企业人力资源的合理配置与使用研究设计

第一篇：企业人力资源的合理配置与使用研究设计

企业人力资源的合理配置与使用研究设计

项目名称：中小企业人力资源的合理配置与使用

一、研究的背景及其意义

项目背景

中小企业在现在经济中，无论是发达国家还是发展中国家，都是国民经济的重要组成部分，“我国中小企业占企业总数的90%以上，创造60%以上的工业总产值，提供80%以上的就业机会，对人类和社会意义重大。”[1]中小企业作为一个特殊群体，在目前的人力资源管理方面尚不成熟、完善，中小企业想要获得可持续发展，并在竞争中立于不败之地，就必须结合自身的实际，把握人力的这个重要资源，采取积极有效的人力资源管理策略，为企业的发展服务。在市场经济条件下，中小企业的成长和发展虽有诸多优势，但人才资源短缺、人力资源配置不当等问题，成为制约中小企业发展壮大的瓶颈，人才是企业的核心资源，中小企业只有有效地优化配置人力资源，才是增强竞争的关键力，加强人力资源的优化配置才是提高中小企业经济效益的有效途径。所有有效配置中小企业的人力资源，使其不浪费不闲置，合理有效地发挥人力资源的高效运作模式，并建一支高素质的人才队伍，是中小企业发展壮大的根本保障。

文献回顾

（1）西方的研究

国外人力资源管理的一般模式国外人力资源管理配置模式大多倾向于2种基本模式,即欧美模式和日本模式。它们在使用过程中有不同的特点和针对性,各有自己的优势,并得到世界各国企业人力资源管理配置与使用的研究和借鉴。

(一)欧美人力资源管理配置模式的特点1.依赖外部劳动力市场进行人力资源配置。多年来,在欧美企业已经形成了较为健全的人才管理机制,他们会根据企业需要随时引进外部相关人才,企业和个人之间有着较为通畅和自由的人才流动渠道。2.人才使用高度专业化和制度化。在企业管理的各级环节有着严密的工作流程和规范要求,责任分工细致,目标明确。3.注重人才的多渠道引进和快速提拔。欧美企业一般不看重学历,唯能力是举。只要符合企业专业能力的需求,都会被企业作为人才引入。而且企业员工的创造力是不会埋没的,只要经过了企业人才制度的考核,会很快脱颖而出。4.以物质激励为主要激励策略。企业员工只要努力工作便能够获得比较优厚的报酬,这也成为他们工作的动力。

(二)日本人力资源管理配置模式的特点

1.依靠企业内部员工培训进行人力资源配置。无论原来从事何种工作,有多高的学历,到一个新企业或新岗位后,都必须重新进行岗位培训,包括专业技能、管理理念、企业文化等。（2）国内的研究

企业中的“人力资源”指的就是企业的员工，他们掌握企业所要求的知识和技能。企业—般从他们所接受的培训、拥有的实践经验、现有的智力水平以及人际关系的处理能力等多方面对其进行综台评估。[3]当然，针对不同企业或同一企业不同的岗位，桕应的人力资源要求是存在差异的。但我们说，只要能满足企业经济发展要求、促进企业良性发展的劳动者部涵盖在企业“人力资源”的范围内。企业拥有一定数量和质量的人力资源、物质资源和资本资源．只是具备了企业经济发展所必需的物质条件，并不等于企业一定能高效迅速的发展起来。一个企业经营的好坏．是否能实现可持续发展，关键取决于企业管理者是否具有现代管理理念，能否充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性．这就涉及企业人力资源的配置力问题。一个企业管理者的素质高．人力资源的配置力强，员工的潜能才能得到充分的挖掘和开发．人力资源的价值才能得到充分的利用．否则，就是一种浪费。可以说．一个企业人力资源配置力的高低是由人力资源的管理部门人员决定的．他们决定着能否把员工安排到[2]最适台的岗位上去．把每个员工的优势和特长充分发挥出来。

（二）问题提出

国内外的研究动态

从总体上看，在西方普遍使用的是“抽屉式”管理、“一分钟”管理、“和拢式”管理、“走动式”管理。整体在人力资源配置与使用上较为灵活且使职、责、权、利相互结合。而在国内各中小企业在人力资源配置与使用上很难真正的做到人尽其才、人事相宜，从而时常导致人才流失或浪费本应该丰富的人才资源。

中国国内中小企业在人力资源配置与使用上存在的不足

第一，人力资源配置思想落后统观。

受传念的影响．企业在录用和选拔人才时．往往过多的看重员工的学历在。一些家旗企业中缺乏人才管理方面的科学制度．人才观念陈旧．存在“用人唯亲”现象．还有些企业存在论资排辈，拉关系．走后门等现象，大量的专业人才因缺乏发展的机会不被重用而闲置浪费．或是选择跳槽到更有发展机会的企业中去。因此，企业首先需要树立真正“以人为本”的思想观．强化人才引进、使用、选拔和评价机制．最大可能发挥企业员工潜能。

第二，资源配置手段单一。

目前中国许多企业支付人力资源报酬的方式过于单一 化，即简单的实行以岗定薪．根本无法调动企业员工的积极性。企业激励员工有物质激励和精神激励两种方式，而在中国相当多企业单纯以物质刺激为主．认为员工工作就是为了获取物质报酬。而事实上忽视员工在需求上的个性差异，仅仅对企业员工的物质需求进行满足是远远不够的。

第三，人力资源管理制度陈旧。

中国企业的人才制度较为陈旧、缺乏活力．主要表现为：人才录用标准僵化、人才考核评价体系不健全，人才激励手段单

一、人才配置方式不科学等。

中国企业人力资源配置与使用的措施[5] 更新思想观念

加快思想创新

导人竞争机制

优化配置手段采取相应政策促进人员合理流动

国外人力资源管理的现状主要表现在以下四个方面[6]

(1)人力资源的管理上，实现最高度专业化和制度化。国外的企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常见问题处理的程序和政策都有明文规定。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。

(2)人力资源使用上，采取多渠道进入和快速提拔的方式。企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。受教育多的人起点也高，企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁，提升和重用，公平竞争，不必熬年头，或是论资排辈。

(3)人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。

(4)人力资源激励上，以物质刺激为主。国外企业多使用外部激励因素，少使用内部激励因素，重视外酬的作用。认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的 95％甚至 99％以上都是按小时计算的固定工资。

选题的理论意义和实践意义

[4]

（一）理论意义

1、机会成本——把人才放在最充分发挥自己作用的位置

机会成本是经济学的一个重要理论，它指使用一组资源来生产某种物品而牺牲使用同量

[2] 资源可以生产的另一种物品的数量。合理_眄己置人力资源，要有超前意识，不仅要看某人在目前岗位取得的成绩，更要看他在本专业岗位aJ能取得的更人成绩，在比较中选择最优，使人力资源的作用效益最人化。因此，要按照机会成本配置人力资源。

2、边际效用——追求人力资源效用的最大化

[7]边际效州足指增加最后一个单位所预支的总费用的增加量。从人力资源配置来说，就是人力资源配置的最优化。从企业人力资源配置的实际情况看，岗位配置人多并非是好事，也小可能产生出大的经济效益。

3、佳配置——实现人力资源的充分利用

人力资源的最佳配置，说到底就是解决在产出水平一定的情况下，如何使成本最小化的问题，或者说在成本一定的情况下．使效益最大化。总之，以最小的人力成本获得最大的经济效益，实现人力资源的充分利用。

（二）实际意义[8]

1、人力资源合理配置与使用是提高企业核心竞争力的根本体现

（1）人力资源合理配置可以形成组织内部的竞争机制及其对外的竞争力。科学合理的人力资源配置, 不仅能增强人力资源配置的有效性, 而且还能带动和产生一系列有利于人力资源发展的机制。

（2）人力资源合理配置可以调整组织内部的人际关系和工作关系。任何组织内部都存在着各种各样的人际关系, 这些关系往往会对组织的正常运作产生重大影响。任何组织内部融洽的人际关系是使员工保持饱满工作热情, 顺利开展工作的重要条件。

2、着力创新，努力开创企业人力资源管理新时代

（1）立足于体现人才创造价值，创新完善激励机制。建立有效的激励机制，激励员工努力工作以实现企业目标，是留住人才的最有效的措施。

（2）着眼于企业发展，创新人力资源开发。企业应结合企业实际，把人力资源开发战略融合到企业的各个具体战略目标中去，制定和完善人力资源规划及人力资源管理制度，达到人力资源的整体性开发。

（3）立足于提高人才综合素质，创新员工培训体系。当前高新技术不断涌现，市场竞争日益严峻，这就要求民营企业要十分注重人才培养，把人才培训工作放在突出的位置上，建立科学的人才培训机制，实现教育培训的制度化。同时，要特别加强企业文化的培植和维护，企业要逐步弱化家族因素在企业中的影响，树立包容性广、吸附性强、稳定性牢的企业文化。

三、选题依据

人力资源的配置与使用，就是企业通过优化环境、改善手段、良性竞争的方式，为企业引进需要的_凡才．使企业内部的各类^才做到人尽其才、才尽其用．最大提高人力资源的投八产出率．为企业带来尽可能多的经济收益。[10]

通过对企业人力资源的配置与使用的研究，可以更充分地利用人的体力、智力、知识力、创造力和技能, 促使人力资源与物力资源实现更完美的结合, 以产生最大的社会效益和经济效益。合理的力资源配置是社会保持活力的基本要素之一, 他不但可使社会组织内的人力资源结构趋向合理。而且可最大限度地实现人尽其才,才尽其用, 使每个人的才智和潜能都得到充分的发挥。

（三）研究设计

基本概念 [9]

[9]人力资源是一种以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。

企业人力资源配置：指企业对人力资源进行合理、有效的配置，使其很好地发挥个人能力，形成良好的工作团队，从而给企业带来更高的效率，为企业带来更高的回报。

研究框架

各种的文化和社会因素是影响中外的人力资源的利用的程度的影响因素，是本课题所要研究的问题和关键。由于影响中外在人力资源的配置程度是因为两者的社会文化和背景不同。比如

1、外国企业注重的是员工自身素质的培养与开发，而中国知识注重员工的培训。中国企业在发展因注意以下几点：

一是企业的长远发展。我国的许多企业在制订人才培养计划的时候的确是缺乏战略性思考的, 战略性的人才培养与开发必然是要求长期的。二是全面性意义。企业的人才应是综合性的, 是“丁”字型的, 这也是现代市场经济的客观要求, 因此不能再象以前那样直线式的发展, 一说一;甚至有人提出要培养“十”字型即带有创造力的高级复合型人才。我国企业人才培养的侧重点应立刻转移, 摆脱短期效益和“眼前功”的困扰。

2、企业文化的打造。国外许多优秀企业的人事管理部门对“企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观”的理解和实践是非常成功的。他们除了一般的职能之外, 还具有沟通雇员与企业关系的职能。除了与雇员交流看法和意见之外, 还经常参与到雇员的生日、聚会等活动之中去发现和发展, 通过多种渠道引导雇员了解企业的发展目标, 参与企业管理, 满足雇员的成就感, 使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。人事部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题, 提出解决问题的意见。

研究假设：

假设一：企业的人力资源配置合理与企业的劳动关系管理有关

基本依据：关于劳动关系，绝大多数中小企业几乎没有。一个决心要做大做强的企业，应有榴应的劳动关系．尤其是公司的老员工和优秀员工．企业与他们签订劳动合同其实更是企业留住人才的办法：对于刚毕业的大学生来说．与他们签订劳动合同也是让他们为企业承担一份责任．这样会增加他们的使命感和责任心。管理无定势。

假设二：企业整体的人力资源战略规划影响企业的人力资源合理配置。

基本依据：对于一个要做大做强的中小企业来讲。企业现在是一个什么样的人力状况．企业未来需要哪种人才，需要多少人才。如何引进人才等这些问题．公司必须有一个总体的人力资源预测和规划。没有目标就没有方向．没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分．没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。因此．中小企业在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要．而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。

基本思路：

一、项目管理中人力资源的运用———理论回顾 1.1人力资源运用配置问题

二、中国企业的人力资源配置 2.1中国企业人力资源配置的现状 2.2出现问题的原因

三、外国企业的人力资源配置 3.1外国企业人力资源配置的现状 3.2外国企业人力资源配置的出现原因

四、中外企业人力资源的对比。

五、提出解决中国企业人力人力资源配置不合理的对策 被试的选取

中国小企业、外国中小企业

抽样问卷调查方法

随机抽样

1、在中国小企业抽取一些具有代表的企业，然后，按照顺序进行编码。随机的进行的抽样。抽取10个样本。

2、在外国企业抽取一些具有代表的企业，然后，按照顺序进行编码。随机的进行的抽样。抽取10个样本。

资料收集方法

1、文献研究法，主要是搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献，并通过对文献的研究，形成对事实的科学认识。

2、案例分析法，以安踏（中国）有限公司为实例进行研究，以小见大。

3、实地调查，对安踏（中国）有限公司进行实地考察，了解其状况。分析方法

1、定性资料的分析。对于所对问卷调查和人员的测试做出结论进行定性的分型，描述出中外人力资源的配置的问题和现状。

2、定量分型。

把搜集的资料进行量的转换，然后用数学分析的方法进行对比。按照，各种影响因素进行对比。

（四）研究工作进度

整个研究过程共需一年的时间（12个月）完成，分为四个大阶段完成，每个阶段完成若干项工作任务，每一项工作任务都有相应的时间要求和内容要求。

第一家段

准备阶段（批准后第1个月至第3个月）

1、查阅和收集相关最新的文献资料。

2、课题负责人拟定详细的研究计划。

3、召开第一次课题组成员会议。

会议主要内容：

讨论研究课题的目标、研究框架和主要内容；

制定并通过课题的具体研究计划及日程表；

明确课题组成员的职责及其在课题中的分工;

由课题负责人详细介绍抽样的具体步骤与要求。

4、设计、修改“国外中小企业的调查问卷”

“国内中小企业的调查问卷”

5、分别在上海市（大城市）和泉州市（小城市）

进行两种问卷的抽样式调查

6、根据两市试调查的结果再次修改两种问卷，然后印制成正式的调查问卷寄往各调查点。

第二阶段

调查阶段（批注后第3个月至第6个月）

1、挑选和培训调查员；

调查员应以人力资源专业的及人该专业的本科生为主

调查员培训必须进行现场实习

2、根据课题方案抽取调查对象

3、调查员分赴各调查点进行实地调查，收集资料。

第三阶段

分析阶段（批准后第6个月至第9个月）

1、原始问卷资料的审核和复查；

2、两种问卷资料的汇总、编码与录入；

3、问卷资料的计算机统计分析；

4、个案访问资料的整理与定性分析。

第四阶段

总结阶段（批准后第9个月至12个月）

1、召开第二次课题组成员会议。

会议主要内容：

小结实地调查的情况；

评价调查资料额质量；

分析讨论统计处理过程中的难点和问题；

结合统计分析的结果进行小型的学术研讨；

确定课题总报告和各分报告的内容及撰写人。

2、课题组成员分头撰写各专题研究报告和论文。

3、课题组成员共同撰写总体研究报告和专著。

主要参考文献：

[1]华牧，中小企业经营管理300问[M]，企业管理出版社

[2]赵曙明，戴万稳．欧洲人力资源管理研究．外国经济与管理，2002

[3] 陈立荣．新世纪人力资源管理的发展趋势．企业研究，2007

[4]刘华伟 企业人力资源管理工作的几点思考[期刊论文]-中国科技财富2009(8)

[5]张营·中国企业人力资源的优化配置研究

[6]张博:美国企业人力资源管理的特点.中国培训,2005（7）

[7] 刘金辉·论人力资源的合理配置与管理

[8]张黎 浅论国有企业人力资源的优化配置和战略开发[期刊论文]-技术与市场（上半月）

2007(10)[9] 郭丽娜·企业人力资源的合理配置与使用探究

[10]人力资源管理, 张小林, 浙江大学出版社, 2005 年 11 月

第二篇：企业人力资源的合理配置与使用研究

企业人力资源的配置和使用研究

论文摘要:随着我国经济的发展，计划经济时期的传统人力资源管理模式已不适应企业发展。面对新形势，国有大型企业应怎样改变人力资源配置问题已成为目前企业面对的一大难题。本文通过分析我国企业人力资源配置的现状，对人力资源的合理配置与管理制度进行探讨,并就应处理好的人力资源优化配置关系提出几点意见。

一、我国企业人力资源配置的现状

企业人力资源短缺与人力资源浪费并存

我国企业由于受传统计划经济体制的影响，企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，人力资源普遍短缺。另外，由于有的领导者素质不高，在人力资源配置上不是考虑充分发挥人才的聪明才智．而是想方设法去卡住人才，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。

人员结构失衡，整体素质偏低

随着企业业务的发展和竞争的加剧，对员工的专业结构和整体素质提出了越来越高的要求。而我国企业内部却普遍存在着人员过多和企业经营发展所真正需要的人才大量短缺的现象。目前，国有大型企业一方面机构臃肿、人浮于事；另一方面却严重缺乏懂业务会管理的金融业综合人才。人员结构失衡导致人力资源整体素质偏低。阻碍劳动力组合优势的发挥。

人力资源的配置不够优化

人力资源的最佳配置，是在不断完善用人机制下，使人的才能与其岗位相匹配，充分发挥人的才能与潜力，以取得最大的经济效益。而在企业中，常常出现人/岗“错位”。一个在技术上很有造诣的专家被选拔出来担任行政领导。一个高学历的人从事银行柜员的工作。一个具有经营管理才能的人被安排到机关任职，等等。因人设岗而不是因事设岗，急功近利而缺少长期规划，削弱了企业内部凝聚力，浪费了有限的人力资源，也阻碍了经济的快速增长。

人力资源的开发动力不足

有的单位缺乏正确的激励机制，“能者下，庸者上”的恶劣用人环境严重挫伤了人的积极性：有的单位忽视员工的教育培训，甚至拒绝职工攻读更高学历的要求。结果不利于人力资源的开发管理。究其原因，是由于有些企业产权不太明晰，技术创新和员工素质与企业收益的相关程度不大，这些企业往往不愿意进行人力资源开发。

二、建立人力资源的合理配置与管理制度

转变观念，加大人力资本投资

要加大企业资本投入，把企业发展规划与人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济理论和现代企业管理知识。对普通员工要实行在岗培训，通过培训提高员工的积极性和创造性，提高员工整体素质。

塑造企业文化

对文化传统的继承，要建立在新的基础之上，应根据时代的变化赋予新的文化内涵，对原有文化进行改造。由于涉及到不同的文化，层次各个文化方面的影响，需要长时间的潜移默化。它需要企业员工有正视自我否定痛苦的勇气，需要有辨别是非的能力，需要有承受挫折和失败的心理准备。营建企业文化，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，使企业价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业群体精神成为促进企业发展的无形力量。把合适的人放到合适的岗位

合理配置的前提，是要对所设的岗位进行全面而细致的工作分析，这是人力资源管理的一项重要的基础工作。通过工作分析，可以检验岗位设置的合理性，明确各个岗位的工作任务、工作职责、履职所必须具备的各种素质(教育背景、经验和专业知识等等)，为合理配置人员提供客观依据。有了清晰的岗位描述，既能够有的放矢地对具体人员的能力、品格和心理素质等进行考查和评价后“对号人座”，又能够使履职人员明确自己所承担的工作任务和职责。如果岗位的职位、任务、责任描述的线条较粗，没有按工作分析的要求细化地表达，使得岗位职位不准确，岗位责任不明确，那么就会存在“大材小用”、“小材大用”，有的员工工作吃不饱、有的却力不从心；或员工对工作应该达到的要求模模糊糊、工作未能覆盖所有要素而效率不高；或岗位间工作任务部分重叠、衔接不畅，某一事项多人管理，而有些随机遇到的诸多事情却无人问津等等现象。这些问题的存在，都会直接影响员工的工作积极性，降低工作效率。因此，人力资源部门不仅要通过深入调研做出工作分析，编制好岗位规范，因岗取人，还要定期对员工的工作业绩、工作态度、职务能力和个性等方面进行综合性的考核评价，以此了解员工对现任岗位的适应程度，同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。发现问题后要认真分析，主动调整和改进，努力使人事相宜、人尽其才。

建立科学的绩效考核体系和长期有效的激励机制

在考核内容方法上可根据企业现状采取适合的考核方法，如采用目标考核、关键绩效指标考核、平稳计分卡等手段。企业要根据自身的特点，因地制宜的对各类员工采取有效的激励措施，除了通过待遇留人外，企业对不同需要的员工还可采取信任激励、职务激励、知识激励、情感激励、目标激励、荣誉激励和行为激励等，从而构建长期有效的激励机制。

制定长远的人力资源管理规划

企业要想求得和谐化发展，对人力资源的管理必须具有超前意识，有一个科学的预测和合理的长远规划是关键。在企业人力资源的开发与管理中，既要着眼于近期培养、稳定和吸收高层次人才，还应着眼于长远规划，制定明确的培养目标．确定重点培养对象。对员工进行战略性培训

企业在新世纪的企业人力资源管理中，应建立全员教育和继续教

育培训机制，应通过企业大学和虚拟培训组织等新型企业培训组织形式，将培训提升到经营战略层次上，为团队提供培训的战略导向，让员工个人在培训中充分发挥主观能动性等，以最终达到应对来自市场竞争的各种压力和挑战的目的。

三、注意处理人力资源优化配置关系

企业环境与人力资源的关系

企业环境对企业的经营活动，具有直接或间接的影响作用。因此，我们在人力资源优化配置过程中，必须充分考虑企业所处的环境，争取更有利于企业发展的外部条件。

企业其他资源与人力资源的关系

在企业资源中，人力资源应是第一重要资源，因为企业的物资、资金、信息、产品等，无不受到人力资源的支配，企业功能的发挥，要通过人的作用。

企业在静、动态形式下与人力资源的关系

这里说的静态是一种相对的静态，即企业在一定时间内的社会环境、资源配置、生产、产品销售等相对稳定，这时，企业对人力资源的配置要求就具有一定的稳定性。但是，企业常常是在动态形式下进行运作的，从外部条件来说，企业要根据动态世界做出反应，从内部来说，企业也要不断根据战略目标的实施进行内部调整。这种动态的调整，必然也会带来优化人力资源方案的调 整。因此，必须科学地

处理好人力资源和企业动态的这种关系。

企业信息与人力资源的关系

企业的经营管理活动，都与企业信息息息相关，通过信息收集、处理、传输、控制为管理服务，对于人力资源优化来说，就是通过以上过程合理地聘用、培训和使用各种人力资源，协调指导企业的人员配置，合理地发挥人才资源的潜力，做到人尽其才。

四、结论

企业人力资源配置就是在保证企业良性运转的基础上，谋求知识型工作人员与非知识型工作人员的最佳组合比例，既不能全是知识型工作人员，也不能全是非知识型工作人员。配置的现状是一种符合经济规律的选择：即以最小的支付谋求最大的配置效率。保证企业的经济效益的同时实现支付成本最小。

参考文献

[1] 王爱兰：我国企业人力资源管理的思考_JJ．商场现代化，2007年6月(下旬刊)第507期：286

[2] 丁孝智．区域经济发展与人才层次结构的分析模型[J]．经济管理，2005，(5)．

第三篇：如何合理配置人力资源

如何合理配置人力资源

在人类拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，因为它是经济发展的第一资源，如果没有人力资源作为基础，其他任何资源都无法实现其经济功能，因此，人力资源管理就成了现在企业管理的核心。

人力资源管理的基本任务，就是根据企业发展战略要求，通过有计划的对人力资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和开发，采取各种措施，激发员工的积极性，充分发挥其潜能，做到人尽其才，才尽其用。更好的促进生产、工作效率和社会经济效益的提高，从而确保企业发展战略目标的实现。

由此可见，如何合理配置人力资源是人力资源管理中心的重中之重。本文以人力资源如何配置谈一点看法。

一、建立完善的招聘体系

如今，人员招聘是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部人才进入企业的唯一通道。因此，成功的开展招聘活动，建立完善的招聘体系就显得尤为重要。建立完善的招聘体系就是在招聘过程中要明确：招聘什么样的人才？什么时候招聘什么人，如何去招聘合适的人？

1、人员原则

一是公开原则。把招聘岗位、数量、时间、资格条件、考试办法公开。

二是平等原则。对所有应聘者一视同仁，提供平等竞争机会，不拘一格选才。三是竞争原则。通过考试竞争和考核鉴别来选拔人才。

四是择优原则。通过广揽人才，选贤任能，挑选一流人才。

五是量才原则。重视人才的专长，量才录用，做到“人尽其才，用其所长”。六是效率原则。力争用尽可能少的成本、短的时间，录用到高素质人才。

2、招聘人员时间

一是业务扩大，人手不够。

二是原有员工调动、离职、退休、死亡等出现职位空缺。

三是员工队伍不合理，急需补充合适人才。

四是组建一个新的企业。

3、招聘人员过程

一是招聘之前应进行岗位分析，岗位分析可以很好的把握公司内部需求动态，明确、详细的职位要求可以保证公司招聘到最合适岗位要求的人才。岗位分析是开展人力资源管理的基础，是公司开展招募、培训以及薪酬管理活动的首要条件。它对公司招聘体系的建立起着决定性作用。

二是人员的招聘可以实行内部招聘和外部招聘，内部招聘能很好的激励现有岗位的员工不断地进步，使公司的成长和员工的成长同步，同时，也能大大缩短外来员工适应新岗位的适应期。而外部招聘的挑选余地很大，可以确保招聘到许多优秀的人才。同时，外部招聘在无形中给公司原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。不论是内部招聘和外部招聘，在为公司招募人才的同时都要权衡其利弊，两者相结合，才能真正招募到合适的人才。

三是选择与工作岗位相适应的人员，通过初步面试、评价、申请表和简历，经过测试、面试、个人证明材料检查和背景调查，录用等步骤，选择与工作岗位相适应的人员，如果员工条件过高、过低或与工作岗位不相适应，他很可能会离开企业。虽然在某些情况下，员工的流动对企业的发展有一定的作用，但代价很高，特别是高流动率的企业不可能有好的业绩。

二、建立有效的用人机制

员工的使用是人力资源管理的核心，人力资源管理的其他各项工作都是围绕员工使用来进行的。建立有效的用人机制，其实就是在使用人员中要明确：使用什么样的人才？使用人才的内容，如何使用人才？

1使用原则

一是人事相等原则。按工作的需要，挑选最合适的员工，达到最佳组合。二是权、责、利一致原则。就是权责越大，相应给予的利益、报酬应越丰富。三是德才兼备原则。就是德与才的统一，两者必须结合，不可偏废。

四是用人所长原则。根据每个人的能力大小和能力作用方向的不同，安置其到最能发挥特长的岗位，而且要能容人所短。

五是兴趣引导原则。尽量将员工安置到其感兴趣的工作岗位上。

六是优化组合原则。根据员工的性格、年龄、能力要素匹配构成群体，形成良好的人际关系，形成科学的人才结构。

2员工使用内容

一是新员工的安置。将新员工安置在预定的岗位上。

二是干部选拔、任用。从员工队伍中或招聘中选拔能力卓著，绩效突出者担任各级领导职务。

三是职务升降。通过绩效评价，任免各级领导。

四是员工调配。根据实际需要，调配各岗位员工，提高工作效率。

五是优化组合。不断优化人员，提高整体效率。

六是员工的辞退、退休管理。

3员工使用程序

一是分析员工任职资格，对员工的能力进行评价、确认了解培训工作是否达到了履行岗位职责的要求。如果员工已具备了上岗条件，则安排其上岗，如尚未达到要求，则需要重新培训或进行辞退，解除劳动关系。

二是员工进入工作状态。一般采用聘任制、订立劳动合同的方式上岗。三是员工开始工作之后，对员工的工作进行监督，考察，进行评价。

四是人事调整。就是对员工使用进行调整，包括晋升和降职，目的在于改善和提高工作质量和效率。

三、建立诱人的培训体系

当今世界科学技术日新月异，人才市场瞬息万变，这对人才的素质要求越来越高，人力资源的培训正成为企业诱人的福利，“终身教育”“学习型组织”的提法都表明人力资源开发以成为企业增强竞争力的重要途径，建立诱人的培训体系，其实就是在培训过程中要明确：培训的形式、培训的内容、培训的体系。

1、公司的培训形式

一是脱产培训，一般企业对企业高层管理人员，技术骨干，集中时间，离开工作岗位在专门的学校，研究机构等脱产学习，俗称：“充电式学习”。

二是不脱产培训，从业人员通过实践学习或利用业余时间进行培训，这是企业培训的主要途径。

三是业余培训。员工利用工作以外的业余时间，通过自学或函授教育获得新知识，进行个人能力开发。

2、公司培训内容

一是对管理人员可进行国内外经济现状，经营管理知识国际市场经营知识，领导方式，工作方法，思想政治工作等培训。

二是对经营人员可进行企业年处的经营环境，经营方针，经营目标，经济法

律知识，外语培训等。

三是对技术不员可进行专业知识项目管理，组识管理计算机，外语培训。四是对一般员工可进行企业管理，现状和方针，业务知识如何处理工作，待人等培训，3、公司培训体系

员工能力开发在短期内是很难见效的，企业只有通过长期的有计划和教育培训，才能培养出自己年需要的人才，按照管理职能和管理层的不同，培养体可分为二类：

一是职能体系，就是纵向的教育培训体系，根据企业内部的管理职能不同，如生产、技术、销售，分别进行不同内容的教育培训。

二是阶层体系

就是横向的教育体系，是从经营层、管理层、监督层、骨干人员、一般人员、新进公司人员等分别进行培训。

完善企业的培训体系也是等于为公司储备大量的有用之才，一旦某个岗位上的人员离开，就可以在最短的时间内找到顶替其工作的人。这样就能把因为人员变动产生的损失减到最小。

综合上述，完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障。

四、完善市场化薪酬体系

如果说培训能很好的让员工为企业服务的话，那么，完善的薪酬体系制度则能更好的留住人才，它是一个企业有没有吸引力的主要依据。每一位员工都希望自己获得同事、企业、社会的认可，其中最主要的方式就是其薪酬。完善市场化薪酬制度就是在实施过程中要明确，薪酬的功能、薪酬的结构、如何设计与管理的薪酬制度。

1、企业薪酬功能

一是补偿功能

二是调节功能

三是激励功能

2、企业的薪酬结构

一是基本薪酬部分。主要是员工岗位、职务、个体间的差异为基准的薪酬，一般占工资的50%——60%，由最低工资、岗位工资、技能工资等组成。

二是奖励薪酬部分。这是员工超额有效劳动为依据的薪酬，由年终奖、劳动分红、特别贡献奖、经常性工作奖组成。

三是各种工作性补贴。以员工所在劳动强度和劳动条件为依据超额劳动的补偿。一般约占工资的5%——10%。

四是地区性津贴。这是对员工在不同地区间的实际工资差异的一种补偿，一般约占工资的5%——10%。

3、企业薪酬制度

设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务，如果企业建立了市场化薪酬制度，企业就会进入创新的循环。而如果这些制度失灵，那么接踵而来的就是员工心灰意冷和工作效率的下降。最终导致企业人才的流失。因此，完善市场化薪酬制度，要做到将“心”比“心”，要用企业的“薪”换员工的“心”。

一是企业要提供有竟争力的薪酬。为员工提供有竞争力的薪酬，使他们进一步珍惜这份工作，较高的报酬会带来员工更高的满意度，较低的离职率，一个结

构合理、管理良好的绩效薪酬制度，能留住优秀的员工，淘汰较差的员工。

二是要重视内在的报酬。内在的报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系，让员工从工作本身中得到最大的满足，这样公司就能把员工从主要依赖好的薪酬制度中转换出来。而让更多的员工依赖内在的报酬，也使企业从仅靠金钱激励员工的循环中摆脱出来。

三是要让员工参与薪酬制度的设计与管理。公司领导层应该与员工进行交流沟通，开放相关的薪酬信息，让员工了解到只要通过努力就能得到相应的报酬。让员工参与薪酬制度的设计和管理有助于一个更合适的员工需求和更符合实际的报酬制度的形成，用公司管理层的真心换取员工的信任和信心。

四是要有一个公平的评估体系。如果没有合理的评估体系，薪酬制度也就成了虚设。在公司制定薪酬制度时所遵循的原则是“论功定酬”，也就是员工有机会通过不断提高业务水平及公司的贡献而获得加薪。在“论功定酬”中，对员工进行公平、公正、公开的绩效评估至关重要，同时，评估也需要因人而异，真正做到“以人为本”。

完善市场化薪酬制度是公司有效的激励途径，它可以更好的激发员工的工作热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想。对企业有了满足感和归属感。而且企业也将实现利润的最大化。真正实现企业和员工的双赢。

五、合理配置好人力资源

人力资源是企业最宝贵的资源，它比其他的技术、资金等其他资源更宝贵。企业的最终目的是盈利，因此，只有合理的配置人力资源，建立精简、高效的企业组织结构，才能实现企业利润的最大化。在合理匹配人力资源中，一定要“以人为本”，也就是说：在最合适的时间把最合适的人放到合适的岗位上。人是匹配的中心，一切都要围绕人进行。

人力资源的合理配置，首先要预测企业有多少个工作岗位，那些工作岗位需要填补，岗位的要求是什么，弄清工作岗位的性质很重要，不要盲目的招聘高级人才，否则往往形成高人才低配置的现象，造成人才的极大浪费。对员工和企业都是损失。

其次，要考虑员工的现实能力和潜在能力，现实能力是由一个人以前的学习和经验积累而成的；而潜在能力则主要依据一个人的兴趣、爱好、性格、气质等。对于岗位职责明确的工作，可以倾重于员工的现实能力，对于岗位职责不明确的，则可更多的考虑潜在能力。

根据行业的性质不同，有的企业往往会有人力资源需求的淡季和旺季之分，旺季人力资源需求往往达到了饱和程度，而在淡季却又有许多人力资源得不到充分的利用，这就需要管理者通过对岗位和人的双重衡量，将合适的人放到合适的岗位上，从而实现人才的合理配置。人力资源的合理配置，还可以很好的激励员工最大限度的发挥自己的潜能，它比薪酬激励更有效，是人力资源管理较高的境界，同时，对于挽留高级人才也是最有效的办法。

第四篇：现代企业人力资源的合理配置与管理

现代企业人力资源的合理配置与管理

摘要:：人力资源管理是一种经营：人的经营。她是一个企业综合管理水平的体

现，是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键，因为企业的管理其实就是人的管理。人力资源管理的目的是激发人的潜能，最大限度地发挥人的主观能动性和创造力，促进组织目标和个人目标的实现，推动社会进步。处理好了“人”的问题，才能使企业的各项建设更加顺利的进行下去。

关键词：民营企业;人力资源;合理配置;管理

一、企业人力资源管理要清楚定位。

人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。企业在高速发展和扩张的时期，招聘是企业人力资源管理工作的重中之重，要根据企业发展的时期，调整企业人力资源管理的侧重点。在招聘过程中，要了解企业的发展特性，随时保持与业务部门的沟通协调，根据需求情况，及时调整民营企业人力资源管理之——如何解决招聘与配置招聘策略。

二、人力资源管理中存在的问题

1． 人事管理观念需更新，人力资源投资不足

人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的单位中，对这一资源的管理没有一个完整的机制，仅把人力资源管理当作一个事务性工作，没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了企业发展战略的实现。企业没有把职工视为能无限开发的宝贵资源，对职工使用多而培训开发不够，培训形式也较单一，仅限于岗位培训和晋升职务的传统手段，而且，培训效果也难以检验。

2． 缺乏现代人力资源管理知识和理论

新型的人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我国大多数

单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练一般比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的员工所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平不够，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。

3．绩效考评模糊尚无标准

绩效考评是现代人力资源管理的核心问题，在调动职工工作积极性方面发挥着较强的激励作用。据调查，有50%左右的职工对目前绩效考评存在不满意的情绪，其根源在哪呢？一，不同层次、不同类型的人员考评并无标准之分，量化指标较笼统，难以操作。二，职位分析尚未标准化，各类岗位名称未进行规范。此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位变动以及奖惩直接挂钩，绩效考评也就停留在了层面。直接影响考核结果的严肃性、真实性。这样的考核没有发挥绩效考核对人力资源的控制作用，多数单位考核的目的仅仅是为了完成上级部门布置的评选先进的任务。

4．难以执行有效的激励机制

目前，虽然大多单位有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能全部做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现较为突出。目前单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。但在实际运作过程中，大部分单位都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和激励作用。成功的激励机制应是：导向正确，措施系统，政策稳定，运作科学。

三、企业战略指导人力资源战略，人力资源支持企业战略

1．现在部分企业的主要负责人由于缺乏人力资源管理的科学素养，致使人力资源管理难以提高到战略高度，没有从战略上重视人力资源管理，依然停留在对员工的传统日常管理之上。如果企业不把人力资源管理摆到关系企业命运的位置上，不重视对人力资本的投入，职业培训急功近利，就不能形成吸引人才、凝聚人才、用活人才的良性机制。人力资源管理往往出于应付一时之需，不重视人力资源的战略性开发，不考虑企业的长远发展。

2．企业战略应根据现在的情况考虑未来，着眼于未来及长远的目标。其作用是可以协调企业中各职能部门内在的关系；可以引导企业进行变革，不断改善企业经营管理；可以保证企业的各方面平衡发展。人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业战略的重要组成部分，并且主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的支持与贡献。企业战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，业绩不断提升的企业。人力资源战略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、目标分解、具体化实际工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为眼前的利益而偏离或损害长期的关键因素。

3．人力资源管理对企业发展提供的战略性支持，主要体现于人力资源规划。它以企业发展战略为指导，全面核查现有人力资源，分析企业内外部条件，预测企业对人员的未来供需，内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作：进入规划、培训开发规划、人员调配规划、晋升规划、薪酬规划等。人力资源规划没有直接和企业的效益挂钩，不能同企业的经营计划或者市场营销计划一样，把成果摆在桌面上让人看清楚。它创造的价值是无形的，即使看不出但决不能否认。越来越多的企业已经认识到，惟在将长期性的人力资源规划与企业战略紧密结合起来，通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整，来帮助企业赢得竞争优势，保持长远、健康发展。

四、实现人力资源合理配置的建议

1．构建人力资源管理新模式，加大对职工的培养力度。

更新人力资源管理的旧观念，转变固定的人事管理方式，真正把人事管理从行政事务中解放出来。首先要从体制上进行改革，实行条条管理或者条块管

理相结合，以人本管理的思想作主线的管理体制，这种体制有利于从源头上把好关。其次是重视人力资源的规划、开发和任用坚持以人为本，充分调动职工的积极性、自发性和创造性。第三，在人力资源配置上，可逐步建立面向市场聘任英才的用人机制，也可尝试实施人才派遣这一新型用人方式，实现人事管理由身份管理向岗位管理转变，扩大就业，促进现代企业的人事制度改革。实现人事管理由身份管理向岗位管理转变。

要想不断提高经营管理服务水平和社会竞争力，适应社会化建设的发展需要，必须从上到下克服培训是负担、是走形式、是可有可无的事情等错误认识，把职工培训当作一项重要工作给予高度重视。系统地开展员工培训，其目的是通过对职工的培训，实现职工知识、技能、态度等方面的改变，激发职工的工作热情，提高工作效率，以更低的成本、更高的服务质量和更快的速度完成各项目标任务。

2．创造条件，积极接受人力资源新知识、新观念。

由于历史形成的原因，传统的旧的人事人才工作长期处于封闭式、神秘化的工作方式。新时期要快速有效的接受人力资源新知识，执行新方法，无疑是对传统人事人才工作的一个严峻挑战。首先，必须转变观念，除确立人力资源开发是现代组织人事工作的核心职能观念外，还应增强人才意识，树立新人力资源开发和服务观念。结合先进的人力资源管理的理念和方法，通过案例讨论、联系经验、观点阐述、技巧传授和分享成果，引导职工思索、升华，最终形成个人特有的观念和思路的人力资源课程，通过学习，让职工接触到新的知识和观念。

如果有条件，“人力资源外包”也是单位提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。近年来，随着现代企业人事制度改革的不断深入推进，人事管理方面已经逐步做到了按需设岗、公开招聘、竞聘上岗、以岗定酬、绩效考核、合同管理，有的单位也在积极探索采用项目聘用、人才派遣等新型用人方式，搞活用人机制。通过“外包”可以节约时间，集中有效的资源，降低人力资源管理中的显性成本和隐性成本，提高人力资源部门的工作效率。

3．探寻新的评估维度，建立具体化的考核指标体系。

我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系，很多指

标与当前工作任务的关系不够密切。在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，与公务员职位的高低与性质有关，要以职位分析为依据。

4．建立、健全事业单位员工激励机制

（一）建立科学的薪酬制度。

造成当前单位员工激励机制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。国家推行的企业人事分配制度改革将从根本上打破“平均主义”、“大锅饭”的工资分配模式，引入竞争机制，搞活工资分配制度成为必然。

（二）建立有效的绩效考核体系。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，360度从与被考核者有关的各个方面获得对其的评价，打破传统的单一任命制，广泛采用平等竞争的考任制，建立能者上、平者让、庸者下的竞争上岗机制。绩效考核是人力资源管理的重要环节，它给人力资源管理提供反馈信息，是工资管理、人员使用的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。

（三）采取有效的激励策略。组织的活力来源于每个员工的积极性和创造性。由于人的需要具有多样性和多层次性，及人的行为动机具有繁复性，这就要求调动人的积极性和创造性应有多种方法和策略。

五、结论

现代的人力资源管理的核心思想是支持企业的长远发展，要求把人力当作一种财富，一种资源。一个着眼长远的企业，必须从全新的角度，在“以人为本”的经营思想指导下，建立全局的、系统的科学人力资源观，进行人力资源的战略性管理。

参考文献：

1．《中小企业管理与科技》，2010年第12期，王晓刚《浅谈企业人力资源管理》。

2．《企业研究》，2011年1月，张迎春《企业培训体系的建立与实施》。

3．张蕾，《现代企业管理》。

4．彭剑锋，《人力资源管理概论》。

第五篇：人力资源合理配置原则

人力资源合理配置原则

提要 我国人口众多，人力资源极为丰富，如果能有效地配置人力资源，这种配置本身就会有巨大的收益。但在实际配置过程中，往往会产生很多问题。怎样有效地解决问题，成为人力资源是否能真正合理配置的关键。

一、人力资源合理配置过程中的问题

1、工作业绩考核流于形式。职工工作业绩考核结果没有起到奖惩和聘用职工重要依据的作用。

2、职工工资收入差距甚小。工资分配制度几经改革，但仍未摆脱国家统一工资标准的束缚，尚未完全与实现效益挂钩。只是在现行工资制度活的部分中做了适当调整，向主要岗位给予必要的倾斜。

3、职工岗位相对固定。部分职工长期在同一个工作岗位任职，思维空间，工作的方式、方法逐渐趋向模式化。

4、双向选择缺少科学内涵。机关改革和生产经营实体组建及缺员补充，因受人力资源供给大于需求的影响，多数职工始终处于被动地位。同时，缺少统一、规范的岗位职责、上岗条件、上岗程序、上岗合同等要件。

5、以传统的固有思维用人。有的领导班子及成员在选用管理人员、专业技术人员和生产经营实体负责人的过程中，不同程度存在一多三少的现象，即听汇报的多、亲眼看的少、培养教育少、担子压的少，缺乏转换角度和换位思考的思想，致使不少人才在局内派不上用场，被迫流向外单位。

二、人力资源合理配置过程中常见问题产生的原因

1、少数领导畏难心理同广大职工依赖心理共振的结果。

2、部分单位的生产关系已跟不上生产力发展的前进步伐。

3、劳动保险尚未与社会接轨。

三、人力资源合理配置过程中常见问题的解决原则

1、充分投入原则。人力资源与其他经济资源相比较，有明显的时效性和不可储存性。它的形成、开发和使用都与人的生物周期为载体而自然地被时空所限定。因此，作为已被开发和使用的人力资源要给予充分的投入和运用，即使是人力资源处于供过于求的状态下，也应当通过各种措施扩大需求、增加投入，尽量减少人力资源的闲置与浪费。

2、合理运用原则。首先是人力资源投入的经济效果的好坏；其次是投入方向和配置效果的好坏；再次是人力资源的潜能得到较好的发挥。努力营造一个有利于优秀人才脱颖而出和人尽其才的良好环境，才能够吸引人才、留住人才，形成人才辈出，人尽其才的局面。

3、良性结构原则。搞好人力资源的配置，需要调节现有各个局部的人力资源，通过新鲜血液的输入，促进人才结构的改善。同时，要着力培育人才在流动中成长的机制，激发人才的竞争意识和风险意识，促使他们不断学习，增强人才整体素质。

4、提高效益原则。一般来说，在人们的行为活动中总会存在资源利用不充分的问题，改善人力资源利用不充分的问题是提高单位经济效益或组织效益的根本途径，通过尽可能接近充分利用人力资源的程度，使单位或组织由低效能向高效能转化。

5、合理流动原则。在加强国家宏观调控的同时，必须充分发挥市场在配置人力资源上的基础性作用，引导人才合理流动，消除人才在不同地区、所有制和城乡之间流动的体制障碍，通过公平、有序的流动与竞争，使“优者上、平者让、庸者下”成为调整和优化人才结构的正常手段。

四、人力资源合理配置过程中常见问题解决方法

1、完善职工考核办法。坚持定量考核为主，定性考核为辅，效益与安全一票否决的考核原则，德、能、勤、绩四个方面的考核内容，在不同岗位要各有侧重，并按岗位职责制定出每个岗位具体的定量考核指标。定性考核可由上级和有工作往来关系的平级和下级评议。

2、完善联责联效分配制度。现行工资制度封存后，在生产服务岗位推行工种工资指导价，但不得低于所在地政府公布的工资指导价的低位数。管理人员依据个人管理职务等级和管理技能水平确定岗位技能工资。经营者实行年薪制。实行内部工资改革后，歇工期在3个月以内，职工可按岗位工资的30％领取歇工工资，超出3个月者进入单位劳务市场。

3、推行人力资源动态管理。一是生产工人和管理人员分别实行合同制和聘任制，期限原则上为3～5年，合同（聘任）期满一律下岗，参加新一轮双向选择；二是强化管理人员交流力度。机关管理岗位人员要到生产经营实体上熟悉和掌握生产工艺流程，从中吸取实践经验。生产经营实体的基层干部也要到机关从事管理岗位工作，让实践经验升华到理论知识，机关各岗位之间也相应相互交流，每年岗位交流指数不低于所在机关人数的10％；三是公开选拔管理人员。机关副处级和科级以下干部，每年分别拿出占处级干部总数的5％，占所在机关科级以下干部的8％，进行基础知识考试、面试、答辩程序竞争上岗；四是建立末位淘汰制；五是对新进人员一律实行人事代理制。

4、推行双向选择用人机制。制定统一的机关和生产经营实体管理岗、生产岗、服务岗的岗位职责、上岗条件、上岗程序、上岗合同。成立组织人事、工会、职工代表、纪委、专家组成的竞争上岗、双向选择考核小组，负责职工日常岗位变动的考评取舍工作。各单位或部门岗位空缺补员由组织人事部门张榜公布，参与竞争者经资格审查和专业理论知识笔试合格后，由考核小组对参与竞争者进行技能考察，并按从高分到低分的聘用顺序报组织人事部门审定，并签署合同。在同等条件下职工优先。

5、起用一批重点院校学生，营造人才成长的工作环境。重点院校毕业生知识面广，思维敏锐，洞察力强，要采取考试或考察的方式尽快让他们走向高级管理岗位。在近期内提拔一批35岁以下的科处级干部，改变干部队伍专业结构和年龄结构不合理的现状，提高干部队伍整体素质。■