企业人力资源的要素配置

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企业人力资源的要素配置

一、人与事的科学配置

人与事的科学配置是人力资源配置中的关键。人与事的科学配置,实际上表现为企业成员与其所承当的职能的有机统一,即人和事的和谐开展。在人、事、企业三方面中,是以“事〞为中心,人和企业都是围绕“事〞来运转,这个“事〞就是职位的职责和任务。人与事的科学配置,主要应把握好这样几方面:

一是因职设岗。

“事〞就是岗位的职责,而职责来自于职能,即根据职能,确定职责;根据职责,确定职位。因此要根据职能来确定需要哪能些职位。从企业来看,根据工作性质和需要,经过综合平衡后,确定内部领导职数。在编制和职数范围内设置各职位,制定岗位职责,把组织的目标任务分解到各岗位,落实责任制。

二是因岗配人。

首先,要对“事〞进行分析,把“事〞分解为职位标准,搞清楚职位的性质、任务、条件、责任大小、难易程度、所需资格;同时,对人要进行分析,比方通过笔试、面试、调查了解、心理测试等方法,测评人的性格、气质、知识技能、整体素质等,然后进行综合分析,将适宜的人放到适宜的岗位上,真正使位得其人,人尽其才。对原有人员进行配置是这样,对新招收人员也是这样。各单位成员,根据岗位需要,提出学历、专业知识要求等任职资格条件和职位数量,报上级同意,向有关大专院校招聘人员;经过统一的笔试、面试、体检,择优选配缺位人员。反之,如果因人设位,就会出现虚位闲职,因人盖庙,势必造成冗员充满、人浮于事、职责不明、效率低下。

三是责权相当。

每一职位有了明确的职责,还需要赋予相应的权限。做到责任与权力相等,即承当什么样的责任,就给予什么的权力,而行使什么样的权力,必须承当什么样的责任。如果一个人员负有很大的责任,而不赋予相应的权力,他就无力也无法履行职责,很难进行卓有成效的工作。相反,如果一个工作人员掌握着很大的权力而不负相应的责任,企业的任务就无法落到实处,他就可以滥用权力,使组织的利益受到损失。如各成员单位根据自身实际需要,明确职位的名称、专业类别、工作工程、工作概述、管理协调、职位责任、工作标准、应具资格、设备、工具要求作统一标准,责权清楚明了,并汇编成册,便于对照、检查、考核。

二、人与人的优化配置

人与人的优化在人力资源配置中是根底,由于人的复杂,多样及不确定性,人与人的优化配置是一项艰难的工作。但总可以找出一些带有普遍性、共同性和规律性关系的认识。其中主要有:

一是上下相应。

也就是企业要选择适合自身规模和开展的组织结构,使其有效地发挥企业的整体功能。在企业形态中,人与人的纵向组合往往有楔形、梯形和三角形三种情况。其中三角形是一种最为理想、最有权威性的形态,这种组合状态由高、中、低三部份组成,各得其所,各司其职,因此这种组合状态比拟合理又比拟稳定。各成员单位内部的上下关系,采用的都是这种结构,设总经理〔正+副〕,分别管理几个职能科室;每个职能科室根据职责、业务量大小,设科长〔正+副〕或一正两副及相应的科员,各司其职,比拟合理。

二是优势互补。

人有共性,也有差异。人的共性表现在人类行为都有自已的原因、动机和目标等等;人的差异那么表达在人对不同的刺激有不同的反响。人的动机类型不同,人以不同的行为方式追求不同的目标;人的能力、气质、性格等个性特征也不尽相同。人的这些个体差异对管理工作的有效性有直接的影响。因而在人与人的组合中,需注意优势互补,通过互补组合成最正确状态,到达个体不能到达的目标。在人与人组合的统一领域中,发生作用的往往是两个或两个以上的人才因子,这种被称为双边互补结构或多边互补结构的互补,其互补的增值会更大。在一个合理的群体中,各人员间的性格、年龄、知识等比拟相近,甚至属于同一类型,那就会相互磨擦、相互削弱、相互抵触和相互促退,那就难成互补结构,往往会因情感、态度、个性等因素引起冲突,造成耗散减值。所以,优势互补,是我们在人与人组合中不得不首先考虑的。

三是强化竞争。

这几年,在本单位,搞过几次中层领导职务的竞争上网,效果比拟好。首先,公布所缺职位及任职资格条件,组织公开报名;组织人事部门进行资格审查,符合条件的进入笔试;按所缺职位的一定比例择优确定面试人选,从面试人选中确定多于所缺职位的考察对象,由人事部门组织和公示的情况,进行民主测评及考察;再由领导根据笔试、面试、民主测评考察的情况,集体讨论决定报上级同意后,符合条件的发布任职文件。这种领导职务的竞争是一种排他性的竞争,也就是由于受领导职数等制约,一个缺位只能上一个人。从外表上看,这种竞争很剧烈,有时甚至是“残酷〞的;但实际上这种竞争符合优胜劣汰的原那么,也是把最优秀最适宜的人选,配置在相应岗位的有效手段。事实也证明,通过这种竞争,促进了中层干部队伍“四化〞进程,打破了论资排辈的陈旧观念,创立了使人力资源优化配置的良好环境。

三、人与组织的合理配置

一是目标管理。

目标管理就是要通过制订和实施目标责任制,增加成员的组织认同感和组织投入程度。增加组织认同感,即促使个人愿意与组织其它成员共享利益,同担风险,理解组织目标,对组织有一种归属感,忠诚于组织的目标和政策,在需要的时候能挺身而出保卫组织的利益;增强组织的投入程度,即促使个人以实际行动说明自已作为一名成员的愿望,积极参加有利于实现组织目标的活动,按组织的政策和目标改造自已的信仰和价值观。目标责任制还要通过适时的调整不断完善。组织成员参加企业都有着自我价值所决定的个人目标,都希望通过运行来衬现这一目标。因此,在组织整体与组织中个体之间,存在着目标的一致性和矛质性两方面因素,一个组织要有效地运行,并成功地实现其目标,就必须在组织目标和个人目标间进行正确的选择和调整,即要根据新情况、新问题,不断对目标进行调整,而这种调整的过程实际上就是组织与个体目标一致化的过程。

三是考核鼓励。

考核鼓励是目标管理得以有效实施的保证。在交通企业中,一般都制订了?年度考核方法?,具体规定了考核对象、内容、标准、程序等,通过月度、季度、年度等有效的考核,客观的评价其成员的工作绩效;同时,通过合理的鼓励系统,运作发放奖金,评比先进,提供培训时机,提升职务等鼓励手段,使成员得到组织的认可和赞赏,产生成就感、满足感,增强责任感,从而充分、有效、持久的调动他们的积极性,引导员工行为向实现组织目标努力。考核鼓励是人与组织合理配置的一个重要组成局部。企业只有对员工绩效作出公正的鉴定和评估,才能奖惩清楚,为实现组织目标效劳。

三是待遇鼓励。

首先,要保持与当地生活水平相适应的工资水平,我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入,但我们更不能指望员工在工资水平很低的情况下能够全身心地投入;结合企业需要较高专业技术知识的实际,在满足工资、福利、保险这些低层次需要的根底上,还要创造健康的工作环境,为员工提供培训提高的条件,使其知识不断更新,素质不断提高,从而一步提高工效绩效,使企业和个人实现双赢。

四是双向选择。

就是指企业与成员都有选择对方的自主权。企业可以选择成员,个人可以选择企业,两者都有自愿、平等的选择权,从而实现人与企业的有效结合。双向选择是市场经济体制下人力资源配置必然趋势,企业和员工个人通管双向选择,各自找到适宜的对象,实现了企业和个人的合理配置。在新招人员录用中,我们通过笔试、面试、体检等方法选择人员;同时,应聘者从考虑专业对口,工作环境,个人目标等角度也选择企业。双向选择形成了更强的群体合力,促进了企业目标和个人意愿的一致,更有利于企业目标的有效实现。

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