考核指标检讨与优化（小编推荐）

第一篇：考核指标检讨与优化（小编推荐）

绩效考核指标应适时修订，目标必须合理并吻合岗位职责要求。员工在正常合理的工作情况能能够达到目标的80-90%，否则目标订得太高，员工无法达成。目标订得过于低，员工的工作没有压力又何来动力？

组织目标、部门目标都已形成固定格式，而且都按不同时段（每年度一次）对其进行调整，使之合理化、有效化。如果当一个部门目标在一年内都全部达成，而且未一个月是没有达标的情况，将考虑将目标提升，甚至提升多少，为了公平、客观，对于目标的调整规定在每年度的管理评审会议中由大家讨论决定。

存在的问题：

问题一：如生产部门，确定部门目标后，部门主管层人员的绩效重点考核的就是部门目标之项目，目标项目占绩效比重为80%左右，其余20%就是人员的管理、费用控制、现场管理、个人综合能力评价等。由于后面20%的项目占绩效中的比重较低，主管为了达到重点（部门）目标，忽略了现场的5S、人员加班管理、部门开支费用等。

改善方法一：将考核比重进行调整，前六后四的考核比重，重点目标虽然重要，但整个部门的运作更为重要，如果现场5S做不好，品质如何保证，员工安全如何保证。员工加班没有控制好，加班费多于正班工资，部门的开支增加，产品的成本就增大，产品售出后公司没有利润，那又何来提高员工福利。当然，作为部门的主管，除了保证目标外还要确保员工安全、稳定，除了保证产品品质外还要确保产品的生产成本。

改善方法二：考核比重不变，由行政部门或上级部门不定期进行巡查，都说管理是盯出来的，的确这样，只要天天有人检查，有人要求，没有做不好的事。定期5S巡查，发现相同的不合格项目超过2次者可以进行扣分方式。由人事部门控制加班时数，在额定时间内要产出额的产量。可以将过了试用期之员工流失率计入部门主管绩效中，当然员工流失率也是需要一个合理的流失率。

问题二：部门经理未认真地对其下属的绩效进行考核，应公司的要求按时做，但部门内员工都是100分左右，要么就是99分，如果内部某一员工请假，由另一员工代替工作一天以上就加10分以上。针对他部门的目标来说，因为是职能部门，尤其是公司机密部门，如财务部、总经办等，绩效监督难得也比较大。

改善方法：绩效考核不怕执行不认真，就怕考核者不公平或是无绩效管理意识。尤其是对于职能部门没有明确的考核指标，对于工作要求标准标准化后HR又很难深入到各岗位具体的工作去。所以建议用360度考评方法，将考核内容全部列出，首先由员工自评占总绩效的20%比重、直接上司初评30%比重、关系部门（下工序或是被服务部门）或是同事考评25%比重、HR复评占25%比重，HR绩效负责人员进行汇总后，交由总经理最终确定最后得分。对于财务部、总经办这样的敏感部门来说，这样操作可以避免工作机密性的泄漏，HR在考评时可以根据被考核者平时的工作表现、公司其他部门人员的投诉等进行参考结合。同时也可以让部门经理的不公平性进行分解，从而达到绩效考核的目的。

当然，在执行绩效考核时，不能只是扣分，如果在考核期间被考核者工作成绩优秀或是有突出的表现，一定得加分。否则只会让员工认为公司推行绩效是变向克扣员工的工资行为。绩效就是要激发员工的潜能，让员工提高工作效率。重赏之下必有勇夫，重罚之下必要弱夫。

第二篇：岗位职责与考核指标

岗位职责与考核指标

岗位职责：

1、监控制单生产准备工作，检查进度是否符合生产计划要求；；

2、确保有关部门及时得到制单生产所需信息；

3、审核并确保跟单组所发出资料的正确性和可追溯性；

4、特别跟进面辅料采购进度和产前准备进度符合计划要求，如有问题及时与相关部门协调或向生产规划部经理反映以获得处理帮助；

5、负责每张订单的生产成本的控制，监控用料管理，确保物尽其用；

6、合理分配本部门员工的工作，并进行日常跟踪指导；

7、配合人力资源部门做好本组员工的任用、培训、评估等各项工作；

8、生产规划部经理交办的其他工作。

关键绩效指标（KPI）

1、订单准时开工率（40%）；

2、订单准时交货率（30%）；

3、计划、协调能力（10%）；

4、团队管理（制度执行力度、部属业务能力的提高等10%）；

5、工作的配合度（10%）。

二、岗位责任与岗位权限

岗位责任：

1、生产订单计划执行的检查和跟踪；

2、上级业务、客户和生产单位信息的传递、协调；

3、生产物料耗用的监控。

岗位权限：

1、生产计划的建议权；

2、生产计划管理的建议权；

3、本组人员的奖惩、任免建议权；

4、本组人员的工作分配权。

1.接收客户定单,确认其要求(交货期,品质特殊要求等);2.第一时间评估生产及品质情况回复客户;3.排单给生产安排部门(一般工厂叫PMC)要求按单交货;4.跟踪生产情况,若无法按时交货尽快与客户沟通;5.接收客户抱怨,反馈给相关部门处理.业务跟单员岗位职责

一、根据本公司实际情况业务部副经理将负责公司业务方面的按单、下单工作，如客户需要样品时，则负责安排打样组做样品的工作，并负责客户方面的送样工作、报价及客户服务等工作；

二、根据客户下达的业务订单转换为工厂生产订单，对各种要求进行规范的注释，负

责下达生产总单、生产流程卡、生产段落货期并对临时的插单任务进行合理的调整；

三、对生产部的生产段落货期进行追踪、跟进、监控，协助生产部解决生产过程中的货期问题与品质问题，确保生产货期的按期完成；

四、负责安排公司出货任务的安排，对出货前的产品进行出货检验，确保产品的品质，认真核对产品的数量、款式等相关事项合格后方可发货给客户；

五、统计每个月业务部的销售量，出货后将出货清单整理后交财务进行财务核算工作，对客户的相关信息与资料做好保密防范工作；

六、负责业务订单样品的审核、发放、回收工作，对生产操作过程中的样品进行有效的管理，防止样品的损坏、丢失等现象的发生，对相关的责任人进行对应的处理，确保样品的完好无损；

七、对生产部的进度情况进行有效的控制，自行协调、处理业务货期的问题，如遇到

不能处理的问题则及时反馈给业务经理立即解决；

八、每周对业务部的订单货期进行安排，并上报业务经理，每月将工作报表上交业务

部经理，月底负责组织召开业务会议；

销售跟单员工作职责

1、负责销售订单的下达以及发货跟踪；

2、负责客户退换货信息跟踪；

3、负责销售台帐的建立以及应收帐款的回收跟进；

4、负责客户投诉的信息接口传递工作；

5、协助销售员建立客户信息维护表，并定期对客户信息进行更新维护；

6、协助销售人员对市场信息的整理和上报工作；

7、负责销售相关文档管理工作。

1、收集、整理、建立客户信息资料，建立客户资料系统；

2、接收客户订单，确认订单信息；

3、跟进订单生产进度和出货进度；

4、接待客户来访，安排售后服务工作等；

5、销售与货款回收数据对帐；

6、受理、处理客户投诉，提出客服改善建议，提高客服水平。

第三篇：考核指标

一、项目经济承包合同中安全生产文明施工指标分解（月指标）：

（1）杜绝死亡事故和重伤事故，月轻伤频率 ＜0.5‰。

（2）确保每月施工安全检查和评价达优良等级。

（3）确保每月文明施工检查和评价达优良标准，确保市级文明工地。

二、奖惩办法

（1）奖励办法

①按每月考核实现文明施工及安全目标时，奖励项目经理300 元，项目班子其他成员按80％计取；

②年终考核实现项目文明施工及安全目标指标时，奖励项目经理年收入的30%，项目班子的其他成员按 20%计取。

③最终考核实现项目文明施工及安全目标指标时，奖励项目经理年收入的40%，项目班子的其他成员按30%计取。

（2）惩罚办法

①施工生产缺少防护设施、存在事故隐患

a.对随意拆毁生产施工设备设施、安全防护设施的责任者不采取处罚措施的项目管理人员，罚款 100-200元； b.工程已开工无施工组织设计或施工组织设计中无安全措施，对工程项目技术负责人罚款 200元；

c.对存在重大事故隐患，且接到《停工通知书》逾期不解决的，对工程项目经理罚款300-500元；对事故隐患整改不彻底的，对工程项目工长罚款100-200 元；

d.对现场有毒有害产品无防护措施，并未提供技术指导或协助解决防护措施的，对工程项目经理处以 200-500元罚款。

②.现场管理及检查

a.对不戴安全帽，电气人员不穿绝缘鞋，高处作业不挂安全带等违纪者，不采取制止纠正措施的，项目经理及管理人员罚款 50元。

2、加强项目考核的建议

针对项目考核中存在的一些现象和问题，笔者认为我们的项目考核应该在以下一些方面重点加强。

2.1科学的制定考核指标

目前，我们的项目考核指标主要是：目标成本、目标利润、进度控制、质量指标、安全指标、项目部管理费等六项指标。其中质量、安全指标的制定都有完整的体系文件支持，形成了完整了定性考评体系。进度控制指标在项目合同或者授标文件内也有约定。目标利润指标实际上受制于目标成本指标，如果明确了目标成本，那利润指标也就相应的确定了。所以，只有目标成本、项目部管理费指标构成考核体系中的关键指标。随着管道施工形势的变化及我局项目管理的发展，我们的考核指标也要相应的进行科学调整。

2.1.1增加施工组织设计考核指标

施工组织设计是对项目施工的全过程实行科学管理的重要手段。通过施工组织设计的编制，可以全面考虑项目的各种具体施工条件，扬长避短地拟定合理的施工方案，确定施工顺序、施工方法、劳动组织和技术经济的组织措施，合理地统筹安排拟定施工进度计划，保证项目按期投产或交付使用；也为项目的设计方案在经济上的合理性，在技术上的科学性和在实施工程上的可能性进行论证提供依据；还为我们制定项目目标成本提高依据。设立施工组织设计考核指标，加强对施工组织设计的考核管理，是推进项目考核工作的重要环节。

2.1.2以定额为基础确定目标成本指标

项目管理的出发点和落脚点是实现项目效益最大化，使项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好等目标，而项目的成本就是这些目标经济效果的一个综合性指标。作为项目运作最高成本控制额的目标成本指标，决定着项目的贡献、企业的收益，牵动着项目管理者和参与者的神经，所以这一指标的制定最值得研究。有人说，最完美的指标体系应该是跳起来能够摘到苹果的水平。如果指标制定的太高，怎么跳也够不到，那么他就丧失了跳起来的热情；如果指标制定的太低，他不跳就能轻易的摘到，那无形中就形成了一种浪费。所以最完美的指标应该是能够完成但是必须付出一定的努力才能实现的目标。

为了减少人为因素，公平、公正、公开的制定项目成本指标，最重要的就是编制、出台一套完整的局内部施工定额，包括长输管道敷设工程、储罐安装工程、定向钻穿越工程、盾构穿越工程、大型场站安装、地下储库等施工的劳动定额、机械定额、物资定额、工期定额和费用定额等。有了内部定额，也就有了统一的制定项目目标成本的标准，这对加大成本管理力度，建立科学的成本考核体系，把项目考核管理做精做细起到至关重要的作用。有了全局性的内部定额，我们核定单位产品（标段成本或者单台储罐成本等）就做到了有法可依，可以更加清晰的掌握项目以及项目中各公司的收益。

按阶段分解成本考核指标，为加强过程考核做好准备。根据施工组织设计中确定的工程进度及阶段性施工方案等对成本指标进行阶段分解。可以考虑开工准备阶段、项目主体完成一半阶段、项目主体完工阶段、项目竣工阶段等。成本考核指标分解后对于分阶段进行成本考核打下基础，对缩短考评时间，及时地反馈成本控制情况，促进项目部调整成本管理重点，提高项目收益起到很好的作用。

2.2及早出台考核指标

项目考核指标在某种意义上说是项目管理的奋斗目标，目标明确，项目管理才有努力方向。在这个层面说，我们考核指标的出台应该在项目启动前。但是，当前我们的管道施工却存在着一些自身的特点，那就是我们的建设项目多是由集团公司（股份公司）投资建设，事关国家能源安全的战略性、政治性工程，工期安排短，准备时间短，建设周期短，带有很强的指令性色彩。这在一定程度上造成了我们边设计、边采办、边施工的局面，同时也出现了项目合同的签订滞后于工程进展，我们的项目已经进行一段时间了但合同还没有签订的现象。这给我们项目指标的出台制造了极大地障碍，也增加了我们项目考核的难度。

面对这种特殊的局面，我们的项目考核也要与时俱进。我们可以根据项目初设的相关信息以及预期合同额进行事前规划，尽早出台项目考核指标。在项目运行的过程中，我们再根据实际项目情况对考核指标进行修正，这样有了大的方向，我们的项目管理也就有的放矢了。

2.3强化过程考核

施工过程中的成本控制是成本管理的最主要阶段，也是成本目标能否实现的关键环节，工程项目的一次性特点，决定了工程项目成本管理也是一次性的行为，因此，在施工过程中，项目成本能否降低，项目能否获得最好的经济效益，都取决于成本控制的好坏。由于影响项目成本的因素很多，在不同的情况下，采取不同的控制方法，将会产生不同的效果。因此，项目考核执行的关键是过程考核。光布置，不检查，什么工作也不能落实。围绕考核指标，强化考核过程，对项目阶段性管理过程及成果进行监督、检查和指导，是确保项目设定目标实现的保证，是决定项目考核能否收到实效的最重要环节。项目考核过程不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，着眼于工作的指导。考核的过程是加强局本部与项目部的工作职能，促进项目管理团队的团结协作，提高项目运作水平的过程。项目的考核过程也会使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都更加明晰自己责任、权力和义务，以保证项目按照运作计划运转，实现预定的目标。

强化考核过程首先要得到上层领导的重视支持与各部门的配合。项目考核参与单位要把考核的监督职能与服务职能结合起来，营造出良好的考核环境。

强化考核过程应明确考核时间表，不同的考核指标考核时间应该有所不同。我们的项目考核应该按照项目的计划工期，在下达考核指标的同时非常明确的下达考核时间表，而不用模糊的、变数较大的考核时间。这一方面传递给被考核方一个准确的检查、衡量的时间表，提醒、督促项目参与人员关注考核的相关内容，自觉地为目标的实现积极的努力。另外一方面传递给考核方一个信息，就是在既定的时间去查验自己设定的指标完成情况，尽自己的职责或者说是能力去帮助项目完成相关的考核任务。对于不同的考核指标，考核时间应该不同。比如，施工组织设计的考核应该在项目开工之初进行，安全、质量等考核应该每月都有等。强化考核过程应提高对考核人员的要求。考核人员不但要熟悉自己所负责的考核指标的相关知识，还要加强对工程预算、工程施工、工程技术等基本知识的学习，要加强对企业管理知识的学习。只有不断增加各方面的知识，才能在项目考核工作中得心应手，取得好的考核效果。由于施工现场一般都远离局所在地，项目考核人员就要经常深入现场，了解具体情况，平时注意积累考核材料，这样到了既定考核时才会缩短考核时间，提高考核质量。

2.4严格兑现考核结果

当设定的考核期限到达的时候，我们就要对项目考核实施后所获得的成果进行考评。认真做好考核成果的考评工作，客观公正地评价项目部及项目经理，及时地反馈、通报考核结果并严格兑现考核承诺，对于提高员工士气、加强团结、总结经验、改进工作、促进项目考核管理工作的循环和提高都具有十分重要的意义。

考核结果的兑现要严格。坚决兑现既定的承诺，包括风险抵押金、效益工资、成本节余、利润超额等的奖励数额或者是出现成本超支、质量问题、安全问题等的惩罚措施都不能含糊，要让人看到项目考核的刚性。

考核结果的兑现要讲究实效性。在项目考核体系中要对项目考核结果的兑现时间做出明确规定，每次考核都要有相应的明确考核结果兑现时间。及时兑现考核结果，一方面让项目考核的激励作用适时发挥，提高项目参与人员的工作热情、工作积极性以至最终提高项目效益。另一方面让项目考核的监督管理作用及时发挥效能，以改进项目管理，堵塞管理漏洞。总之，考核结果兑现的实效性是项目考核作用发挥的重要影响因素。

第四篇：公司实战：考核指标存在问题如何优化

企业实战演练——考核指标优化

检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问：

1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？

2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。

更多分享请文//库搜索。。。解答一：

1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？

1）绩效考核指标是否合理，行为指标难监管的现象。

2）绩效考核目标和激励功能没有很好得到体现。绩效考核演变成一种罚款、处罚等约束人的手段。

3）绩效考核目标权重比例是否科学性。通过近几天放上的图表，权重占据比例依据是什么？

4）绩效考核数据的统计是否准确。

5）考核连续执行情况差。因为受人为或市场影响，而出现暂定考核现象。

6）不能体现绩效考核目标的客观考核和奖惩相结合原则，在绩效考核的过程中，让考核的目标变成了一种走样的体罚。

2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。

1）对于绩效考核指标是否合理，行为指标难监管。比如公司下属酒店由于受市场因素影响多，指标制定总有偏差，有奖发大家积极催考核结果，没奖金发，甚至负激励都就不乐意了。公司是否采取根据市场情况采取了另一种考核指标，如，市场人员工资每年都在增加，我们把需要增加的这部分工资用考核的方式体现出来，把经营指标降低一些，把行为指标定具体一些（也就是日常行为规范），让员工做好日常工作就能增资，多加一点用心，就多增资（而不是跳起来才能摘到桃子），这样虽然企业发展要慢一些，但总比停止或倒退来的好。再就是按产品销售毛利的一定比例发奖励，具体来说就是销售1瓶矿泉水毛利是0.8元，奖励就是0.1元，其它产品也是根据毛利大小设定奖励标准，这样多销多得，员工积极

性就大起来，收益都在增加，兑现及时性，这要求财务及人事对积极的一面及时兑现，鼓励干劲，这样落实起来应该还是看到一些良好的效果。

2）对于绩效考核目标和激励功能没有很好得到体现。绩效考核目标设定，是为了让员工们完成考核后，通过考核结果得到晋升、奖惩、培训、福利等，起到对员工的激励作用，促使公司员工更加积极、规范、主动的去完成目标，从而达到一种企业规范管理的基础和依据。

3）对于绩效考核目标权重比例是否科学性。绩效考核目标权重要根据此项在公司或工作岗位、职责中占据的重点性或关健点，再参照公司战备目标计划和市场行业作参考后，再决定目标权重，这样就不会让员工感觉到考核目标要求离自己不是遥远或无法实现的想法。

4）绩效考核目标数据的统计是否准确。记得在前面几个周五的打卡中本人就回复过一些个别现象，今天等于老生常谈。让我来改善和优化，那就是即然是考核，就必须执行考核面前人人平等的公平原则，绩效考核目标在设定时就必须规定考核起始和结束的时间点，在规定的时间点将数据统计并收集，以保考核目标数据的准确，否则失效的考核目标数据也就不能体现绩效考核的作用，只会让考核结果流于形式，形同虚设。

5）针对考核目标连续执行情况差问题。公司曾因为空降一位“皇亲国戚”下属酒店因12年政策问题，暂停绩效考核情况。绩效考核目的是持续性和它的管理功能性。高管和市场变化，不能改变绩效考核，可以对考核目标和考核项目的调整，而不能改变考核的持续性，改变公司、部门和员工工作目标和工作标准、工作要求。

6）绩效考核目标的客观考核和奖惩相结合原则。公司在绩效考核目标的考评中，应当根据明确规定的目标考评标准，针对性的进行客观绩效考核目标逐项进行考评，然后再综合客观的进行考核，千万不可渗入主观性和参杂个人感******彩，同时要依据考核成绩的结果，做到有赏有罚，有升有降，还必须通过物质方面——也就是我们的工资表中体现出来员工的工资、奖金等，以达到公司实施绩效考核正目和意义。

解答二：

一、目前公司的考核指标存在以下问题：

1、考核的指标过多，每个岗位差不多有10个以上。虽然有权重设置，但分解下去，本来的重点项目，变得也都没重点了。

2、指标过细。考核到了工作计划中的具体一些事情。

3、定性指标过多，定量少。

4、主观评分多，客观证据少。

5、只考核，没改善，为考核而考核。

二、为了改善以上问题，主要通过以下方式处理：

1、重新疏理各岗位工作，由三级人员对岗位任务、工作价值产出等进行清理，再排序出重点工作、重点指标。

2、将各岗位产出以“数量、质量、时效、成本”四个维度进行指标量化。

3、改变考核的模式。以定量指标为主，定性指标为辅的考核模式，进行月度考核。

4、各考核的数据及资料的提供由不同部门、不同岗位（与之有工作对接的部门和岗位）提供数据资料，保证数据和资料来源的真实性、客观性和公正性。

5、月度考核完成，必须进行绩效面谈。面谈以“汉堡包”方式，肯定优势，纠正不足，并列出改善不足的行动计划。

解答三：

一、高层领导无论是什么工作，我们都只能保证做的更好，而不是说最好。在工作中要懂得不断的总结和分析，才能找出工作的不足，并加以改进。公司的绩效考核指标体系是在不断的改善过程中，但是却依旧有不少问题存在，比如说：

高层领导的关键指标围绕着产销和利润制订，对于其他的相关指标都没有，比如没有人才培养，没有高级人才流失之类的考核，这样就导致每次开会总经理就盯着销售部和生产部的两个负责人问情况，对于其他部门的事情似乎属于放手状态，以至于高层领导甚至都不知道公司目前大概有多少人了，这些最基础的信息完全都不去关心。

二、中层领导

每次出现什么问题的时候，各个部门开始推诿扯皮，相互踢皮球，比如销售业绩不理想，销售部就说生产部是在有客户的时候生产不出客户的产品，而生产品又说是因为供应部提供的原材料不过关，而供应部又说财务部给的经费有限以及人力资源部招的采购员能力不行。

三、基层员工

员工的指标当不能量化的时候，用定性指标时通常是几个月都不会有变化，指标不变，指标考核标准不变，指标权重也不变。其次，在指标的制订上也没经过严格的工作分析，考虑工作重要性，只是全部摆上，造成指标太多。各指标权重重点不分。

改善方法我认为应该如下：

一、高层领导

高层作为公司的主要经营负责人，应该面面俱到，毕竟公司不是只靠生产和销售部门就能运营的起来的，其他支持性部门的工作如果没有做好，会直接影响到生产和销售的工作，比如人力资源部不能及时招到足够的、合适的人，销售和生产的效率会影响，如果行政部没有办好各类证件和相关工作手续，那么公司的经营则有可能属于违法、违规操作，如果财务部不能及时的理清各类账目，那怎么知道销售和生产做的好不好呢。所以说高层领导的指标需要面面俱到，只是可以对于指标的重与轻做一个区分

二、中层领导

如果说部门之间抱着”各人自扫门前雪，休管他人网上霜“的态度，那么公司中的工作就会形成断层，大大降低工作的效率，所以说在设定中层领导时，要考虑到其对相关部门的影响，在设定相关指标时注意部门之间的关联系。

三、基层员工

基层员工指标设定宜少不宜多、宜精不宜乱，抓住重点工作，只要使指标能够覆盖员工80%以上的工作即可，而且在设定指标的时候不能偷懒，不能当做万年指标使用，要根据公司的战略发展需求和岗位的工作的性质变化等及时的调整指标。

总而言之，考核指标的体系是个系统工程，我们不能说当初建立好的指标就可以一劳永逸，需要不断根据实际情况不断的调整，以适合企业和岗位要求。

解答四：

答：

1、我们公司的考核指标没有什么大的问题，主要有些小问题如：

A、在人员变动时，后续的员工没有根据情况进行调整指标；

B、部门主管在人员缩减，工作量合并时没有重新确定指标，导致实际与考核不一致；

C、有些岗位的指标是被考核人员自己填写的，没有与考核人确认，导致员工只写自己完成的，对于没有完成的事项没有考核。

2、答：作为HR在绩效考核的过程中充当监督及辅导的角色，针对以上问题，我们是这样执行的：

A、与部门主管沟通，告知其绩效的重要性及在人员评估时的问题点，员工的反馈与其沟通，并一起帮助解决；

B、对于部门人员缩减，一人兼多岗的情况，首先应修订岗位说明书，明确其岗位的职能，然后重新提炼关键的考核指标；

C、重新制定的考核指标与被考核人确定并达成一致，签字确认。

小结：绩效考核指标的确定是整个绩效考核体系的关键之一，它关系着绩效考核体系运行是否有效的直接因素，因此，作为HR应时刻关注这方面的工作并不定时的了解员工的动态，为HR工作的展开提供有力的帮助。

第五篇：总工会考核指标（精选）

市直系统、直属单位工会 2011目标责任指标

一、经济技术创新、“创争”活动（由市总经济部、组宣部、女工委、援助中心负责考核，23分）

1.经济技术创新活动（14分）

开展‚当好主力军、建功‘十二五’‛主题竞赛活动。以创建‚工人先锋号‛为载体，全面推动班组建设。深入开展职工技术创新活动和‚我为节能减排做贡献‛活动。开展重点工程建设劳动竞赛活动。加强职业技能竞赛工作规范化建设，完善竞赛选拔机制，继续开展职工职业技能大赛。做好市级‚五一劳动奖章‛的评选推荐宣传和劳模的日常管理服务工作。

2.‚创争‛活动和‚书香榆林‛建设（9分）在职工群众中深入开展十七届五中全会精神和‚十二五‛规划宣讲活动。

坚持用社会主义核心价值体系引领职工，做好职工思想动态信息工作及调查研究工作，做好工会宣传工作。

重视发挥工会‚大学校‛作用，深入开展‚创建学习型组织，争做知识型职工‛活动。广泛动员和组织职工群众参与‚书香榆林‛建设，积极推进 ‚职工书屋‛建设、职工教育培训和职工教育培训基地建设。

加强企业和职工文化建设，积极组织和参与建党90周

年纪念活动、庆‚五一‛系列文化活动和 ‚职工红歌‛演唱活动，展示企业文化建设成果，丰富职工精神文化生活。

二、维权帮扶工作（由市总经济部、女工委、援助中心负责考核，24分）

1、职工保障工作（3分）

根据我省提出的‚十二五‛职工收入倍增计划，推动和完善企业工资监控和工资保障金等制度，保障职工工资正常增长和支付，实现劳动报酬与劳动生产率同步增长。做好新形势下的职工互助保障工作，扩大职工参保覆盖面，完成职工互助保障目标任务。

2、集体合同和工资集体协商工作（9分）

贯彻省政府《关于进一步推进我省企业工资集体协商工作的意见》，加强分类指导和监督检查，定期上报工作进度，力争2011年工作集体协商的建制率达到建会企业的70%以上。重点推动有一定规模、生产经营正常的企业开展工资集体协商。

继续提高集体合同签约率和履约率。女职工专项集体合同签订率巩固在已签订集体合同企业的90%以上，继续扩大劳动安全卫生专项集体合同工作的试点范围。

扩大工资集体协商指导员队伍，加强工资集体协商指导员队伍的培训工作。

3、农民工维权工作（2分）

加强重点领域、重点对象的维权工作，维护农民工劳动经济权益。将‚农民工援助行动‛列入重点工作，加强组织领导、健全协调机构和工作网络。帮助农民工解决就业、创业、维权和生活等方面的问题，特别是解决农民工就业服务、技能培训和工资拖欠问题，切实维护农民工合法权益。

4、困难职工帮扶工作（7分）

建立困难职工档案，切实做好困难职工动态管理。开展‚送温暖‛、‚金秋爱心助学‛、交友帮扶、女职工‚三个一‛活动和‚困难职工家庭高校毕业生阳光就业行动‛，加大对困难劳模、困难职工、困难农民工和单亲困难女职工的帮扶力度，实现帮扶工作全覆盖。开展职业介绍、技能培训和创业培训。

5、劳动保护工作（3分）

加强劳动争议调解机制建设，完善企业劳动争议调解组织，积极推行区域性、行业性调解组织建设，构建社会化劳动争议调解工作格局；完善‚安康杯‛竞赛活动，防止重特大事故发生和控制严重危害和职业病发生，切实维护职工生命健康权益。

三、民主参与、民主管理和民主监督（由市总经济部、组宣部负责考核，9分）

1、职代会和厂务公开工作（7分）

以非公企业为重点，开展民主管理建制专项行动，努力实现2011年已建会企事业单位职代会、厂务公开职代会建制率达到95%的目标，非公企业达到70%以上。在中小型非公企业集中的地区和行业，大力推进区域性、行业性职代会制度建设。

规范国有及国有控股企业厂务公开职代会工作。在改制的国有企业，确保企业重组改制方案经职代会讨论，职工安

置方案经职代会讨论通过，并向职工群众公开。

2、‚六五‛普法工作（2分）

制定工会‚六五‛普法规划，大力宣传和贯彻落实《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》等法律法规，做好职工群众普法工作。

加强工会法人资格登记工作，实现基层工会法人资格登记目标。

四、维护职工队伍稳定（由办公室、组宣部、经济部、援助中心负责考核，6分）

1、职工队伍稳定（3分）

畅通工会信息渠道，加强网上舆情分析，及时发现、掌握和报送有关影响职工队伍稳定的信息，协助党委政府妥善处置劳动争议事件，积极防范和抵御敌对势力插手职工队伍和工会事务。对维稳信息迟报、漏报、瞒报的，在考核和评优中一票否决。

2、职工队伍稳定工作机制建设（3分）

建立健全维稳工作机构，制定劳动争议事件处置预案。加强与党政有关部门的联系，在接待投诉、信息交流、调查处理、跟踪问责等方面加强沟通协作，对劳动关系矛盾做到早预防，早发现，早化解。

五、组织建设（由市总组宣部、女工委负责考核，14分）

1、深入开展工会系统党工共建创先争优活动，评选推荐在创先争优活动中涌现出的先进基层工会组织和全省优秀工会工作者。深入开展‚为民服务、创先争优‛主题实践活动。（2分）

2、重点做好所属企业工会按企业法人单位建会和统计上报基层工会组织数的工作，以及企业使用的农民工、劳务派遣工加入工会工作。职工入会率达到95%以上（以2011年9月工会统计年报为基数）。建立健全基层工会组织网络体系。（4分）

3、开展女职工组织规范化建设示范单位的创建活动。女职工组织组建率达到95%。（2分）

4、加强企业工会规范化建设，促进基层工会规范化建设有计划、有目标。指导所属基层工会开展建设职工之家和会员评议职工之家活动，有规划，有活动方案。纠正国有企业在改制中撤销工会组织、合并工会工作机构的现象。（3分）

5、加强工会干部培训，完成市总下达的培训任务及工会干部教育培训计划。（3分）

六、工会财务工作、经费审查工作和工会资产管理工作（由财务部、经审委负责考核，15分）

1.足额按比例完成市总下达的经费收缴任务，提高经费收缴率，管好、用好工会经费。实现财务管理规范化。（10分）

2.建立健全经费审查组织，对本级经费进行审查审计。（3分）。

3.按时完成工会资产统计工作。强化工会资产监督管理，确保工会资产保值增值。（2分）

七、统计、信息、调研工作（由办公室负责考核，9分）

1.按时、按质完成工会统计工作。（2分）

2.重视工会信息工作，建立工会信息员队伍，每季度上报工作信息2篇以上；加强紧急信息报送；协助市总做好各信息直报点的指导工作。（3分）

3.工会领导亲自参加调查和撰写调研报告，主持完成1篇以上有情况、有分析、有对策建议的调研报告或专题研究报告。（4分）