ERP实验论文

第一篇：ERP实验论文

ERP实验学习心得体会

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ERP学习心得体会

本学期，在王家聚老师的指导下，在18周的时间里，通过上机实验，我初步学习了ERP系统的具体操作及相关知识。此次学习具体使用了用友U8.61系统，主要学习“总账报表”部分。下面将我本学期学习心得总结如下：

一、ERP课程概述

（一）什么叫ERP系统

ERP是Enterprise Resource Planning的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。

ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

（二）ERP与企业的关系

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。

1．实施ERP是企业管理全方位的变革

企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。

2．企业管理班子要取得共识

要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为“第一把手工程”，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。

3．ERP的投入是一个系统工程

ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。

（三）学习ERP实验课程的目的意义

ERP软件的管理思想和核心，是企业根据自己对未来社会、经济和市场发展趋势的科学分析，以及根据自身条件与竞争对手的条件，对企业未来的发展所进行的策划。这种策划的实施，主要涉及到企业资源的配置。由于企业资源的配置需要综合考虑市场、原材料、生产设备、市场营销、技术创新等各种因素，因此，通过实验运行ERP的相关软件将这些因素综合在一起，以构建起虚拟企业的市场，将影响战略管理的因素组合起来，让我们通过对实验，对于企业运行中的因素的考虑、选择，从而对自己选择的企业展开经营，并最终检验自己经营思想、经营方式的效果。

（四）ERP实验的学习方法和步骤

1、进行分组。分组原则以自愿为主；每组人数以6人为宜(也可以依据实际情况进行增减)

2、建立企业账套

3、确定企业采购

4、确定企业生产计划

5、确定企业销售情况

6、定企业库存情况

7、写企业会计报表

二、具体操作学习

通过对用友U8的上机练习，我认识到管理软件在企业管理中的巨大作用，比如在会计领域的运用，使手工记账正在被逐渐替代。学习用友U8的操作，了解了整个会计工作是如何应用计算机软件进行管理，也帮助我们更好地了解企业账务的整个流程。通过学习U8财务模块的功能和操作流程，先让我们了解了什么是帐套，让后进行实际操作，首先是总账部分，进行总账初始化设置。使用Admin管理员帐号登录系统增加用户，建立企业帐套填写帐套信息和编码方案。然后逐步进行了，新建帐套，修改删除帐套，备份帐套，增加用户，修改删除用户注销启用用户，分配用户权限，修改用户权限，定义外币汇率的操作，并详细的讲解了对帐，检查总账和明细账，以及填制凭证，凭证进行审核、记账和对凭证进行修改的操作方法，最后是进行结账。

实验安排与要求如下

一、系统管理目的与要求：初步了解并掌握系统管理的功能及其应用（包括增加用户、新建账套、分配用户权限）。区分系统管理员（admin）和账套主管各自的权限。

二、系统初始化设置目的与要求：掌握总账系统的初始化设置，三、凭证处理目的与要求：掌握如何填制凭证。凭证进行审核、记账的操作方法。如何对已结账、记账的凭证进行修改及其操作方法。

四、月末处理目的与要求：掌握月末转账凭证的编制。

五、报表部分目的与要求：掌握如何套用报表模板，对关键字的设置、录入及其公式单元的定义、修改，报表的取数。如何在报表中编制一张自定义报表及其操作。

实验技巧：

1.团队学习。我们要重点把握在团队中的共同学习。只有同学之间互相学习、互相传授，才能真正促进ERP 操作技能的掌握和改进。

2.网络学习。我们的社会实践经验相对缺乏，必须利用网络资源间接体验ERP 业务实践，并对此进行分析和思考，从而增强自己的实验分析和设计能力。此外，网络为我们提供了更为广阔的ERP 资源平台。

3.熟能生巧。ERP 业务技能的掌握和灵活应用，需要我们不断练习和应用，熟能生巧。

4.耐心加细心。在进行ERP 实验课程学习时，一定不能急于求成，要有耐心。这是因为ERP 方面的问题不是一下子就能解决的，有的时候还会出现做了很多次实验后仍然找不到好的解决方案的情况。此外，在寻求ERP 问题的解决方案时，一定要细心，很有可能一个微小的、平凡的地方就能够为你提供解决难题的关键思路和方法。

5.整理形成“ERP 问和答”。我们在学习ERP 实验课程时，必须记录“实验操作日志”，记录下相应实验的过程、碰到的问题、问题的解决方案等，然后在所有“实验操作日志”的基础上概括出“ERP 问和答”，形成实验报告，以便为日后的实验以及实践应用提供基础资料。

三、ERP课程实验的学习体会

学习中接触到ERP之后我真正感受到ERP的强大与包罗万象，学习中难度很大。但是，难归难，经过了一个学期对ERP的学习，我还是学到了很多知识。ERP知识在企业中的实际作用是很大的，现代社会企业的竞争是科技的竞争，ERP软件的引入，对企业来说，是一种有力地对抗竞争的武器，能够实现资源优化配置，降低成本，提高工作效率。

ERP是一个操作性很强的软件，我们要精通它，学好它，就必须老老实实花时间下去，脚踏实地学习。如果吝惜自己的时间的话只会得到那么一丁点的皮毛。

ERP是一个整体，供应链、财务、生产都存在着内在的联系，我们必须处理协调好它们三者的关系。仅仅通过学习一个模块、一知半解是远远不足以满足我们以后在工作中的需求的。

学习ERP对我们的会计学、生产与运作管理、市场营销等课程的理论学习有很大的帮助，可以让我们把现实中的供应链和软件中的供应链更好的联系起来，使我们对供应链有了新的认识，同时也使原来在书本上不太理解的理论知识得到更好的了解。

第二篇：ERP论文

ERP与企业管理的关系

【摘要】ERP是当今企业实施科学化、效率化管理的得益方式，它不仅提高企业的经济效益；还使企业管理标准化、规范化；提高企业在同行业中的竞争力；帮助企业改善企业形象、提升管理思维、激发员工工作的积极性等。总之，ERP和企业管理之间的关系非常紧密。

【关键字】ERP；企业管理；关系

一、ERP的定义

ERP即企业资源计划，是指建立在信息技术的基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP反映时代对企业合理调配资源，以及最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

二、ERP的特点

（1）企业内部管理所需的业务应用系统主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。

（2）物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想；FMIS有效地实现了现代基本财务管理方法；人力资源管理系统同样集成了先进的理念。

（3）ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，并保证了数据的一致性。

（4）对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主要的业务流程实现了自动化。

（5）采用了计算机最新的主流技术和体系结构，在能通信的地方都可以方便地接入到系统中来。

（6）集成性、先进性、统一性、完整性、开放性。

三、企业管理需要解决什么

1、企业管理的核心

一个企业无论从产品质量、产品的服务、乃至品牌，说到底起决定因素的只有一个，那就是人。所以能看出一个企业管理的核心那就是人力资源的管理。

2、企业管理的瓶颈

在许多企业蓬勃发展的同时还会面临很多困难，下面总结一下在企业管理方面经常遇到的问题：

 公司发展方向模糊不清，没有仔细考虑公司如何发展的问题；

 公司组织架构不适应企业发展和外部环境变化的需要，造成管理低效；  部门职能划分不合理、岗位职责不清晰、任职资格不明确；  规章制度不系统，新制度和旧有的其他制度之间可能有矛盾；  业务流程没有优化，导致业务出现差错几率增加；

 公司薪酬体系激励作用缺失，对优秀人员没有给予更高的薪酬激励；  公司缺乏考核体系或考核失去效用；  缺乏对员工进行系统的培训；

 公司缺乏预算管理，经营目标不明确或者不合理；  公司核算体系存在缺陷，实际数字不能反映真正业绩；  公司信息系统建设滞后，不适应企业发展需要。

3、解决方案

公司首先应该有清晰的发展战略，只有明确了发展目标和思路，企业才会健康稳定的发展；同时企业应该有健康的企业文化，积极向上的组织文化能形成凝聚力，促进公司的发展。

公司的发展战略确定后，要设计合适的组织形式与公司的发展战略相适应。现代组织设计包括结构本身设计和运行制度设计两个方面：结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计等方面的内容；运行制度设计包括规范化设计、人员设计和激励设计等方面的内容。

接着企业对所需的各种人才的培养开发成了许多公司逐渐认识到的问题，现代人力资源管理包括人力资源发展规划、岗位分析与岗位评价、招聘录用、员工培训开发、薪酬管理、绩效考评等几个方面。

财务管理是公司最重要的一个环节，只有将预算管理、成本管理、核算管理、财务分析控制、税务筹划等做好，公司才能保持长久竞争力。

信息化建设是信息社会对企业提出的新要求，加强财务管理信息系统、进销存管理信息系统、人力资源管理信息系统、办公自动化信息系统的建设是提高企业运营效率的关键因素，适应信息时代的变化，利用信息手段提升传统管理水平是企业必然的选择。

四、ERP能解决什么

1、ERP的核心

ERP的核心目的就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想；（2）体现精益生产同步工程和敏捷制造的思想；（3）体现事先计划与事中控制的思想。ERP的核心管理思想主要体现在以下6个方面：（1）支持整个供应链管理；

（2）体现精益生产、敏捷制造和并行工程的思想；（3）采用计算机和网络通信技术的最新成就；（4）ERP同BRP密切相关；（5）以物流和信息流为核心；

（6）体现事先计划与实时决策的思想。

2、ERP能够解决的问题（1）销售问题

ERP通过合理的调配机制和信息反馈机制来帮助你的企业很好地处理这些问题，实现对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确地掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。

（2）生产管理问题

ERP所能做到的，就是通过相应的管理模块，使生产流程、业务流程成为高效的“流水线”，减少生产中个别物料短缺造成的生产中断，提高生产线的劳动效率，同时又可减少办公文档的传递工作，提高办公效率，减少职工加班时间；即使在处理紧急任务时也预先设计出最合理的生产流程，降低无效劳动。

（3）采购管理问题

通过ERP，可以实现采购信息的发布和搜集，及时把握和分析供货商的相关信息，同时进行供货商的延续性管理、客户关系管理以及采购过程的公开公正化管理，最终通过准确的采购计划，保证物料供应，为采购人员节省大量精力，降低采购管理成本。

（4）库存管理问题 借助ERP系统的合理规划，可以及时设定准确的需求计划，可在恰当的时间得到恰当的物料，大大降低库存，降低相应的成本和风险。如果是拥有多个生产基地的集团企业，还可以实现多个生产厂的库存和在途物料的信息共享，减少库存资金占用，提高库存资金周转次数。

（5）财务管理问题

ERP的财务系统能更好地实现整合性的功能化财务数据的搜集和整理，采用滚动成本核算法，实物账和资金账同时产生，将物流和资金流进行无缝管理，极大地降低财务管理人员的工作量，提高财务数据处理的及时性、准确性，为实现财务管理的事前预算、事中控制、事后分析提供第一手材料。

五、ERP与企业管理的关系

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP与企业之间有着紧密的联系：

1．实施ERP是企业管理全方位的变革

企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。

2．企业管理班子要取得共识

要做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。

3．ERP的投入是一个系统工程

ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。

4．ERP的实施需要复合型人才

他们既要懂计算机技术，又要懂管理。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，这是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。

六、案例

中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，怎么才能让ERP起死回生呢？通过对下面ERP案例的剖析，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。

温州吉尔达鞋业自2000年来一直对信息化的工作非常重视，目前公司已经投入3000万建立了全国性的分销系统、ERP系统、集团财务系统、OA协同办公系统等；目前在运行中的鞋业分销系统在同行业处于领先水平，全国共16家分公司、100多个专卖店已投入使用并取得很好的效果，今年他们将把网络建设到每一个专卖店及代理商。

郑国超是温州吉尔达鞋业有限公司的信息部经理。

而一年前的时候，摆在郑国超面前的是一个烂摊子。在2003年就投入两百多万元的那套ERP系统，彻底成了一件华丽的摆设：所有分公司及专卖店没有一个在正常使用，程序放在桌面上半年也不会点击一次，因为根本就无法使用。

那么使ERP起死回生的原因有哪些呢？

1、从规划入手，仔细调研，找出失败的原因

郑国超首先要做的是给带病的ERP望、闻、问、切。他找出失败的原因有如下几点：首先是执行力度不够，在上系统的时候并没有做很好的基础调研，造成所做的东西根本无法使用；其次是大家对原系统有一定的依赖，认为自己编写的程序使用更顺手一些，这有利于他们操作，但不利于公司的管理。

2、对症下药，施行“五步定位法”

第一：确定信息部门的从属关系；第二：了解整体公司的运转模式，编写了非常详细的业务流程图及方案等；第三：把原系统每一个功能模式进行详细调研、提出将近一百多个修改意见，并与供应商协商在一定的时间内修改完成；第四：每周开ERP实施例会，参与人员有信息部、外购部、营销部、生产部、财务部等主要部门领导及主管人员，在例会上让大家把自己之前为什么用不了新系统的原因予以一一列出，并探讨最佳的解决办法，以最大限度调动大家的积极性；第五：责任落实制，如本周是调研外购部的工作流程，此部门领导必需事先把本部门的工作流程以及难点等事宜做先期准备，会议结束后形成文件形式，信息部、外购部、供应商三方进行确认并签字，限期整改，任何一方不得推卸责任，这样一来整体实施效率大大提高。

3、郑国超认为一个企业信息化的成功实施CIO必需要有一定的地位和实权 在企业信息化建设过程中CIO扮演着重要的角色，既是服务者又是管理者而且也是一个重要的决策信息提供者，在这样的一种状况下我感觉领导赋与你的权力相当重要。在整个实施过程中与行政、营销、生产、外协等部门及单位的接触最为频繁，在了解了公司之前上ERP不成功的种种原因之后，向总经理提出要权的要求作为开展工作的前提。有这尚方宝剑之后各部门及人员的配合程度明显提高，每周的ERP实施周会上大家都会把自己的想法、要求、需求提出，在这样的情况下就能很好的对每个部门所有的需求快速的解决并予以优化。

七、总结

ERP系统在企业管理中的成功实施，提高了资源配置的效率，促进了企业管理的不断完善与发展，并为公司获取丰厚的利润打下坚实的基础。但需要说明的是，完整的ERP系统的构建是一项十分复杂的工作，中国企业在借鉴应用这一系统构想的过程中，应结合自身情况，量力而行。

【文献出处】

杨尊琦、林海 《企业资源计划(ERP)原理与应用》 北京：机械工业出版社，2006

第三篇：ERP论文

工商管理学院

题 目 学习ERP心得体会

届： 专 业：

学生姓名： 学 号：

指导老师：

2011年 12月 20日

ERP是什么？当很多同学得知这学期有一门ERP实验课的时候，都会冒出这样的疑问。也许，对ERP这三个看上去深奥的字母，有的人会知道是企业资源计划(Enterprise Resources Planning)的简称，但是对其所代表的深刻含义，并不了解。而我在暑假，有幸来到了用友软件公司在厦门的代理经销商——厦门普信公司进行实习，对ERP等软件有了一定的认识。

ERP是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一个企业想像改革开放早期那样仅仅靠激情，靠勇气，靠机遇就能运营得很好很流畅，已经很难了，于是需要科学的管理模式来让企业走的更远，ERP正是这样一个集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，以系统化的管理思想，为企业决策者及员工提供决策运行手段的管理平台，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富，成为企业在信息时代生存和发展的基石。作为一名与时俱进的大学生，学习ERP系统的具体操作已经成为了必修课之一。

宰客上，我们使用的是用友U8软件。主要学习了其财务方面强大的功能。财务软件的内部一般包含如下子模块或子系统：总账管理系统、固定资产管理系统、资金管理系统、采购管理系统、库存管理系统、生产管理系统、成本管理系统、销售管理系统、工资管理系统、客户及应收应付管理系统、报表管理系统、财务分析系统、决策支持系统等。我们的学习思路是建立帐套----录入期初余额----填制凭证----审核凭证----记账----结账----自动生成报表。学习的内容主要包括了账套建立、日常维护和维护工作三项。

一、用友财务软件的帐套建立

首先要进行软件数据初始化。初始化实际上就是手工帐的建帐。手工帐的建帐一般是每个单位有一本总账，若干本三栏式明细账、多栏式明细账。总账上设置好会计科目，明细账按明细科目设置帐页。以上这所有的总账、明细账在财务软件中反映在一个帐套中。一个帐套包括了所有的总账和明细账。一个单位只需设置一个帐套。其流程为：

（1）建立一个帐套（如帐套名为：用友软件有限公司）：包括设置企业性质（工业、商业）；每个月的结账时间；企业名称、纳税人识别号等企业基本资料；会计科目长度；小数位数；外币；帐套的启用时间等。可以根据财务软件的提示进行填写（有的需填写、有的只需选择）。建立的这个帐套包括了所在的单位的总账和所有明细账。建立帐套一般在“系统管理”中，以系统管理员admin登陆，没有设置没有密码。

（2）设置会计科目：会计科目的编码规则：A、1表示资产类、2表示负债类、3表示权益类、4表示成本费用类、5表示损益类。B、一级科目有四位数：例1001表示“现金”；1002表示“银行存款”。一级科目必须是四位数，由软件规定，软件没有的科目可以自己设置，但是类别必须符合A中的规定。C、增加会计科目；二级科目的长度在建立帐套时规定，规定为2位则为2位（也可规定为3位）。例：100201表示“银行存款—农行”；100202表示“银行存款—工行”。凡是手工帐有明细科目的会计科目都必须在财务软件中增加与手工帐一样的明细科目，以确保与手工帐数据完全一致。可以设置二级、三级明细科目。一般设到三级科目就够用了。D、需核算数量的科目（如：原材料—甲材料）：在设置会计科目时选中辅助核算中的“数量”，并录入计量单位（如：个）。设置会计科目类似于在手工帐中区分不同的明细科目。

（3）录入期初余额：如果从本年1月1日开始录入：则将1月1日的手工帐的各明细科目的余额录入电脑。录入期初余额后软件会试算平衡，平衡后启用帐套，不平衡无法启用帐套。录入期初余额类似于手工帐建帐中的过账，将上的科目余额过到新的帐上。初始化工作非常重要，帐套一经启用，初始化的数据将不允许再修改。初始化时必须将本单位的帐全盘考虑，以利于以后的使用。而用友的日常工作流程就是填制凭证----审核凭证----记账----结账----报表

二、日常维护

（一）进入用友软件

双击桌面“企业门户”，输入用户名：例：“222”（王会计），输入密码“123456”，进入软件。

（二）录入记账凭证 单击“业务”，单击“财务会计”，单击“总账”，单击“凭证”，单击“填制凭证”，在这里录入记账凭证。必须确保录入的会计科目与手工凭证完全一致。否则会导致出错。

（三）审核记账凭证

（1）先更换操作员，录入人员与审核人员不能是一个人。单击“系统”，输入用户名“111”，输入密码“李主管”，进入软件。

（2）审核凭证：单击“业务”，单击“财务会计”，单击“总账”，单击“凭证”，单击“审核凭证”，点击菜单上的“审核”安扭即可，下面会自动显示“审核人：111”在这里录入记账凭证。审核凭证的科目、方向、金额是否与手工凭证完全一致，不能走过场。

（四）记账

单击“业务”，单击“财务会计”，单击“总账”，单击“凭证”，单击“记账”，根据系统提示操作即可，在一分钟之内记账完毕。注：必须审核完的凭证才能记账，不审核无法记账。

（五）结账

月末所有的凭证记账完毕后，才能结账。单击“业务”，单击“财务会计”，单击“总账”，单击“期末”，单击“结账”，根据系统提示进行操作。

（六）自动生成报表

（1）打开报表：结完帐后，单击“业务”，单击“财务会计”，单击“打开”，打开“E：用友报表资产负债表.rep ”。

（2）录入“关键字”：关键字即某年某月的意思“数据”—“关键字”—“录入”：输入2006年9月，单击“确定”，系统会自动计算，最后计算完后看一下借贷方是否平衡，如果借方=贷方就说明没有错误。

三、维护工作

（一）反记账

如果记账后发现有一张凭证（如10#）录错了，应先反记账（“恢复记账前状态”），然后取消10#凭证的审核，然后修改10#凭证。修改完后再审核，再记账。恢复记账前状态的操作：单击“业务”，单击“财务会计”，单击“总账”，单击“对帐”，此时同时按下“Ctrl+H”组合键，系统会提示“恢复记账前状态被激活”。单击“业务”，单击“财务会计”，单击“总账”，单击“凭证”，单击“恢复记账前状态”，系统可能要输入密码，输入密码“123”，然后根据提示操作取消记账。取消审核：与审核凭证一样，只是审核的时候点击：审核，此时点击：取消审核。

（二）反结账

如果一个月结账后发现有凭证错了，此时的操作顺序是“反结帐—反记账—取消审核—修改凭证”，然后再按正常顺序“审核--记帐--结账”。反结账的操作：单击“业务”，单击“财务会计”，单击“总账”，单击“结账”，此时同时按下“Ctrl+Shif+F6”组合键，根据系统会提示操作即可。

经过几节课的训练，我总算熟悉了ERP财务软件的基本使用流程。ERP工作的综合性较强，在本次学习，通过和同学的讨论，和老师的沟通，锻炼了我的能力。ERP软件向我们展示了这样的工作态度：一种努力工作，发现问题，自己想方法解决问题的独立工作的态度，那种吃苦耐劳，工作严谨的精神，这些使我们受益颇多。在对ERP初步地认识之后，ERP的世界完全展现在我的面前，它涉及知识的广博、它涉及管理流程的复杂、它对技术应用的细致入微都是我惊叹。我们应该端正自己的心态，养成一些良好的习惯，学习优良的品质。在运行ERP系统时，由于录入数据必须保证绝对准确，这就加强了我们的责任感，操作起来更加细心谨慎，不敢有丝毫马虎，否则将来会影响到正常工作运转。我们不断发现问题，通过自己更加细致深入的思索来解决问题。深切感受到ERP学习开展的重要性和必然性，虽然我们对ERP的学习还存在一些困难，但我们想这些都是暂时的，只要坚持不懈地学习下去，大家毕业后进入企业、公司，便会看到学习ERP的积极作用的。

第四篇：ERP论文

中小企业ＥＲＰ安全管理的现状与对策分析

目录

目录„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„I

摘要 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„II 关键词 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„II

一、ERP安全管理现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

1.数据库安全岌岌可危„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

2.软件安全存在隐患„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

3.管理安全尚未得到重视„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

二、中小企业ERP安全管理对策分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

1.对ERP项目进行严格的可行性论证„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

2.企业设施的优化配备和合理使用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

3.建立和完善内部控制制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

4.加强外部管理监控„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

5.建立事故处理预案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

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摘要：中小企业ERP项目虽然市场发展空间较大，但在其安全管理方面却危机重重。因此必须从项目实施的各个阶段加以规范，加强资源的优化管理和内外信息监控，以充分发挥ERP系统带来的企业运作优势。

关键词：中小企业 ERP安全 对策

随着国内ERP市场的逐渐成熟，随着ERP产品价格的日益下降，越来越多的中小企业开始将ERP软件运用于日常的企业事务。由于中小企业普遍缺乏资金和IT技术应用经验，在购买ERP产品时往往仅考虑其性能价值比的最大化，而忽略其产品的安全系数。随着企业现代化水平的不断提高和管理机制的不断完善，在处理财务、员工福利,以及其他类似敏感资料的信息系统的应用不断增加的同时，针对这些信息系统的外部入侵者的攻击和损害和来自内部用户的恶意攻击、欺诈和系统滥用的机会也在呈指数级的增长。这样导致了企业即便是成功的实施了ERP系统，但在用户的使用反应速度上却极其缓慢，系统安全不堪一击。

中小企业ＥＲＰ安全管理的现状与对策分析

一、ERP安全管理现状

ERP管理软件保存着企业所有的信息，既有敏感的客户信息，也有赖以生存的专利配方，可以说ERP管理软件的实质就是一个实体企业在软件中的虚拟映射。ERP管理软件可以反映出一个企业的组织架构、管理理念、客户资源、人力资源组成、企业产能、销售渠道、合作伙伴、竞争对手等方方面面的信息。这些信息都保存在网络中的某台或某几台电脑中，令所有可以接入网络的电脑，都有可能对其进行访问。在这种情况下，信息安全就不可避免的成为企业的重点管理的目标。

1.数据库安全岌岌可危

目前市场上比较流通的数据库主要包括Oracle、Sybase、DB2、SQLserver等。各种数据库的性能、价格之间，也数据安全上都存在一定的差异。中小企业由于资金的制约，往往选择价格相对低廉的低端的数据库。在数据量达到一定程度后，产生数据崩溃，将导致所有商业数据丢失。还有些ERP系统，使用明文显示的数据库，很容易就可以查看到数据信息。另外，在选择软件的时候，由于缺乏技术支持，没有选择合适的数据库架构，B/S、C/S结构设计失误将直接导致ERP系统的安全性能收到威胁，对于用户来讲，将带来难以挽回的损失。

2.软件安全存在隐患

ERP软件的安全性取决于两个方面：首先，软件提供商的生命力和行业背景是否经受住市场上众多用户和时间的考验，其业务流程的设计是否能够满足基本的企业生产、财务、物流等业务的要求。ERP软件要易学易用，应该成为我们的管理工具，要帮助我们简化流程，而不是增加我们的工作量。其次，ERP厂商的服务，是ERP软件安全性的另一个重要的组成部分。一个生命期很短的供应商无法保证对自己的产品进行持续的升级服务。中小企业由于人力资源的限制，在产品升级和具体实施时缺乏专业顾问的保障，因而售后服务的完备与及时是ERP软件安全运行的重要资源。目前，有些中小型企业逐步开始采用租赁方式的ERP软件，由供应商提供服务器和软件，客户将自己的数据保存在服务商提供的服务

器上。这更就需要了解供应商的安全防范能力和数据库吞吐能力。

3.管理安全尚未得到重视

很多中小型企业为了突破自身发展的瓶颈，花费了大量的金钱，采购了硬件和软件，在一定程度上帮助管理者用理性决策取代情绪化、经验性决策。但系统安全并没有达到预期的目标，主要原因在于管理安全尚未得到重视。在企业日常运作中缺乏完善的管理制度，操作人员缺乏安全意识，在口令、交接、网络和存储管理上缺乏细致的权限划分，对共享数据范围缺乏明确的定义，导致了企业敏感资料和公共资料毫无分别，处于非授权和非保护状态，从而带来不可估量的巨大经济损失。

二、中小企业ERP安全管理对策分析

美国一份权威报告曾指出，“企业必须考虑其系统安全功能和控制的全面设置，以便交易得以正常安全地进行”。中小企业一方面要在充分调研、严格论证的基础上选择实用、够用、易用的ERP软件；另一方面要苦练内功，充分发挥ERP的功效。

1.对ERP项目进行严格的可行性论证

项目的可行性论证可以很大程度上降低实施的安全风险，在论证时要在明确自身需求的前提下，对自身未来的业务发展进行展望，以此为基础展开对软件提供商的严格考察。在功能的选择上，中小企业一定不能脱离实际情况，盲目选择功能多、流程细致的模块，因为模块越复杂、越繁琐则可能存在的实施安全风险越大，需要采取的安全控制手段越多，软件功能不求多，而求适用、易用；在软件提供商的选择上，一定要选择建立了现代企业制度，发展势头良好，在市场上口碑良好，有着完善的售后服务机制的厂商。另外，项目准备投用前应该首先在测试服务器上进行程序测试，这样可以有效地控制新增程序设计不当和与系统不兼容的风险。

2.企业设施的优化配备和合理使用

对于中小企业来说，为了保障ERP系统安全实施，通常要依赖于网络外围的防御，利用诸如防火墙、VPNS，以及入侵防范等措施来抵御外界对其ERP系统的入侵。对于非授权的访问，尤其是有意图、有目的的攻击行为要通过运行专用的网管软件进行网络监控、采用专用内容过滤技术阻止各种恶意内容的入侵，架设防火墙和杀毒软件等技术措施防范来自网络的黑客攻击和病毒攻击，并且限制来路不明的软件在系统主机上安装，最大程度地控制了网络攻击和恶意软件带来的风险。对于服务器和工作站的购置要综合企业发展、现金流量、业务类型等因素综合考虑，既能满足企业现有的运作要求又能够兼顾企业未来在较长时间内的持续发展，实现性价比最优。另外，企业信息系统设备设备的安全是系统运行的基础，因此如何保证设备的安全是信息系统风险防范的基础。诸如服务器、网络设备、存储设备、工作站等必备资源设立专门的中心机房和操作室，设立必备的监控系统以应对突发的各种安全隐患如自然灾害和偷盗风险等。

3.建立和完善内部控制制度

为了降低开支或赶进度，中小企业在推行ERP系统时不愿意为“控制”投入太多，因为他们认为内部控制增加了员工的额外负担，使得工作效率降低。但是，权限控制是完善职责分离制度的基础控制手段，主要目标是防范内部人员的舞弊行为带给企业的灾难，中小企业的高层领导必须更新观念，亲自参与信息安全管理工作。在ERP环境下，信息系统中的职责分离主要包括：系统设计人员与系统操作人员的职责分离；系统维护人员与系统操作人员的职责分离：系统操作人员、系统设计人员与数据档案管理员的职责分离；数据库管理员与信息系统管理部门的其他职责要分离。在技术部门内对人员进行严格的分工，并由部门经理统一在系统中设定每个人的权限，这样就保证了每个人操作权限的独立性，有效地防范了舞弊风险。在职能部门中也要在企业组织架构设置的基础之上贯彻职责分离原则，负责采购、支付、库存、记录及维护固定资产等职能的人员只应对这些职能中的某一具体业务环节负责，他们对其指定任务以外的职能不应享有系统使用权。对于复杂的业务，可以细化到某个字段、某个表格的管理权、查询权、删除和插入等权限，从而构造一张完整的职责分离网络，从多个纬度杜绝错误、失常乃至欺诈行为的发生，彻底消除以往仅依靠其自身的职业操守和道德准绳进行自我约束的状况。

4.加强外部管理监控

ERP把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一

起，形成企业一个完整的供应链，而在ERP系统中允许企业通过供应链管理将信息系统与可信赖的合作伙伴整合在一起的同时，相应授权用户的数量也在持续增加。因此，企业不仅仅要考虑内部员工的可信度，还要考虑合作伙伴员工

中小企业ＥＲＰ安全管理的现状与对策分析是小柯论文网通过网络搜集，并由本站工作人员整理后发布的，中小企业ＥＲＰ安全管理的现状与对策分析是篇质量较高的学术论文，供本站访问者学习和学术交流参考之用，不可用于其他商业目的，中小企业ＥＲＰ安全管理的现状与对策分析的论文版权归原作者所有，因网络整理，有些文章作者不详，敬请谅解，如需转摘，请注明出处小柯论文网，如果此论文无法满足您的论文要求，您可以申请本站帮您代写论文，以下是正文。的可信度，以及外围安全的可信度。基于以上原因，企业之间的安全通道可以采用VPN或者加密等技术进行保护，限制数据库外泄；另外企业必须建立详细的交易日志，通过这种举措监控和辨认非正常交易，并确定该笔交易是否表明有诈骗、滥用或错误现象发生。

5.建立事故处理预案

安全事故预案是应对安全事故及故障的指导原则，目的是帮助企业迅速地对事故及故障做出反应，将事故及故障造成的损害降到最小，并通过对已发事件进行分析来监督此类事件，达到进一步防范风险的作用。建立安全事故处理预案是长期、低成本实现ERP安全运作的重要手段，该制度中应该明确事件的不同类型，如安全漏洞、安全威胁、弱点或故障等，以及它们的报告程序，以使员工在发现事件时可以及时汇报和迅速做出处理。在对事故做出适当的处理后，应迅速收集相关证据，以合适的机制进行量化，评价事故与故障的种类、数量和成本，以利于后续的监督和防范工作。此外，还应当建立和事件相对应的处罚措施，对引起系统安全漏洞的员工加以适当的惩罚，有利于降低人员出错带来的安全隐患。综上所述，企业ERP系统的安全实施，是软件、硬件和人员的高效结合，缺一不可。企业要充分考虑各种可行举措，适应企业的业务发展，使系统安全高效的运行，满足管理和生产的需要。

参考文献：

[1]罗凤兰欧阳电平:ERP系统环境下信息系统内部控制的风险分析与防范——基于某企业集团实施ERP案例的思考.《中国管理信息化》，2005（5）

[2]沈沉:ERP安全现状和解决方案.《网络安全技术与应用》，2005（5）

第五篇：ERP论文

ERP理论与实践案例分析

(考试)

班级: 工业0702 学号:3070804041 姓名:修明瑞

2011年1月12日

上海三菱的ERP成功之路

1、上海三菱电梯的企业背景

上海三菱电梯有限公司(SHANGHAI MITSUBISHI ELEVATOR CO.LTD)是1987年由上海机电实业公司、中国机械进出口总公司、日本三菱电机株式会社、香港菱电工程有限公司4家合资成立的电梯制造企业，总投资2亿美元，注册资本1.16亿美元，其中中方控股60％，外资40％。目前共有人员1700多人，在全国有18个分公司，主要生产经营各类电梯、自动扶梯，提供电梯的安装、维修和保养等服务。公司去年共销售电梯9100多台，收入超过30亿元。

公司位于高新技术企业密集的上海市闵行经济开发区内，之地面积15.86万平方米，现有职工1710人，其中工程技术人员和管理人员各占职工人数的16％，企业规模为大型。开业14年来，已向社会各界提供了电梯5万多台（其中自有技术的产量占一半），约占国内电梯生产总量的五分之一。随着国内外市场的发展，公司的销售额不断增长，生产规模业年年扩大。

2、上海三菱电梯的信息化历史状况

87-90年初，上海三菱共有4台电脑，有4名计算机人员负责，主要用于一些简单的计算应用等，当时计算机部还归于开发部门的情报组，只是次要的点缀，企业的计算机应用属于采用自动化替代手工处理，用计算机模拟人工的单项应用的阶段。90年代初，三菱公司的技术、生产、计划、管理部门开始逐步投入少量的PC，根据各自部门的需求自行编制程序，用于工资管理、电梯配方管理等，应付日趋增长的业务工作。1992年公司内各主要部门在部门内部形成独立的小规模计算机系统，便于部门内部数据的交流与共享。但对于不同的部门，由于没有统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，甚至用软盘拷贝的数据也不能在不同的部门使用，造成数据输出/输入重复的情况非常严重。这些应用虽然对生产制造与管理起到了一定的作用，但矛盾与问题也频频出现。

没有计算机辅助管理，企业的整个经营将停滞不前，在竞争越来越激烈的市场经济下最终被逐渐成长的竞争对手所淘汰。从93年开始，上海三菱电梯正式开始了对信息化道路的探索。

一、实施背景

上海三菱电梯有限公司自1987年成立至今，已经发展成为国内规模最大的电梯制造商，该企业发展至今仍然长盛不衰，很大程度上取决于上世纪90年代成功的实了ERP系统。因为电梯是定制化程度非常高的产品，生产要完全根据订单来设定具体的参数，先根据订单分解成各种规格的装配部件，然后再合并相同规格的部件，投入生产，最后根据订单选出相应的部件，组合进行装配。整个制造过程分分合合，稍有差错就可能造成缺件、规格不匹配或生产过量造成浪费。如果在生产过程中计划发生了变更，就很有可能带来的一系列延迟和混乱。另外电梯的包装与发货也是极易出错的环节，电梯的不同部件是分开包装的，一部电梯发货时需要十几个甚至几十个包，在手工管理的情况下，漏发、错发的频率非常高，造成重复工作多、周期长、客户满意度低的局面。为了尽量背面这种情况的发生，公司领导决定借鉴国外先进的管理思想，对生产制造进行统一管理，实施ERP系统。

二、准备阶段

1、ERP软件选择

选择一个好的ERP软件系统，是企业成功实施ERP的重要前提。一个好的ERP软件一般要具备以下几个条件：

（1）国际化的产品。国际化的ERP产品可以建立多种货币交易模式、采用多种语言交流、适用多国财政和税制的要求。三菱一开始主要是将注意力放到国外软件产品上，其先后选择的BPCS和SAP都属于国际化的ERP软件品牌。

（2）具有成功应用案例的成熟的ERP软件。三菱之所以放弃BPCS而选择SAP，很大程度上是因为SAP在欧洲有非常成功的ERP实施经历。三菱绝对不做第一个吃螃蟹的人，无论软件还是硬件都不采用最新研发出来的产品，企业不能拿自己做试验，企业要时刻保障自己的利益。

（3）系统的集成度要高及良好的服务支持。三菱最终选择的SAP软件ERP思想先进，软件本身功能强大，而且SAP具有经验丰富的咨询顾问以及良好的实施队伍，可以帮助三菱解决提出来的棘手问题，还可以提醒三菱关注他们所忽视的一些重要问题。

（4）所需要的系统提供商尽可能少，这样企业不用再购买其它厂商的系统。三菱选择的SAP正是满足了此要求，假如SAP没有开发CRM、SCM的能力，使三菱不得不去购买其实厂商的系统，那么集成性肯定没有现在好。

（5）能建立长期的战略伙伴关系，这对于实施咨询人员的稳定性，技术的可持续性有很大帮助，三菱与SAP的关系亦是如此。

2、ERP实施组织的建立

（1）项目领导小组

一般以企业的一把手为组长、由与ERP系统有关系的副厂级领导组成，以便开展管理改革、检查工作进度和项目成果等工作。

（2）项目实施小组

企业实施ERP的工作小组一般来说由企业信息化主管部门以及最终实际应用业务部门共同组成团队。

（3）项目应用小组

根据企业ERP的实施领域设置多个不同项目的应用小组，每个小组以部门的主管为组长，由该部门的主要业务操作人员组成。

三、实施阶段

1、人员培训

三菱借用了供应商及高校的力量首先对公司高层领导进行了封闭式的培训，最主要的是让高层领导明确开展ERP的优势所在以及ERP基本知识。例如：

（1）MRP的基本原理是在产品结构与制造工艺基础上，利用制造工程网络原理，根据产品结构各层次物料的从属与数量关系，以物料为对象，以产品完工日期为时间基准，按照反工艺顺序的原则，根据各物料的加工提前期制定物料的投入出产数量与日期。

（2）提前期是确定由MRP计算出来的计划下达时间的一个重要因素。对一个产品来说有一个交货期,而对这个产品的下一级部件来说,完工日期必须先于产品交货期,而对于部件的下一级零件来说,完工日期又先于部件的完工日期,如此一级级往下传递。在产品结构树梢上的零件或原材料必然交货期最早，因此,提前期是产品及其零部件在各工艺阶段投入的时间比出产时间提前的天数，在MRP中起着重要作用。

通过这个阶段，使得三菱在后期的ERP实施过程中，争取领导的理解和支持顺利了很多。

2、初期实施

（1）本着“由易至难、效益驱动”的实施方针，考虑到销售的重要性以及对信息系统需求程度的紧迫性，三菱最先上线的是销售模块，之后不久库存、财务等模块也陆续上线。库存模块的作用是使企业的库存维持在合理水平，以尽量减少管理和储存费用。利用财务模块，三菱有效地开展了目标成本管理，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全

企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。

（2）生产计划是所有模块中对基础数据要求最高的，流程也最为复杂的一块，而三菱公司生产的电梯又具有一定的特殊性，如三菱的物料编码经过标准化后居然达到了一百多位，任何ERP产品都无法达到，最后三菱公司摸索出了客户化的BOM，解决了这个问题。BOM是指产品所需零部件明细表及其架构，它表明了产品-部件-组件-原材料之间的结构关系以及每个组件所包含的下属部件的数量和提前期。而客户化的BOM指某个产品的大部分内容已经确定，而只是一些细小的差别，如产品的尺寸、颜色、差别不大的包装方式等等，是由客户下定单时，才能确定，则此种情况，可以通过客户化BOM来管理。通过客户化BOM管理，相关的品号信息都合并成了一个，可以大大的减少品号的数量，为后续产品信息的维护提供了方便。同时，在库存查询时，即可以结合特征件，查到具体某种包装方式产品的库存信息，又可以只按产品查，可以查到这个产品，忽略包装方式的库存数量。这为多种包装方式之间的转换，提供了方便。

（3）为了对外地直属的安装维修公司在财务和物资进行更好的管理，三菱公司采用专线连接分公司和本部，采用R/3的拓展模块对公司的财务和物资进行实时的信息管理。

（4）电梯行业是一个售前、售中、售后服务都同等重要的行业，每个阶段都需要与用户密切的沟通。针对这种情况，1999年-2001年期间，三菱公司对R/3系统不同的模块功能进行了业务流程重组（BPR），针对电梯行业的特殊性，自行开发了售前集中报价系统，提高报价的准确性、规范性和透明度，减少了市场的混乱性，同时也缩短了报价的时间。可见，BPR在ERP的实施中起着重要作用，BPR 与ERP 在实施中是相互作用、相互支持的一种互动式关系，为了保证ERP 系统应用成功,并达到预期的应用效果, 必须首先对企业的业务流程进行重新设计。另一方面, BPR 的实施成功并达到企业管理业绩的改善, 必须借助ERP 系统作为技术手段和管理工具。

3、补充调整

在原来的ERP局部模块的基础上，三菱结合企业情况又开发了安装、维修、保养等模块，三菱的ERP系统最终形成了以生产管理，合同管理和财务监控三大方面为主线的企业管理框架。通过这三条主线，它的ERP系统实现了在企业的全方位从生产、采购、销售、财务到服务等的管理。

四、获得效益

通过实施ERP系统，三菱的实现了系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。体现在关键业务指标上表现为：

（1）库存降低，提高资金利用率和控制经营风险。在各系统实施后三菱的库存由原来的1.4亿下降为8000万。

（2）控制产品生产成本，产品生产周期缩短。以自动扶梯为例，交货期由原来的3个月缩短为2个月。

（3）服务更加周到。三菱采用了专门处理抱怨的售后服务部门面对顾客，及时将收到的投诉发送到各个相关部门。

（4）提高了资金周转周期，减少财务坏账、呆账金额等。与未实施ERP时相比，三菱的资金周转周期由原来的119天减少到59天，销售货款的回收率一直保持在99%以上。

五、成功原因分析

1、领导大力支持

企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。ERP实施中会将原来组织的很多惯例打破，因此会有很大的阻力，必须要有高层领导在实施过程中给予支持。只有首先说服领导者，实现真正的“一把手工程”，有最高领导人的行政命令和组织上的保证，下面的工作才能够顺利地继续。三菱在这个方面是很幸运的，因为它有一个非常支持这个项目的领导班子，他们以远瞻的眼光看到了很多其他企业没有意识到的信息化发展的前景，给三菱在ERP实施各方面以大力的支持。

2、与企业战略相结合三菱公司之所以能顺利的成功实施ERP是与三菱的管理基础、高层领导的远见卓识和信息化实施人员的高素质分不开的，在这一过程中也形成了一些自己独特的方法和实施策略体系。

3、关键的岗位人员要稳定

企业在实施ERP过程中一定要有一支强大稳定队伍支持，有不少企业信息化项目实施夭折，就是由于关键人才的流失造成的。三菱公司从93年开始信息化以来，没有一个IT人员跳槽。没有熟悉企业情况的IT人员来实施信息化就很难保证信息化的顺利进行。

4、把ERP作为管理项目来实施

三菱在ERP实施过程中的一直注意管理界和IT界的动态发展。不断更新自己的思想方式，它的乐于接受和开放性，使它一直具有很好的管理理念，也成了它成功的一个重要因素。三菱从一开始就认识到ERP的实施不仅仅只是一个技术项目，更是一个管理项目。因为它知道，同样的一套软件在不同的企业可能产生的效果是完全不同的，这个不是可以归于技术上的软件好坏，而在于运用它的企业自身。