和人进行表彰和管理
9、对活动中涉及员工权利义务、程序、办法详细规定
10、其他有关问题作出必要的说明
241、确保人力资源费用预算合理性
2、确保人力资源费用预算准确性
3、确保人力资源费用预算的可比性
25审核人工成本预算的方法：
1、注重内外环境变化，进行动态调整(关注政府有关部门发布的企业工资指导
线，基准线、预警线、控制下线。定期进行劳动力工资水平的市场调查.关注消费者物价指数)
2、注意比较分析费用使用趋势
3、保证企业支付能力和员工利益
26：“分头预算、总体控制、个案执行”
27人力资源费用支出控制的作用:达成人工成本目标的手段;降低人力资源管理费用的途径防止滥用管理费用的保证
28人力资源费用支出控制的原则 及时性、节约性、适应性、权责利相结合 29人力资源费用支出控制的程序: 制定控制标准 人力资源费用支出控制的实施差异的处理 第二章招聘与配置
1.内部招募的特点优点：准确性高；适应较快；激励性强；费用较低 缺点：造成组织内部矛盾；抑制创新 2外部招募的特点：
1、优点：带来新思想和新方法、招聘一流人才、树立形象的作用
2、缺点：筛选难度大、时间长、进行角色慢、成本大、决策风险大、影响积极性
3选择招聘渠道主要步骤
1、分析单位的招聘要求；
2、分析潜在应聘人员的特点；
3、确定适合的招聘来源；
4、选择适合的招聘方法
4招聘洽谈会方式时应关注的问题：了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象；注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传
5参加招聘会的主要程序（1）准备展位（2）准备资料和设备（3）招聘人员的准备（4）与协作方沟通联系（5）招聘会的宣传工作（6）招聘会后的工作 6能力的差异，来判断应聘者对招聘岗位的适应性
7数量与质量评估：录用比=录用人数/应聘人数×100%；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×
100% ；总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用
录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用
8根据测试内容不同，分为：语言表达能力测试；组织能力测试；事务处理能力测试
情境模拟测试的优点：考察全面；测试注重实际工作能力；选拔出的人员可直接上岗，节约培训费用
9（一）招聘成本：招聘总成本=直接成本+间接费用；招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数成本效用评估总成本效用=录用人数/招聘总成本；招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用
（三）招聘收益成本比 =所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 10
（一）信度评估:信度：测试结果的可靠性或一致性;包括：稳定系数；等值系数；内在一致性系数；评分者信度 2效度评估效度：即有效性或精确性;包括：预测效度；内容效度；同侧效度 11人员配置的原理:要素有用原理;能位对应原理;互补增值原理;动态适应原理;弹性冗余原理
12企业劳动分工的作用:工作简化、专门化，有利于提高劳动效率;使劳动工具专门化;有利于配备工人，发挥专长;扩展了劳动空间，有利于加快生产进度;防止转换工作岗位造成的工时浪费 131、企业劳动分工的形式：职能分工、专业分工、技术分工
企业劳动分工的原则：把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。把不同的工艺阶段和工种分开。把准备性工作和执行性工作分开。把基本工作和辅助工作分开。把技术高低不同的工作分开。防止劳动分工过细带来消极影响
第三章培训与开发
1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标；有利于找出解决问题的方法；有利于进行前瞻性预测分析；有利于进行培训成本预算；有利于促进企业各方达成共识
2、培训需求分析的实施程序
（一）做好培训前期的准备工作（建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查）
（二）制定培训需求调查计划（培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容）
（三）实施培训需求调查工作(提出培训需求动议或愿望;调查、申报、汇总需求动议;分析培训需求)（四分析与输出培训需求结果（对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告）；
3、撰写员工培训需求分析报告：培训需求分析实施的背景；开展培训需求分析的目的和性质；概述需求分析实施的方法和过程；阐明分析结果；解释、评论分析结果和提供参考意见；附录；报告提要
4、培训需求信息的收集方法：面谈法；重点团队分析法；工作任务分析法；观察法；调查问卷；
5.、面谈法：（1）面谈法的优缺点优点：A 双向交流，充分了解信息B 激发培训对象学习动力和参加热情缺点：A 需要时间长B 需要培训者面谈技巧高（2）面谈法两种具体操作方法A个人面谈法B集体会谈法
6、重点团队分析法：1）优点：A时间和费用少；B可以发挥头脑风暴法的作用，各抒己见；C 激发使命感和责任感（2）缺点：A对协调员和讨论组织者要求高 ；B成员的选取对培训的效果产生很大的影响
3、重点团队分析法步骤培训对象分类；安排会议时间及会议讨论内容；培训需求结果的整理
7、工作任务分析法：优点：A结论可
信度高缺点：A花费时间和费用较多①工作任务分析记录表的设计②工作盘点：列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间
8、、适用范围：适合生产作业和服务性工作人员
2、优缺点：优点：培训者对培训对象有直接了解缺点：A需要时间长；B效果受培训者对工作熟悉程度影响；C观察者的主管偏见 A 节省时间，成本低;B资料来源广泛；缺点：A调查结果间接取得 B问卷设计、分析难度大注意问题：问题不会产生歧义；语言简洁；尽量采用匿名方式；多采用客观问题方式；主管问题要留有足够空间 10/、培训需求分析模型：循环评估模型；全面性任务分析模型；绩效差距分析模型；前瞻性培训需求分析模型；
11、注意事项：了解受训员工现状；寻找受训员工存在的问题；在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果；调查资料收集到以后，要仔细分析资料，从中找出培训需求。
12/培训规划的主要内容：培训项目的确定；培训内容的开发；实施过程的设计；评估手段的选择；培训成本的预算-原则-培训需求-培训的目的或目标-培训对象-培训内容-培训时间-培训地点-培训形式和方法-培训教师-培训组织人-考评方式-计划变更或者调整方式-培训费预算-签发人
14制定培训规划的步骤和方法：培训需求分析；工作说明；任务分析；排序；陈述目标；设计测验；制定培训策略；设计培训内容；实验；
训；教学工具有使用；教学内容培训；对教师的教学效果进行评估；教师培训与教学效果评估的意义；
16培训效果信息的种类：培训及时性信息；培训目的设定合理与否的信息；培训内容设置方面的信息；教材选用与
编辑方面的信息；教师选定方面的信息；培训时间选定方面的信息；培训场地选定方面的信息；受训群体选择方面的信息；培训形式选择方面的信息；培训组织与管理方面的信息；、培训效果信息的收集方法（通过资料收集信息；通过观察收集信息；通过访问收集信息）
二、培训效果信息的整理与分析
三、培训效果的跟踪与监控（培训前对培训效果的跟踪与反馈；培训中对培训效果的跟踪与反馈；培训效果评估；培训效率评估）
四、培训效果监控情况的总结 18直接传授型培训法：讲授法：优点：知识系统、全面；对环境要求不高；利于教师发挥；学员可互相沟通；可向教师请教；平均培训费用较低。局限性：难完全消化、吸收；不利于教学互动；不能满足个性需求；理论与实践脱节；传授方式较为枯燥单一。专题讲座法研讨法类型：以教师或受训者为中心的研讨；以任务或过程为取向的研讨。优点：多向式信息交流；利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；适应性强。难点：要求较高；对指导教师的要求较高。
19实践型培训法：工作指导法；工作轮换法；特别任务法；个别指导法； 20参与型培训方法：自学；案例研究法；头脑风暴法；模拟训练法；敏感性训练法；管理者训练；
21态度型培训法：角色扮演；拓展训练科技时代的培训方法：网上培训；虚拟培训
22案例分析法的操作程序：培训前的准备工作；培训前的介绍工作；案例讨论；分析总结；案例编写的步骤； 准备阶段；实施阶段；实施要点；
3.24头脑风暴法的操作程序：准备阶段；热身阶段；明确问题；记录参加者的思想；畅谈阶段；解决问题；
：培训制度的战略性；培训制度的长期性；培
训制度的适用性；
26企业培训制度的基本内容：制定企业员工培训制度的依据；实施企业员工培训的目的或宗旨；企业员工培训制度实施办法；企业培训制度的核准与施行；企业培训制度的解释与修订权限的规定；
27各项培训管理制度的起草：培训服务制度；入职培训制度；培训激励制度；培训考核评估制度；培训奖惩制度；培训风险管理制度； 第四章 绩效管理
1.考评的目的:如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主。如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评。对专业技术性工作人员的考评，应有主管，专业人员自己，下级，同时，以及其他相关人员。员工个人素质高，同事之间工作接触频繁；或考评目的是为了发掘人员潜力，不是单纯用于人事决策，采用自我考评与同事考评相结合，上级主管考评为辅的方法，如对教师的考评。对考评者加强培训内容：（1企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点（4）绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点（5）绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等 2.考核效标：特征性效标、行为性效标、结果性效标
3、绩效的特点和性质：多因性：是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。多维性：即
需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。动态性：即员工的绩效随着时间的推移会发
法。b给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。（c减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度
估面谈。回顾、总结、评估。4绩效总结面谈：在绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。结果反馈。
生变化，绩效差的可能改进转好，绩效8.考核表格的再检验过程：（1）考评指标好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。
4.原始记录登记制度，该制度提出了以下具
体的要求：1所采集的材料尽可能以文
相关性检验：考核指标与本岗位实际工15.面谈的第二种分类：
1、单向劝导式面谈：作绩效存在多大关系（2）考评标准准确性检验：考核指标是否清晰、准确、可靠（3）考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁
单向指导，缺乏沟通，这种面谈方式，对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。使用这种方式需要主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。缺点：缺乏双向的交流和沟通，使沟通渠道受阻。
2、双向倾听式面谈：双向交流，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总结评估，最后在听取下属的意见。缺点：难以向考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。
3、解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈，单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于员工潜能开发和全面开展。
4、综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合字的形式说明所有行为，应包括有利和9.考评方法的再审核：（1）成本（2）适不利的记录。所采集的材料应当说明是
用性（3）实用性
考评者直接观察的结果，既是第一手资10.绩效管理的总结阶段地位与作用：（1）循料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果 2详细记录事件发生的时间地点以及参与者 3所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明 4汇集并整理原始记录 5做好原始记录的保密工作
环周期结束后的评价（2）承上启下（3）最终目的：促进企业与员工的共同提高与发展（4）问题角度：从全局：反馈给部门负责人，提高全面认识；从个人：对过去的必要总结（5）各个环节和工作要素的过（6）管理现状与管理水平的检测与分析（7）及时反馈，5.影响绩效考评准确性的原因： 1）考评标12.总结阶段完成的工作：（1）各个考评人完
准缺乏客观性和准确性（2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严（3）考察不全面，记录不准确（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考虑（6）信息不对称，资料数据不准确 6.公司员工绩效评审系统以及功能：保障公
司的子系统的运行，由人力资源部门牵头，组成非常任工作小组，定期的考评，承担监督评审考评结果的工作任务。功能如下：（a）监督各个部门的领导者有
成考评工作，形成考评结果的分析报告（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告。（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业16.绩效管理系统遇到困难和问题的原因：
1、绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划
系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理。
2、考评者以及被考评者，对系统认知和理解上的故障，使其运行不畅。
效地组织员工的绩效考评工作（b）针13.应用开发阶段：应用开发阶段是绩效管理对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策（c）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性（d）对存在严重的终点，又是一个新的绩效管理工作循17.绩效改进：指确认组织或成员工作绩效的环的起点。1重视考评者绩效管理能力开发2被考核者的绩效开发3绩效管理系统的开发4企业组织的绩效开发
不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。
争议的考评结果进行调查甄别，防止诱14.面谈第一种分类：1绩效计划面谈：在18.绩效改进方法：1目标比较法：是将考评发不必要的冲突
7.公司员工申诉系统及功能：企业应建立员
工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。其功能如下：（a允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看
绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈。2绩效指导面谈：在绩效管理活动的过程中，主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈。3绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯
期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。2水平比较法：是将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。
彻执行情况进行的全面回顾、总结和评3横向比较法：是为了查找工作绩效上的差
距和不足，在各个部门或单位之间、各29．行为导向型主观考评：排列法、选择排个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。
19.改进工作绩效的策略：1预防性策略与制
止性策略2正向激励策略与负向激励策略3组织变革策略与人事调整策略 21．为保障激励策略的有效性，应体现一下
原则：（1）及时性原则；尽早尽快执行（2）同一性原则：采用同一尺度进行衡量（3）预告性原则：预先告诉，清楚明确，详细具体（4）开发性原则：重视对执行者的培训和管理技能的开发
列法、成对比较法、强制分布法 行为导向型客观考评：关键事件法、行为锚定
具岗位之间能进行横向纵向比较，并具体说明所处的地位和作用.为岗位归级列等奠定了基础
等级评价法、行为观察法、加权选择量7.工作说明书、岗位规范是工作岗位评价所表法 结果导向型考评：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法 30.如何预防绩效考评各种偏误：1.以工作
岗位分析和岗位实际调查为基础2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发3.绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上4.采用360度考评5.加强对考评者培训6.重视绩效考评过程中的各个环节的管理
需信息的主要来源
8.工作岗位评价的主要步骤:1先进行岗位分
类2收集岗位信息3建立岗位评价小组4制定总体计划，提出行动方案和实施细则5打出主要因素及指标，列出清单，并对指标作出说明6构建指标体系，规定评比标准，设计调查问卷和测量评比的量表7进行试点，总结经验8落实计划，按预定方案组织实施9撰写评价报告书10进行全面总结
22．绩效管理中的矛盾冲突与解决方法：三第五章 薪酬管理
种矛盾：1员工自我矛盾：员工一方面1.薪酬管理：指企业总体发展战略的要求，9.工作岗位评价指标：评定指标：劳动技能、希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬。2主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系 3组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突 措施：
通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大的价值。
劳动责任和社会心理要素等指标。由专家、技术人员、管理人员组成评定小组评价、评估。测评指标：劳动强度和劳动环境要素，使用专门仪器在现场进行测量
1绩效面谈中，以行为为导向，事实为依2.薪酬管理基本目标:保证竞争性;肯定员工据，制度为准绳，诱导为手段2绩效考评中，应将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格分开。3适当下放权限，鼓励下属参与：责任感，减轻压力，降低不必要的戒备心理。的贡献，及时给予回报;控制人工成本，10.确定岗位评价要素和指标的基本原则：少提高效率，增强企业产品竞争力;通过激励机制的确立，使企业与员工经济利益
而精；界限清晰便于测量；综合性强；可对比性
有机结合，结成利益关系共同体，谋求11．测评误差的调整，重点是系统误差，其企业与员工共同发展。
次是随机误差。
23.评估有效性的方法：1座谈法2问卷调3.薪酬制度设计的基本要求:1体现保障、激12.人工成本的意义：明白使用劳动力所付出
查法3查看工作记录法4总体评价法24.企业绩效管理系统的双重功能：
1、人事决策的功能：奖励，升职，降职，除名等
2、开发人力资源的功能：发现差距，提出培训需求，增强员工素质与能力，实现个人与组织共同发展。
励、调节三大职能2体现劳动的潜形、流动和凝固三种形态3体现岗位技能、责任、强度和条件（环境）的差别4建立劳动力市场的决定机制5合理确定薪酬水平，处理好工资关系6有效控制人工成本7构建相应的用工、绩效考核、技能开发、晋升调配支持系统的代价；了解产品成本和人工成本的主要支出方向；监督、控制生产经营过程中的费用支出，节约成本，降低产品价格；通过人工成本核算，寻找合适的人工成本的投入产出点，以最小的投入换取最大的效益。
13．福利总额预算计划的制定程序：性质：
设施或服务；起始、执行日期、上的效果以及评价分数；受益者、覆盖面、上总支出和本预算；新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本预算、效果预测、效果评价标准；检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内 第六章 劳动关系管理
25．绩效是指一定组织中个体或群体的4.衡量薪酬制度的三项标准:员工认同度：体
工作行为和表现，及其直接的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体。26.绩效考评：内涵：人与事的评价，对人以
现多数原则，90%以上;员工的感知度：明确简化原则;员工的满足度：等价交换原则
及工作状况进行评价，对人的工作结果，5.工作岗位评价的原则:评价的是岗位，而不要通过评价体现人在组织中的相对价值和贡献程度。外延：有目的的、有组织
是岗位中的员工;员工认同的原则;评价结果公开的原则的对日常工作中的人进行观察、记录、6.工作岗位评价的基本功能:为实现薪酬管分析和评价
28.三类考评方法：品质主导型、行为主导型、效果主导型
理的内部公平公正提供依据。对岗位因1.劳动关系通常是指用人单位（雇主）与素在定性分析的基础上进行定量测评，即通过量化来体现岗位的综合特征.使各
劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系。
2.劳动法律关系：指劳动法律规范在调整
劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。
4.劳动法律关系的特征：劳动法律关系的内容是权利和义务；劳动法律关系是双务关系；劳动法律关系具有国家强制性5.劳动法律事实是指依法能够引起劳动
法规
（二）劳动合同
（三）集体合同
（四）民主管理制度(职工代表大会、职工大会)
（五）企业内部劳动规则
（六）劳动争议处理制度(七）劳动监督检查制度12.集体合同根据协商、签约代表所代表的范
围的不同，分为基层集体合同、行业集体合同、地区集体合同等。我国以基层集体合同为主导体制。
13.集体合同的特征:1集体合同是规定劳动
关系的协议。2工会或劳动者代表职工一方与企业签订。3集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序。
项签定的集体合同）； 期限：集体合同均为定期合同，一般是1~3年；我国法定集体合同的附件主要是工资协议
18.签订集体合同的程序:1.确定集体合同的主体 2.协商集体合同3.政府劳动行政部门审核4.审核期限和生效5.集体合同的公布
19.集体合同的履行原则 ：实际履行、协作
履行。监督检查：企业工会或集体合同履行联合监督检查制度。违反集体合同责任的责任：企业不履行集体合同的规定，承担法律责任； 工会不履行或不适当的履行集体合同规定的义务，应承担道义上的责任； 个别劳动者不履行集体合同规定的义务，则按照劳动合同的规定承担责任。
法律关系产生、变更和消灭的客观现象。(劳动法律行为、劳动法律事件)6.劳动法律法规由国家制定，体现国家意
志，覆盖所有劳动关系，通常为调整劳14.集体合同与劳动合同的区别:主体不同：动关系应当遵循的原则性规范和最低标准。其基本特点是体现国家意志。7.劳动合同是劳动者与用人单位确立劳
动关系、明确双方权利义务的协议。劳动合同是劳动关系当事人依据国家法律规定，按照合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则缔结的，体现当事人双方的意志，是劳动关系当事人双方合意的结果。其基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志。
8.集体合同是集体协商双方代表根据劳动
法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。根据劳动法的规定，集体合同由工会代表职工与企业签订，没有成立工会组织的，由职工代表与企业签订。其基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志
9.目前我国职工参与管理的形式主要是
职工代表大会制度和平等协商制度。10.劳动争议处理程序：根据我国劳动立
协商、谈判、签订集体合同的当事人是双方的代表；协商、谈判、签订劳动合同的当事人是企业与劳动者。内容不同：
集体合同的内容是关于企业的一般劳动20.用人单位内部劳动规则是指用人单位依条件标准的约定，以全体劳动者共同的利益和义务为内容，可以涉及劳动关系的各方面，也可以只涉及劳动关系的某一方；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利和义务。功能不同：协商订立
据国家法律、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实施的，为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理而制定的办法、规定的总称。
集体合同的目的是规定企业的一般劳动21.用人单位内部劳动规则的特点:1.制定主条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的关系。法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动
体的特定性。它以用人单位为制定主体，以公开和正式的行政文件为表现形式，只在本单位范围内适用。2.企业和劳动者共同的行为规范。3.企业经营权与职工民主管理相结合的产物。
合同约定的标准低于集体合同的标准一22.用人单位内部劳动规则的内容：劳动合同律无效，所以，集体合同的法律效率高于劳动合同。
15.集体合同的作用和意义:1订立集体合同
管理制度，劳动纪律，劳动定员定额规则，劳动岗位规范制定规则，劳动安全卫生制度，其他制度
有利于协调劳动关系。2加强企业的民23.用人单位内部劳动规则制定的程序:1职主管理。3维护职工合法权益。4弥补劳动法律法规的不足。
工参与。立法规定：劳动者通过职工大会、职工代表大会或其他形式，参与民主管理。2正式公布。应当以合法有效的形式公布，通常为以企业法人代表人签字和加盖公章的正式文件的形式公布。
24.职工代表大会（中小型企业为职工大会）
是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构。职工代表大会制度在国有企业中实行，非国有企业则实行民主
法的有关规定，当发生劳动争议时，争16.订立集体劳动合同应遵循的原则：1遵守议双方应协商解决；不愿协商或协商不成的，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解；调节不成或不愿调解的，当事人申请劳动争议仲裁委员会申请仲
法律、法规、规章及国家有关规定。2相互尊重，平等协商。3诚实守信，公平合作。4兼顾双方合法权益。5不得采取过激行为。
裁；当事人一方或双方不服仲裁裁决的，17.集体合同是以书面形式订立的法定要约则向人民法院起诉，由人民法院审理并做出最终判决。
11.劳动关系调整的方式：
（一）劳动法律
式合同，分主件（综合性集体合同，涵盖劳动关系各方面）和附件（专项集体合同，是就劳动关系某一特定方面的事
协商制度。职工代表大会制度是企业职33.限制延长工作时间的措施：条件限制：必工行使民主管理的基本形式，是职工民主管理的具体表现。
25.职工代表大会的职权:审议建议权,审议通
过权,审议决定权,评议监督权,推荐选举权
26.平等协商是劳动关系双方就企业生产经
营与职工利益的事务平等协商、沟通，以实现双方的相互理解和合作，并在可能的条件下达成一定协议的活动。
须是生产经营需要，须和劳动者、工会协商、不得强迫劳动时间限制：不得超过法定时数，一般每日不能超过1小时，特殊原因不能超过3小时，每月不得超过36小时工资支付：平时加班支付150%，休息日加班支付200%，法定假日加班支付300% 人员限制：怀孕7个月以上和哺乳未满一周岁婴儿的女职工，不得安排其延长工作时间。
27.信息沟通制度:纵向信息沟通（上下）：34.最低工资是国家以一定的立法程序规定
依据企业责权分配的管理层级机构，建立指挥、命令、执行、反馈系统。横向信息沟通：企业组织内部依据具体分工，的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。
在同一级机构、职能业务人员之间的信35.国家实施最低工资制度的目的和出发点：息传递。建立标准信息载体（制定标准劳动管理表单、汇总报表、正式通报、组织刊物、例会制度）；
28.员工满意度调查是劳动关系调整的重要
方法，就是通过一定的方法，了解员工对组织运行的某一方面的主观心理感觉，对调查结果进行评估、分析并提出相关判断的活动，是企业组织内部环境研究的组成部分，为企业制定发展战略，调整企业组织结构，完善内部劳动规则提供依据。
29.实施员工满意度调查的目的：1.诊断公司
潜在的问题2.找出本阶段出现的主要问题的原因3.评估组织变化和企业政策对员工的影响4.促进公司与员工之间的沟通和交流5.增强企业凝聚力
30.员工满意度调查的步骤：1确定调查对象
2确定满意度调查指向调查项目）3确定调查方法（方法为问卷调查法和访谈法）调查问卷分为目标型调查法（包括选择法、正误法、序数表示法）和描述型调查方法（包括确定性提问和不确定性提问）4确定调查组织 5调查结果分析31.工作时间又称法定工作时间，是指劳动者
为履行劳工给付义务，在用人单位从事工作或生产的时间，即法律规定或劳动合同、集体合同约定的，劳动者在一定时间（一天、一周、一个月等）内必须用来完成其所担负工作的时间。
是为了维护市场经济秩序，保护劳动者的合法权益，规范用人单位的工资分配行为。
36.工资支付的一般原则:货币支付，直接支
付，按时支付，全额支付
37.劳动者患病或者非因工负伤的，在病休期
间，用人单位应当根据劳动合同或集体合同的约定支付病假工资。用人单位支付病假工资不得低于当地最低工资标准的80%。
第四篇：人力资源管理总结
人力资源管理总结
人力资源管理总结篇一
近三年，南通一中以强劲的发展势头，领先于同行之前，先后获得全国精神文明建设先进单位、省模范学校、省文明单位、全国示范高中等多项殊荣。在许多人才市场，一中常常是众多求职者的首选目标。而一中人也以自己是一中团队中的一员倍感自豪。南通一中，为何如此具有吸引力？这，首先得益于校领导班子以人为本的管理理念。
一、善待每个教职员工，使学校集体与职工个人同步发展 教职工是学校的宝贵财富，学校的发展需要每一个教职员工尽心尽力。只有每一个教职工认同自己的学校，主动为学校的发展出谋划策，竭力工作，学校的发展才会象顺水行舟。正是有了这个共同的认识，我们的校领导班子把善待每一个教职员工看作自己进行管理的前提条件，把如何对待教职员工的困扰与困难当作首先要考虑的问题。对这一点，一中人深有体会。过效曾老师一家三口在校任教，去年过老师远在外地的亲人去世，当他们收拾行囊正准备匆匆赶去奔丧时，学校急他们所急，想他们所需，特此安排一辆专车送他们一家人前去。每每想起此事，过老师一家人总是热泪盈眶，他们说：就看在这一点上，我们在一中干一辈子值得。今年过老师的爱人季老师光荣退休，座谈会上季老师心情难以平静，“一中平时待我们太好了，现在我退休了，只要一中一声召唤，我肯定随叫随到，因为一中是我们永远的家。” 善待每一位教职员工还体现在一些细节问题上。
学校的后勤保障工作有口皆碑。冬日的早晨，许多老师来不及用早餐，就赶到学校主持晨读，当他们一下课，他们会发现，食堂已送来了热腾腾的豆浆，热呼呼的包子。喝着豆浆，吃着包子每一位老师都感到由衷的欣慰。在一中当老师真幸福。青年人都有着强烈的进取心，到一中他们对自己的前途都有着自己的考虑。学校领导深谙这一点，尽力为他们提供施展才华的舞台，创造成才成名的条件。每年学校都要组织大规模对外公开教学活动，每一次都推出一大批新人，让他们经受锻炼，迅速提高业务水平。学校还把他们的论文、教案编辑成书，请正式的出版社出版。这一切让青年老师对自己更是充满自信，同时，对学校也充满感激。他们深深地感到，他们个人能与学校一起共同发展，在一中当老师有前途。
二、着力加强师资培训，以名师风采提高学校名牌效应 师乃学校之本，学校的名牌效应是靠名师打造出来的。近几年学校花大力气实施名师工程、青蓝工程，花大本钱进行各级骨干教师培训，并选送优秀青年教师攻读硕士研究生。目前我们学校每门学科都有市级以上学科带头人或骨干教师，他们的个人风采，征服了许多教学界同仁和众多的学生，良好的口碑树立了我们的名校形象。但学校决不满足于几个名师，他们需要一中教师的整体素质有全面的提升，为此，由校工会与校长室联手构筑了青蓝工程。学校为每一位青年教师安排专门的导师，指导、督促他们迅速提高业务水平。这其中物理组赵建荣、吴志山老师被评为省级优秀师徒。去年，我校还花巨资送了40多名教师赴华东师大进行了20多天封闭式计算机培训，使得老师们的计算机应用能力有了极大的提高。两年来，我们选送了8名老师参加教育硕士脱产进行，另外，有40多名老师参加了研究生课程培训班，其中有一名老师已取得了硕士学位。除此之外，我们还选拔了40多名教师参加全国、盛市骨干教师培训，目前已有3人通过了国家级骨干教师培训。每一次培训老师们都感到了巨大的收获，从而也认识到了学无止境。在一中，自觉进修已蔚然成风，终身学习已成了共同的理念。下一阶段，学校正筹划全员外语培训，为下一轮教改打下扎实基矗
三、积极倡导民主氛围，将学校的战略融入教职工的自觉行为 学校的发展是全体教职工共同关心的课题。为此学校积极倡导民主氛围，每年的教代会气氛总是宽松而热烈，广大的教职员工为学校献计献策，校领导班子也把自己的想法和盘托出。直接的沟通，面对面的交流，使学校的干群关系异常融洽，学校的每一步发展教职工都明确自己在其中应做些什么，这使得学校的发展战略已深深的融入教职工的自觉行为。每年几次各方面的座谈会教职工们可以坦诚相告领导干部哪几方面做得好，哪几方面做得还不够，应从哪方面着手改进，在这样的氛围当中大家都认为自己是一中的真正主人，而干群之间相互的理解与认同也使得学校的各项工作开展得有声有色，有条不紊。每年一次的校领导班子、中层干部述职教职工们都要认真听取，然后公正地进行评价。近两年无论对校领导班子还是中层班子认同率都超过95%，这是非常难能可贵的。由于我们校务公开做得好，去年的校务公开现场会就在我校召开，我们学校积极的民主气氛给与会者留下了深刻印象。
四、果断实行全员聘用，让两支队伍活水常流 几年前，一中作为一个教师向往的地方，每年都会吸引很多人前来问津，但苦于机制的僵化，一中形成了一个只进不出的局面，缺少活力，教师进了一中就好象进了保险箱，缺乏竞争的氛围，因而事业心与进取心受到了一定程度的影响。为了改变这一面貌，新领导班子上任伊始就对人事管理制度进行了大刀阔斧的改革，采用分层推进，逐步到位的策略，使一中的师资结构一年一个样，三年大变样。从一九九九年开始，学校打破了市区界限，从县区引进了一批优秀师资。一石激起千层浪，一中原有的格局一下子受到了巨大冲击，县区的一批优秀教师一到校就冲到了教育、管理的最前沿，有的担当起高三毕业班的教学重任，有的直接就进入了中层班子。对这一招棋的认识许多老一中人经历了一个思想过程：从抵制到接受，到高度认同，事实上人们也逐渐看到了改变用人机制对改善学校面貌的巨大作用。用人机制的改变带来了竞争的活力，人们感到了从未有过的生存危机。只有奋发努力，才能立于不败之地。有人把引进外地优秀师资比作是利用黑鱼效应，因为它的活力，才使得一塘死水中的其它鱼类保持不死。第二步，学校着力解决的是能进不能出的问题。XX年9月，全员聘用制全面启动，竞争上岗，择优录取，能者上，庸者下，一时间全校上下处于一种空前的紧张、兴奋和恐慌之中：学科组长换了新人，年级组长换了新人，部门负责人换了新人，关键岗位换了新人，有的人梦想成真，有的人伤心落泪，有的人感到了自己在原岗位上的力不从心，主动到外校另谋出路，„„竞聘结束，有3人找不到自己合适的岗位，黯然下岗。这一次公
开竞聘一下子使一中唤发了青春活力，每个人在自己的岗位上尽心尽责，工作效率大大提高。第三步，解决中层干部能上不能下的问题。XX年底在教育局政治处的主持监督之下，学校中层干部公开竞聘，24名同志登上了竞聘讲台，竞争十二个中层位置，竞争人数之多，竞争之激烈堪称史无前例。最后，经过投票选举十二名同志走马上任，其中有三人是由普通老师竞争上岗的。这次竞聘有四位老同志退居二线，二位原中层干部落选，人数比原来少了三人，平均年龄比原来小了5岁，总体结构更趋合理。应该 说这是一支充满活力的管理队伍，一年运作下来，这支队伍已经获得了全体教职员工的高度赞赏。可以说，全员聘用制的实行使我们的教职工和中层管理两支队伍活水常流，生机勃勃。
五、充分运用激励机制，造就一个人才高地 南通一中是吸引人才的地方，这得益于校领导班子娴熟地运用各种激励机制。从每个月发放的课时津贴、职务津贴到每学期末奖金的分配，校领导都要充分听取教职工的呼声，做到公平、公开、能绩相称。新引进的骨干教师住房有困难，学校及时帮助解决，使得这些教师迅速地安居乐业；每当教职工们取得一些成绩，校领导总是及时的予以奖励，激发他们再接再厉干好工作；教职工有思想顾虑，校领导及时给予关怀，教职工对工作有独到见解，校领导会给他们积极创造良好条件，使见解得以实施，每一个教职工的特点、特长校领导都了如指掌，给他们安排合适的工作，充分发挥教职工的主动精神和创造精神。学校还致力于文明科室的创建工作，使科室部门间的人际关系更加亲密协调，有助于团队工作热情的普遍提高。学校党委还致力于党员干部的形象工程和旗帜工程建设，让教职工议身边的事、学身边的人。这点点滴滴都化作无形的精神动力。学校领导还善于用人所长，把学校的发展与教职工个人的利益紧紧联系在一起，鼓励教职工积极参与学校的管理工作，使得教职工潜在的能力得到最大的发挥。校兴我荣、校衰我耻，一中人有了一种集体的责任感，而这种集体的责任感更推动着一中向更高、更远、更强发展。总之，近几年南通一中在人力资源管理方面取得了一些成绩，这得益于我们校领导班子有着现代人力资源管理的先进理念，得益于人事局、教育局对我校人事制度大力支持，得益于一中上下精诚团结，对事业发展的共同追求。相信有了充满活力的机制，有了充满激情的团队，有了和谐民主的氛围，一中的事业还将蒸蒸日上，成为真正意义上的人才高地。
人力资源管理总结篇二
20NN年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，进行人力资源管理改革与创新。
从刚加入这个团队彼此都是陌生人到现在能与大家其乐融融地工作在一起，期间的时间并不算太长，但在这里我们都在奔跑，放逐自己的梦想，锻炼自己，成长与欢笑，这一切都是值得我们一辈子去珍惜的。
储备干部的招聘可以说是我进入这个团队的第一份工作也是印象最深刻的，由于我们很多事情和具体信息知道的不是太完善所以当时只是按照宣传页上的进行户外招聘，当时我们赞足劲头招聘了很多人时，但后来由于各种原因，让这次面试延后了好多次。这次面试由于后续状况比较多导致后期任务的执行出现了不少问题，也在一定程度上对当时我们招聘与应聘者的沟通问题上产生了一些不必要的负面影响，但看着其它同事的淡定与乐观，自己也淡然了不少。当然，这也让我学习到了处理问题时临危不惧的品质。或许人事专员的事情比较琐碎，但是越是琐碎的事情越考验人的耐力与品质，这一点也在以后的工作中渐渐体会到了。
XX年已经到来，加入了人力资源也有了不少的感受和收获。对于上一年的工作经历，我作了如下的总结：
1、不管做什么都要细心，抓住细节才能更高效的完成一件事情，有时一个不经意的动作和决定会带来巨大的改变。但细节问题不是短时间能够解决的，需要在一次次的锻炼中吸取教训，然后慢慢成长，更需要在平常的生活中加强培养。
2、考虑问题要全面，每一件事情不能仅站在个人的角度，任何事情都要站在别人的角度考虑，这样团队的满意度才有可能达到最高，人力是一个大家庭，更需要每个人的共同努力，考虑到每一个家庭成员的感受，这样的大家庭才会更温馨。
3、要学会多沟通。沟通是人与人交流的基础，没有沟通信息就不能有效地传达，良好的沟通更是一门艺术，在每一个部门都是必不可少的。每一天的面试我们都需要沟通，面试的前期准备完成与否需要向上级汇报，面试进行中的沟通能够解决突发问题，面试结束后的沟通更是为面试画上圆满的句号。在平常的开会中沟通更是极为重要的，每个人的想法都是不一样的，每个人的想法都有宝贵之处，都能为这个部门输入新鲜的血液。
在这半年里大家工作都非常努力，每个人也都很热爱这个大家庭，但家庭也有矛盾，我就说一下这半年里我发现的一些问题吧：
面试前的一些信息掌握的不是十分到位。基本大多数面试的都是各主管带队，基层员工参与度不够，因此基层员工不能得到良好的锻炼。有很多事情基层员工都不是太了解，造成面试活动进行中的一些不顺利。我认为XX年的一些面试可以多让基层员工参与一些，也更能锻炼能力，对以后的面试也进行的也更有效率。
如今写总结，所有事情历历在目，很感谢大家让我融入这个朝气蓬勃的团队，让我体会到什么是“累并快乐着”。虽然这条路并不总是笔直的，但能认识到你们就足够了，而我也会在明年继续努力的。
说了这么多希望和大家一起进步，一起成长！
不竭动力，源自人力！
第五篇：人力资源管理总结
简述工作设计及其步骤
个别任务说明---完成任务方法说明—任务组合 论述工作分析在人力资源管理中的基础性地位 1领会工作在行为方面要求2其它奠定基础
人力资源规划
恰当数量恰当时间恰当岗位，人员供给在给定时间范围内与组织预期的空缺相匹配的系统，对未来人力需求系统估计和确定为满足需求采取的行动 简述人力资源规划的过程。
1确定组织目标对组织具体单位的影响2确定为实现组织目标所需的技能知识员工总数3根据组织目前人力状况确定追加人力需求4开发行动计划满足预期人力需求 理解内部人力资源供给预测的常用的方法 技能清单人员替代，马尔科夫
信度测试工具不受随机误差干扰的程度 效度测量工具测试的准确程度 理解主要的测评方法（工作样本测试、无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演测验）
结构化面试和非结构化面试的优缺点结优:组需同类信息 非优宽松缺受个人影响大
系统型培训管理模式培训需求、计划、活动、评价 培训需求评估方法各种方法对成员目标知识技能进行分析确定who when培训。
常用培训方法在岗学徒轮换教练离岗演讲案例情景 举例说明管理开发的三类目标提高生产力盈利，追踪高潜能员工，帮助内管理人员成长和提高
培训效果评估四层次模型反应层学习层行为层结果层
绩效特定时期工作目标表现的行为方式结果
决定因素影响因素主努力能力任务 客制度风格运气 绩效评价信息的用途决策依据.员工改进依据.职业规划依据.选拔程序有效性
理解常用的绩效评价方法目标管理考评 工作标准 文字叙述 关键事件 图表 核对表 行为锚定 迫选 排序 绩效评估中的常见错误及如何避免
宽容居中近期晕轮 提高管理者技能 培训评价者
如何做好绩效反馈面谈清楚职位说明 基于绩效 肯定优点 坦率 听意见 员工说反馈
工作满意度、报酬以及绩效的关系满意-绩效 满意是绩效结果 满意和绩效都是报酬引起的员工对工资不满意，他们会期望提高:公会绩效罢工抱怨换高工资 job吸引低:流动缺勤迟到 职位评价的主要方法排序归类计点因素
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施恩 技术功能 管理 安全稳定 创造 自主独立
职业发展阶段理论1成长:相互作用，建立自我概念2探索:探索可能职业选择 将职业选择职业了解个人兴趣能力匹配3确立:核心 找合适工作全力以赴分为尝试稳定职业中期危机4维持5衰退在临近退休 简述职业分类模型中的四种职业类型。
为什么恢复处于无效停滞状态的员工活力工作知识组织知识忠诚员工数量可能很多
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