做设计院项目负责人的一点小心得

第一篇：做设计院项目负责人的一点小心得

如何做好项目负责人的心得体会

本人从事设计工作10多年以来，从一个实习生，到专业骨干，到专业负责人，到项目负责人，到设计院生产管理人员，对设计生产管理工作具有一点心得。供大家借鉴。

一、设计项目生产过程中，存在三点常见问题。

1、由于各种原因，图纸修改次数较多，效率低下，往往增加了工作量而没有相应增加收入，设计人员抱怨大。

2、专业协调不够，图纸会签形同虚设（能真正做到的不多）。

3、临到出图时，各专业疲劳加班，没有充分的校审时间，无法保证图纸质量。以上三点，相互相成。要避免以上问题，最关键是要有一位十分得力的项目负责人。

二、项目负责人的能力要求

项目负责人，一般以主导工艺专业骨干担当最好，但此人还需具有一定的组织和协调沟通能力，即领导才能。

《韩非子》一文中，有句话，大意是，为君治理国家或带军队，要做到三个字即“德、威、利”并重，方能有所作为。

我曾拿这三字来形容和指导项目负责人工作。

（一）、德

这个很简单，项目负责人要有道德。

即最基本地要求是：不能好事自己捞，坏事往外推；不能功劳自己的，错误都是别人的；

我做曾做过的一个项目，初步设计没有顺利通过，在审查会后公司内部总结时，我发言第一句话：“主要责任在我”。几个月后，甲方负责人和曾与我共事的同志告诉我说，对我的信任就是从这开始。我想如果是组织同志可以用入党宣誓词来概括，德，就是要求你吃苦在前，享受在后，以身作则。

（二）、威

威就是威信。要做到个人有威信，最简单来说，要能做出正确地决定。设计工作中需要项目负责人做出的决定，大部分在以下三个范畴内。

1、如何接受甲方要求。

2、如何给甲方提要求。，3、如何给项目小组提进度和质量要求。（1）简单说明第1条感受。

在目前的设计市场环境下，甲方是设计公司的衣食父母，甲方的要求，是不能轻易否定或不执行的。但，由于甲方在专业知识和掌握国家政策方面的局限，往往提出的要求不尽合理。这需要项目负责人能充分听取甲方意见，真实了解甲方意图，对项目有大局观，对项目的后续工作有预见性。并通过自己的努力，获得甲方的相对信任。在甲方的不合理要求面前，先要拿出充足的理由来说服他们，如果不能说服他们，要主动提出相对可行双方能接受的解决办法。比如，最常见也是最激烈的甲方与设计公司不能达成一致的设计工期问题上。我是不赞成赶工的项目负责人，但，我没见过一个项目甲方在设计工期上是不着急的。我会在充分了解自己的项目组成员的工作方法，工作能力和项目难度的情况下，在比较正常工期基础上，再争取多五至十天左右的工期余地。我对工期的心得体会是，绝大部分的甲方对工期都提过分要求，主要是由于对项目不确定性而从心理上焦虑造成的，九成以上的项目在接受甲方过分工期要求后，施工图纸出来，并没有马上进入项目的下一阶段，而且因为赶工期往往容易造成图纸质量低下，施工中错误漏洞百出，而到了那时候，甲方是绝不会因为你答应了他的过分工期要求而原谅你的。我认为宁愿在工期上冒着得罪甲方的风险，保证图纸质量，换取在以后工作中的顺利和好评（当然这需要谈判技巧）。

（2）简单说明第2条感受。还有甲方对各专业的设计要求，能接受的接爱，不能接受，一定要当场果断拿出充分理由拒绝。我举个极端案例。我们曾有个项目，是一个自控配电柜的厂房，在专业碰头时，设备专业提出某个一车间设喷淋。结果甲方因为造价原因不同意，项目负责人在没有与专业设计人员沟通的情况下，答应改图。在传达修改意见后，专业设计人员坚持设了喷淋。图纸出去后，监理说可以不设，改成不设。施工图审查时，审查意见必须要设。就这个设置喷淋的问题，不管该设或不该设，甲方对我们的专业能力产生很大质疑。这种可设或可不设的问题，我的做法是，先坚持要设，甲方坚持要不设，把设与不设的利弊说清楚，由甲方自己拿主意和承担后果。

（3）简单说明第3条感受。对于肯定不行的，一定要当场拒绝。

威信，是由能力来决定的。总是能做出正确的决定，下面做事的人，就能放心做好自己本份工作，增强效率，成为一个有战斗力的团队。

项目负责人，就是作战部队的班长，排长。公司（首长）下达的命令，要什么时候攻下某个山头，你得在最短的时间内，了解战局情况，做出战术安排，进行战术分工。然后在最短时间内，以最小的伤亡攻下山头，就是好班长，作为项目管理就是一个好的项目负责人，而不了解战局情况下，犹柔寡断，战术安排不合理或没有战术安排，战术分工不明确，打乱战，结果只能是大家都牺牲在山脚下，山头攻不下，任务完不成，这样的项目负责人是不称职的。

（三）、利

利，就是利益。你能给大家带来利益，大家才能听你的。这是硬道理。最基本地，好的项目负责人，大家都愿跟着你干，工作有条不紊效率高，公司赚钱，个人实惠多。当然，在项目负责人管理工作上，公司也应给予一定的奖金分配权和项目成员调配权。

三、项目负责人的常规做法（施工图阶段）

1、向甲方确定合理工期。（假设一个项目施工图算上加班，正常工期30天，我会向甲方或公司管理部门申请35天左右，留五天机动）。

2、填写项目责任书（我自己根据ISO9000的各种什么联系单，指导卡，精简了一个责任书，同项目概况和项目纪事和项目安排组成）

3、安排设计人员，把专业条件图和方案或初设文件要求发到各专业设计人员手上。

4、根据具体情况，一般叁天或一周召开一次专业碰头会。

5、落实各专业提条件时间和提校审稿时间。

6、若有疑难问题，与主管副总或总工沟通并落实校审（定）时间，这一条相当重要，有些自己把不住的，不尽量及早与主管副总或总工沟通，会带来很大麻烦。

7、中间检查进度与质量。

8、提交校审稿前，召开一次会签碰头，这个步聚可以在出校审稿前，给各专业一个再次落实各专业条件和修改的机会。

9、各专业校审。

10、改图并会签。

11、晒图。

12、由设计管理部门整理交甲方图纸。（我的口号是，我说哪天正式出图，就肯定有图，不会推迟一天）

四、项目管理过程中一些具体作法。

1、项目组每个专业应准备一本作业本，从项目开始，把专业要求，设计难点，规范要点，其他专业条件，未完善的工作一一记在本子上。我还要求，一些小的手算应直接写在本子上，以备检查确认。

2、现在各大小设计院基本都通过质量认证，做为设计院一员，个人认为，虽感有点教条。但在实际操作中，一定要按程序要求办事，养成良好习惯后，会受益一辈子。

3、尽量不要因为自己的管理能力问题导致返工，这是你丧失威信的最大敌人。

4、如果甲方对你们的工作表示满意，而且因为甲方的原因，零碎改动多，不好算产值，可以适当要求设计院向甲方（施工方）争取一定的现金加班奖励，每人能因此发个一两百（这个跟算奖金提成多一两百不一样），都会很开心，从而抵消返工怨言。

以上，仅供参考。

一个项目负责人的心得体会

第二篇：项目负责人的小心得

做设计院项目负责人的一点小心得

一、设计项目生产过程中，存在三点常见问题。

1、由于各种原因，图纸修改次数多，效率低下，往往增加了工作量而没有相应增加收入，设计人员抱怨大。

2、专业协调不够，图纸会签形同虚设（能真正做到的不多）。

3、临到出图时，各专业疲劳加班，没有充分的校审时间，无法保证图纸质量。以上三点，相互相成。

要避免以上问题，最主要，要有一位得力的项目负责人！

二、项目负责人的能力要求

项目负责人，以建筑专业骨干担当最好，但需要一定的组织和协调沟通能力，领导才能。高中读《韩非子》，有句话，大意是，为君治理国家或带军队，要做到“德威利”并重，方能有所做为。

我拿这三字来指导项目负责人工作。一）、德

这个很简单，项目负责人要有道德。

最基本地，不能好事自己捞，坏事往外推；不能功劳自己的，错误都是别人的； 我做项目负责人，初步设计没有顺利通过，审查会后总结会，我发言第一句话：“主要责任在我”。几个月后，甲方跟我说，对我的信任就是从这开始。德，就是要吃苦在前，享受在后，以身做则。二）、威

威就是威信。要做到有威信，最简单来说，要能做出正确地决定。设计工作中需要项目负责人做出的决定，大部分在以下三个范畴内。

1、如何接受甲方要求。

2、如何给甲方提要求。

3、如何给项目小组提进度和质量要求。我简单就第1条说说自己感受。

在目前的设计市场环境下，甲方是设计院的衣食父母，甲方的要求，是不能轻易否定或不执行的。但，由于甲方在专业知识方面的局限，往往提出的要求不尽合理。

这需要项目负责人能充分听取甲方意见，真实了解甲方意图，对项目有大局观，对项目的后续工作有预见性。并通过自己的努力，获得甲方的相对信任。在甲方的不合理要求面前，先要拿出充足的理由来说服他们，如果不能说服他们，要主动提出相对可行双方能接受的解决办法。

比如，最常见也是最激烈的甲方与设计院不能达成一致的设计工期问题上。我是最不赞成赶工的项目负责人，但，我没见过一个项目甲方在设计工期上不着急的。

我会在充分了解自己的项目成员的工作方法，工作能力和项目难度的情况下，正常工期基础上，再争取多五至十天左右的工期余地。

我对工期的心得是，绝大部分的甲方对工期都提过分要求，主要是由于对项目不确定性而从心理上焦虑造成的，九成以上的项目在接受甲方过分工期要求后，施工图纸出来，并没有马上进入项目的下一阶段，而且因为赶工往往容易造成图纸质量低下，施工中错误百出，而到了那时候，甲方是绝不会因为你答应了他的过分工期要求而原谅你的。

我宁愿在工期上冒着得罪甲方的风险，保证图纸质量，换取在以后工作中的顺利和好评（这需要谈判别技巧）。

还有甲方对各专业的设计要求，能接受的接爱，不能接受，一定要当场果断拿出理由拒绝。

我举个极端例子。我们曾有个项目，是某开发区的一个生产自控配电柜的厂房，在专业碰头时，设备专业提出某个一车间设喷淋。结果甲方因为造价原因不同意，项目负责人在没有与专业设计人员沟通的情况下，答应改图。在传达修改意见后，专业设计人员坚持设了喷淋。图纸出去后，监理说可以不设，改成不设。施工图审查时，审查意见必须要设。

就这个设置喷淋的问题，不管该设或不该设，甲方对我们的专业能力产生很大质疑。

这种可设或可不设的问题，我的做法是，先坚持要设，甲方坚持要不设，把设与不设的利弊说清楚，由甲方自己拿主意和承担后果。

肯定不行的，一定要当场拒绝。

威信，是由能力来决定的。总是能做出正确的决定，下面做事的人，就能放心做好自己本份工作，增强效率，成为一个有战斗力的团队。项目负责人，就是班长，排长。

连长下命令，要什么时候攻下某个山头，你得在最短的时间内，了解战局情况，做出战术安排，进行战术分工。然后在最短时间内，以最小的伤亡攻下山头，就是好班长！

而不了解战局情况下，犹柔寡断，战术安排不合理或没有战术安排，战术分工不明确，打乱战，结果只能是大家都牺牲在山脚下。三）、利

利，就是利益。你能给大家带来利益，大家才能听你的。这是硬道理。

最基本地，你是好项目负责人，跟着你干，有条不紊效率高，就是多赚了钱。再者，得有一定的奖金分配决定权和项目成员调配权。

三、我做项目负责人常规做法（施工图阶段）

1、向甲方确定合理工期。（假设一个项目施工图算上加班，正常工期30天，我会向甲方申请35天左右，留五天机动）。

2、填写项目责任书（我自己根据ISO9000的各种什么联系单，指导卡，精简了一个责任书，同项目概况和项目纪事和项目安排组成）

3、安排设计人员，把建筑条件图和方案或初设文件发到各专业设计人员手上。

4、根据具体情况，一般一两天后专业碰头。

5、落实各专业提条件时间和提校审稿时间。

6、若有疑难问题，与总工办沟通并落实校审时间，这一条相当重要，有些自己把不住的，尽量及早与总师办沟通。

7、中间关心进度与困难。

8、提交校审稿前，初步会签碰头，这个步聚可以在出校审稿前，给大家一个再次落实各专业条件和修改的机会。

9、各专业校审。

10、改图并会签。

11、出图。

12、通知甲方按时来拿图。（我的口号是，我说哪天有图拿，就肯定有图拿，不会迟一分钟）

四、小贴示。

1、每个专业准备一本作业本，从项目开始，把专业要求，设计难点，规范要点，其他专业条件，未完善的工作记在本子上。结构专业，我还要求，一些小的手算直接写在本子上，比如，梁上墙荷统计。

2、现在各大院搞质量认证。我个人认为，还是过于教条。在实际操作中，不必拘泥形式。对于小项目，可以尽量减少一些文字工作，填表，是我最讨厌的事情。

3、尽量不要因为自己的管理能力问题导致返工，这是你丧失威信的最大敌人。

4、如果甲方对你们的工作表示满意，而且因为甲方的原因，零碎改动多，不好算产值，可以适当要求甲方或施工方给予一定的现金加班奖励，每人能因此发个一两百（这个跟算奖金提成多一两百不一样），都会很开心，抵消相当返工怨言的。

住宅小区中通风专业比例是否太高了

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以一个小区为例，地下室2万平方米，地上10座塔楼，地上共10万平方米，其中5座塔楼有正压送风，另外5座塔楼通风没有参与。请问各位，你们单位是怎么分配设备专业的产值的？ 我们单位目前是按照水11％，通风8%，电气13%来分配的。

可我认为，应该把地下室和地上分开计算，地下室按上述比例算，而地上又再分开两种情况，有送风的通风占4%（他们仅仅在屋顶设置了一台风机而已，又不是层层要考虑通风），没有通风的塔楼根本就不应该参与分，因为他们根本没有工作量吗。

但是领导不愿意这么分，因为没有依据，和以前变化太大，怕影响通风专业情绪。不知道这叫什么理由，我的感觉现在是我画图给别人赚钱！

我们单位各专业产值分配比例是: 建筑：约40-50％，结构约30％多，电气约12-15％，给排水约8-9％，暖通约5-7％。

大家所在单位的产值比例是多少呢？可以大致说一下吗？

我们院各专业产值分配比例是: 多层建筑：约43.7％，结构约33.2％，电气约12.6％，给排水约10.5％

高层建筑：约38.2％，结构约32.7％，电气约13.4％，给排水约10.5％，暖通约5.2％。

第三篇：设计院培训心得

建筑设计院培训心得体会

首先感谢建筑设计院股份有限公司给予的这次难得的学习机会，公司安排的3月23号到24号两天的培训，经过这两天的学习，我想我们每一位同事都有不同的但很大的收获。对于我个人而言，我认为这次培训举办的非常有意义，深化了各专业设计人员对设计流程的理解和认识，实现对内各专业之间设计流程的有效配合，对外更好的识别与开发业主需求。符合“创新创意、至诚至精”的核心价值理念和“服务中国、走向全球”的发展目标。

本次培训共分为两个部分的专题：专题一是设计流程及专业间的配合。建筑专业、结构专业、给排水专业、暖通专业、电器专业、概预算专业的六位老总将建设流程从方案设计、初步设计、施工图设计直至后期服务，设计全过程的流程讲解；各专业之间的配合及互提资料的要求。专题二是公司副总工程师郭和平讲授的《业主需求的识别与在开发》，郭总结合自身经验，从多年与业主沟通交流的时间出发，为我们讲解了如何更好的识别业主需求，在满足业主已有需求的同事，如何引导及挖掘业主的潜在需求。

工程造价咨询事务所是我们院下属的唯一一个工程咨询和工程造价的专业所，作为造价所的一员，在入职的7个月中我参与了实体项目，从中受益匪浅，不仅学到了很多专业知识，对造价专业有了更全面的理解和把握，了解到工程造价在整个设计流程中与建筑、结构、给排水、暖通还有电器五个专业的配合十分紧密。方案设计阶段中要做投资估算，初步设计阶段要做设计概算，施工图设计中要做工程量清单及施工图预算即招标控制价，是施工阶段还要进行全过程的工程造价控制，工程竣工后还要进行结算审核。

在建筑设计过程中，与我们公司紧密相关的就是方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段，大致的设计流程是设总将项目信息通知造价所，造价所安排概（预）算编制人员，概（预）算专业负责人参加土建所组织的各专业进度会，各专业按进度会确定的时间给概（预）算专业提资料，概（预）算编制人员根据各专业初步设计说明、图纸，计算确定工程量；套用相应定额和取费标准；按最新信息价调整材料价格；汇总各单项工程费用；计算工程建设其他费用；完成设计概算。将设计概（预）算提供给设总。在工程造价的过程中，概预算专业主要是与建筑专业配合，在提取资料过程中了解总投资控制的要求，了解建设规模，了解建设标准，了解红线范围等；与结构专业的配合则是要了解基础形式和上部结构形式等；与设备专业配合则是需要了解各专业系统组成，了解空调系统形式，了解智能化设计程度。

听专家的讲座就像是一顿丰盛的大餐，精美地呈现在我们的面前，真是“听君一席话，胜读十年书”。各位老总毫无保留的把自己在学习和工作中的经验拿出来与大家分享，深入浅出，可谓是异彩纷呈。在整个培训中，我了解到建筑工程设计是牵涉到众多专业的整体设计。各专业之间必须相互协调、加强配合，才能使所设计的建筑使用方便、功能合理；才能够提高综合设计水平，保证设计质量。如果配合不好，会造成人力、物力的浪费、设计工期的延误，甚至造成严重的经济损失。

第四篇：设计院实习总结心得

分散实习

第一章 实习概况

1，实习单位简介

湖南省金天石建筑设计有限公司

公司创建于1989年，2006年6月由原岳阳楼区建筑设计院改制，香港金天石建筑设计有限公司控股成立的湖南省金天石建筑设计有限公司。为综合型乙级设计公司。现有在职员工37人，高级工程师6名，国家一级注册师4名。几年来坚持以合理的资源配置、规范化的市场行为，达到科学的内部管理，以优秀的设计作品及服务赢得了良好的社会信誉。

2，实习目的与任务

1.了解设计院的工作和程序，建筑师的基本工作内容和工作方法，了解设计院的不同工种的基本工作内容和合作方式。

2.了解设计院不同专业相互合作方式，学习建筑师的职业素质、及协调能力

3.了解有关建筑设计的法规、规范、标准。结合实习工作，在实习单位的老师的具体安排下，学习运用计算机绘图，进行建筑设计方案或建筑施工图的绘制

二、实习内容

作为一名即将毕业的大学生，社会实践是我们在大学生活中的一个重要环

节。大三的时候,我有幸到慈溪市建筑设计研究院,在将近几个月的实习期里,我初步接触建筑设计的一些运作,熟悉了画建筑平面，立面，剖面图，积累了一定的社会经验.负责指导我的是一名姓王的建筑结构工程师,实习内容主要是AUTO CAD的运用.在王工的悉心教导下,很快我就熟悉了CAD的各项命令，使自己的基础更牢固，技术更全面, 实际操作能力有所提高，以下就是我的一些实习过程和体会。

实习的第一天，我被分配到设计公司的一个大办公室，有独立的办公桌和电脑。可是不知道该做些什么，什么也插不上手，只是这里看看，那里逛逛，最终还是公司里的王工程师给我指了条路，他告诉我一些简单的要求让我用CAD软件画一个两层的办公楼的平面图和立面图，终于有事情做了，于是我就乖乖的做起了图。说实话我以前在学校的时候经常画图，速度和质量相对来说都是很高的，可是当我以很快的速度完成后，王工指出了很多规范上的不足，然后他就耐心地告诉我设计的流程和不同建筑种类的设计规范要求。首先，是对建筑的整个流程的了解。建筑物的形成、流程如下：投资商投资--国家审核批准--设计院做出建筑方案--中标--设计院进行建筑设计（包括建筑物正，立，剖面，水电，供暖的设计）--建设部审核批准--施工单位施工--监理进行审核--施工完成，交工--装潢公司进行装修--交工--由投资商和房产公司进行买卖。整个过程中，建筑的设计部分占了相当重要的位置。所以设计的时候，每一步都要按照规定，每一步都要谨慎。设计时也有它的过程：做方案（必须符合结构要求）--进行平面设计（设计的同时，由结构师就行调整，平面做法应符合结构要求，调整的同时，结构师进行结构设计，两者属于同步进行，同步完成）--立面，剖面设计--水电，供暖，电梯设计。

对这一些方面有了大致的了解后，我们进行了实际操作--绘图。绘图所用程序为AUTO CAD--计算机辅助设计。程序具有二维，三维绘图功能。我所做的工作就是建筑物平，立，剖的二维绘制。绘图，要先对功能进行了解，再就是熟悉里面各个工具的用法。绘图的时候也有步骤：轴线--墙线--门窗--楼梯--屋内布置--标注。还要一边绘制一边修改。刚开始画一些简单的房屋平面图，学着用快捷键做图。在绘制的过程中也遇到一些困难，如弧线与直线的交接，图形的闭和，楼梯的绘制，在做这些时候经常出现错误，影响下一步的操作。

在这些操作中，就需要有足够的细心和耐心去修改。

在学习过程中，师傅和同事们都给了我莫大的帮助，教会我怎样用快捷键，作图的过程中如果使用几个小技巧，确实可以达到事半功倍的效果，让我在学习中少走弯路。

三，实习心得和体会

第五篇：作为项目负责人日常工作的一点心得

作为项目负责人日常工作的一点心得

作为一名陪护管理人员，我将自己几年来从事项目经理工作的些许感悟贡献出来与大家分享，愿这些吐血经验能够引起大家深层次的思考，并对大家有所帮助。对于项目经理这份工作，我是这么想的：带团队，做管理，上现场，维系并开拓业务，而不仅仅是跑腿。既是团队的领头羊，也是团队的跑腿者；在经营好团队的同时也要管理好这个团队，成为团队的中流砥柱；既要会做人，也要会用人；既要努力工作，也要坚持学习，不断进步；既要永保激情与活力，也要提高组织与协调能力，在公司的正确领导下，把各项目点业务做大做强，把团队经营的有声有色。

作为项目经理，我的日常管理工作思路归纳起来简单的就是：“三三制：工作原则。

首先，找三个（或三个以上）问题，在制定每个月的工作计划之前先考虑几个方面的问题：

1、上月的基本情况是怎么样的，在本月会不会有所变化？

2、本月的目标是怎么的，可能影响目标达成的因素有哪些？

3、影响当前业绩提升的主要问题是哪些？

4、怎么调配人员组织？

5、怎么解决已经出现或者可能出现的问题，以及解决问题的各种方案是什么？陪护业务的风险性比，随时会导致各种可能出现，有的时候不能确切把握好各个方面。有的问题可能是医院医护人员或者病人造成的，有的问题可能是陪护员工或者公司一线管理人员造成的，有的可能是公司的决策造成的，有的还可能是竞争对手造成的，但是各种因素的归集在一起就行成我要找的原因——左右团队业绩的问题。所以我得找到这些问题所在，就是必须是三个问题。这就是“三三制原则”的第一个三，即找到“影响当前业绩提升的三个问题（或三个以上）”。

其次，找原因，当上述的三个（或三个以上）问题出现在我的脑子里的时候，我就得反思，是什么原因导致会有这三个问题的出现。这就是“三三制原则”的第二个方面即“导致问题发生（出现）的三个组织原因”。

最后，问题找到了，导致问题产生的原因也找到了，就得针对问题做好解决方案。这就是“三三制原则”的第三个方面，即“针对以上三个问题三个原因，我要制定的三项整改措施”。这样一来，工作思路就很清晰，工作目的就很明确，工作方法就会很得当。当然，问题发现了，原因找到，措施也施行了，不一定问题就解决了，关键的地方还在后边的“闭环”。对工作的过程进行全程监督，对整改措施的内容是不是都明确到责任人，对完成时间的要求是不是很明确，对工作态度的坚决程度是不是得以落实。

当然，对整个过程的监控，对工作成果的评价，周期性工作的衔接都是当中的重点。总之，管理要行成有效的“闭环”，让每一环节都显得“自然流畅”，达到“完全合理”的效果。