企业战略管理复习题总结--完整版

第一篇：企业战略管理复习题总结--完整版

1、企业战略的基点是 【B】 A.提高企业竞争力

B.适应环境

C.扩大市场占有率

D.企业利润

2、按照美国学者钱德勒的观点，战略与结构关系的基本原则是【B】 A.组织战略服从于组织结构 B.组织结构服从于组织战略 C.组织战略与组织结构并列 D.产生共同愿景

3、美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于 【A】 A.企业使命

B.企业愿景

C.企业目标

D.企业价值观

4、经典战略理论认为企业到底该做什么，是在一个既定地产业领域内的，忽视了企业竞争环境的分析与选择，在一定程度上弥补了这一缺陷的是【D】

A.钱德勒

B.安德鲁斯

C.安索夫 D.波特

5、电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于【C】 A.横向一体化 B.前向一体化 C.后向一体化 D.混合一体化

6、战略的目的是【D】

A.巩固组织目前的地位 B.开发新产品

C.拓展新市场

D.实现企业的基本目标

7、某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快餐连锁公司在战略分析中考虑了【C】

A.政治和法律因素

B.经济因素

C.社会和文化因素 D.技术因素

8、关于价值链的说法,错误的是【D】

A.企业每项活动之间都有密切联系 B.每项活动都能给企业带来有形或无形的价值

C.企业的所有活动分为基本活动和辅助活动 D.不是每项活动都能给企业带来价值

9、甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年改所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于【D】 A.集中化战略

B.市场渗透战略 C.纵向一体化战略 D.横向一体化战略 10、1990年，【B】 和哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文，从此形成了战略管理理论中的“核心能力理论”学派。A 钱德勒 B普拉哈拉德 C安索夫 D波特

11、宏观环境分析常用的模型是（B）。A: SWOT分析模型 B: PEST模型 C: “五种力量”模型 D: 生命周期分析模型 多选：

1、某玩具制造商拟实施包括实现规模经济、针对3岁以下的幼儿设计独有的“幼童速成学习法”

玩具系列等在内的战略方案，以增加其业务的竞争优势。该玩具制造商上述业务层战略属于（AC）。A.成本领先战略

B.多元化战略 C.集中差异化战略

D.集中成本领先战略

2、企业并购中协同效应的主要来源有（ABCD）。A.营销和销售的协同效应

B.经营协

同效应 C.财务协同效应

D.管理协同效应

3、收缩性战略的类型有（ABD）。A.扭转战略

B.剥离战略 C.暂停战略

D.清算战略

4、下列属于企业总体战略范畴的有（ABC）。A.一体化战略

B.暂停战略 C.剥离战略

D.差异战略

5、以下（ABC）属于增强型战略。A.纳爱斯牙膏广告宣传应早餐、午餐、晚餐后都刷牙

B.潘婷洗发水开发推出防脱发系列 C.3H3R西餐厅推出儿童套餐

D.三元兼并三鹿

6、价值链的辅助活动包括（ABD）。

A.采购

B.研究开发 C.售后服务

D.人力资源管理 判断题：

1、行业组织模型认为，公司独特的内部资源和能力是其获得超额利润的主要源泉。（错）

2、企业的核心竞争力可以不变，并能长久维持企业的竞争优势。（错）

3、SWOT是一种最常用的企业外部环境因素综合分析方法。（错）分析题：某公司的BCG分析结果如下图，请你就该公司的业务组合分析其战略上存在的问题？（注：图形大小表示业务所需的现金流量，形状表示业务增长的加速，图形越圆滑，加速度越高。）

相对市场份额 高 中 低 高 明星 问题 E C 产D 业增中 长率 B G A F 低 金牛 瘦狗 参考答案：该企业的问题在于明星业务过多，而金牛业务不足，企业可能会出现现金流不足的情况，从而导致明星的培育资源不足，最终可能因现金流断链而危及业务的生存。因此企业需要从外部解决现金流问题，或出售问题业务D或一个明星业务来确保现金流的合理匹配。参考答案：该公司最大的问题是缺乏明星产品，D产品有成为金牛产品的趋势，而且A、B这两个金牛产品的现金流太小，不足以支撑明星业务的现金流需要。企业可以在E或C业务中培育出一个明星业务（其中一个可以放弃），也可以另寻明星业务。另外F和G业务视具体情况决定是保留还是出售以套取现金，其准则是何种方案在战略规划期内能给企业带来更多的现金流。

补充：

一、简述题：（共50分）

1、战略是一种思想，本课程所指的战略思想包括哪些方面的内容？（10分）

参考答案：战略思想包括四方面内容： ⑴全局的思想。即从全局的角度来考虑和分析、判断问题。

⑵长远的思想。即从长远的角度来看待问题。⑶竞争的意识。即总基于建立竞争优势的角度来进行决策。

⑷内部整合的思想。即强调企业各职能之间围绕战略意图来分析和判断问题。

2、用你自己的语言描述战略管理的基本任务（10分）

参考答案：战略管理的基本任务是扬长避短，趋利避害，这是从静态的角度来考虑的；另外，战略管理还需要解决补短的问题，即通过战略投资（在某一方面长期地进行投入）和企业的整体运作，提升企业的核心竞争力。

3、公司层战略中的一体化战略的基本假设、目的是什么？（10分）

参考答案：一体化战略的基本假设是长期看好这一产业链，否则不论什么样的一体化战略，都会使企业陷得更深、风险更大。一体化战略的目的有两个方面：一是寻求业务的发展，拓展业空规模；二是加强对产业链的控制，达到垄断的目的。

4、在企业战略决策过程中，外部因素和内部因素哪一个更重要？

参考答案：实际上，战略决策是在企业的内部因素和外部因素中寻找到一个交集，因此，外部因素和内部因素同样重要。企业在某一方面具有优势，但这一能力缺乏市场空间，那么这种能力的社会价值也无法得以实现。另一方面，若外部因素很好，但企业能力不足，也无法在市场竞争中生存。所以说，企业在战略决策时，必须同时考虑内部和外部因素。

5、为什么说成本领先战略更应该理解为价格领先战略？（10分）

参考答案：这一概念问题涉及到企业的战略行为，因此必须有一个非常清晰的，成本领先实际上应该是价格领先，理由有三：⑴真正对竞争起效的是价格，而不是成本，因为消费者并不关心企业的成本，而是购买商品的价格；

⑵成本领先是任何战略的基础，不仅价格竞争需要成本优势，其它战略也需要成本上的优势。如品牌、服务、技术性能、质量等等差异化战略，都需要额外的成本与费用，如果企业不具备成本优势，只能把这种额外的支出转嫁给顾客、员工、供应商、股东中的任何一方，而不管转嫁给哪一方，这一战略都将失效。

⑶成本优势不仅可以体现在价格上，即成本领先战略，还可以体现在其它方面，把成本优势转换成为另一种产品内容。

澄清这一概念内涵，对企业采取正确的战略行为是极为重要的，中国企业在海外屡受反倾销的壁垒，这正是受这一概念误导的例子

6、公司层战略、业务层战略和职能层战略分别解决企业经营管理中的什么问题？

参考答案：公司层战略解决做什么的问题，即业务组合问题。具体而言，它要明确企业的战略发展态势（是进、退还是守的发展态势）、是多元化经营还是单一经营、采取什么样的多元化、业务间如何进行协同。

业务层战略解决怎么做的问题，即通过什么（价格还是差异化）来参加市场竞争。它要确定竞争战略手段、企业核心竞争能力等问题。

职能层战略解决企业各职能如何配合实施企业战略意图（哲学、公司层战略和业务层战略）的问题。

案例：20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10%。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。根据该材料谈谈你对企业战略的认识。参考答案：企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。

第二篇：企业战略管理复习题A

企业战略管理复习题A

一、名词解释

1、企业战略

2、企业战略管理

3、企业愿景

4、SWOT分析法

5、PEST分析法

6、一体化战略

7、价值链

8、归核化战略

9、战略联盟

10、企业使命

二、简答题

1、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？

2、如何理解“实施归核化战略就是反多元化战略”？

3、试分析企业国际化经营中制定多国战略和全球战略的异同。

4、简述战略变革程序及战略变革阻力的分析。

5、简述麦肯锡7S模型。

6、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定现有企业间竞争因素有哪些？

7、如何理解分析企业市场信号？

三、论述题

1、试阐述企业战略理论发展过程。

2、试评价沃尔玛“天天低价，始终如一”“我们所做的一切都是为了给您省钱”这些说法所体现的战略思想。

3、试评价“人无我有、人有我精、人精我改、人改我创”这些说法所体现的战略思想。

企业战略管理复习题A答案

一、名词解释

1、企业战略

企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划和方案。

2、企业战略管理

企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。

3、企业愿景

德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：我们要到哪里去？我们未来是什么样的？目标是什么？

4、SWOT分析法

综合分析方法，机会、威胁、优势、劣势四个方面

5、PEST分析法

外部宏观环境分析方法，政治和法律、经济、社会文化和技术环境

6、一体化战略

随着物资流动的方向，企业与上下游企业之间的联合7、价值链

企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

8、归核化战略

一是作为名词，意指企业经营战略的类型；一是作为动词，意指企业经营战略的变化过程及运作方向。

9、战略联盟

战略联盟是两个或两个以上独立经营的企业，为了达到企业战略目标而进行的一种合作。

10、企业使命

企业使命是对企业的经营范围、市场目标等概括描述。它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。

二、简答题

1、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？

潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、买方议价实力、卖方议价实力、替代品

潜在进入者的进入障碍：规模经济、产品差异化、资本需求、顾客转换成本（机会成本、感情成本）、销售渠道、与规模无关的成本劣势（学习、经验）、政府限制

2、如何理解“实施归核化战略就是反多元化战略”？

企业归核化经营战略并不是简单的反多元化，而是对过度多元化的修正和补充，其战略实施的结果通常仍然是企业的多业务经营状态，是被赋予崭新内涵的企业（多元化）经营战

略。在业务发展的选择方面，企业归核化经营战略并不是单指“回归主业”，还包含了主业重构的内容，“回归主业”只是其主要的表现形式。总之，企业归核化经营战略的目标就是通过培养和运用企业能力，采用组织变革和业务重组的方式，实现企业和顾客价值的不断提高。

3、试分析企业国际化经营中制定多国战略和全球战略的异同。

多国战略的优点在于公司的经营和竞争方式能适应东道国的情况。在下列情况下最为适用：

（1）国与国之间顾客的需求和购买习惯有显著差异时

（2）各国的顾客喜爱特别订货或订做的产品时

（3）政府法令要求公司出售的商品遵守严格的生产说明书或特定性能标准时

（4）贸易的限制非常分散而复杂，以致无法在世界范围内采用一致手法。多国战略的缺点：

（1）它很难将公司的竞争力和资源在国与国之间转移和开发

（2）它不能促使公司建立统一的竞争优势 全球战略的优点在于能集中力量建立公司统一的竞争优势。

（1）能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他们的战略行动统一协调。

（2）能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于公司建立持久的竞争优势。全球战略的缺点是难于适应各东道国的特点，适应各国不同的情况。

4、简述战略变革程序及战略变革阻力的分析。

（1）变革的力量分析（2）确定战略变革的需要（3）判断分析问题（4）战略变革的阻力分析（5）变革策略的选择（6）变革计划的实施（7）变革的评价与控制

5、简述麦肯锡7S模型。

战略（Strategy）：旨在获得超过竞争对手持续优势的一组紧密联系的活动

结构（Structure）：指组织结构图及其相应的部分，它表明报告传递者及接受者，任务的分工及整合体制（System）：指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效度量系统等

作风（Style）：通过集体管理人员所花费时间和精力的方式，以及他们所采用的代表性的行为方式所表现出的例证

人员（Staff）：企业中的所有人，更重要的是指企业中的人员分布状况

共同的价值观（Shared Values）：它不是指企业正式宣布的目的或目标，而是指使企业保持团结和一体的那些具有指导性的观念、愿望等，也即是企业的哲学或文化

技能（Skills）：指企业做为一个整体所具备的能力

6、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定现有企业间竞争因素有哪些？

潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、买方议价实力、卖方议价实力、替代品

产业中竞争者数量力量、行业增长速度、固定成本与库存成本、产品差异化、转换成本、退出障碍

7、如何理解分析企业市场信号？

事前预告、事后宣告、竞争对手对产业的公开讨论、竞争对手对自己行动的讨论和解释、比较竞争对手采用的竞争方式、交叉回避

三、论述题

1、试阐述企业战略理论发展过程。

了解企业战略理论发展史，思想萌芽、思想形成、思想成熟

2、试评价沃尔玛“天天低价，始终如一”“我们所做的一切都是为了给您省钱”这些说法所体现的战略思想。

判断所实施重要战略思想是成本领先战略，论述此种战略思想益处、风险

3、试评价“人无我有、人有我精、人精我改、人改我创”这些说法所体现的战略思想。判断所实施重要战略思想是差异化战略，论述此种战略思想益处、风险

第三篇：企业战略管理复习题

《企业战略管理》复习题

一、简答题

1． 简述EFE矩阵评价方法。

答：外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。

2． 在哪些条件下，企业可以考虑实施前向一体化战略？

答：

1、企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。（可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。）

2、企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。（可以是剥离富余人员的替代。）

3、当稳定的生产对企业十分重要时。（这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。）

4、现在利用的经销商或零售商有较高的利润。（这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额剩润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。）

3． 简述多元化战略的条件与风险。

答：实施多元化战略需要的条件：

1、企业实施多元化经营战略必须具备一定的资源优势和实力。

2、企业实施多元化经营战略必须具备较强的管理水平。

3、企业实施多元化经营战略必须具有较强的主导产业。

风险：

1、削弱原有产业。

2、市场整体风险。

3、行业进入风险和行业退出风险。

4、内部经营管理和整合风险。

二、作图说明题

1．做出波特的五种力量模型并适当说明。

波特五力模型：

新进入者威胁:新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。

替代品的威胁:市场上可替代产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。

买方的讨价还价能力:如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。

供方的讨价还价能力：与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。

现有竞争者的竞争能力：竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。

三、论述题

1．论述战略目标的决定因素。

答：企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的,如果采用与竞争对手同样的方式经营企业,显然不会产生竞争优势。所以,企业经营者要通过调查和分析,剖析内在和外在的复杂因素,寻找盈利和亏损的关键因素,然后确定正确的战略。

(一)行业结构分析——明确市场定位

(二)竞争者分析——制定自身的竞争策略

(三)内部资源分析——形成并发挥资源优势

(四)企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系

2．结合企业战略实际，论述战略选择的影响因素。

答：公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一决策必须时非常慎重的。

1、企业过去的战略。对大多数企业来说，过去的战略常常被当成战略选择过程的起点，这样，一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。

2、管理者对风险的态度。企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。

3、企业对外部环境的依赖性。企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会的影响之中。

4、企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态并衡，相互影响的过程。

5、时期性。时期性指允许进行战略态势决策前的时间限制。

三、案例分析题

长江企划有限公司

长江企划有限公司（以下简称企划公司）是长江集团公司（以下简称长江）控股的子公司，注册资本为600万元。自2006年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2011年被长江悄无声息地关闭了。

原因很简单，用长江创始人的话说：“长江创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升长江整体形象。长江的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，长江不缺钱。长江创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但长江集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，长江总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2008年引进了某名牌大学的博士，2009年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，长江创始人只好下令关闭企划公司。

长江的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。长江的企业文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。长江把这种文化同样分毫不差地再移植到企划公司中。长江在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。但低成本战略在企划公司遇到阻力，企划公司员工不能忍受相对较低的工资水平，员工流动率高达100%。长江在主业方面实现了“平凡的员工创造非凡的业绩”（这里指生产出了优质的产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非凡的业绩（这里指提供不了管理咨询服务）。

根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题：

(1)长江从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？

答：这是一种不相关的多元化。

(2)从权力分配的角度，长江的企业文化属于哪种类型？为什么同样的企业文化，在企划公司，平凡的员工为什么创造不了非凡的业绩？

答：权利导向型。因为环境发生了变化，企业文化与环境出现了不适应。

(3)从人力资源战略角度，同样的工资水平，长江的汽车零部件业取得了成功，企划公司员工却感到很不满意，频繁流动。这是为什么？

答：咨询公司有独特的行业特点，汽车零部件业同样也有自身的特点，咨询业要求高工资，而汽车零部件业属熟练技术行业，容易学习，且员工替代性强，整体薪酬看低，咨询业对人才要求偏高，不是熟练工的工种。所以同样的薪酬必会产生不好的效果。

(4)企划公司一直赢利，长江却关闭该子公司，这是为什么？

答：虽然赢利，但与集团的战略意图和目标不一致；虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力；虽然赢利，但管理难度将加大。

第四篇：企业战略管理复习题(选择)

企业战略管理单项选择题

（一）序题目 号 1 日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，此时实施的战略是()。B．纵向一体化战略 2 百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人，并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。百事可乐所采取的战略类型是 B．低成本集中化 3 肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（）。A． 市场开发战略 4 美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快．利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（D．企业愿景 5 某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（D．一体化 6 TCL并购法国阿尔费公司，这属于（）。A．成长型战略 迪斯尼公司在美国本土.日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（C．社会文化因素 生物制药具有高成长性行业，其进入壁垒和退出壁垒的组合是（A．进入壁垒高，退出壁垒高 9 “把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述（A．集中化战略 10 柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域（）C.信息记录 福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，以下哪些方向可以作为可以考虑的发展方向？（A.发展建筑玻璃产品 12 你认为手机行业最主要的特征是（）D.行业的进入/退出壁垒都高 对一个新兴行业来说，以下哪个指标是经营者最首要考虑的指标（D.成长性指标 若MP4产品得到消费者认同，预计需求会剧增，生产MP4的厂商最应该考虑实施（）战略。C.横向一体化 15 可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二企业如果分别考虑实施差异化战略，哪个变量实施差异化更可能获得成功（）。D.形象 16 TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）A．公司战略 17 如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（D．提供制造足以可以和汽车比美的鞋子 18 A.B两家企业都从事同一种保健品的经营，原来各自在汕头和潮州销售，相安无事。但是最近A企业为了扩大销售，也到潮州销售自己的产品。这是（A．市场渗透战略 19 在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。请问长安商场的最主要竞争对手是（）A．复兴商业城 20 西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修.多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（）A．建议的措施方案与企业目标不一致。21 2005年11月19日，国家税务总局有关负责人在“中国财税论坛2005”上表示，“十一五”期间要稳步推进物业税。这一政策对房地产行业的影响是（B.降低进入壁垒 22 美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（A）。A． 企业使命 23 石油公司对石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（B）。B．产业集中度 24 1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了（B）。B．产品差异化战略 25 一家从事牙膏.牙刷生产经营的企业，只专注于宾馆酒店的销售。这种战略是 D．单一市场集中化 一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你建议最优先考虑的业务领域是（）B．青少年奶粉 27 海尔公司的企业使命可能是（）。C.创中国的世界名牌 可口可乐所提供的全方位饮料品种是无人可比的。从“美汁源果粒橙”，到“天与地矿物质水”，还有“茶研工坊”等，可口可乐在中国市场共推出了近20种饮料品牌，除了传统的碳酸饮料，还包含了果汁.茶饮.纯水等各类非碳酸饮料，可谓“十项全能”。以上资料说明可口可乐公司采用了（）。B．水平多元化 29 企业追求范围经济，目的是实施（）。A．多元化战略 30 面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于：（）A．提前性变革

单项选择题

（二）1.企业战略最根本的特征是（C）。C．全局性

2.在特定的产品与市场领域中，企业与竞争对手相比所具有的优势的特征和条件 B．竞争优势

3.胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次构成是（C）。

C．竞争战略－职能战略

4.柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域（C）。C、信息记录

5.福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，应当优先考虑哪个发展方向？（A）、发展建筑玻璃产品

6.TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（A）A．公司战略

7.北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。它属于企业宏观环境中的（D）因素。

D．政治法律环境 8.目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（B）因素影响的表现。

B．经济环境 9.在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是（C）。

C．产品差异 10.一般来说进入壁垒高退出壁垒高产业是（A）。A．高利润高风险

11.生物制药具有高成长性行业，其进入壁垒和退出壁垒的组合是A．进入壁垒高，退出壁垒高

12.你认为手机行业最主要的特征是（D）D、行业的进入/退出壁垒都高

13.北京长安商场是一家以综合百货公司，它的最主要竞争对手是（A．北京百盛购物中心

14.中国人民银行近两年不断出台新的货币政策，如增加存款准备金，提高存贷款利率，这属于宏观环境因素中的（B）因素 B．经济环境

15.石油公司对石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素B．产业集中度

16.甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是A．政治法律因素

17.对于旅游企业来说下列因素中属于宏观因素的是 D．国内居民用于旅游的消费支出增长明显 18.对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（B）。B．规模经济

19.价值链理论所依据的基本逻辑关系是（C）C．经营资源—价值活动—竞争优势

20.未来展望由未来（D）年的远大目标和对目标的生动描述组成。

D．10～30

21、美国电话电报公司将企业的生存目的定位于提供信息沟通工具和服务而不是生产电话，说明了描述企业生存目的必须（A）。

A．满足顾客的某种需求

22、“××公司旨在提供娱乐活动而不是经营电影业”描述的是（A．企业生存目的

23、美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快．利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的 D．企业愿景

24、如果你是从事运动鞋生产的你的企业使命应表(D．提供制造足以可以和汽车比美的鞋子。

25、西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（A）A．建议的措施方案与企业目标不一致。

26、美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（A）。A． 企业使命

27、海尔公司的企业使命可能是（C）。C、创中国的世界名牌

28、“东方不亮西方亮”是用来比喻（C）。

C．多元化战略

29、日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，此时实施的战略是(B)。B．纵向一体化战略

30、肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（A）。A． 市场开发战略

31、某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（B）。B．水平多元化

32、TCL并购法国阿尔费公司，这属于（A）。A．成长型战略

33、若MP4产品得到消费者认同，预计需求会剧增，生产MP4的厂商最应该考虑实施（C横向一体化）战略。

34、一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你建议最优先考虑的业务领域是B青少年奶粉

35、可口可乐所提供的全方位饮料品种是无人可比的。从“美汁源果粒橙”，到“天与地矿物质水”，还有“茶研工坊”等，可口可乐在中国市场共推出了近20种饮料品牌，除了传统的碳酸饮料，还包含了果汁、茶饮、纯水等各类非碳酸饮料，可谓“十项全能”。以上资料说明可口可乐公司采用了（B）。B．水平多元化

36、为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（A）。A． 横向一体化

37、“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述（A）。A．重点集中战略

38、需要有规模经济效益支持的战略类型是（A）。A．成本领先战略

39、教材100页爱立信独立品牌手机的停产说明爱立信公司采取（B）。B．主动的收缩战 40、波士顿矩阵特别适用于（D）D．多元化公司

41、教材235页的情景案例：新上任的总裁助理适合于用什么方法选择？（D）D．以上都不行

42、企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（A）。A．低成本战略

43、差异化战略的核心是取代某种对顾客有价值的（B）。B．独特性

44、所谓差异化战略，是指为使企业产品与（B）产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。B．竞争对手产品

45、百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人，并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。百事可乐所采取的战略类型是（B）。B．低成本集中化 46、1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了（B）。B．产品差异化战略

47、能够产生范围经济效果的战略类型是（A）。A．多元化战略

48、奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型的是（A）A．成本领先战略

49、在某个特定的产业中相互关联的，在地理位置上相对集中的若干个企业和机构的集合是（B）。B．企业集群

50、所有产品都使用同一个品牌的品牌策略是（B）。

B．家庭品牌

51、某企业原来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，双以该品牌进入中档消费市场，这一品牌策略就是（C）。

C．品牌延伸

52、长期资金筹资方式中，筹资风险最低的筹资方式是（D）。

D．普通股

53、长期资金筹资方式中，筹资风险最大的筹资方式是（A）。

A．债券

54、美国P&G公司二战后推出“汰涤”牌洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌洗衣粉，这种品牌战略是（D）。D．多品牌

55、战略实施的变革型模式的特点是企业总经理主要考虑如何（A）。

A．实施企业战

56、在战略实施过程中，企业总经理鼓励中下层管理者制订与实施自己战略的模式是（D）。

D．增长型

57、战略与结构关系的基本原则是（B）B．组织的结构服从于组织战略

58、所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了（A）和战略管理的理想状态。A．战略目标

59、战略控制的目的主要是控制（B）B．战略失效

60、面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于：（A）A．提前性变革

第五篇：企业战略管理总结

杂志：企业管理、管理世界、中国工业经济、管理案例研究与评论 报刊：《中国经营报》等

电视：中央2台的《经济半小时》、《对话》、《财富故事会》等栏目 资料来源 统计年鉴

国研网

中国经济信息网

中国产业经济信息网

企业战略管理的兴起——企业管理的几个阶段：

阶段Ⅰ：现代工厂企业形成和建立（19世纪20年代→19世纪末）

经验管理型

阶段Ⅱ：现代工厂企业实现大规模生产阶段（20世纪初→30年代）

以生产为导向的生产型企业管理 要事件：泰列的科学管理理论、福特的黑色汽车及其发明的流水线 阶段Ⅲ：现代企业重视商品推销阶段（20世纪30年代→50年代初）

以推销为导向的生产型企业管理

主要事件：1929—1933年的资本主义经济危机，生产过剩，二战后科技的高速发展和大量军工企业转向生产民用产品，使得竞争空前激烈，整个市场迅速由原来的卖方市场转变为买方市场。

阶段Ⅳ：现代企业以市场经营为中心的阶段（50年代→60年代中期）

企业管理由生产型转向经营型管理

主要事件：基本消费品的需求已经达到饱和，社会已经从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样性的转变。如美国一家面粉公司（皮尔斯堡面粉公司）、福特汽车

阶段Ⅴ：现代企业以战略为中心的阶段（20世纪60年代中期→至今）

企业战略管理的新时代

主要背景与事件：“进入20世纪60年代后，由于政府严格的限制和各种调节政策，企业失去了对环境的控制。而且由于外部环境的复杂性和交互作用使得企业难以预测环境变化。企业要发展，必须具备能够对外部变化作出迅速反应的能力，并且要适应环境的变化，选择灵活性的战略。”

企业管理发展的三阶段：（按投入、产出要素划分）

（1）生产管理（19世纪末—20世纪初）

（2）经营管理（20世纪初—20世纪70年代）（3）战略管理（20世纪70年代后）

企业战略的定义：在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，对企业主要目标、实现目标的途径和取得竞争优势的方针作出长远的、系统的和全局的谋划。

企业战略的特征：

• 长期的目的性 • 高度的全局性 • 竞争的对抗性 • 经营的风险性 • 切实的可行性 • 相对的稳定性

企业战略的层次：

公司战略（应该做什么业务和怎样去发展这些业务）– 确定公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的谋划。（所在领域、发展方向、实现途径）

竞争战略或事业部战略（怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势）

– 通常发生在事业部层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。

职能战略（怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图）

– 为营销、研究开发等职能领域所采用，他们通过最大化资源产出率，来实现公司和事业部的目标和战略。

经营运作战略

企业战略管理的定义：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

企业外部环境分析框架：G-PESTN模型与Porter模型 企业内外部环境组合分析—SWOT分析

内部环境可分为三类：内部环境分析的目的是明确企业的优势与劣势。一是企业资源条件，如人力、物力、财力、组织、技术、商誉等；

二是企业的能力，如财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等； 三是核心能力分析，是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力。

社会责任：指企业在法律上和经济上的义务之上，追求对社会有利的长期目标的义务。战略型社会责任：寻找能为企业和社会创造共享价值的机会（既有益于社会，也有利于企业）企业使命：社会角色及其社会责任。包括两个层次（1）企业哲学（Philosophy）：反映企业的价值观、态度、信念和行为准则。

作为精神力量，应具感召力，且始终如一。如：松下电器——使家用电器像“自来水”那样••

Sony——弘扬日本文化，提高国家地位••（2）宗旨（Mission）：反映企业的经营范围、目标市场、主要顾客（创造顾客：Drucker)。

避免过窄或过宽

如：化妆品公司——“生产化妆品”与“出售希望和美丽”

石油公司——“出售石油”与“提供能源” 目标（Objective）：企业活动要达到的结果。战略（Strategy）：实现企业宗旨目标的手段或途径。

在企业使命定位的基础上，企业战略目标的内容：市场目标、创新目标、盈利目标以及社会目标。

德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标：（1）市场地位。通常以产品销售额或所占市场份额表示

（2）创新。企业用以改进其经营操作方面的各种变化，包括技术性或服务性的（3）生产效率。产品生产或提供服务过程中所耗费的资源与产出之间的关系（4）资源状况。指企业拥有的财力资源和物质资源（5）获利能力。常用投资回报率、销售利润率等来表示

（6）管理人员的发展。管理人员工作的质量及个人才能发展的程度

（7）工人绩效与态度。指企业应采取措施，设法满足工人的需求和期望，创造各种条件使他们的才能得到充分发挥，并借此建立和谐的人际关系

（8）社会责任。即企业在实现自身目标的同时，还应承担促进社会福利的某种义务

行业(Industry或产业），是指从事相同性质的经济活动的所有单位的集合。行业生命周期：

导入期（最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳）成长期（开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战）

成熟期（出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难）衰退期（大多数投资者开始缩减投资，有一些退出）

替代品是指在功能上能部分或全部替代某一种产品的产品。

替代产品的性能/价格比及适用性越高，购买者的转换成本越低，其竞争力就越强。

战略集团（一个行业内，执行同样或类似战略、并具有类似战略特征的一组企业）用于识别战略群体的特征有： 1产品差异化程度 2各地区交叉的程度 3细分市场的数目 4所使用的分销渠道 5品牌的数量 6营销力度

7纵向一体化程度 8产品服务质量 9技术领先程度 10研究开发能力 11成本定位

12能力的利用率 13价格水平14装备水平

15所有者结构（独立公司或母公司的关系）16与政府、金融界等外部利益相关者的关系 17组织的规模

利用两个或三个关键特征，通常可以界定一个行业内的战略群体。

战略集团分析的作用：

（1）巩固企业在所处战略群组中的地位（2）了解集团间的竞争状况

（3）了解集团间的“移动障碍”——由一个集团转移到另一个集团需要克服的困难

（4）预测市场变化或发现战略机会——由行业“空缺”而发现新的战略空间，创造一个新的战略群组

回答以下问题有助于确认行业关键成功因素：

（1）顾客需求分析：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？

（2）行业内竞争分析：行业中的一个厂商要取得持久竞争优势必须采取什么措施？（3）资源和能力分析：行业中的一个厂商要取得成功必须有些什么？

产业集群（产业群落或产业聚集）：在特定的区域中，具有竞争或合作关系且在地理上集中，有相互关联的企业、供应商、厂商及其他相关机构组成的群体。钻石体系（菱形理论）：波特提出了一个由影响国家竞争优势的关键因素的钻石体系，包括生产要素、需求条件、企业战略，结构和竞争对手以及相关产业和支持性产业四大要素。

资源：企业在生产经营过程中所投入的各种要素（外显、静态、有形的客观使用对象）能力：整合企业资源，使价值不断增加的技能

（潜在、动态、无形的主观能动条件）资源与能力关系：

当能力必须依附于特定资源才能发发作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体；当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为企业长期发展之本。

企业资源的分类：

（1）有形资源：财务资源、实体资源、人力资源、组织资源（2）无形资源：技术、商誉、知识产权、品牌、创新能力

企业能力包括财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等。

财务能力分析方法：雷达图分析

雷达图：是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价。因其图形状如雷达的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。雷达图的绘制：

（1）先画出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别表示生产性、安全性、收益性、成长性和流动性。通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业的平均水平，又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。

（2）在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出5～6条主要经营指标线，并标明指标名称及标度。

（3）将企业同期的相应指标值用点子标在图上，以线段依次连接相邻点，形成折线闭环，构成雷达图。

企业的核心能力（核心专长、核心竞争力）：〖企业在长期发展中逐渐积累形成的、独特的，竞争对手无法模仿的综合能力〗组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。理解：核心能力的载体是企业整体；核心能力是企业.去成长过程中积累而产生的；关键在于“协调”和“有机结合”；存在形式基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。企业核心竞争力的基本特征： 增值性和效益性 领先性和独特性 延展性和多样性 协调性和整合性

凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。

核心能力树主根：核心竞争力

须根：其他组织所需能力 主干：核心产品

树枝：核心产品催生的各种关联业务 树叶、花朵、果实：最终产品

内部环境分析工具： 价值链分析法

经验曲线或经验效益（企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降）微笑曲线(①产品设计ODM〖Original Equipment Manufacturer〗委托合同加工制造产品→②代工企业OEM〖Original Design Manufactures〗按委托企业要求，除生产包装外，还进行产品设计→③品牌营销OBM〖Original Brand Manufactures〗企业自行创立品牌，生产销售拥有自主品牌的产品，OBM企业整合整条价值链活动)企业同时采取OEM、ODM及OBM多重业务动态组合模式，可增强企业的经营弹性。IFE(M)〖内部因素评价矩阵〗

外包：企业经常将部分价值链活动或内部职能委托外部专业单位完成。外包往往更有效率。

经验效益的战略意义：

成本领先战略：高收益与价格战的运用 经验效益实现途径：多生产低起点

快学习关键：提高市场占有率

前提：非价格因素能被市场所接受

企业内外部环境组合分析—SWOT分析 I 大胆发展战略（SO战略）II 防卫性战略（WO战略）III 退出性战略（WT战略）IV 分散战略（ST战略）

基本竞争战略：

（1）成本领先战略（Cost-Leadership）：企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。（2）差异化战略（Differentiation）：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具一格，从而建立起独特的竞争优势的一种战略。（3）聚焦战略（Focus）或利基战略：（企业将经营活动集中于某一特定的购买群体、产品或地域市场，为这一部分的顾客提供比竞争者更好、更有效率的产品或服务从而来建立竞争优势的一种战略）聚焦于低成本：着眼于在其目标市场上取得成本优势

聚焦于差异化：着眼于在其目标市场上取得标新立异形象（4）混合型或最佳成本战略：成本领先与差异化战略结合而形成的最佳战略。

竞合战略的含义：泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞合战略的主要实现形式：战略联盟

战略联盟通常有四种形式：合资企业、股权参与、契约性协议、国际联合。红海：代表着现今存在的所有产业，也就是企业或经营单位已知的市场空间。蓝海：代表着亟待开发的市场空间或产业。

公司战略的种类：

稳定型战略（稳定地、非快速地发展）

增长型战略（密集型成长战略、一体化成长战略、多元化成长战略）收缩或防御性型战略（收获战略、调整战略、放弃战略、清算战略）“解释”

市场渗透战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额 市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场

产品开发战略：通过开发新产品或服务在现有市场增加产品销售

后向一体化：企业自己供应现在所生产品或服务的全部或部分原材料或半成品

前向一体化：企业自己对所生产的产品作进一步的加工，或对资源进行综合的利用，或自己建立营销队伍对产品进行营销 多元化战略：一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，即同时向不同的行业市场提供产品或服务

调整战略:企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机 放弃战略:卖掉公司的一个主要部门

清算战略:拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。该清算时还是要及早“出手” 收获战略：如BCG中的金牛型业务

公司战略的实现或发展方式： 自我发展或公司内部发展

并购（兼并：完全收购一家公司；和收购：只是获得公司的部分股权，取得控股权）战略联盟（两个或两个以上的企业，为了共同的目标而形成的合作协议）合资经营（一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司所有）

战略联盟的形式：契约性协议

定牌生产

特许经营

相互持股

合资经营

企业国际化的战略类型：

全球战略

跨国战略

国际战略

多国战略

公司国际化经营的原因（P248）

（1）利用技术领先的地位——延长产品寿命周期（2）利用卓越而且强大的商标名称（商业模式的复制）（3）利用规模经济优势

（4）利用低成本的资源（如劳动力、自然资源（张裕、圣元等）、贸易壁垒）（5）战略考虑（一体化或多元化）（6）“带动论”（如订单、客户、竞争对手、关键企业）

企业国际化的环境：

国际贸易体制—WTO框架 政治—法律环境 经济环境

地理、社会、人文环境

国际市场进入的方式：

商品出口

许可生产

合同安排

直接投资

企业国际化的动因： 获取高额投资回报

扩大市场规模取得规模效益

利用区位优势（劳动力、原材料等投入要素，有利的地理位置）发挥自身优势（技术领先、商标卓越等）分散商业风险

公司国际化经营的特点（P249-250）经营空间广泛 经营环境复杂 竞争激烈

信息管理难度大 计划和组织要周密

国际本土化战略（P256）将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元,由这些单元向本地市场提供本土化的产品。跨国公司本土化战略的原因：（1）降低成本

（2）解决市场准入问题

（3）满足文化环境差异的需求

（4）进行全球资源的有效配置

战略选择的影响因素：

（1）现行战略的继承性

（2）企业对外部环境的依赖程度

（3）企业领导人的价值观及对待风险的态度（4）企业内部的人事及权力因素（5）时间及时机因素（6）竞争对手的反应（7）中层管理人员和职能人员的影响（与过去的战略差异不大，少冒风险）

战略评价模型：

IE矩阵（内部-外部矩阵）

BCG矩阵（增长率—市场占有率矩阵）GE矩阵（行业吸引力—竞争力矩阵）SPACE矩阵（战略地位与行为评价矩阵）QSPM矩阵（战略的确定）BCG矩阵的局限性讨论：

过于简单化；

难以确定综合性产业的市场占有率；

“分享经验”——瘦狗可获得有价值的经验，从而降低明星或金牛的成本；

矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会；

无法反映出企业尚未涉足的领域；

存在着不平衡的BCG矩阵。战略实施的八项任务或内容： 构建有能力的组织 进行资源配置

制定战略支持（政策和程序）进行最佳运作并不断改善 建立信息、交流和运营系统 将激励机制同战略目标相关联 进行战略领导

组织文化与战略相匹配

企业战略与组织结构的关系：

企业战略规范着企业的组织结构

原有的组织结构制约着新战略的制定和执行

没有组织结构的重大变革，很难在战略上实现实质性创新

建立企业快速反应的组织结构（1.使组织变瘦，适当合并关系密切的部门 2.组织扁平化

3.建立各种跨部门团队，加强各部门之间横向信息沟通和相互合作

4.全员参与管理，加强企业上下之间纵向信息沟通和相互合作）