第四章 人力资源的合理使用

第一篇：第四章 人力资源的合理使用

第四章 人力资源的合理使用

原则：

1.以组织目标为中心，合理进行人员配置

2.有效调动人的积极性，使之自觉自愿完成组织任务目标的原则（这里有一博弈，仍关系monkey,猴子&香蕉）

3.节约与高效原则

4.各类人员比例协调（孟尝君，食客3000，鸡鸭狗血皆要）

5.根据人员的能力、特征合理指定工作岗位

步骤（工作辨识人员投入）

工作辨识（工作定义—着眼工作排序、工作设计—着眼结构调整）

工作定义概念：指根据特定任务全面分析与工作有关的“人”、“事”两方面联系的系统过程。内容：（5W&1H&1S）1.什么内容 What 2.为什么做 Why 3.何时做 When 4.何地做 Where 5.何人做 Who 6.如何做 How 7.需要何技能 Skill

工作设计概念：是指根据动态、高效实现组织目标的需要统筹建构“人”、“事”两者之间的关系。

方法

1、激励性工作设计法（概念：是指通过改善、提升工作对员工的心理价值激发其工作潜力的一类方法，模型

一、赫兹伯格，重视激励因素作用，二哈克曼的工作特征：员工积极性取决于工作特征，只有五个准度 = 1.技能多样性 2.任务完整性 3.任务重复性 4.自主性（独立工作）5.工作反馈（绩效直接明确的信息接收，有关的心理体验共三种：①意义 ②责任感 ③对工作结果的确认）

2、机械型工作设计方法：建构效率最大化的工作方式，如泰勒

3.生物型工作设计方法：人体工程学

4.知觉运动型工作设计方法：通过降低“加工要求”改善工作安全性或提高工作可靠性的一类方法，如傻瓜机、模糊控制、洗衣机自动断电保护等。

5、业务过程重组（概念：热门话题可被“企业再造”；是指对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性的再设计，以期获得全方位业绩的提高。内容1.变职能管理为过程管理，删除“不增值环节”（如去掉不必要部分）2.变事后管理为事前管理，删除不必要的审核、检查、控制3.删除冗余服务以减少不必要的信息处理工作4.变“反馈性控制”过程为“并行管理过程”5.合理组织工作流程以达成过程管理的自动生成机制（博弈论）

统筹管理方法在人员树勇中的运用步骤：1.任务分解 2.确立逻辑关系 3.安排计划4.工时确定5.人员调度

第二篇：如何合理配置人力资源

如何合理配置人力资源

在人类拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，因为它是经济发展的第一资源，如果没有人力资源作为基础，其他任何资源都无法实现其经济功能，因此，人力资源管理就成了现在企业管理的核心。

人力资源管理的基本任务，就是根据企业发展战略要求，通过有计划的对人力资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和开发，采取各种措施，激发员工的积极性，充分发挥其潜能，做到人尽其才，才尽其用。更好的促进生产、工作效率和社会经济效益的提高，从而确保企业发展战略目标的实现。

由此可见，如何合理配置人力资源是人力资源管理中心的重中之重。本文以人力资源如何配置谈一点看法。

一、建立完善的招聘体系

如今，人员招聘是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部人才进入企业的唯一通道。因此，成功的开展招聘活动，建立完善的招聘体系就显得尤为重要。建立完善的招聘体系就是在招聘过程中要明确：招聘什么样的人才？什么时候招聘什么人，如何去招聘合适的人？

1、人员原则

一是公开原则。把招聘岗位、数量、时间、资格条件、考试办法公开。

二是平等原则。对所有应聘者一视同仁，提供平等竞争机会，不拘一格选才。三是竞争原则。通过考试竞争和考核鉴别来选拔人才。

四是择优原则。通过广揽人才，选贤任能，挑选一流人才。

五是量才原则。重视人才的专长，量才录用，做到“人尽其才，用其所长”。六是效率原则。力争用尽可能少的成本、短的时间，录用到高素质人才。

2、招聘人员时间

一是业务扩大，人手不够。

二是原有员工调动、离职、退休、死亡等出现职位空缺。

三是员工队伍不合理，急需补充合适人才。

四是组建一个新的企业。

3、招聘人员过程

一是招聘之前应进行岗位分析，岗位分析可以很好的把握公司内部需求动态，明确、详细的职位要求可以保证公司招聘到最合适岗位要求的人才。岗位分析是开展人力资源管理的基础，是公司开展招募、培训以及薪酬管理活动的首要条件。它对公司招聘体系的建立起着决定性作用。

二是人员的招聘可以实行内部招聘和外部招聘，内部招聘能很好的激励现有岗位的员工不断地进步，使公司的成长和员工的成长同步，同时，也能大大缩短外来员工适应新岗位的适应期。而外部招聘的挑选余地很大，可以确保招聘到许多优秀的人才。同时，外部招聘在无形中给公司原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。不论是内部招聘和外部招聘，在为公司招募人才的同时都要权衡其利弊，两者相结合，才能真正招募到合适的人才。

三是选择与工作岗位相适应的人员，通过初步面试、评价、申请表和简历，经过测试、面试、个人证明材料检查和背景调查，录用等步骤，选择与工作岗位相适应的人员，如果员工条件过高、过低或与工作岗位不相适应，他很可能会离开企业。虽然在某些情况下，员工的流动对企业的发展有一定的作用，但代价很高，特别是高流动率的企业不可能有好的业绩。

二、建立有效的用人机制

员工的使用是人力资源管理的核心，人力资源管理的其他各项工作都是围绕员工使用来进行的。建立有效的用人机制，其实就是在使用人员中要明确：使用什么样的人才？使用人才的内容，如何使用人才？

1使用原则

一是人事相等原则。按工作的需要，挑选最合适的员工，达到最佳组合。二是权、责、利一致原则。就是权责越大，相应给予的利益、报酬应越丰富。三是德才兼备原则。就是德与才的统一，两者必须结合，不可偏废。

四是用人所长原则。根据每个人的能力大小和能力作用方向的不同，安置其到最能发挥特长的岗位，而且要能容人所短。

五是兴趣引导原则。尽量将员工安置到其感兴趣的工作岗位上。

六是优化组合原则。根据员工的性格、年龄、能力要素匹配构成群体，形成良好的人际关系，形成科学的人才结构。

2员工使用内容

一是新员工的安置。将新员工安置在预定的岗位上。

二是干部选拔、任用。从员工队伍中或招聘中选拔能力卓著，绩效突出者担任各级领导职务。

三是职务升降。通过绩效评价，任免各级领导。

四是员工调配。根据实际需要，调配各岗位员工，提高工作效率。

五是优化组合。不断优化人员，提高整体效率。

六是员工的辞退、退休管理。

3员工使用程序

一是分析员工任职资格，对员工的能力进行评价、确认了解培训工作是否达到了履行岗位职责的要求。如果员工已具备了上岗条件，则安排其上岗，如尚未达到要求，则需要重新培训或进行辞退，解除劳动关系。

二是员工进入工作状态。一般采用聘任制、订立劳动合同的方式上岗。三是员工开始工作之后，对员工的工作进行监督，考察，进行评价。

四是人事调整。就是对员工使用进行调整，包括晋升和降职，目的在于改善和提高工作质量和效率。

三、建立诱人的培训体系

当今世界科学技术日新月异，人才市场瞬息万变，这对人才的素质要求越来越高，人力资源的培训正成为企业诱人的福利，“终身教育”“学习型组织”的提法都表明人力资源开发以成为企业增强竞争力的重要途径，建立诱人的培训体系，其实就是在培训过程中要明确：培训的形式、培训的内容、培训的体系。

1、公司的培训形式

一是脱产培训，一般企业对企业高层管理人员，技术骨干，集中时间，离开工作岗位在专门的学校，研究机构等脱产学习，俗称：“充电式学习”。

二是不脱产培训，从业人员通过实践学习或利用业余时间进行培训，这是企业培训的主要途径。

三是业余培训。员工利用工作以外的业余时间，通过自学或函授教育获得新知识，进行个人能力开发。

2、公司培训内容

一是对管理人员可进行国内外经济现状，经营管理知识国际市场经营知识，领导方式，工作方法，思想政治工作等培训。

二是对经营人员可进行企业年处的经营环境，经营方针，经营目标，经济法

律知识，外语培训等。

三是对技术不员可进行专业知识项目管理，组识管理计算机，外语培训。四是对一般员工可进行企业管理，现状和方针，业务知识如何处理工作，待人等培训，3、公司培训体系

员工能力开发在短期内是很难见效的，企业只有通过长期的有计划和教育培训，才能培养出自己年需要的人才，按照管理职能和管理层的不同，培养体可分为二类：

一是职能体系，就是纵向的教育培训体系，根据企业内部的管理职能不同，如生产、技术、销售，分别进行不同内容的教育培训。

二是阶层体系

就是横向的教育体系，是从经营层、管理层、监督层、骨干人员、一般人员、新进公司人员等分别进行培训。

完善企业的培训体系也是等于为公司储备大量的有用之才，一旦某个岗位上的人员离开，就可以在最短的时间内找到顶替其工作的人。这样就能把因为人员变动产生的损失减到最小。

综合上述，完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障。

四、完善市场化薪酬体系

如果说培训能很好的让员工为企业服务的话，那么，完善的薪酬体系制度则能更好的留住人才，它是一个企业有没有吸引力的主要依据。每一位员工都希望自己获得同事、企业、社会的认可，其中最主要的方式就是其薪酬。完善市场化薪酬制度就是在实施过程中要明确，薪酬的功能、薪酬的结构、如何设计与管理的薪酬制度。

1、企业薪酬功能

一是补偿功能

二是调节功能

三是激励功能

2、企业的薪酬结构

一是基本薪酬部分。主要是员工岗位、职务、个体间的差异为基准的薪酬，一般占工资的50%——60%，由最低工资、岗位工资、技能工资等组成。

二是奖励薪酬部分。这是员工超额有效劳动为依据的薪酬，由年终奖、劳动分红、特别贡献奖、经常性工作奖组成。

三是各种工作性补贴。以员工所在劳动强度和劳动条件为依据超额劳动的补偿。一般约占工资的5%——10%。

四是地区性津贴。这是对员工在不同地区间的实际工资差异的一种补偿，一般约占工资的5%——10%。

3、企业薪酬制度

设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务，如果企业建立了市场化薪酬制度，企业就会进入创新的循环。而如果这些制度失灵，那么接踵而来的就是员工心灰意冷和工作效率的下降。最终导致企业人才的流失。因此，完善市场化薪酬制度，要做到将“心”比“心”，要用企业的“薪”换员工的“心”。

一是企业要提供有竟争力的薪酬。为员工提供有竞争力的薪酬，使他们进一步珍惜这份工作，较高的报酬会带来员工更高的满意度，较低的离职率，一个结

构合理、管理良好的绩效薪酬制度，能留住优秀的员工，淘汰较差的员工。

二是要重视内在的报酬。内在的报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系，让员工从工作本身中得到最大的满足，这样公司就能把员工从主要依赖好的薪酬制度中转换出来。而让更多的员工依赖内在的报酬，也使企业从仅靠金钱激励员工的循环中摆脱出来。

三是要让员工参与薪酬制度的设计与管理。公司领导层应该与员工进行交流沟通，开放相关的薪酬信息，让员工了解到只要通过努力就能得到相应的报酬。让员工参与薪酬制度的设计和管理有助于一个更合适的员工需求和更符合实际的报酬制度的形成，用公司管理层的真心换取员工的信任和信心。

四是要有一个公平的评估体系。如果没有合理的评估体系，薪酬制度也就成了虚设。在公司制定薪酬制度时所遵循的原则是“论功定酬”，也就是员工有机会通过不断提高业务水平及公司的贡献而获得加薪。在“论功定酬”中，对员工进行公平、公正、公开的绩效评估至关重要，同时，评估也需要因人而异，真正做到“以人为本”。

完善市场化薪酬制度是公司有效的激励途径，它可以更好的激发员工的工作热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想。对企业有了满足感和归属感。而且企业也将实现利润的最大化。真正实现企业和员工的双赢。

五、合理配置好人力资源

人力资源是企业最宝贵的资源，它比其他的技术、资金等其他资源更宝贵。企业的最终目的是盈利，因此，只有合理的配置人力资源，建立精简、高效的企业组织结构，才能实现企业利润的最大化。在合理匹配人力资源中，一定要“以人为本”，也就是说：在最合适的时间把最合适的人放到合适的岗位上。人是匹配的中心，一切都要围绕人进行。

人力资源的合理配置，首先要预测企业有多少个工作岗位，那些工作岗位需要填补，岗位的要求是什么，弄清工作岗位的性质很重要，不要盲目的招聘高级人才，否则往往形成高人才低配置的现象，造成人才的极大浪费。对员工和企业都是损失。

其次，要考虑员工的现实能力和潜在能力，现实能力是由一个人以前的学习和经验积累而成的；而潜在能力则主要依据一个人的兴趣、爱好、性格、气质等。对于岗位职责明确的工作，可以倾重于员工的现实能力，对于岗位职责不明确的，则可更多的考虑潜在能力。

根据行业的性质不同，有的企业往往会有人力资源需求的淡季和旺季之分，旺季人力资源需求往往达到了饱和程度，而在淡季却又有许多人力资源得不到充分的利用，这就需要管理者通过对岗位和人的双重衡量，将合适的人放到合适的岗位上，从而实现人才的合理配置。人力资源的合理配置，还可以很好的激励员工最大限度的发挥自己的潜能，它比薪酬激励更有效，是人力资源管理较高的境界，同时，对于挽留高级人才也是最有效的办法。

第三篇：合理制定人力资源规划

合理制定人力资源规划

发布时间:2011-11-11 10:42:25文章出处:中国乡镇企业报作者:田天民

有些公司的人力资源部经理整天忙忙碌碌，为公司里的事忙得焦头烂额，之所以导致这种局面：一是岗位职责界定不清，人员冗余；二是人员没有合理配置，人才浪费；三是没有形成人才梯队，人才储备不足；四是人员素质不高，缺少发展动力。

而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，以及制定过程，缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。因此，如果解决了人力资源规划问题，其它问题也就解决了。那么如何制定人力资源规划呢？

人事经理们在做人力资源规划前，必须思考三个层次的问题：第一层次，企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？第二层次，我们的人力资源现状如何？在人力资源方面有何需求？如果存在用人短缺如何补足？第三层次，公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有员工的技能？

人力资源规划编制具体有以下几个步骤：制定职务编写计划，根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，制定职务编写计划，编写计划要说明组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容；根据公司发展规划，结合公司人力资源制定人员配置计划，人员配置计划应说明公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务空缺数量等，制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成；预测人员需求，根据职务编制计划和人员配置计划来预测人员需求；确定员工供给计划，人员供给计划是人员需求的对策性计划，主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等，并通过对劳动力的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料的分析，预测未来某个特定时刻的供给情况；制定培训计划，为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重要的；制定人力资源管理政策调整计划，计划中应明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等；编写人力资源部费用预算，其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等方面的预算；关键任务的风险分析及对策，每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

最后需要强调的是，企业在制定人力资源规划之前，需要重新审视企业的战略、流程和组织结构的设置，梳理岗位信息。制定规划时，必须结合业务发展计划和工作分析结果，即职位说明书及组织操作手册进行，切忌简单问题复杂化。最后，还应在科学的人力资源规划方案基础上，进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计客观的薪酬体系和绩效考核体系，为企业的持续性发展提供有价值的人力资源开发系统。

第四篇：构建合理人力资源体系

构建合理人力资源体系助推县域经济社会发展

中共桂阳县委政策研究室

人才资源是第一资源，人才问题是关键性问题，人才工作是战略性工作。当前，桂阳正处于经济转型发展的关键时期，能不能实现我县经济发展方式从量的增长向质的提升转变，由要素驱动向创新驱动转变，由依靠资源能源消耗方式向依靠科技进步、循环推进方式转变，是事关今后长期发展的战略问题。要实现这些目标，关键是要充分发挥人才资源在推动我县经济转型发展过程中的核心作用，着力做好四个关键环节的工作，进一步构建合理的人力资源体系。

一要坚持三个并重，抓好引才环节。当前，我县正着力建设大项目、培育大产业、发展大企业，越来越需要一大批懂经营、会管理、懂技术、有专长的复合型、实用型人才。引进人才是开掘人才资源的必要举措，也是弥补本地人才不足的一条重要捷径。我们要着眼于建设一支有利于当前桂阳经济社会展形势的人才队伍，把好人才引进这一道关口，切实为桂阳转型跨越发展选准才、选优才。要坚持就业环境和创业平台并重，打造人才集聚洼地。切实树立并坚决贯彻“经济发展，人才先行”的思想理念，充分重视人才在推动经济发展，提升经济增长后劲和企业核心竞争力方面的巨大作用，全力营造尊重人才、爱护人才、关心人才、支持人才的用人环境；制定和完善人才引进优惠政策，广开“绿色通道”，提供无障碍、一站式、个性化、全方位服务，为各类优秀人才来桂阳施展才华和抱负营造良好的政务环境。同时，要积极搭建就业创业平台，以我县“一园六区”产业项目建设为依托，把园区作为人才就业创业的载体，形成依托园区引项目，通 1

过项目引人才，借助人才兴产业、做大产业促发展的良好局面。要坚持专业人才和特色人才并重，树立科学人才观。我县是一个典型的资源型县份，面临着产业转型发展的诸多挑战，加快改造提升优势传统产业步伐，大力培育战略性新兴产业，推进工业园区建设需要大量的有较高知识水平和创新能力的专业技术人才；同时，我县生猪、油茶、烤烟等特色农业产业对有丰富实践经验与一技之长的实用型、特色型人才要求较高，所以我们在人才引进的时候既要重视高素质、创新型的专业技术人才，也要重视符合桂阳特色产业发展要求的技能型、实用型乡土特色人才。真正做到人才工作的目标任务围绕桂阳发展来确立，人才工作的政策措施根据桂阳发展来制定，人才工作的成效用桂阳发展来检验，一切唯发展是举，一切唯发展是图，着力构建符合桂阳本土实际、体现桂阳发展特色的人力资源体系。要坚持招商引资和招才引智并重，加快项目建设步伐。人才就是资源，资源就是项目，项目就是资金，资金就是发展。我们在着力做好招商引资工作的同时更要注重招才引智，坚持“两条腿走路”。在招商和引才工作中，要深刻认识二者的重大意义，讲求科学的招商引才办法，牢固树立埋头实干的工作作风，不搞形式主义，不做表面文章，以项目是否真正落地作为检验招商的成败标准，以人才能否发挥实效做为衡量引才的优劣准则。要积极探索，创新方式，坚持以项目为依托，把招商引资和引进人才有机地结合起来，努力实现项目投入与人才引进齐头并进，形成依托项目吸纳人才，通过人才做大项目的良好局面，取得引资和引才“双赢”。

二要做好三个施教，抓好育才环节。必须牢固树立“人才资源是第一资源”、“人才的投入是效益最大的投入”的思想观念，深入实施人才资源开发优先战略，不断加大人才开发的资金投入

力度，切实加强人才教育培训工作组织领导，积极利用各类资源开展人才教育培训，围绕县域经济社会发展目标，不断创新人才教育培训手段，探索各类人才人培养模式，在具体工作中努力做好三个“施教”。一是因需施教，突出人才培养特色。充分了解当前我县经济社会发展现状以及各类人才的培训需求，统筹兼顾、全面协调，研究制定科学的人才教育培训计划。综合运用各种调查手段，采取深入企业调研、发放需求调查问卷、召开座谈会、重点对象访谈等各种方式，调查了解我县人才构成的能力素质现状，分析掌握推动我县转型跨越发展的人才薄弱环节，尽快把最希望了解的知识、最渴望掌握的理论、最迫切解决的问题，最需要提高的技能转化为相关培训课程，改变“教什么学什么”的传统人才培养模式，努力做到转型发展需要什么就培训什么、人才成长缺乏什么就补充什么。二是因岗施教，突出人才培养重点。要对不同层次、不同类型的人才采用不同的培训方式，确定不同的培训内容和培训重点。针对非公有制企业领导人才，要围绕提高他们的思想政治素质和宏观决策、综合协调能力，开设一些专题班次。针对专业技术型人才，要依托重大项目建设，注重引导他们在我县产业发展中的关键领域和关键环节，重点做好一批科技攻关课题，提升我县经济发展的核心竞争力；针对我县充裕的劳动力市场，有关职能部门要多渠道、多方式地开展各种培训活动，全力构建新型劳动力培养基地，真正实现人口大县向人力资源强县的重大转变。三是因势施教，突出人才培养导向。要紧紧围绕县委县政府提出的“追赶长浏望，领跑大湘南”奋斗目标和“二四三”发展战略，结合当前我县的经济社会发展形势，把人才培养的重点放到提升发展经济、建设和谐社会的综合能力上，做到有的放矢。要结合当前各项工作重点，用加快桂阳转型

跨越发展的主题统一各级各类人才的思想和行动，全力打造一支政治素质过硬，业务技能拔尖，大局意识浓厚的人才队伍。

三要做到三个结合，抓好用才环节。“人才发展，以用为本”。做好人才的任用工作是实施“人才强县”战略的重要内容，是创建“创业型城市”和加快培育战略性新兴产业、推动传统产业转型升级的重要举措，更是企业实现跨越发展、科学发展的必然选择。我们要努力做到三个结合，用好现有人才。一是主导与主体结合，增强人才智力支撑。把以政府为主导和以企业为主体有机结合起来，把人才队伍建设纳入县委县政府的经济与发展计划，真正做到谋划发展的同时考虑人才保证，研究政策的同时考虑人才导向，部署工作的同时考虑人才措施。要把企业作为驱动县域经济发展的前沿阵地、人才干事创业的主要平台。坚持任人唯贤，不论资排辈，用人之长，不求全责备，以水平、能力、实绩大胆选用人才，真正做到人尽其才、才尽其用，以智力发挥撑起企业发展，以企业发展助推我县经济又好又快增长。二是开发与利用结合，提高人才利用效率。加大政府财政投入，支持人才开发战略，鼓励支持企业设立人才研究开发机构，壮大高新技术研发人才队伍。力求达到用好一个人才，发展一个企业，带动一方经济，致富一批百姓的目标。把重视合理利用现有人才，作为人才资源开发的基础工作，要注重创新人才工作机制，在健全人才开发体系，改善工作生活条件，营造尊重人才社会氛围等方面不断有所作为，为优秀人才的大量涌现并切实发挥作用创造条件，提供保障，形成鼓励人才敢干事业，支持人才干成事业，激发人才干大事业的良好局面。三是有形市场与无形市场结合，畅通人才流通渠道。进一步建立和完善人才市场，发挥有形人才市场要素配置人才资源的主渠道作用，切实推进各类人才和用人单位两个市场

主体有效对接，形成人才就业找市场，单位用人找市场的人才配置机制；搞好人才市场的网络化建设和劳动力市场建设，实现人才资源共享；继续完善无形人才市场建设，建立健全统一有序、开放竞争的人才流动机制，打破人才的地区、单位和所有制壁垒，融入更加广阔的人才市场体系。

四要围绕三个心，抓好留才环节。人才是流动的，要引得进、用得好，更要稳得到、留得住。当前我县正处在工业化、城镇化加速发展的机遇期，加快追赶领跑、转型跨越的攻坚期和全面建设小康社会的关键期。能否留住人才，充分发挥现有人才作用，是县域经济和社会繁荣安定、和谐发展与否的关键因素，我们必须高度重视，做到从心入手，留住人才。一是要解除担心，坚持用待遇留才。良好的政治、生活待遇是尊重人才的具体体现，是留住人才的主要因素和有效措施。对各类优秀人才，在社会上要给“荣誉”，在工作单位要给“地位”。要根据各类人才工作业绩大小、贡献多少，在入党、评先、奖金福利、纳入正规编制等方面给予相应的照顾，解决好人才的养老、住房、儿女就学、家属安置等一系列后顾之忧，使优秀人才能够心无旁骛、满心热忱、积极主动地投身于全县经济社会建设主战场。二是凝聚人心，坚持用感情留才。要把人才视为党和人民的宝贵财富，以对党和人民事业的无限忠诚，以强烈的责任感和事业心，真正做到思想上重视人才，感情上贴近人才，生活上关心人才，事业上鼓励人才。要建立县主要领导联系优秀技术人才制度和单位领导联系技术骨干制度，对人才的基本情况、思想状况，要主动了解，对人才工作、生活、健康等方面的情况，要主动过问；对人才遇到的困难和问题，要主动帮助解决。要充分尊重人才的特殊禀赋和个性，加强沟通、增进理解、兼容并包、凝聚人心。要做到相互信任、彼此尊重，特别是在人才遇到挫折时，要及时给予鼓励和支持。三是调动信心，坚持用事业留才。栓心留人，最根本的是要用共同的理想、共同的追求、共同的事业去团结人、凝聚人。对各类人才，要充分信任、放手使用，从各个方面为他们施展才能、实现抱负提供舞台。要采取有效措施，努力改善工作条件，为他们营造良好的工作环境，充分调动起各类人才的积极性和创造性；要鼓励开拓、支持创新，鼓励探索、宽容失败，充分激发出各类人才建功立业的强大信心和动力；要最大限度地满足各类人才学习提高、更新知识的需求，为他们营造良好的学习环境，使各类人才切实感到，在我县创业有机会、干事有舞台、发展有空间。

第五篇：人力资源合理配置原则

人力资源合理配置原则

提要 我国人口众多，人力资源极为丰富，如果能有效地配置人力资源，这种配置本身就会有巨大的收益。但在实际配置过程中，往往会产生很多问题。怎样有效地解决问题，成为人力资源是否能真正合理配置的关键。

一、人力资源合理配置过程中的问题

1、工作业绩考核流于形式。职工工作业绩考核结果没有起到奖惩和聘用职工重要依据的作用。

2、职工工资收入差距甚小。工资分配制度几经改革，但仍未摆脱国家统一工资标准的束缚，尚未完全与实现效益挂钩。只是在现行工资制度活的部分中做了适当调整，向主要岗位给予必要的倾斜。

3、职工岗位相对固定。部分职工长期在同一个工作岗位任职，思维空间，工作的方式、方法逐渐趋向模式化。

4、双向选择缺少科学内涵。机关改革和生产经营实体组建及缺员补充，因受人力资源供给大于需求的影响，多数职工始终处于被动地位。同时，缺少统一、规范的岗位职责、上岗条件、上岗程序、上岗合同等要件。

5、以传统的固有思维用人。有的领导班子及成员在选用管理人员、专业技术人员和生产经营实体负责人的过程中，不同程度存在一多三少的现象，即听汇报的多、亲眼看的少、培养教育少、担子压的少，缺乏转换角度和换位思考的思想，致使不少人才在局内派不上用场，被迫流向外单位。

二、人力资源合理配置过程中常见问题产生的原因

1、少数领导畏难心理同广大职工依赖心理共振的结果。

2、部分单位的生产关系已跟不上生产力发展的前进步伐。

3、劳动保险尚未与社会接轨。

三、人力资源合理配置过程中常见问题的解决原则

1、充分投入原则。人力资源与其他经济资源相比较，有明显的时效性和不可储存性。它的形成、开发和使用都与人的生物周期为载体而自然地被时空所限定。因此，作为已被开发和使用的人力资源要给予充分的投入和运用，即使是人力资源处于供过于求的状态下，也应当通过各种措施扩大需求、增加投入，尽量减少人力资源的闲置与浪费。

2、合理运用原则。首先是人力资源投入的经济效果的好坏；其次是投入方向和配置效果的好坏；再次是人力资源的潜能得到较好的发挥。努力营造一个有利于优秀人才脱颖而出和人尽其才的良好环境，才能够吸引人才、留住人才，形成人才辈出，人尽其才的局面。

3、良性结构原则。搞好人力资源的配置，需要调节现有各个局部的人力资源，通过新鲜血液的输入，促进人才结构的改善。同时，要着力培育人才在流动中成长的机制，激发人才的竞争意识和风险意识，促使他们不断学习，增强人才整体素质。

4、提高效益原则。一般来说，在人们的行为活动中总会存在资源利用不充分的问题，改善人力资源利用不充分的问题是提高单位经济效益或组织效益的根本途径，通过尽可能接近充分利用人力资源的程度，使单位或组织由低效能向高效能转化。

5、合理流动原则。在加强国家宏观调控的同时，必须充分发挥市场在配置人力资源上的基础性作用，引导人才合理流动，消除人才在不同地区、所有制和城乡之间流动的体制障碍，通过公平、有序的流动与竞争，使“优者上、平者让、庸者下”成为调整和优化人才结构的正常手段。

四、人力资源合理配置过程中常见问题解决方法

1、完善职工考核办法。坚持定量考核为主，定性考核为辅，效益与安全一票否决的考核原则，德、能、勤、绩四个方面的考核内容，在不同岗位要各有侧重，并按岗位职责制定出每个岗位具体的定量考核指标。定性考核可由上级和有工作往来关系的平级和下级评议。

2、完善联责联效分配制度。现行工资制度封存后，在生产服务岗位推行工种工资指导价，但不得低于所在地政府公布的工资指导价的低位数。管理人员依据个人管理职务等级和管理技能水平确定岗位技能工资。经营者实行年薪制。实行内部工资改革后，歇工期在3个月以内，职工可按岗位工资的30％领取歇工工资，超出3个月者进入单位劳务市场。

3、推行人力资源动态管理。一是生产工人和管理人员分别实行合同制和聘任制，期限原则上为3～5年，合同（聘任）期满一律下岗，参加新一轮双向选择；二是强化管理人员交流力度。机关管理岗位人员要到生产经营实体上熟悉和掌握生产工艺流程，从中吸取实践经验。生产经营实体的基层干部也要到机关从事管理岗位工作，让实践经验升华到理论知识，机关各岗位之间也相应相互交流，每年岗位交流指数不低于所在机关人数的10％；三是公开选拔管理人员。机关副处级和科级以下干部，每年分别拿出占处级干部总数的5％，占所在机关科级以下干部的8％，进行基础知识考试、面试、答辩程序竞争上岗；四是建立末位淘汰制；五是对新进人员一律实行人事代理制。

4、推行双向选择用人机制。制定统一的机关和生产经营实体管理岗、生产岗、服务岗的岗位职责、上岗条件、上岗程序、上岗合同。成立组织人事、工会、职工代表、纪委、专家组成的竞争上岗、双向选择考核小组，负责职工日常岗位变动的考评取舍工作。各单位或部门岗位空缺补员由组织人事部门张榜公布，参与竞争者经资格审查和专业理论知识笔试合格后，由考核小组对参与竞争者进行技能考察，并按从高分到低分的聘用顺序报组织人事部门审定，并签署合同。在同等条件下职工优先。

5、起用一批重点院校学生，营造人才成长的工作环境。重点院校毕业生知识面广，思维敏锐，洞察力强，要采取考试或考察的方式尽快让他们走向高级管理岗位。在近期内提拔一批35岁以下的科处级干部，改变干部队伍专业结构和年龄结构不合理的现状，提高干部队伍整体素质。■