海底捞的管理智慧 读后感

第一篇：海底捞的管理智慧 读后感

心，信

其实很早就看过海底捞你学不会，一直被这样一种服务精神感动，一种对客人发自内心的关怀总是我让对这种企业文化的传播倍感兴趣，每次读都有不同的体会，这次读海底捞的管理智慧也一样，从以前各个面的总结，到现在精炼到几个自己最喜欢的点，也是让我觉得收获良多受益匪浅很多的。

它主要讲述了它的经营理念，因为环球与他们秉承服务至上，顾客至上的理念，以创新为核心，提倡个性化的特色服务理念本质相同，而且细分从管理形态、经营之道、用人之道、沟通之道、员工心态中的学习也非常值得我们去学习和借鉴。我想这也是进入环球会要求每一个员工看的原因吧。将用心服务做为基本经营理念，为顾客提供贴心，温心，舒心的服务，在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式。是与环球的高管们的管理理念如出一辙的。其中“用心创造差异化”和“尊敬、希望和公平”都是我这次收获的重点。

首先，海底捞在经营上的人性化管理让我感受最深。海底捞注重人才的培养，管理团队人员必须从一线产生，有一线工作经验，不论学历不论出生。在海底捞学历不等于能力，也不等于成功，在海底捞的员工中绝大多数是初中毕业农村人员，思想简单工作目标一致，不论执行力还是忠诚度往往都比一般企业好，这样多的人在一起工作凝聚力和团队精神体现的比较充分，因此海底捞在同行里有了最起码的竞争资本。同时海底捞的用人习惯打破了常规的用人之道。每一个人都有不同的身世，因出生不同也造就了所有人不可能同时站在一个起跑线上，也不能总用一个想法一个制度去改变他的一切，海底捞正是抓住了这一点，从每一位员工身上挖掘特长，发现优点，利用每个人的优点去完成更好的工作，用其长避其短。

环球在这点也做的非常好，公司的同事无论是什么学位毕业的，身处何岗位，但是只要发展自己的特长，甚至能轮岗的公司文化也是告诉各个职员，我们需要的不是有多么高学历的人，而是需要一个喜欢学习，有学习力而且敢于挑战不同岗位的人，当我们把工作目标和企业通股吧的时候，通过加强学习力，所创造出来的价值才是企业所需要的。

就是在这样独特的管理模式下形成的员工对企业强烈的归属感以及员工对企业的忠诚度，让人感动敬佩，然而与此同时，带给我的思考是，为什么看似简单的道理在海底捞就能够实现呢？正如创始人张勇所说 “我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也会对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会吧心放在顾客身上”，多么直白而朴实的道理，但这也正是海底捞的聪明之处，他是把海底捞的每个员工真正当做家人来对待的，给员工租和城市人一样的正规楼房，有空调，暖气，电视，电脑，书籍，有配置的专人给员工打扫卫生，换洗被单，员工们享受的实际上是星际服务，逢年过节慰问员工的同时还能想到员工的父母，每月给中层干部的父母发放补助，并且优秀员工的家人有机会参加公司组织的旅游，许多的人性化的措施能够一一落到实处并且一如既往，员工身上高成本投入的同时其实换来的是员工对企业的感恩，认同，归属感，就想家一般的感觉，所以从员工身上爆发出来的工作激情和无穷的创造力才是海底捞的财富啊！

就是这样的用心的企业关怀，让我倍感温暖，就像我来到环球的时候，看到很多人把工作台上放满鲜花盆栽，透露着浓浓的生活气息的同时，让我也感觉到了家的氛围。虽然在这方面海底捞对员工的关怀更细致更无微不至，但员工对企业的认同，归属感也足以证明，这是个养人的地方，我是说养人而不是养老就是说明养人是使人有学习动力，有创造力，而养老确实安逸让人没有斗志，本质是完全相反的两个评价。

而且海底捞对员工的关心不会仅仅停留在有病关照和关心员工生活反面，更重要的是他们更加关心员工如何学会独立生活，学会承担责任，学会不断进步，如果一个员工在一线很普通，很敬业，你只关心他的生活，他事后不会感激你，但是你教会他如何通过自己的双手来改变自己的命运，如何更大的时间自己的价值，他会感激你一辈子；企业要求小区经理必须要固定的在有等次的餐厅吃饭，每周必须要主动参加一些社交活动，大区经理以上必须学会电脑和开车，并且会出资让他们到知名的管理机构深造，这样的员工会感激企业一辈子，也会更加珍惜自己在海底捞取得的成绩；

面对在服务过程中遇到难缠的顾客或者故意刁难的顾客，他们总会用最真诚的微笑来面对，永远秉承服务至上，顾客至上的理念，就像我亲身经历的两件小事一样，有一次吃海底捞，我们桌的小姑娘不知道为什么好像就和男朋友吵了起来，反正两个人挺不开心的，但随后不久就看到海底捞的员工送上了一封手写信，就是类似说谈恋爱避免不了口舌，但是如果大家都相爱就各自退一步，觉得他们很般配，如果因为小事不开心就浪费了一次好时光等等的。还有就是有次停车，有辆别的饭店的车挡住了出车道一点点，但是找不到车主，他们几个海底捞的服务员就合理抬起了车，让开了一条道，诸如此类海底捞的故事在江湖上还有很多，正是因为他们的这种端正的心态，才造就了他们现在的成绩，张勇说：什么是好的服务，就是让客人满意，什么是更好的服务，就是让顾客感动，如何来感动顾客，就是要超出顾客的期望，让顾客意外，海底捞就是这么来做的

不仅是用心对员工号，海底捞也用信建立起完善的信任体质，和环球的互信是相一致的概念。

海底捞在每一个员工提供优越的生活环境的同时还把，尊重，公平的原则渗透到了每一个细节，人人生而平等，出生背景不能改变，但是在人格面前没有高低贵贱，所以他们尊重每一个员工，正是这种尊敬让员工产生无尽的幸福感，因为他们通过自己的努力，用自己的业绩赢得了同事和顾客的认可，就是说在这里能体现自己的价值，所以他们感到幸福，并且他们有一套合理公平的晋升机制，只要你真诚，努力，踏实，肯干就有机会获得晋升；并且海底捞把对人的尊敬转化为对人的信任，因为信任你的操守就不会把你当贼防，信任你的能力，就给唯一重任，让你一旦背信任了，就有了责任感；而对人最大的信任莫大于授权，于是海底捞有了任何一家企业都不敢尝试的一线员工员先斩后奏的打折和免单权，这样让员工在服务顾客的同时大脑早起作用，因为和顾客打交道的总是一线的服务员，他们最知道顾客的满意度从哪来，他们能灵活运用手中的权利来最大限度的提高顾客的满意度。

作为服务业，永远没有什么最完善的方法，因为社会上的人人千千万，所表现出来的态度都是大相径庭的，所以我们要不断的完善自己，才可以满足各种人群的需要。

我们的客户形同于书中在海底捞吃饭的客人，我们作为销售类型中介形同于海底捞的服务员，要知道客户所想、所知、所需，就像海底捞一样，主动出击，为客人在等待空间给客人擦鞋、修指甲，从主观上就大大增加了和客户的沟通，提升了企业形象，赢得了更多了回头客。在这里作为公司的一员，深刻感觉到和客户沟通的重要性，及时了解客户所需所感。

同时“沟通”是海底捞使用最多的，文章中张勇、杨小丽、袁华强等精英人物工作级别的变化均离不开“沟通”，虽然文章中对沟通两字提的较少，但实际情况中对所有员工的了解和照顾都体现出沟通的技巧和精髓，正是“沟通”让这个企业得到了更多的人才和愿意为海底捞永远付出的一线员工。我虽初入环球，但已经感觉到了沟通的氛围，包括每天下午的心灵会客室，无一不体现了领导希望与员工沟通分享交流的希望。

制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场根据自己的判断完成，只要给予他们充分的信任，就会调动员工的工作积极性，员工就有了责任感，就会用脑用心的为每一个顾客服务，于是就创造出了海底捞特有的，同行业无法复制的差异化服务，正是在一线员工的服务创新才使得海底捞拥有了在创建到今天的良好口碑和不断翻新的业绩；服务是取胜的关键，服务的目的是让客户满意，并且超出客户的期望值，形成自己的服务差异化竞争策略。“海底捞”的员工是在用“双手改变命运”，他们真正的做到用心服务，诚信待人。海底捞正是在信任、创新、沟通中获得了比制度、规定、要求等更为可观的价值利益，得到了人心、得到了金钱、得到了荣誉也得到了发展。

我相信，秉着这样的观点信念去努力工作，同时企业也是这样待我们，企业与我们员工自身都一定会变得越来越好，越来越强大的。

第二篇：看“海底捞”管理智慧读后感

看“海底捞”的管理智慧读后感

身为从事中餐行业的管理人员，在过去的几年里，行业内及顾客反馈讯息中，一直推崇海底捞文化，海底捞火锅已经成为餐饮行业的一个热点现象，吸引着众多商家及餐饮管理者的关注，总结和学习海底捞的商业模式和管理文化，今看到海底捞的管理智慧文章后，感触颇多、受益匪浅，从中汲取了海底捞管理智慧中的亮点和感受。

企业文化

具有海底捞鲜明的企业文化，深深的影响着每一位员工，如：员工身体力行、服务很“变态”、提供事无巨细的增值服务、员工以店为家、员工当成家人文化、顾客满意度---

思考：员工文化的建立与传播？

服务模式的定位？

以店为家的家人文化？

如何追求顾客满意度？

借鉴：增值服务

企业文化培养、团队培养。

管理模式

鲜明特色的海底捞模式管理，人性化管理模式，“以人为本、追求公平”理想主义思想，餐饮工作是面对顾客，面对人为主要的业态模式，运用了激励员工方式、愉悦员工方式，让员工每天“快乐的工作”，这是多么伟大的管理境界，把餐饮管理又上升到另外一个层面。

思考：如何开例会总结问题？开例会模式需要改变吗？

怎样运用各类管理手段来激励员工？

怎样使90后的员工变好，怎样使用工时刻心怀感恩之心？

中餐创造性管理模式太少，做为餐饮管理者如何制定出各类中餐管理类游戏规则？让员工置身于游

戏规则中？

借鉴：合作意识游戏

弟子规传统文化和适合我们目前员工思想教育和传播。

员工培养

企业非常注重对人的具体培养，在企业发展过程中，商业模式、绩效考核、增值服务、产品---所有做法都可以复制的，只有企业内部培养的人没法复制，员工发展规划是根据工作具体表现及自身发展评估，把员工分为“管理线”“技术线”“后勤线”三条线路来提拔晋升员工，晋升员工不是以学历工龄为必要条件，是以实际工作表现、正直、勤奋、实战为衡量标准，老员工身体力行，以身作则的影响力，以老带新，传、帮、带为主要方式，无时无刻不在传达海底捞的一种文化，这就是海底捞的核心竞争力。

思考：传、帮、带如何制定的更有效？

员工时间发展路线图？

员工条线发展和晋升如何实施？

员工晋升条件是什么？听话？勤奋？灵活？能力？

借鉴：员工发展路线图

晋升条件及晋升路线

细化传帮带内容。

顾客标准

根据顾客所需，整理出顾客心理想得到的各种服务预期。把细微的服务做到极致，更多的服务内容是体现人性化服务，顾客要求为标准，并宠着顾客，具有鲜明的宠客行为服务。用心服务，把海底捞服务事项做到准确自身定位，差异化服务，虽然其它同类餐饮频频效仿其服务定位，但均不能达到海底捞的服务境界，其实服务无大事，恰到好处的服务，细微的服务才是海底捞找到自身服务的定位的要点。

思考：中餐服务定位？效仿海底捞顾客群？还是根据中餐顾客群特点制定服务模式？

如何应用服务标准和顾客标准的互动？

如何做到规定和灵活掌握的关键点？

借鉴：增值服务

服务首责制

中餐服务定位或丰收日服务模式定位

服务标准和灵活应变服务进行有效互动案例培训。

绩效考核

海底捞主要是员工满意度和顾客满意度两大项进行绩效考核，员工满意，尔后顾客满意才是绩效考核及目的所在，大家都有一个清晰的目标，即员工满意和顾客满意，并把这两项目标具体化、制度化。如：员工福利、住宿条件、关注员工家人计划、第一责任人制、免单赠送权限、各类准备定位的增值服务、尊重员工、关注员工成长---

思考：绩效考核的目的是什么？丰收日绩效考核4大项、33小项合理吗？每一一级责任人都能吃透吗？退菜制度要改革吗？退菜难？送菜难？还是一味追求毛利，置顾客标准于不顾？

员工福利最终落地的有多少？有多少做的好的，我们要继续深入？

诚信于顾客如何付诸实际行动？（打折现象、菜肴品质、服务诚信、营销活动）。

借鉴：绩效考核重要部分是什么，进行有效分解

关注员工成长，树立员工正确价值观

改革退菜和赠送企业标准。

就好比文章里所叙，企业同人一样，都遵照正态分布规律，平庸的永远是大多数，优秀的永远是少数。正因如此，尽管企业的整体平均寿命不超过10年，却总有凤毛菱角的百年老店屹立不倒，依然活力无限地创造者顾客。让我们为了屹立不倒、依然活力，要迎头赶上、坚持不懈的走下去。

池光辉

于2012年7月22日午

第三篇：海底捞的管理智慧

在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

“海底捞”的管理智慧

黄铁鹰

梁钧平

潘洋

北京是中国的政治和文化中心，北京人又喜欢火锅，因此就有了传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛，贵州酸鱼，港式海鲜……竞争激烈,消费者笑,火锅店老板愁.很多火锅店在北京活不过三年。

2004年2月，一家名不见传的四川火锅店也进京凑热闹来了。

起初，它像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！

要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。这个奇迹的缔造者就是——海底捞。

海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门我排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？

“这里的服务很‘变态’。在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！”

“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”

“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样”

。。。

仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开二间店难，开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑，有人等着看戏。很快，海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间，第四间。。短短4年，海底捞一口气在北京开出11间店，而且没有一间加盟店。

俗话说，外行看热闹，内行看门道。2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球而当时海底捞总共不到20家店。海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习。”次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被一些“大象学生”追问了整整3个小时。

这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去一年里风们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进店当了一个星期的服务，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。我们还选了北京另外几家餐厅进行参照研究，以此发掘海底捞独特的管理智慧。

用心创造差异化 1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修，不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让客人满意，送的比卖的还多。”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意来”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。

“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说好难吃啊。”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。麻辣烫就变成正式的火锅店之后，生意因为与人不同的服务很快红火起来。

1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安客人，觉得味道很好，吃完后对张勇说：“到西安开一家吧。西安爱吃火锅的人多。”张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，拥有6000余名员工。

张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出来，火锅生意不同于其他餐馆生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最好绝大多数客人实际上已分不出不同的火锅店的口味。因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。

管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何正式管理教育的张勇，在根本不知道竟争差异是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输给了所有一线员工。

怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让他们在海底捞享受在其他火锅店里享受不到的服务。要做到这一点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人 的喜好提供报告性的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、帮客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度和流程对保证产品的服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。人最值钱的是大脑，因为它有创造力。

服务的目的是让客人满意，可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份也都用不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝上一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场根据自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰淇淋，服务员要不要到外边给他买？

大脑在什么情况下才能创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，让海底捞的服务员都能像自己的一样用心服务就变成张勇的基本理念。

把员工当成家人 可是，如何让服务员也像自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。张勇的答案是：让员把公司当成家，他们就会把心放在工作上。为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家对这个家尽可能做出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。

那么，又要怎样才能让员工把海底捞当成家？张勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成自家人。

如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住的地下室吗？不会。可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工都是住正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。

如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。于是，海底捞的员工培训的不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用抽水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯„„

我们在访问时，海底捞员工骄傲地说：“我们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌—李宁！”做过服务员的张勇知道：服务员的工作表面看起来不累，可是工作量相当于每天走10公里的路。

你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教育怎么办？不把这个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。于是，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞的三分之一的员工来自四川。

海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。

如果你的姐妹结婚了，你能眼看年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞的人事政策又让人力资源专家打跌眼镜—鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供由公司补贴的夫妻房。

海底捞的招工也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡，同学，亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人眼里的道德水平比在陌生人群中要高。看，无师自通的海底捞又胜一筹。

把员工当成自家人，就要像家人一样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞200万元以下的开支均由副总负责，而张勇都同他无亲无故，大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店长就可以签字。40多岁的张勇，如今已经“半退休”。授权如此大胆，再民营企业实属少见。

如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让人匪夷所思。海底捞的员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以免费给客户送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权利起码要经理才会有。

聪明的管理体制者能让员工的大脑为他工作,为此,除了让员工的心放在工作上,还必须给他们权力。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道。如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。

当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了，按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境。结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞的同行，想想看，你怎么跟随这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？

尊敬、希望和公平

有人会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。

两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。第一，管理层除了财务总监外，全部从服务员做起。这条政策级端包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的，至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。他和手下每一层和管理者都是非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此，作弊的人怎能骗过他们？

第二，人的自律。人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。孟子有言：君视臣如犬马，则臣视君如国人：君之视臣如土芥，则臣视君如冠仇。海底捞把员工视为姐妹手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里很可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友，同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？如果对员工连这样信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？

当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升 升途径可以选择：

管理线——新员工→合格员工→一级员工→优秀员工→领班→-大堂经理→-店经理→区域经理→-大区经理； 技术线——新员工→合格员工→一级员工→先进员工→标兵员工→劳模员工→功勋员工；

后勤线——新员工→合格员工→一级员工→先进员工→办公室人员或者出纳→会计、采购技术部、开发部等。学历不再是必要条件，工龄也不是必要的条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现是北京和上海地区总经理。他说：“只要正真、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少，区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底西单、牡丹园和大慧寺三个店；望京店长王燕只有22岁。这些大孩子一样的年轻人，独立管理这几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万营业额，他们不曾读过大学，但

是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。

没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只不店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用，如果他每天都乐呵呵的，那对所以员工都是一个激励和教育。不仅如此，他还会不断带出能 让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为，让一个中国餐的洗手间一年365天没有异味是一件容易事。

人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，比老板的小舅子对大家呼来喊去，一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高的奖金，刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理……员工一定不会感到幸福。

人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。

晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。

社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞的超值服务体现出来了：海底捞不仅有火锅，还能让你笑。千金难买一笑！

造人优先

人必须一天天长大，成功的企业也从来不是 一步登天，从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发现海底捞很有竞争力，于是他的战略目标就变成了“把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。

按照一般连锁经营的商业逻辑，发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎并不难，因为商业模式、管理团队、中央厨房原料基地、物流系统和服务流程都已日成熟，只要有充足的资金或者通过发展加盟店，就可以实现快速扩张。

可是，海底捞不仅一分钱银行贷款没有，就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。张勇说，用人家的钱就要按人家的计划开店，可是做生意跟做人一样，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉，要的是一个境界！因此，海底捞从第一天起到现在30多家店，资金都是从火锅生意上一分分赚来的。用投资银行家的话说，海底捞是纯粹的内生增长。

张勇认为扩张这事急不得，因为他有一块“心病没解决。那就是：海底捞的所以做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工呀？不要以为都是农村出来的打工妹，拿一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12个小时，还笑着说不累，在别的餐管干10个小时就要愁眉苦脸。

为什么？海底捞的员工是用“双手改变运”，而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。

人的思想成长和转变都要环境和时间。做餐馆的人都知道，任何餐馆一旦做成连锁，流程和制度就至关重要。海底捞员工在入职前也要经过严格的培训，也有要员工死记硬背的详细的服务流程和手册。但是，海底捞的环境不仅仅是那些成文的制度与流程，还有从心里相信双手能改变命运、大脑能像管理者那样做判断的老服务员的宣传身教。尽管大多数员工都是通过熟人介绍来的，但淘汰的仍然不少，因为海底捞不仅劳动强度大（翻台次数差不多比同行高一倍），更要紧的是海底捞要求员工用心服务客人，对服务的主动性和创造性要求高，这让很多新员工感到无所适从。因此，海底捞的员工不仅要经过统一的培训，还必须经过一对一师徒式单兵教练。

海底捞服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力地服务，高高兴兴的在工作，比如，有的服务员不善言语，但他可以一溜小跑给客人买烟，有的服务员喜欢说话，他可以陪客人海阔天空。这样的标准化轻易学不来，因为它要坟每个服务员都是管理者。海底捞的很多具体服务方式，比如眼镜布、手机套、免费电话等等，这几年被很多餐馆效仿，可是细心的人一看就会发现——形似神离，因为他们的员工只是用双手为客人服务。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”张勇将造人视为海底捞发现战略的基石。如何储备更多海底捞思维的管理者和一线员工，占据了他现在绝大部分精力。海底捞对店长考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照需要的100%配备员工，为扩张提供人员保障。企业考核什么时候，员工就关注什么，于是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡计分法为何物的海底捞，竟把平衡计分法的精髓发挥的淋漓尽致。

看到这里一定有读者会问，难道海底捞不考核单店的利润吗？没错，不考核。张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润就自然来了。单店的利润更多同选址有关，不是店长能决定的，实际上，海底捞不仅不考核单店利润，在整个公司也不把利润列为考核指标，因为在张勇看来，考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。如果硬要考核利润，不仅劳民伤财，还公分散管理惊天动地的注意力，那么海底捞就不会有现在这样的健康和从容的发展步伐。

做过服务员的张勇知道，按目前的方式“造人”速度达不到那些拿着钱要入股海底捞的投资银行家的要求。这就是为什么他拒绝了多家创业投资抛出的绣球。他知道，当人力资源还没准备好，拿大把资金快速开店的做法，只会让海底捞风光一时，却会让品牌很快死掉，只要有好的品牌、制度和流程，加上他们的资金就可以快速扩张占领市场。可惜，这些手握大把子资金，满脑商业模型，一心想快速创造赚钱奇迹，但没有任何实体经济操作经验的名牌商学院毕业生们，恰恰不知道：

人和生意，成长都需要时间。是一个个具体、不同的人影响了一桩桩具体生意的成败。人能创造流程和制度，也能改变流程和制度：人能聚财，也能散财，人才是生意的灵魂。流程，制度和资金都只不过是工具。

有人可能会说，如果对手比你的发展速度快，把市场占满了，你的机会不就没有了吗？

这是教科书里的理伦，理实中永远不会是这样。人类社会生生不息，人类的错误也不断重复。领跑者的错误永远会给后来才让出空间。

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按理说，生意大了，张勇应该日理万机才对，可是这个把追求人生境界看得比生意更重要的董事长，现在在每月只在公司开一次总经理办公会，其他时间都是个“甩手掌柜”，经常一个人带着司机在四川的大山里转悠。只是高中毕业，第一次创业就成功，不到40岁就开始“游山玩水”的张勇怎么有这么多管理智慧，难道他是一位高人？

当然不是。张勇坦诚地告诉我们，在开第一间店时，他并没有想到这么多，全都是凭直觉做，这些管理方法是海底捞的团队几十年来一点一滴摸索和积累下来的。的确，在我们对海底捞针一年多的跟踪研究中发现，海底捞的管理者在决定每一项管理政策时，更多靠的是对人性的直觉理解，靠的是对农民工这个特殊群体的直觉理解；靠的是对餐管服务员这种特殊工作的直觉理解；靠的是对成千上万不同顾客的直觉理解。这些简单直觉的背后，包含了他们对人生和时间的思考。

毫无疑问，创始人张勇在这里起到了决定性的作用。作为一个企业家，他在经营企业的风风雨雨中，特别是在累、烦或兴奋的睡不着觉时，一定不断地问自己：人活着为什么？为什么人人都追求公平，可是世界到处是不公平？我办企业为什么？望着顾客那张不满意的脸，给不给他免单？看着一年辛苦赚来的利润，我应该拿多少，员工应该到充满风钱了，员费，还应的钱？

我程，也不些问题想前的管理

们不清楚张勇的思考过知道他是不是已经把这清楚了，但是从海底捞目做法中我们可以清楚地分多少？还应该投多少险的生意中去？公司亏工都要回家过年，除了路不应该再给他们买年货看到：张勇没有把赚钱放在首位，起码现在没有。因为他没有像一般企业那样把利润作为考核指标；没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支；没有像一般民营老板那样紧紧把握财权；没有一般企业那样快速扩张的冲动。相反，他的管理方法更多体现了“以人为本，追求公平”的理想主义，这在崇尚使用主义的企业家群体中实属少见。

关于企业目的的争论出来已久，两大阵营的领头人物都赫赫有名。一位是20世纪最伟大的思想家之

一、诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼（MiltonFriedman），他认为企业的目的就是赚取利润。另一位是管理学界唯一一位获得美国“总统自由勋章”的彼得·德鲁克（Pete Drrucker），他认为企业的目的是创造顾客。我们认为，这两位大师的观点没有对错，只不过说明了两个并存的事实：

第一，大部分企业家创办企业的目的是赚取利润，而且是最大利润。什么是最大利润？那就是今天的利润。因为今天的利润是现值。第二，有些企业家创办企业的目的是想创一番事业。要想事业继续，就必须不断创造顾客。要想创造顾客，就必须让顾客今天尝到甜头，于是就要减少今天的利润。

企业同人一样，都遵照正态分布规律，平庸的永远是大多数，优秀的永远是少数。正因为如此，尽管企业的整体平均寿命不超过10年，却总有风毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力无限地创造着顾客。张勇的海底捞显然是想成为少数优秀的一族。想成为百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要迈得从容一些。

海底捞“造人”

年仅28岁的袁华强是海底涝北京和上海的总经理，海底捞一共30多家店，在北京和上海就有16家，可见袁华强在公司受重视的程度。

袁华强是四川宜宾人，因为家穷没能上大学，19岁离乡谋生，偶然的机会进入海底捞，从门童做起。袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一，别人问张勇，你的生意这么好怎么不快点扩张？张勇有时会举例说：我现在只有一个袁华强，海底捞造人需要时间。

其实，“造”一个袁华强需要的不仅是时间。我问袁华强，每个店的选址也是你决定的吗？ 他说：对。

我望着这张娃娃脸，上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞涩，心想：在偌大的北京和上海，要找一个合适开饭店的地方，就算对本地人也不是件容易的事。

做饭店的都知道：地点对了，赢了一半。海底捞每个店都在上千平米，装修费至少几百万，有时要上千万。我又问：你们老板提不提意见？

袁华强说：老板只参与和批准每年开多少店的总计划，至于具体在哪儿开店、什么时候开、装修标准、都由各大区经理负责。

我又问：选址是个挺难的事吧？袁华强笑了，说：对，刚来北京时，不信邪，在租金便宜的南边一下子开了两个店，生意就是不行，两年都收不回投资。现在学乖了，就在东边和北边餐馆扎推的地方开，因为餐馆多的地方，首先证明地点没错，即使租金高，竞争激烈，只要我们做得比对手好，还是能赚钱的。结果，我们后来在北京开的店，最长一年，有的半年就能收回投资。

我一下子喜欢上了这个小伙子。他竟然能自嘲！一个人能主动揭自的短，这是自信的表现。可是我更欣赏能给他这样的权力，让他能这样犯错误的张勇。

像海底捞这样规模的民营企业，敢于把这么大的权力交给无亲无故的下属，绝对是凤毛麟角。正是这样的授权，袁华强才能犯这样的错误；正是这样的错误，才能让袁华强刻骨铭心；正是这样的刻骨铭心，才能让袁华强飞速成长。袁华强就这样“造”出来了。

一个成熟的管理者必须承担风险，因为任何商业决策都有不确定性。

不能承担风险，就不能做决策。我相信袁华强的胆量和自信就是在这样的授权下，通过体验自已决策的失误和正确，体验自已的失败和成功中练出来的。

幼时谁没听过不要玩火的教导？但又有谁没玩过？只有烫过手，才知道火的厉害。让人成熟的不是岁月，而是经历。难怪袁华强这么年轻就能挑如此一副重担，因为他早早让火烧过手。不亲自管理企业，永远不知道企业管理是什么。所以我一向主张，对管理者最好的培训就是使用，最好的使用是给他们权力——让他们被火烧，然后凤凰涅槃。

可惜，大部分企业即使明白这个道理，也不会这样做，因为这是要成本的。把权力交给一个经验少的干部，就意味要承担他们决策出错的成本，因此，大部分企业，除了老板之外，就很难出现这样年轻能干的袁华强。信任别人是一种能力，这种能力同人的心胸大小有关。可惜，很多企业家胸怀远大却心眼狭小，这就难怪他们费了毕业精力，企业最后还是默默无名。

我在海底捞的“苦”与“乐” 从铁杆食客摇身一变成为服务员，我真正体会到了冰火两重天的滋味。作为一名海底捞服务员的苦和乐都远远超出了我的想象。下面是我的所见，我会尽可能少掺杂自己的主观判断。

在海底捞工作的苦

之一：纯工作12个小时，还不能按正常时间吃饭

海底捞的服务员每天8点到8点半之间会陆续到店里，打扫卫生，摆台。一切收拾妥当之后，各小组按不同时间吃早餐，10点上早课，11点迎接第一拨客人。

从2点半开始，自己服务的客人离店，我们便可以回宿舍休息。

3点半回到店里，4点左右吃饭，餐盘自取，速度要快，否则来不及接待顾客。4点半开例会（也叫晚课），总结中午的营业，交待晚间的服务要点。5点食客们就陆续到了。

晚饭一般要到10点多，累了一天，饭肠辘辘，狼吞虎咽之后只想赶紧美美地睡上一觉，这对肠胃绝对是一个考验。

中午十一二点和下午六七点是人最饿的时候，一饿就没了力气，可我在最饿的时候不仅要出力，而且还要看着别人大快朵颐。眼睛盯着羊肉进了别人的喉咙，我咽口水还得偷着咽。

之二：工作强度大，每天要走10公里

店里对新人的体力和耐力都有周到的考虑。尽管如此，我虽然备受优待，但依然感到体力不支。粗略计算了一下我这个普通服务生每天的主要工作：倒饮料无数次，为锅底加水无数次，为客人发围裙、手机套、橡皮筋多次、跑吧台打单买单20余次、跑传菜房送菜单10余次、、、、、、相对于我师父，这还算轻的，她还要为客人点菜、为客人盛餐前汤、打沫子以及解答各种问题。相比传菜和清洁人员，那我就更轻松了，因为他们必须一溜儿小跑，传菜的服务员一天要走10公里。

一天下来，我总是两腿发直，它们根本不听使唤。午体最多只有一个小时，我体验到了什么叫“一沾床就睡着”。

之三：对反应力要求极高

我的经历告诉我：一个好的服务员不是谁都能做到的，即使你是个优秀的大学毕业生。

客人进店，就要立即判断他们是新顾客还是老顾客，是家庭聚会，朋友聚餐还是恋人约会，这样才能用合适的方式打招呼。我刚刚机械地说出“欢迎光临”，许多同事却能像见到老朋友一样与客人谈笑风生了。

店里鼓励我们用各种自然的方式迎接客人，没有标准，但对我这样的新人会有些提示：接待只是对反应力最简单的一个考验，更重要的是当客人有要求或者有意见时，让客人满意是唯一的标准。对达到目的的方法则没有任何限制，最初这真让我无所适从。

之四：没有好的记忆力是不行的

一个优秀的服务员必须有良好的记忆力，不仅要准确记录客人点的菜，还要记清楚每个客人的临时要求。照顾一桌客人还不太难，但是这一桌客人要求结帐，那一桌有位客人要求加个勺子，一位客人要求加冰，另一位客人提出帮忙下菜，这时就非得有良好的记忆力和流程执行能力不可。

然而在海底捞工作，仅仅做到这些还远远不够。第一个星期有堂早课是“客户交流会”，主要内容是回顾本周有哪些老顾客光顾，有哪些案例与大家分享，并讨论哪些因素影响顾客满意度。

很多人能信手拈来很多案例，让我瞠目结舌，而我一周下来只记得都是一张张同样狼吞虎咽的嘴。他们会说，那天中午4号台那个胖子叫张哥，四川人，爱吃鸭血；杨哥爱吃切得很厚的土豆片；那天晚上喝多了的是烟草局的副处长、、、、、有了这些生动的特征和偏好等等，更有助于其他人记住，以后便能为这些老客户提供个性的服务。

还有一天，早晨摆好台之后，一位同事突然拿起预留牌，把上面的信息档起来笑着问我：订座的客人叫什么名字？什么时间来？几个人？我忐忑地回答完之后。他说可以给你打80分，这桌客人下午1点来不是 12点。望着他那张笑嘻嘻的脸，我愣了，这么累居然还玩这种小孩子的游戏？后来才知道这是他们点发明的培训方法。

之五：约束多多

对我来说，最大的苦恼可能就在于这里的约束太多，例如工作时不能带手机，不能接电话。可是我正值找工作地疯狂阶段，有些电话不得不回，几次偷偷在洗手间打电话，有一次被打扫洗手间的大婶看到，他说：小潘呀，上班时间不能打电话„

服务员不能聊天，不能在客人面前打喷嚏、打哈欠、伸懒腰；女服务员上岗前要化妆„„我原以为服务员只用得起比较便宜的化妆品。虽然化妆品时爱美之心使然，但相比对皮肤的伤害甚为不值。我有一天气得晚，没顾上化妆就要走，师傅看见了就说：你应该化妆，虽然公司没有规定，但这样你在客人面前会更加自信。看着他小心翼翼，动作娴熟地往脸上抹化妆品，我很是感动，刹那间明白了--让顾客满意真的要用心。

在海底捞工作的乐

之一：我从一堆笑脸中探出头，不由地也笑了

虽然很累，可每天我都有迫不及待见到同事的冲动。在海底捞，我特别能体会《相亲相爱》中的那句歌词：“我喜欢一起床，就看到大家微笑的脸庞。”我们组一个已婚大姐对我说：上班很开心，有时候在家里吵架了，心情不好，但一来店里，就会变得很开心。有了亲身经历，我相信她说的是真心话。

在海底捞，每个人都很忙碌，但每一个与你擦身而过的同事，认识的、不认识的，都会向你笑一下，这种笑容不是礼节性的，倒是像特别为你准备的。每每这时，我心中总会通过一阵莫名的暖流，并为自己没有及时回报以微笑感到内疚。微笑会传递的。在他们的感染下，我也学会了朝迎面走来的人在第一时间报以微笑。

之二：时刻心怀感激

我的这些同事，绝大多数没有受过高等教育，有些连小学都没有读完，但这并不妨碍我从他们身上看到很多美好的品质，比如时刻心怀感激。

我不是一个很伶俐的人，所以经常站在那里，找不到合适的事情，有时还会妨碍同事的工作，比如传菜组的同事要上菜，而我恰好站咋门口„„我只好赶紧躲，但我得到的总是一句真诚的：“谢谢”，没有不耐烦的表情，也没有责怪的眼神。我很难用语言来描述但是的感受，只是很感激他们给了我这样的体验。

心理学中有两个经典的理论，操作性条件反射和强化理论，意思是当你的行为获得某种结果，如果这个结果让你满意，你便会强化这种行为，而这种行为会再次产生好的结果，再次强化行为，还是训练出来的，都会换来合作，海底捞的服务员正是用行动实践着这个经典的理论。

之三：我受到重视

在海底捞，每个员工都有很大的“权力”，只要最终是为了提高顾客满意度的行为，都会得到鼓励，有创新的点子，随时可以提出来。如果被广泛的采用了，就会有鼓励，比如。手机袋叫“包丹手机袋”就是一个叫包丹的服务员发明的，作为普通的服务员就有权给客人赠送小料或者饮料，如果客人不满意，我甚至可以整桌免单。

最让我感动的是我的师父，她事无巨细不厌其烦地一遍遍教我，有时她不在我身边，就会嘱咐其他同事带我。尽管她知道我在这里只待一周，可是仍安排我参加所有的员工活动。我怕麻烦她，他却说：“你哪怕在这里一天，我都会把你当正式员工对待，无论你以后到社会上做什么工作，都会觉得在海底捞的经历是有意义的。”她才19岁，读书不多，是从四川大山里来的，我对她说出这种话感到好奇，问她：“这些话是你自己想的吗?"她说：“我师傅就是这样待我的。”

之四：仿佛回到童年

海底捞的制度不是贴在墙上的，而是在晚课上由店长同大家一起讨论讲解。12月1日晚课，店长陈姐说：今天公司出了一个新的规定，叫第一负责人制度。任何员工接到客人的要求后，他就成了第一负责人，然后，她停下来让大家解释什么叫第一负责人？

小白站起来说：“比如我路过张姐负责的4号台如果客人跟我提出再加一盘鸭血，我就要尽快满足这 个要求,我可以立即通知张姐。张姐要是忙，我可以自己给他们加。如果我也忙不过来，我可以，可以找别人给他们加。如果服务员都忙不过来，我可以告诉组长。”

店长问：“小白的责任完成了没有？”

一个小伙子站起来：“小白做完事情后，回到4号台，去问加的鸭血来了没有，如果还没有来，她还得负责解决，否则客人投诉，她作为第一个责任人也应该受罚。”

店长又问：“我们以前的制度是什么？” 好几个姑娘抢着回答：“直接通知责任人。”

店长觉着又问：“为什么把原来的通知制度改为第一责任人制度？” 我们组的小丽大喊：“我们是海底捞的主人！大家一起笑了。

店长又问大家：“什么是第一责任人，大家都没有了吗？” 我不由也像其他人一样拉长了声音回答：“明白了————

看着身边这么同事，有人举手，有人略带腼腆，有人迫不及待的喊出答案，气氛异常热烈，恍惚回到了幼儿园。

这么讲还有不明白的？这种学习方式很适合我这种读倦了书的人。更适合那些没怎么读过书的人。为了奖励小丽和小白的发言，店长给她俩每人两个橙子。大家毫不敷衍地鼓起掌来。为了顾虑大家发言和思考，海底捞每天晚课都有些奖品，可能是水果、饮料、毛巾或着10元的现金。

之五：不骂不成长

我新来乍到，每天小心翼翼，生怕做错什么。事实上我确实经常做错，但我的师傅和领班都不会怪我，而且大家都耐心地教我，海底捞规定，员工犯了错误，责任由领班承担。或挨批评或罚款。我有一天忍不住问——这里总是这么和谐吗？

“不，我们经常挨骂的。你没见过我们被骂的时候，陈姐骂得可狠了，我那时眼泪都在眼圈里打转。”领班回答说。接着领班和我师傅几乎异口同声说：“不骂不成长！”在场的其他同事也纷纷表示赞同。

挨了骂反而心怀感激，未免让人觉得有些奇怪。原来，这是海底捞的文化。大家都认为，骂你是因为重视你，是对你付责任。他们说，以前在学校里，好学生是不会被骂的。客可是在海底捞不行，越好越骂你，因为越骂你才能越进步。当然，先骂你，再给你讲道理，最后还会安慰你。

之六：在家也不过如此

想想家都有哪些特点？例如，大家彼此熟悉，生活习惯和生活方式差不多；尊敬长辈；不会事事分工明确；每个人都希望这个家更美好，为了自己的理想和家人的幸福打拼。

这种感觉，在海底捞都能找到。让我有点乐不思蜀。在我学习的这家店，不少员工有家人或亲朋好友在一起工作；即使没有家人，也会有老乡。生活和语言习惯接近，不会让你感到身在异地的孤单。即使你只是一个普通员工，如果想家了，只要条件允许，店长都会准假。等你成为优秀员工，公司会把父母接到北京来玩，一切费用由公司承担。这里每个人都会给你亲人般的温暖。天气冷了，会有人熬姜汤；晚上回来迟，宿舍阿姨会一直等你;过生日，会有人第一时间想着为你祝福„„

在这里，大家都会真心实意地相互帮忙。我是服务组的，原则上不负责收拾桌子。刚来时我往往站在一边看传菜组的收拾。有一次，我却被传菜组的人教育了一通：“你还在那站着，你看人家年纪那么大的阿姨都帮我们收„„”这名阿姨也是服务组的，是顺手帮他们的忙。

我开始很难受，但心情马上就好了，因为他们语气很亲热，也不是为了讨好那位阿姨或者真的让我帮他们做什么，因为这时阿姨已经离开，桌子也收拾干净。我这时终于明白真正的团队是什么——分工虽然明确，责任却不做区分，这不就是家吗？

在海底捞尽管只有短短一个星期，可是它已经让我很难割舍。从昨天开始，我不去上班了。晚上10点，突然感到心里很空，此时正是大家下班回宿舍的时候。拿出手机，想给师傅发条短信问候，突然收到一连串的短信，他们都来自海底捞——她们想我了！以为比我早些天上班的新员工说：“是不是觉得太累了？没有关系的，过几天就好了。”

2008年12月15日

第四篇：海底捞的管理智慧心得体会

“海底捞”的管理智慧——心得体会

很喜欢一句话：复制一个是抄袭，复制一百个那就是品牌。从名不见经传到名噪各方的四川火锅，“海底捞”这个品牌已经深入人心，我想张勇是懂得的，他复制了一个，然后又如数家珍般的细心呵护，于是，他成功了，他复制到了人们的内心深处，于是，品牌诞生了。

餐饮业也是一场没有硝烟的战争，想要在这里站稳脚跟，就得有自己独特的杀手锏，张勇一定是懂心理学的，或者说他自己已经研制出了属于火锅界的“葵花宝典”，那就是以服务取胜，他知道怎样去“讨好”顾客，凡是吃过海底捞的人应该都会有一个同样的感受，那就是服务态度实在是太好了，因为服务员总是给你一种乐此不疲的感觉，永远都是笑脸相迎。

拿我的经历说说吧。记得第一次去海底捞，是和朋友约好的，恰巧那时候正是店里最热闹的时候，只能等待了，坐在等待区正想抱怨自己运气不好时，服务员竟然送上来了很多水果小吃和饮料，还可以免费的擦皮鞋，大约10平米的地方被围成的儿童游乐园，还专门有人陪这些孩子玩，他们扮成喜洋洋和灰太狼在里面嬉戏着„„当下便惊叹他们的“讨好”方式，就这样，原本枯燥无味的等待时间就在这些吃喝玩乐中悄然消逝了，也正是因为如此，排队等位也成了海底捞的特色和招牌之一。

不光如此，海底捞的每个环节都洋溢着服务的光芒。从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，海底捞处处都体现了对服务的重视和对服务人员培训的投入。那些小恩小惠在他们的举动中就像是举手之劳，但服务人员的这种舍得却会在我们心里留下满意、欣喜和感动的种子，聪明的他们在我们离开时还不忘给着颗种子施肥浇水，带着满意离开，才会在下次带着亲朋好友再次光顾。

突然间很想用一句古文来形容一下此刻的感受：不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。大事业就是像海底捞这样做成功的，从小事做起，从一点一滴做起，只有自己想到了，会做了，才能带领更多的人一起干，一起学，企业才能做好、做大，进而做强。

概括海底捞的人性化前厅管理在于对内部人员的管理上，公司认为：“人是海底捞的生意基石。单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。” 这是对海底捞人性化管理的描述。其特点主要体现在三个方面：一是给予员工好的福利待遇，例如好的薪酬水平、好的住宿条件、家庭关怀等。这无形之间拉近了员工与公司之间的距离，让员工真正有一种归属感，真正能把企业当成家。二是独特的激励模式，考核指标集中在客户满意度和员工满意度，而非单一的利润指标。这种模式的成功点在于：顾客是形形色色的人，想要量化客户的满意度，就得质化自己的服务水平。三是工作的独立自主权，使员工拥有客户服务的自主权利，如下放财务权限、服务员有免单权等。我想这是很多企业达不到的，只有对员工信任，才能加深员工对公司的忠诚度。

说到此，又让我想到了我们公司的业务员，他们面对的也是形形色色的客户，能说会道是他们必备的武器，但良好的服务态度也是取胜的关键，伸手不打笑脸人，带上微笑去见客户，就等于给自己带来了一线成功的生机。

任何组织或大的家庭都在为体现公平、创造公平而努力，但结果却不尽相同，这并不是不想办好，实在是很难办好。一旦想做一件大事就会牵一发而动全身，有一个环节出现问题就会引发一系列负面的连锁反应，只有正确评价、正确理解、正确对待才方显公平。说到公平，海底捞的公平那是无话可说的，但正是这样，才让我对此产生了一点疑惑，那就是，一个小学文化水平的人和一个硕士毕业的研究生在海底捞也是一样的待遇么？只要员工的服务好，就能一路晋升么？假如有人天生就是管理者的料，但服务却做不好，在海底捞就一直得不到重视么？这些疑惑是我一直想不明白的，但海底捞的成功却只能让我惊叹和钦佩老总的智慧。

总之，成大事者不拘小节，你可能在一些小节中误解了，陷深了，解开这个结，身心就健康了，工作才能顺心，生活才能愉快。服务无大小，细节往往最能打动人；创新也无须绞尽脑汁，但要善于发现。张勇，这位老总的“遥控式”管理智慧，又有多少人真正能参透呢，我们要做的就是，用心对待每一个人，用心去做每一件事。

第五篇：“海底捞”读后感

挖掘“主观能动性”的财富

——《海底捞你学不会》读后感 首先，感谢部门领导能够组织这次学习，让我能够接触到这么好的一本书。事实上，在读这本书之前，“海底捞”对于我也并不是很陌生。这一国内企业界的奇葩，餐饮管理的神话，早就如雷贯耳。这次的学习真的是让自己更加了解了海底捞，以至于能够真正的引起自己的共鸣和些许表层的思考。

思考是从这本书的题目开始---海底捞你学不会。开始真的很纳闷，一个做火锅的到底有怎样的神通，能够让作者敢这样口出“狂言”。不过看完书的内容之后，不禁感慨：海底捞确实让人学不会啊！书中也不止一遍的提到：同样是做餐饮的海底捞的同行们，有的学习海底捞为客户擦皮鞋；有的学习海底捞为客户 打折；有的干脆把海底捞的员工以优厚的待遇挖走。但海底捞正是应了那句老话——“一直被模仿，从未被超越。”事情既然发生了就一定有他的原因，张勇的成功不是偶然的，学不会的海底捞一定有着某种必然的原因。

这其中的真正奥妙究竟是什么？

这让我联想到了另一个让同行们争先学习习近平半个世纪的企业——日本丰田。随着日本经济的崛起，随着日本制造业以低成本、高质量、高竞争力冲击世界各国经济的时候。一个制造业教科书般的管理模式:丰田生产方式（简称TPS）被世界所学习。今天的海底捞不正是国内餐饮业的丰田么？

众所周知，TPS有两个支柱，一个是准时化生产，另一个是自働化。准时化生产是完成订单，减少时间和人工成本的根本保证。是要求，也是一种管理的目标。而精髓的一个词是自働化。我一开始接触ＴＰＳ的时候以为这个词的意思与自动相同，还有那么几次在和别人交流的过程中把“自働化”写成“自动化”。“働”这个字其实是丰田在做企业管理的时候特定的一个汉字。这个字是有运动的动加了一个人字组成。这其中的含义也就不言而喻了。个人认为这是丰田生产

方式的表观精髓部分。而真正的精髓就是怎么让人动起来，和如何让人动起来。

书中有些部分也写到了，海底捞的行业特点以及海底捞把这个特点抓牢做好。我并没有对这个部分有太大的关注。我认为任何行业都有自己的特点，而找准自己行业的特点是每个企业必须做，而并非海底捞的差异化特点。

大野耐一说过一句话，人最宝贵的是大脑，我们不应该只雇佣了他们的双手。

怎样能够给让员工动起来，让他们发挥他们的智慧，我想海底捞做到了，丰田也做到了。这其中，应该怎样放权，怎样给员工更多的发挥空间。留给我们很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中国企业当下面对的怎样提升竞争力的问题。质量与成本，企业转型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、