留下一份成功的领导力遗产

第一篇：留下一份成功的领导力遗产

留下一份成功的领导力遗产

约翰•麦克斯威尔

提到遗产，它通常是人们去世以后留下给后人们的东西。在我讲这个题目之前，我们首先想到的可能是我们的家族、家族的遗产或者家族的成员，例如叔叔、婶婶、祖父、祖母，那些在族谱上已经去世的成员。所以，我带了一个小幽默来读给你们听作为这一课的开始。马克吐温说，他花了一大笔钱来追溯他的族谱；然后，花了两倍的钱来掩盖他祖先的秘密。他想写下他家族的历史，于是他请了一个专业的传记作者来写。但是，他们担心的问题是怎样去掩饰他们家族始终不光彩的一页：那就是乔治叔叔，他因为谋杀罪在电椅是上被处死。传记作者说，我会写道：乔治叔叔在一个重要的政治机构中坐上一张使用电流的椅子，为了坐稳这张椅子他被紧紧的绑在这张椅子上，然后意外的身亡了。大多数的时候，我们不能这样掩盖我们或者别人的历史，但这不失为一个很有创造性的主意。上个世纪的八十年代，我和其他25个人一起，和彼得•德鲁克共用了三天时间。那个时候，他有关管理的理论是非常了不起的。现在，仍然是。他写了很多很棒的书，相信很多朋友都读过彼得•德鲁克的书。在那三天里，他似乎非常在乎让我们明白遗产的价值，我的这个课程的种子就是那个时候播下的。在那个周末里，有一句话他至少重复了20遍：“没有继承者，就没有成功。”然后，在那三天的会议上，他不断的挑战我们——让我们去寻找继承者。我们要培养一个人来跟随我们，我们要留下一份遗产。我还记得彼得•德鲁克不断的说：“如果一个组织不知道不理解这一点，如果一个人在这方面做的不好，结果会怎么样呢？”听完彼得•德鲁克这三天的会议之后，我就下了一个很大的决心，那决心就是——「我要培养那些有能力培养其他领导者的领导者。就在那天，我对自己承诺：在接下来的人生中，在领导力领域，也就是今天我被大家所认同的领域里，我不仅仅要带领人们，而且要培养那些能培养其他领导者的领导者。在我的影响力之下，要出现第二代、第三代甚至是第五代的领导者。」在我写的《领导力21法则》一书中，21个法则的最后一个法则就是传承法则。传承法则说：「一位领导者的长久价值是由其继承者决定的。」

我做过25年的牧师，让我讲一下我人生的第一个教会、第二个教会和最后一个教会的区别：我任职的第一个教会在印第安纳州的南部，那是一个非常非常小的教会。那时我从大学毕业出来，总不能期望太多，事实上我做的第一个礼拜教堂里只有三个人。你能想象这个教会的规模，其中两个就是我的太太玛丽和我。这样，你们能明白当时的情况。这是一个叫作汉姆山的小镇，一共有十一栋房子、两间车房、一个村公所，距离另一个小镇五英里。在那里任职的三年里，我非常努力的工作。我们从当初的三个人，发展到三百人做礼拜。这对一个年轻的牧师来说是一个很不错的成绩，我开始被大家认为是一个很不错的领导者。很快，我收到了一份更好的聘任——加入一个基础相当不错，发展很迅速、很成功的教会。这就是我的第二个教会。我离开第一个教会之后，我受到一个很大的打击：因为在这个教会里，人数从之前的三百人下降到不到一百人。这使我很困惑，我以为自己做的很好，其实不然，问题到底出现在哪里呢？在接下来六个、八个月里，我不断的问自己：“问题到底出现在哪里呢？我什么地方做错了？什么地方应该改变？”六到八个月之后我得到一个结论——我没有明白一位领导者的职责。麦克斯•迪普瑞说：“传承是领导力最重要的职责之一。”换句话说，当我在那里，当我凡是亲力亲为，当我在带领，当我在做事情，一切都很好。这还不够，我没有让机构在我的教会里形成一个稳定的格局。我离开之后，存在一个真空：「我没有培养领导者，我没有发展人们，我没有装备任何人，整个教会都依赖我，我不懂得提升人们、发展人们、留下遗产的价值，不明白传承的价值，不明白衡量一个领导者的成功不是看他们在哪里掌管一切事，能做到什么事情，而是他们离开之后怎样继续他们的遗产。」

我们有一个叫作「装备」的非赢利性组织，这个组织在全世界培训了无数的领导者，特别是在发展中国家。上个礼拜，我和董事会开会，我们花了很长时间讨论「装备」组织的遗产。怎样使我在离开这个世界很长时间之后，使它持续成功。二十五年，五十年之后会怎样？我们花了很长时间讨论，但是离完成所有工作还差一大截。所以在接下来的六个月、一年里，我们会专重怎样留下遗产、怎样让组织传承下去。因为，这个组织对社会的价值相当大，必须让它继续下去。好了，我有幸亲自知道一些人，其中一个是迪克•皮克斯。大约两个月前他给我打电话，他说：“约翰，我正在准备一些关于遗产的课程，我想和你分享一些想法。”实际上，今天我和你们分享的一些内容是来自他的。他也是一位演讲者和导师，我要告诉你们指导人们的乐趣。其中一个乐趣是——当你将精力倾注到人们身上时就会开始有回报。我并没有要求他与我分享这些，我只是指导他。然后他说；“嘿！约翰，我有一些有价值的东西你可以拿去用。如果你愿意的话，可以用在你的CD课程中或者其他用途。这是传承、继承、人才发展的一个乐趣。在开始的时候回报也许很小很小，因为他们在学习，他们没有经验。这个过程很慢，他们会犯错。在开始的时候，当你开始发展和培训人们，你和我一样，我们都一样。谁曾经尝试培养某个人？但是事情发展的很不如人意，我只能放弃他，或者他离开了我。你也许很恼火的说，这还不如我自己做省力。也许在指导一个的头半年到一年过程间，你尝试留下遗产。你开始培养他们的时候，有些事情你自己做还更省力。很多时候，你自己做是快的多和好的多的。但是，当我们这样做的时候，我们是试图走传承的捷径。真正的过程是这样的，在开始的时候他确实比你想象的更缓、更慢、更困难。但是一旦过了某个阶段，人们突然开窍，他们开始明白你的思想，他们开始有了你的一部分基因，掌握了你的一些原则。突然之间，回报开始源源不断的涌过来。

这个课程有两个目的：第一，对于那些正在努力留下领导力遗产的人们，我希望给予你们肯定，我希望给予你们信心，这是一个肯定你们的课程。第二，对于那些还没有开始传承领导力遗产的人们，今天我要给你们一个行动计划，让你掌握如何传递一份能给人们生命带来不同的领导力遗产。什么是遗产？遗产是我们身后留下的一些东西。当我们离开这个世界，我们会留下一些财富，这些都来自我们的物质成功。这是最常见的遗产，大多数的人都能在这些方面或多或少的留下一些遗产。但是除了财产之外，遗产还可以是人。我们通过道德义，通过我们的个人榜样去影响到的人们。如果说物质财产是我们最常见的遗产，人就是我们最不常见的。很多时候我看见一些人去世没有留下任何一个人去继承他们的位置，去继承他们的角色，沿着他们的足迹往前走。所以，他们离去之后留下了一个真空。除了财产和人之外，第三类遗产是原则，是我们赖以生存并且在我们生命之后继续活下去的原则。当我说到遗产，我不是单说一种两种遗产，而是说三种遗产。我可能在说人，也就是道德影响，可能是你身后留下的财产，可能是你教导的原则。

那我如何留下一份有成功领导力的遗产呢？这个课程围绕着四个关键词，这四个词是你和我留下成功领导力的行动计划。第一个关键词是「品格」，第二个关键词是「选择」，第三个是「行为」，第四个是「结果」。这四个标准相辅相成：缺少品格会影响我们的选择，选择直接决定我们的行为，行为决定我们的结果，而结果是我们的品格、选择和行为的反映。这些标准经过岁月的敲打被验证是正确的。我们可以拥抱这些真理，留下成功的领导力遗产；我们也可以拒绝这些真理，留下欠缺的、低微的领导力遗产。

让我们先来讲一讲品格，让我们先为品格下一个定义：在这节课里，品格就是做到，并且成为一个道德典范。我想强调这两个动词，「做到」并且「成为」一个道德典范。在品格的阐述和教导当中，我们不仅仅要争取某些东西，我们要发展为某个素质。最常和品格联系在一起的两个词语是：诚信和诚实。诚信是对自己忠实，诚实是对别人忠实。在《精神领导力》这本书中说道：“诚信就是无论在任何环境当中行为都保持一致，包括那些没有人看

到的情形下。”我给你们的挑战很简单，同时也是艰巨的：佩戴上以诚信的战甲，充分估量它的重量，在它的保护下获得舒心的感觉。不要松懈，永远不要放弃，没有任何人可以夺走你的诚信。你，只有你才可以放弃它。强盛了四个世纪的罗马帝国首先是上在道德上沦陷，然后才在军事上沦陷。指挥了九十年代初波斯湾战争的诺曼斯瓦茨科布福将军说：“领导力是策略与品格两者的有效结合，如果你一定要放弃其中一个，宁可舍去策略。”在《领导力二十一法则》中，有一条法则叫作「根基法则」，根基法则说：「信任乃是领导力的根基」。当我对领导者演讲的时候经常说：“你永远无法承受的损失就是失去人们的信任。”一旦失去人们的信任，领导者就失去了他的优势。美国公众事务网站最近委托了所有58位涵盖了政治领域的历史学家对41位美国总统作出评价，从华盛顿到克林顿。这份报告从十个领导力品质上对每一位总统作出了评价：公众说服力、危机领导力、经济管理、道德威信、国际关系、行政技巧、与国会的关系、愿景、计划的设计、为人民争取公平与平等和在他任期内的表现，评分最高的前五位总统是：阿伯拉罕•林肯、富兰克林•罗斯福、乔治•华盛顿、西奥多•罗斯福以及哈里•杜鲁门。报告指出，如果民主党的比尔•克林顿和共和党的理查德•尼克松如果不是站在道德威信上他们的排名会提前很多。比尔•克林顿的综合排名是21，而在道德威信的排名上由于莱温斯基的丑闻而排在了最后一名——第41名。克林顿与这位白宫女性扯上关系已经够糟糕的了，但是导致他在历史上成为第二位被弹劾的原因是他试图对美国人民撒谎，企图掩盖他的丑闻。尼克松的综合排名是第25名，但是在道德威信的排名是倒数第二——第40名。显然是因为水门事件，尼克松也同样对美国人民撒谎，掩盖他的丑闻。如果他没有辞职的话，可能也会被弹劾。老实说，尼克松和克林顿都是聪明绝顶的人，他们为国家做过很多贡献。但是，他们的遗产总是因为品格的缺失而大为逊色。另一方面，以诚信著名的乔治•华盛顿和阿伯拉罕•林肯的道德威信排名在第一和第二，综合排名是第三和第一，他们成功领导力的遗产在美国历史上的地位是不可动摇的。这份报告表明的是，无论你多么有天赋，毫无疑问，尼克松和克林顿都非常有才华，非常的聪明；无论你多么的有优势，如果我们的生命当中缺少道德威信和品格的话，你和我受到伤害是迟早的事情。这会对我们的领导力产生伤害，对我们传承遗产也会造成伤害。形象是别人对你的评价，而诚信是真正的你自己。「诚信」这个词的中间词根的意思是顽强的思想或者不缺的勇气，缺乏这个词根就不能完全组成诚信这个词，忠于自己是需要很大的勇气和决心的。尽管这样，这些努力永远是值得的，因为诚信与否很大程度上影响了我们的遗产。在留下遗产方面，品格是基础，不仅仅是领导力的基础，而且是领导力遗产的基础。

下面让我们来谈谈选择，我会用下面这句话来帮助你们明白选择的含义——「清晰的思考作出明智的决定」。选择的其中一个定义是「小心的挑选」，小心的作出决定需要一个扎根于品格的是非观念。西奥多•西斯伯说：“我的基本原则是——你不是因为它容易而做决定，你不是因为它便宜而做决定，你不是因为它受欢迎而做决定，你做决定是因为它是正确的。”让我们来看看，在做做决定上面如何辨别一些正确和错误的观念。为了持续不断的做正确的决定，当我们的内心意识告诉我们什么才是正确的事情，我们不能因为外部的影响或者压力而做错误的事情。我们从这个社会的三个地方培养是非观念：家庭、社区和宗教培训。劳拉博士说：“现代文明和人类关系的基础是家庭。”詹姆士•奥足力在《爱和利润》中说道：“我们必须停止将工作看成是我们为了赚钱而被迫要做的事情。而将它看成是我们因它在我们的生命和社会的价值而选择去参与的事情。”在做选择的过程当中，我们不仅要有辨别正确与否的是非观念，我们必须还要在享受和吃苦中间约束自己。我们必须了解享乐和吃苦对我们选择的影响。简单来说，如果我们选择去享受对我们自己和他人有害的短期快乐，我们就可能遭受长期的痛苦。我经常说一句话：「现在付出代价，以后享乐。」如果你现在付出代价，那么以后你就可以享乐。你们一定明白复合、倍增的价值，明白复合、倍增的奇妙之处。我想让你们明白的是，如果你不断的付出代价，你就一定会有享乐的时候。区别在于，如果你

一开始的时候就享乐，到你不得不付出代价的时候你所付出的代价将会倍增，你会付出比现在更多。说到品格和选择，很多人做出我称为的「捷径」的选择，做一些眼前容易长远来说却造成很多困难的选择。英国哲学家杰里米•本庆说：“所有人类的选择都是快乐与痛苦之间的平衡。”本庆相信每个人只关心如何增加自己的快乐和减少自己的痛苦，更重要的是，本庆相信一个人应该做为最大数量的人带来最大利益的事情。因此他建立了一套衡量快乐的原则，并且认为一个国家的法律和制度必须将公众的利益放在个人快乐之上。由于本庆的努力，包括1789年发表的《道德及立法原理概论》，英国促进了以公众利益为目的的法律改革。好的领导者将人们的利益放在第一位，他们总是这样，一个好的领导者和坏的领导者的最简单区别就是他们的意图。关于他们如何带领人们的意图，好的领导者将人们的利益放在第一位，坏的领导者将自己的利益放在第一位。这些就是选择，是你们的选择，是我的选择。有些领导者是为了自己、为了权力而坐上这个位置，而另外一些领导者是为了人们的利益而坐上这个位置。

在一个称为「笨蛋的证据」的系列演讲里，亚特兰大郊区的伟典社区教会的高级牧师安提•萨塔利剑：“当我们在做选择的时候，我们问一下这些问题，什么才是明智的事情？”他将这个关键的问题拆分为以下三个问题：

1、根据我以往的经验，什么才是明智的事情。

2、根据我现在的情况，什么才是明智的事情。

3、根据我将来的希望和梦想，什么才是明智的事情。回答这些问题的其中一个方法，就是问一下自己这个问题：在这种情况下，智者会怎么做？关于作出决定的模式，我再简单的讲一下。作出决定的模式非常的简单。首先，仔细考虑所有事实和选择，这是作任何决定的逻辑部分。收集所有相关的信息，衡量你的选择。当你面对复杂的问题，寻求有经验人士的意见。做好功课，不要被恐惧吓到。当你的头脑不清醒，而又要做重大决定的时候，你需要找一个导师或者向有经验的人、在这个方面获得多次成功的人请教他的建议和见识。作决定模式的第二个步骤是：「聆听你的内心、直觉和内在感觉」，这是作任何决定的情绪部分。如果某些事情表面上说的通，但是你感觉不对，要小心。如果你内心感觉某些事情过分的好而显得不真实，很有问题，就是不真实的。第三，一旦作出了问题，不要犹豫和猜疑。你在生命中要作的重要决定太多了，为已经作出的决定瞻前顾后只会浪费时间。在你的品格和良心的基础上，做好你的调查、聆听你的内心、然后鼓起你的勇气去行动。「昨天在昨晚已经过去了，忘记它吧！作出一个决定向前看。」第四，要充分相信你在你的一生中你作的好决定肯定比坏决定更多。随着年龄增长，我们应该变得更明智。虽然这并不一定总是正确的，从你年轻时做的糟糕决定中吸取教训，为你成熟以后做出的好决定而喝彩。如果你是一个品格正值的人，当你生命终结的时候你所做的决定中好的肯定比坏的多的多。第五，期待成功，但是不要害怕失败。当需作困难的决定，问问自己：「如果我不行动，结果会怎样？如果我行动了，有什么可能性呢？如果因为某些原因我没有成功，最坏的结果是什么呢我能否应付后果呢？」我认为在作决定的时候，重要的是不要害怕失败，很多人在作决定的时候因为害怕而手足无措。在我写的《今天很重要》这本书里，有一句话是全书的基础线索：「成功人士在生命早期就作出重要的决定，然后在接下来的人生中管理好这些决定。」作出决定在你生命早期很重要，管理好这些决定在你的一生中都很重要。我们高估了做决定的重要性，却低估了管理决定的重要性。举个例子，我现在录这盒CD的时候是2005年的1月份，元旦刚过去3个星期，这个时候人们通常在做什么呢？他们在下新年决心。他们说：“2005年我要做这个，2005年我要做那个。”但是，你和我都知道，元旦过去3个星期之后，3个星期前所作出的新年决定百分之七十都会消失的无影无踪。就好像一家健身器材公司，在健身器材上贴一个标签：「我们保证在六个月之内无条件回收。」他们说的是什么意思呢？他们知道你是不会长久使用这些器材的。所以，重要的不是如何作决定，重要的是每一天管理好自己的决定，特别是在选择方面。我们要明白，要一个选择真正发挥作用，不在于我们作这个决定，而在于我们每天管理这个决定。

第三是「行为」，持续的做好正确的事情。行为的定义是：个人举止的一种模式。唯有个人才能行动，每个人的个人行为是他所在的企业、政府机构、贸易组织、运动团体、俱乐部、慈善组织或者教会的文化的反映。如果你不相信，看看安然公司某些高层经理的不道德行为而对安然造成的后果；想想NBA的形象怎样被几个行为不检点的球员给抹黑；想想天主教会的名誉因为某些牧师的性丑闻以及他们的企图掩饰而受到多大的损害。只有个人才能行动，但是机构里的个人的行为很大程度的反映了他所在机构的文化。作为领导者，你是不是想全所有人都置身其中而自己却超然世外？这非常普遍。作为领导者，有人是想所有人都负起责任，自己却没有一点责任感，结果是导致沉迷和滥用。很多时候是在金钱、性和权力上。在《金钱、性和权力》这本书中，作者理查德•福斯特认为：「放纵的生活起源于对金钱、性和权力的沉迷和滥用」。对金钱的沉迷是贪婪、对性的沉迷是纵欲、对权力的沉迷是贪欲。幸运的是，金钱、性和权力也有好的一面：「对于金钱我们可以选择慷慨而不是贪婪；对于性我们可以尊重性行为、已婚夫妇之间繁殖后代和亲密的需要而不是纵欲；对于权力我们可以选择建设性的运用他而不是自负。」所以，这些事情都有积极的方面也有消极的方面，关键在于你如何选择。福斯特建议我们：「关于金钱，想想朴素；关于性，想想忠诚；关于权力，服务。换句话说，做一个为人民服务的领导者。」关于行为，这里有两句重要的话：

1、人们做他们所看到的事情；他们不做他们所听到的，而是做他们所看到的。斯坦福大学的研究显示：「我们所知道的事情百分之八十通过视觉获得。」我们首先用眼睛去看，人们做他们所看到的事情。换句话说，行为是通过观察学会的。人们通过某种模式去行动是因为他们看到别人的这种模式，他们做他们所看到的。

2、我们教导我们所知道的，但是我们复制像我们一样的人。任何经验比别人丰富的人都可以成为导师，但是一个高明导师会挤出时间与他的被栽培者分享他的智慧和经验。四个基准：

1、高明导师追求真理。

2、高明导师讲信条转化为行动。

3、高明导师用言行一致去影响别人。

4、高明导师深受人们的尊敬。前面两个基准揭示了高明导师的思维方式：追求真理、根植于高尚的品格中并体现于明智的选择，讲信条转化为有意义的行为。后面两个基准是关于高明导师的倍增，用言行一致去影响别人，并且深受人们的尊敬。这是花时间与被栽培者一起相处的结果。当一个导师的信条和行为一致，给被栽培者带来积极影响的机会就会大很多。由于对这些高明导师的尊敬，被栽培者将他所学的东西教授给他的被栽培者。现在，他们成为了第二代和第三代的导师。这个时候，导师倍增，成果将是令人惊叹的。高明导师的遗产就像接力棒一样不断的传递下去，在这个过程中，被栽培者决定或者调整他们的目标，并且最终成功的留下自己的领导力遗产。当一个人去世的时候如果没有立下遗嘱，他去世之后的问题就会变得复杂。美国家庭有一个趋势就是——立两个遗嘱。一个遗嘱是关于如何分配他的财产。除了这个传统的法律文件之外，道德遗嘱开始出现。这个遗嘱曾经以传统的方式来传播，也就是家庭长辈他们用口头来传递他们对家庭成员的祝福。现在，人们将道德遗嘱做成一个独立文件以便传授价值观、信仰、希望、梦想、祝福、难忘的经历、爱还有宽恕。如果还有没有解决的冲突的话，一方面这是给我们最珍惜的人最后一份爱的信件；另一方面，这是传授我们下一代希望遵循的价值观和希望。传递一份遗产，不仅仅在你的家庭里面，而且在你的生意上，比你的生命更长久的延续下去的遗产。现在为止，我们讲了3个关键词。

最后一个关键词是「结果」。收获我们播种所得的收成，到最后不管你做的好不好都会有一个收成，都会有一个结果。可能是积极的，或者是消极的。我的成功之日取决于我播下的种子，而不是我收割的结果。现在走在大街上的百分之九十五的美国人都在寻找收获，他们在寻找结果，他们在寻找赚钱的机会，他们不明白如果播下了正确的种子，收获是自然而然的。用正确的方式在正确的时间播下种子，收获就会自动产生。你只要每天问问自己，我是不是正在播种呢？我是不是正在做有益于他们的事情呢？我有没有正在为别人争执呢？我是每天都在做那些长远来说在适当的时机会有好的回报的事情。我的成功之日取决于我播

下的种子，而不是我收割的成果。为什么呢？第一，我播下的种子决定我收割的成果。第二，没有播种就没有收成。第三，在收获之前播种者致力于给予。这是我们的生活态度。第四，相比收获，播种者更享受给予的过程。如果你是真正的播种者，你会喜欢给予人。第五，每天为别人的生命播种，收获会随着时间而倍增。「你成功的秘诀在于你每天的日程表，你和我每天做什么决定我们每天是否能成功。」成功不是一个秘密，这不会发生在一两次活动里，也不是22年之后发生的事情。如果我是在准备，它让我专注于今天；如果我是在修修补补，它让我专注于昨天。如果你是在准备，它会提高效率；如果你是在修补，它会浪费你的时间。如果你是在做准备，它会增加你的信心；如果你是在修补，它会导致你的沮丧。如果你是在做准备，它会节省金钱；如果你是在做修补，它会增加你的成本。如果你是在做准备，今天是在为明天付出代价；如果你是在修补，今天就是在为昨天付出代价。如果你是在做准备，它会带领你去到更高的层次；但是如果你是在修补，它会增加你成长的障碍。培养新领导者不仅仅是利润的关键，而且给人一种满足感。你留下了一份遗产，而不仅仅是损益表。作为领导者，我做的怎么样？答案在于你带领的领导者做的怎么样。他们有学习吗？他们能管理冲突吗？他们用于改变吗？

有意识和尽责的发展有能力、关心他人的领导者对一个组织的生存来说至关重要。你的个人遗产不会流传，除非你将它交给一个经过良好培训并且和你分享同样使命和商业理念的继承者。经常评估你的领导力补充能力，因为意外事件和计划之外的事情会使你失去潜在领导者。训练和指导是培养未来领导者的关键，分配开发性任务是让一个领导者准备迎接更多责任的更好方法。一边行动，一边学习，也就是实战学习比口头传授知识更有效果。有计划的继承有利于确保一个组织的延续，并且遵循原来的使命；引起争议的或者没有计划的继承会让组织和它的使命处于危险的境地。最好的领导者会渐渐放手让下一代的领导者发展起来，并且最终全面放手；最好的领导者让他的自我私心服从于组织的持续成功，他们真心希望并且积极计划让他的领导者超越自己。

第二篇：曼德拉给人类留下什么遗产

曼德拉给人类留下什么遗产

2013年12月5日，曼德拉在南非约翰内斯堡与世长辞。

这个消息并不令世人震惊。毕竟，他已是95岁高龄的老人了。而且在今年7月份，曼德拉已进入病危状态，他的家人、南非国民乃至全世界尊重他的人，对这位伟大老人离开人世的那一天到来，有了足够的思想准备。

哲人已萎。曼德拉的生前，被誉为这个世界最伟大的人物之一，他的品德与贡献得到了世人的公认。然而，他对他的祖国和整个人类所作出的贡献，他的伟大价值，要在其死后的岁月里，让时间来做更为充分的证明。

曼德拉给人类留下什么遗产？

他为了反对种族隔离被白人当局囚禁了27年半，他的不屈服鼓舞了千百万人支持和参与民主、平等、自由事业；他走出监狱后以博大的胸襟、开阔的视野、无私的品德、坚韧的意志和高超的智慧促进了南非种族和解，避免了一个国家陷入流血漂杵的境地。

这些是他的事功，不是他留给人类最珍贵的遗产。如果以政治上的事功而论，他不是20世纪最突出的。论战功，他不如“二战”时率领千军万马打败法西斯的某些统帅；论在位时间长短，他只当了5年总统，远远比不上那些当了几十年国家元首直到停止呼吸的人；论治理国家的版图大小和人口多少，他比不上好些亚非拉国家的领袖。

然而，那些事功看起来比他更突出的政治人物，所能赢得的尊重远不如他。曼德拉以他的人生轨迹告诉世人：

权利是要争取的，争取权利必须付出牺牲，这些牺牲包括自由与生命；

为人民解放做出牺牲的领袖，并不具备享受政治特权的资格；

暴力和权谋之外，人类还可以和平、阳光、正正堂堂的方式进行政治活动，获得执政地位。曼德拉在其著作《漫漫人生路》中写道：

从古到今，世上男男女女来来往往。

有人来过，只是如风吹过，身后留下的唯有虚空，其名其姓无人知晓，仿佛不曾来到这个世界。有人来过，留下了声名，而那不过是他们在世所行的种种罪行而留存下的斑斑血迹。

如果按照中国古代“立德、立功、立言”的“三不朽”标准，曼德拉足以不朽。

我以为，曼德拉留给人类最为珍贵的遗产，应该是：他以一个人的品德和行为，提升了整个人类文明的水准。

在曼德拉刚刚辞世之际，让我们来回顾他伟大的一生。

1918年7月18日，曼德拉出生在南非东南部东开普省特兰斯凯地区，一个叫姆卫佐的村落。他的家族属于科萨族泰姆布王室远支。父亲老曼德拉是一个在王国内很有威望的酋长，曼德拉母亲是其侧室。

7岁那年，曼德拉的父母在一位牧师的建议下，将他送入教会开办的小学就读。入学后，女教师给他起了一个伴随其终身的英式名字：纳尔逊。

两年后，曼德拉的父亲患病身亡，眼看就要失学的他遇到了生命中第一个贵人——摄政王荣欣塔巴。他被接到王宫抚养，摄政王和王妃将其视若己出。在王宫曼德拉接受了当年南非黑人少年所能接受的最好的教育。

在那个年代的特兰斯凯，除了一些政府雇员，当地人和白人打交道不多，曼德拉难以体会到种族隔离制度对一个黑人命运的影响。

直到16岁那一年。曼德拉遵照部落的风俗，和一些年龄相仿、门第相若的男孩集中在一起行割礼——这是南非部落的男人成年仪式，行割礼后的男子，将得到社会的尊重，也将担负起一个男人的责任。在庆祝仪式上，一位老酋长的一席话将曼德拉刚成为男人的兴奋劲浇灭：

“我们是我们自己国家内的奴隶，我们是我们自己土地上的佃农。我们没有力量、没有权力，不能在自己出生的土地上掌握自己的命运。你们将走向城市，在那里，你们将住简易房，喝廉价酒。所有这些都是因为我们没有把繁荣昌盛、繁衍生息的土地赠送给你们。你们将在白人们深深的矿井中把自己的肺咳嗽出来而毁掉健康，且永不见天日，而白人们却可以不平等地过着繁荣昌盛的日子……”刚刚成人的曼德拉隐隐约约知道：白人是他们的敌人。

1939年，曼德拉进入南非唯一的黑人大学，位于特兰斯凯的福特哈尔大学学习。这所大学招收的是黑人青年中的精英，南非各个部族、南非邻国的黑人上层人士的子弟都以入学为荣。

就在快要修满学分取得学位时，曼德拉因参加与校方对抗的学生运动而被勒令退学。他随后脱离了养父摄政王的“包办婚姻”，来到南非当时最繁华、黑人居民最多的大都市约翰内斯堡。

几乎每个黑人青年来到约翰内斯堡，都怀着一个美妙的人生梦，曼德拉也不例外。但现实是残酷的。在度过一段吃上顿没下顿的漂泊生涯后，他碰到了生命中第二个贵人——政治引路人沃尔特• 西苏鲁。在西苏鲁的帮助下，曼德拉来到一家犹太人开的律师事务所当助理。在那里，曼德拉一边学习法律事务，一边利用业余时间参加南非大学的函授学习，修完退学时所欠的学分，拿到了文学学士学位。受到西苏鲁和律所几位激进的黑人同事的影响，曼德拉对争取黑人权益的政治运动越来越感兴趣。他开始参加共产党和非洲人国民大会的活动。

在回忆录《漫漫自由路》中，他这样谈到自己投身政治运动的原因：

“当我知道我将在自由解放斗争中度过我的一生的时候，我已经记不清是什么时刻被政治化了，在南非做一个非洲人（即南非土著黑人），意味着他从出生的那一时刻就被（种族隔离制度）打上政治的烙印，不管他知道这个事实与否。”

1944年，曼德拉加入了非国大，并很快成为骨干。

他参与创建了其内部组织化程度最严密、行动能力很强的青年联盟，和西苏鲁等少壮派力推非国大的改组，使寄希望和白人政府上层斡旋，乞求其恩赐黑人一点权利的原主席退出领导层。

非国大变得越来越有战斗力，在黑人民众中的影响也随之增强，领导和发动了一连串罢工、集会、游行等活动。曼德拉引起了白人当局的重点关注。对他们来说，精力旺盛、口才很好、组织能力强、具有领袖气质的曼德拉是一个危险的敌人。

1948年，南非举行了只有白人参加的大选。主张推行严酷的种族隔离制度的极右政治派别国民党获得执政权，非国大和曼德拉面临的环境更为艰难和凶险。

1956年12月，白人当局决定重拳出击，在全国范围内抓捕曼德拉等非国大以及南非共产党的领导人，并以高级叛国罪和阴谋使用武力推翻现政府罪对他们提起公诉。

法庭的预审和正式审判从1956年底延续到1961年3月。1961年3月29日，大法官拉姆泼福宣读了三位法官所组成的审判庭的判决意见：“根据提交给本法庭的所有证据和我们发现的事实真相，本法庭不可能得出非洲人国民大会采用了暴力政策推翻现政府也就是发动群众直接使用暴力反对政府的结论。”曼德拉等人被宣布无罪。

“白人至上”的种族隔离制度才是敌人。自投身反种族隔离政治运动后，曼德拉便清醒认识到，他的敌人不是白人，而是确保“白人至上”的种族隔离制度。

1955年6月，一次包括南非印度人大会、南非有色人组织、民主人士大会（一个反对种族隔离的白人左派团体）等政治组织在内的政治会议在曼德拉等非国大领导人的倡议下举行。此次会议出台了可称为40年后南非新宪法雏形的《自由宪章》。

宪章开宗明义：“南非是居住在南非的所有人的南非，不管是黑人或白人，除非根据人民的意愿，没有任何政府能够声称对他享有统治权。”

1962年8月，曼德拉被捕。法庭以“偷越国境罪”和“煽动罢工罪”判处曼德拉5年监禁。

在曼德拉被押往罗本岛服刑时，南非军警突袭了非国大设在利沃尼亚一个农庄里的指挥中心，起获大量机密文件，包括由曼德拉任司令的武装组织“民族之矛”行动方案 ——此前，“民族之矛”已经策划实施了数起针对当局的爆炸案。

由于“发现新的犯罪事实”，曼德拉又被军警从罗本岛押回比勒陀利亚受审。对南非当局来说，这次可以坐实曼德拉等人“破坏罪和阴谋推翻政府罪”的罪名。

这次“利沃尼亚大审判”引起了全世界关注。美国和英国的议会议员向南非政府提出抗议，苏联的部长会议主席勃列日涅夫写信给南非总理。南非当局自然希望判处曼德拉等人的死刑，永绝后患。曼德拉等人则决定，无论判决结果如何，绝不上诉，以此表达不承认南非政府及其法庭合法性的诉求。1964年6月12日，大法官德• 韦特宣布，曼德拉等8名被告被判处终身监禁。

曼德拉第二次上罗本岛后，岛上对其富有同情心的狱警被调离，看守曼德拉等政治犯的是经过洗脑、极度仇视黑人的狱警。

从上岛第一天起，曼德拉就成为监狱当局重点盯防的对象，也是从这天开始，曼德拉与监狱方斗智斗勇，采取各种手段争取自己和狱友的权利。

而与此同时，对这些狱警，曼德拉也会替对方考虑。因此，绝大多数狱警很快就为他折服而善待他。牢狱生涯中，只有一个狱警曾试图殴打他，而曼德拉立刻变成一头愤怒的雄狮，怒斥对方：“你动手试一试？我将一直告到最高法院，会让你倾家荡产！”狱警被吓住了，灰溜溜地走了。

1970年，官员巴登霍斯特成为监狱长。甫一上任，他就将降伏曼德拉这个首领作为首要目标，不仅收回多项囚犯的权利，曼德拉还常被他当众用最肮脏的话辱骂。

曼德拉决定采取行动赶走监狱长。通过秘密渠道，政治犯们和国外的非国大领导人取得了联系，将他们在罗本岛受到虐待的情况曝光于国际媒体。同时，曼德拉也让人联系到白人议会中同情非国大的自由进步党议员海伦• 苏兹曼女士，让她向政府施压。

三位大法官在各方压力下，来到罗本岛了解犯人处境。

在和法官交谈时，监狱长站在一旁，但曼德拉当他不存在，告诉法官某监区某位犯人在什么时候被警 察毒打，监狱长立刻插话：“曼德拉，那位犯人被毒打你亲眼看到吗？”曼德拉说：“我没有亲眼看到，但是我所了解的这件事是真实的。”监狱长大怒，凶神恶煞地向他咆哮：“曼德拉，你要当心！你在说你没有亲眼看到的事情，这是自找麻烦，我的意思你应当明白。”曼德拉立刻对几位法官说，“各位先生看到了，监狱长当着你们的面都敢这样威胁我，那么可以想象，你们不在场的时候他能干些什么？”一位法官听后颔首说：“这位囚犯说得很有道理呀。”

法官离开罗本岛不久，监狱长即被调离。

但令曼德拉没有想到的是，监狱长临走前专门找到他，向他表达善意。这让曼德拉认识到，表面上再残暴的人，人性中也隐藏着某些良善。

这样的人并非天生作恶，而是残暴的体制令作恶得到激励与奖赏。

这件事更坚定了他只抗争不公平的制度，而不与单个白人为敌的信念。

到了20世纪80年代，南非白人当局推行的种族隔离制度走到穷途末路。在国内因为要对付黑人的反抗，用于维护军队、警察、监狱等暴力机器运行的成本越来越高，占到财政总支出30%以上。在国际上，当局更是四面楚歌，各国对其进行经济、文化、体育交流等全方位的制裁。

总统博塔的红人、国家情报局局长巴纳德是一个不折不扣的种族主义者。然而，他在综合分析国内外局势后，做出一个判断：“军队和警方认为要通过武力方式彻底解决争端是一条歧途。

政治协商是解决这个国家各种问题的唯一途径。”

博塔采纳了巴纳德等理性高官的意见，决定将和谈作为解决问题的一个选项。1989年7月5日，南非监狱管理局局长亲自陪同曼德拉，驱车来到博塔在开普敦的总统官邸。促进这次会面的巴纳德和司法部部长库切在办公室外等候着。

此时，博塔刚从一次中风缓过来，他的身体状况恰如外强中干的南非国民党政府。

曼德拉在回忆录里描绘了他们见面的情景：

“博塔从他气派的办公室对面朝我走过来。显然，他事先已经对自己的步幅作过演练，因为我们正好到达房中间的时候走到了一起，他笑容满面地伸出了手。事实上，从这一时刻开始，他完全使我放松了下来。他客气、恭敬而友好，显得有点儿令人难以置信。”

博塔并没有收获到和谈的果实，与曼德拉会面后不久，他因再次中风不能理事，将权力移交给副总统德克勒克。

德克勒克正式接任总统后，立刻推进大刀阔斧的改革。1990年2月初，他在议会上宣布解除党禁，承认非国大等政治组织的合法地位，释放政治犯。2月11日，曼德拉走出监狱。获得自由的他立刻以非国大和黑人的领袖身份与政府进行和谈。

和谈是艰难的，几百年里，两个种族的对立和冲突留下的伤痕太深了，要与白人集团讨价还价，寻找彼此都能接受的方案。

德克勒克坚持在人数占优势的黑人面前，继续保持白人的特权，以此平衡人数的落差。但曼德拉明确告诉德克勒克，非国大坚决反对，这种“团体权利”的说法是变换名词的种族隔离。他坚持，不论种族人人平等，一人一票进行选 举。

与此同时，黑人内部也出现了很大的分歧，以布特莱齐为首的“因卡塔自由党”为了在未来的政治权力分配中占有更大的利益，不惜挑起黑人内部的残杀，使南非种族和谈的进程几乎夭折。黑人部族之间的矛盾、城乡矛盾被白人政府和“因卡塔”高层利用。

1990年和谈开始后，黑人之间的仇杀频频发生。仅3月就有230人在冲突中丧生。而在这一年，整个南非在冲突中死去的人数达3500多人，超过此前5年 的总和。

最终，曼德拉和德克勒克、黑人大主教图图等人合作，制止了黑人之间大规模的冲突，避免了南非陷入内战的深渊。曼德拉和曾经的敌人德克勒克也因此在1993年分享了诺贝尔和平奖。

1994年4月26日，南非如期举行大选，数百年来被视为异类而被褫夺公民权的黑人拥有了和白人一样的投票权。非国大获得了62.65 %的选票，成为议会第一大党，曼德拉当选为总统，德克勒克任第二副总统。

身居总统高位后的曼德拉面临的第一件大事，就是处理种族隔离时期内众多的严重侵犯人权案。如果严厉清算白人官吏、军警犯下的罪行，500万白人必定会强烈反弹，他们一直对黑人获得政权后自身的处境非常担忧；然而如果一笔带过，根本不对这段历史进行 清理与反思，数千万黑人很难接受。在图图大主教和白人执政时议会中反对派议员伯莱恩的努力下，南非创造了因人而异、因罪而异的大赦方式，成立了“真相与和解委员会”。1995年，南非议会通过《促进全国团结与和解法案》。大赦的前提是必须弄清真相，责任人必须公开承认罪行并表示忏悔。

而曼德拉则时刻在警惕权力的腐蚀。“在历史上，不断有革命分子被贪婪打倒，他们最终被转移公共 财产为己所用的贪念所压倒。他们背叛了曾经让他们名扬天下的高尚目标，他们抛弃了群众，和那些可以让他们大富大贵的压迫者们混在一起，而这些压迫者正是靠着对穷人中的穷人无情盘剥才供养着这些背叛者们。”他在未完成的自传续集草稿中如此写道。

曼德拉曾经说过：“在监狱中，我担心一件事情，那就是自己在不知不觉中会被外界塑造成圣人的形象。对于圣人，有一种世俗的定义，即圣人就是不断努力尝试改变自我的罪人。但是，即使按照这个定义，我也算不上是圣人，我从来都不是。”

（责任编辑：杨光）

第三篇：如何理解成功的领导力

如何理解成功的领导力

--明阳天下拓展培训

领导能力一直是会议室与商学院课堂探讨的话题，盈利的多少或股东总回报的高低通常被视为衡量领导能力的标准。然而，这并非是衡量领导能力的最佳标准。在这篇文章中，安德鲁-里奇尔曼（Andrew Likierman）向我们展示了领导者如何衡量自身的成就，选拔领导者时应看重候选人的哪些特质，以及如何评价领导者的业绩表现。

凯撒大帝是一个成功的领导者吗？成吉思汗呢？拿破仑呢？答案很明显，因为他们中的每个人都取得了重大的军事胜利。尽管拿破仑最终被打败了，我们能说他是一个失败者吗？毕竟在滑铁卢战役前，他打了很多胜仗，而且他对政治和法律的全面改革为法国近二百年的管理体制奠定了坚实的基础。

现在让我们来看看政治家。你觉得比尔-克林顿是一位成功的领导者？乔治-布什呢？托尼-布莱尔或者普京呢？这是一个更具有争议性的话题。有些人心中可能早有定论，而有些人可能会说现在做出结论还为时过早。有关布什和布莱尔的具有历史意义的定论很可能取决于伊拉克未来20年的境况。那些了解俄罗斯的人应该已经对普京有了自己的评价和看法。

再转到商业领域。领导者的才能一般直到去世后才会得到认可，虽然有一些特例，例如比尔-盖茨、赫布-凯莱赫（西南航空公司）和杰克-韦尔奇。对于亨利-福特和阿尔佛雷德 P.斯隆，这条惯例同样适用。但是对现今的CEO来说，成功的领导行为只是半成品，在事情进行到一半的时候做出判断是危险的—贝尔斯登和诺森罗克在次贷危机前都被称赞为成功的领导者。

对于那些想要衡量自己领导能力的领导者，那些任命领导者的高层管理人员和评价领导者品质的外部人员（包括分析师和竞争者），一张领导特质的评价清单是不够的。我们需要的是了解衡量领导力的困难所在以及克服它们的方法。

我们需要一些预备步骤来确保评价体制的全面性。预备步骤1：对评价标准达成一致

你是否也像沃伦-本尼斯一样感到领导才能很难去界定，但当你面对出色的领导者时又能辨别出来？如果这样，那你所遇到的麻烦就是当谈论什么使得领导者获得成功时，因为对成功的领导所解释的定义不同，而存在陷入互相误解的危险。

这种问题可以通过对众多领导力的定义来证明。斯图尔特-克雷纳在领导力理论中总结出优秀领导者的九大特质：伟人、品质特征、权力、影响力、行动主义者、应变性、意外处理能力、执行力、变革力。

伦敦商学院的研究者罗布-戈菲（Rob Goffee）和加雷思-琼斯（Gareth Jones）一直强调真实性和技能；吉姆-柯林斯（Jim Collins）认为谦虚非常重要；亚伯拉罕-扎莱兹尼克（Abraham Zaleznik）注重个性特征；约翰-阿代尔（John Adair）主张重视团队协作和满足个体需求；詹姆斯-麦格雷戈-伯恩斯（Jame Macgregor Burns）侧重有感召力的领导者的变革力；而约翰-科特（John Kotter）则看重领导者选择方向、调动员工、激励员工的能力。

在对领导力的定义上达成一致对于衡量成功的领导是一个重要的开端，因为它避免了日后可能出现的问题。但这仅仅是开始，而不是结束。成为领导者并不意味着已经成功，就像进入驾驶室不意味着已经成为好的司机一样。

预备步骤2：关注结果，而不是投入

由于大部分关于领导力的文献资料关注的都是一个人要成为优秀的领导者需要具备的特质和能力，因此，人们大都认为具备这些能力和特质就会取得成功。

但成功绝不仅是拥有技能（战略、运营等方面的）或者个人特质（有灵感的、开放的）。领导者可能具备所需的所有的技能和特质，但还是不能取得成功，因为技能和特质对于成功而言只是一个必要不充分条件。成功强调的是结果，而不是特性。如果股东们认为你正在将公司引向一个错误的方向，那么即使你因为自己有非凡的领导魅力而将自己定义为成功的领导者也是没有意义的。CEO的高流动率恰恰证明人们将成功与结果相关联，而不是风格或特质。英国航空公司的CEO Bob Ayling和Rentokil的CEO Clive Thompson是两位形象鲜明的CEO，之前被视为英国的模范管理者，但是他们都由于没能给公司带来好的绩效而被革职了。这对于公司的创立者来说也是一样的，就像在Body Shop的Anita和Gordon Roddick遇到的情况。

预备步骤3：尽可能确保数据的全面性

数据的全面性是绩效评估中重要的实践性问题之一。比如你想将自己作为一位领导者与其他领导者相比较，那些人，尤其是你的竞争者可能并不会透露出你所需要的信息，尤其是他们已经制定但并未实施的计划。你所获得的关于他人的信息远不如你对自己的了解。因此，你不得不依据所得到的信息做出自我判断。

领导者并不适合评判自己的领导力，因为很多人倾向于为自己的过错辩解而不是承认自己的过失。这也是领导者对自己的评价并不可信的原因。

企业外部的人对于数据的完整性更敏感。正如斯大林曾说道：“谁投的票并不重要，重要的是谁在计票。”领导者们对数据的收集和呈现方式往往有很大的影响，这不仅仅因为公关部门是向他们汇报的，而是在质疑领导所说的话时员工肯定会有一丝犹豫。只有在公司处于危机的时刻，才会对报告的正确性进行严格的审查，就如杰夫-斯基林在安然时或者强大的坦济家族在帕玛拉特时的情况一样。对于任何不能被独立核实的成功声明，我们都必须谨慎对待，而不能只看表面现象。

梳理完以上这些预备步骤后，衡量成功的领导力将会容易得多。第一步：建立框架 首先，对目标达成共识。

一旦确定了领导力的定义，我们需要制定出更精确的目标。我们的工作是重组这个组织还是使一个已经经营得相当好的公司运作得更加精简、发展得更快？用行话来说，这是转型还是在做交易呢？是关于团队重组还是为了培养未来的领导者？是关于收购、兼并或仅仅是确保生存？

在更大的企业里，设定目标应该是每正式评估程序的组成部分。而在较小的企业里，这个程序可能不是那么正式，但是理顺这个程序仍是非常重要的，而且最好以书面形式写下来。对于那些想指派领导者去领导一个组织的决策者来说，设定目标有利于选择出符合要求的候选者。

但是一个交易型领导者的成果，例如更高效的运作、更旺盛的士气或者更好的人才管理计划，比那些追求收购或多元化战略的改造型领导更难以跟踪和收集。

在评价“隐形冠军”时会遇到更大的问题，比如赫尔曼-西蒙提出的德国世界级公司Mittelstand.这类公司的领导很少有家喻户晓的，不仅是因为这些公司不是上市公司，也由于它们常常是由交易型领导所管理的，他们对维持公司运作所付出的努力比起那些变革型的领导者来说更鲜为人知。所以需要借助于可识别的子任务来跟踪交易型领导者在实现目标过程中的领导行为。

其次，寻找合适的参照物。

一个成功的领导者是相对的，而不是绝对的。最开始的出发点很可能与最终的目标相背离，但这些计划都是需要被预先设定出来的，要根据不断改变的环境对计划做出调整，而且也不是每个计划都能实现。但领导者对于其所制定的目标的实现程度将是衡量其成功与否的重要因素。例如约翰-布朗通过一系列重大收购实现了他要让英国石油公司进入世界石油巨头联盟的雄心和目标。这也是他被评为“21世纪初期极其成功领导者”的原因之一。另一方面，无法实现自己的目标恰恰是使得希特勒被断定为失败的领导者的原因之一。

但仅仅实现目标是不够的，正如只是定义领导力一样。目标设定在何种难度水平是许多因素共同作用的结果，其中一个因素便是通过把目标设定在低水平来达成目标，因此参照物可以是与公司相关的同行。股价可能会下跌，但如果该企业下跌的程度小于其他企业（正濒临破产），这就很可能是该企业领导者成功领导力的体现。相似地，如果股价上涨的比例远低于竞争者上涨的幅度，不成功的领导力可能被市场看做是致使股价下跌的因素之一。

再次，衡量对机会的把握能力。

正如对目标和同行竞争者的对比一样，第三种比较是你是否把握住了机会，还是让机会悄悄溜走。区分优秀的管理者和领导者的方法之一是，前者更关注已制定的计划和目标，而后者同时更关注随之而来的机会。人们大都需要很长时间才能意识到自己错过了机会。阿诺德-温斯托克在英国通用电器公司任CEO最后的任期内，被人们称赞为“伟大的行业领导者”。但当我们回顾他的任职经历时，不难发现他在任职末期浪费了一些宝贵的机会。

把握机会是不能以计划为基础的，因此内部对比是不相关的。我们需要的是和其他公司在特定部门和领域进行对比的基础，运用判断力去找出他人是如何把握机会的或是如何浪费机会的。以约玛-奥利拉（Jorma Ollila）为例，他领导诺基亚由一个芬兰的地方性企业，发展成为有能力与像爱立信、摩托罗拉这样的行业巨头进行长期竞争的大公司。另一个例子是宜家家居这一零售业的创始人英格瓦-坎普拉德。

第二步：用判断力去诠释

与既定目标相比，与相关行业竞争者相比，与处理机会的能力相比，这两种比较极少是很明显的。比如说，世界上大的银行和公共事业是处于极度不同的管理环境中。而那些在建筑工程和医药方面的巨头运作在许多不同种类的市场，并提供不同的产品组合。因此，决定谁是银行或任何其他行业的成功领导者，将永远是一个判断的问题。这也是为什么那些有关谁是最好的总裁的争论（或总的来说，总理或总统）在20世纪是如此不能令人满意。

另一个在理解当中的关键因素是滞后效应。当那些被看做是成功的领导者下台后，通常伴随着对他们成就的祝贺和他们永远不会被替代的永恒信念的声明。然而，在数周内，怀疑和问题便会出现，比如，那次收购真的如此成功吗？我们真的需要开拓那片市场吗？片面地看，这是对新领导体制的调整。但更本质的问题是通常涉及到的领导者在任期内或早些时候所采取的行动的滞后效应。

这种滞后效应在最近次贷危机的受害者身上特别明显。他们的问题可以被看做是植根于很多年前他们做出的将自己曝露于金融工具之下的决定，就像美国国际集团作出的从Drexel Burnham Lambert聘请一批金融衍生工具专家的决定一样。回顾起来，结论都很好，但是在后果变得明显之前，关于推迟效果的判断是非常有必要的。到2009年底，昂贵的 50美元对冲石油价格究竟是天才之举还是代价高昂的错误呢？

极少数领导者能躲避滞后效应的伤害，即使是管理天才杰克-韦尔奇。自从他卸任后，是他，而不是他的继任者杰夫-伊梅尔特，由于惨淡的通用电气股票价格，而受到人们越来越多的批评。人们认为，通用电气应该保持在一个良好的位置继续增长。滞后效应可能是衡量在位领导者绩效的众多因素中最具挑战意义的一项。这就是为什么急于判断今天的CEO的成就是一个危险的现象，认识到这是一个问题对衡量成功是至关重要的。

最后，需要对在正确的地点和正确的时间拥有好运气和成功的领导加以区分，就像我们需要区分失败和在错误的地点错误的时间倒霉一样。正如格言所说，水涨船高。成功的领导者不会自动与利润挂钩，以及与达到股东回报率、现金收入或经济利润挂钩。

麻烦的是，光环效应笼罩着公司的成功，我们需要用判断力来确定公司的成功与领导是没有关系的。

第三步：尽可能地协调不同利益相关者的需要

你可能不会把解雇你的人评价为成功的领导者，抑或是如果你知道企业利润的增长是建立在剥削孟加拉童工的基础上，你不会称赞公司的总裁是伟大的领导者。不同的利益相关者对于领导者的评价不一定一致。所以对于成功的衡量就必须意识到观点的多样性的问题。在民意调查中，理查德-布兰森被看做是一个非常成功的商业领袖，但是汤姆-鲍尔所写的关于布兰森传记的这本书呈献给读者的却是布兰森的尖刻和他匮乏的成就。作为一个外部评论，这本书可以被认为是完全公正、不受别人影响的或是一种极为不公正的公开诋毁。但是除非维珍集团破产，否则是不可能有单一的评价布兰森的成就的观点。

成功的领导力

成功的领导力并非指领导们做了些什么或是他们的地位如何，亦不仅仅是他们所取得的成就。成功的领导是在结合了业内竞争和把握机会的基础上，实现了超出既定目标的效应。

我们需要清楚，领导并不仅仅属于那些处于高位的人。这篇文章所给出的关于知名CEO的例子解释了这个论点。但我们同样需要从各个层次去衡量领导力。对于那些想要衡量自身成就的领导者来说，下面是所需的要素：

◎

确保你明确了自身的目标（从结果的角度出发，而不是从投入的角度），这样他人就明白你的目标是什么，特别是那些将要评估你成就的人。

◎

寻找相关比较物。

◎

对于如何把握机会有明确的认识，无论是那些被抓住的机会还是已失去的。

◎

细致分析信息，找出衡量方法中存在的问题，并采取行动去缓和矛盾。如果你是交易型领导者，确保有可定义的目标。如果滞后效应是一个问题的话，那你需要做出里程碑式的重大成就。

◎

意识到结果只是一个判断的问题。如果你不相信自己的判断，找一些非利益相关者帮你出谋划策。

对于那些想衡量他人领导力或根据领导力的高低来挑选候选者的人来说，同样需要以上的要素。对于那些组织外的人来说，进行判断的要素很明显将更加重要，因为他们极可能不清楚公司的目标和对机会的把握程度。相反，对于一个组织内的人员去衡量同事的领导力（就像主席评价CEO的业绩一样），相关衡量标准和做出评价的基础必须是相一致的。

在衡量自身或同事的领导力时，提前定义目标所获得的利益，寻找相关比较对象，以及明白把握机会的重要性这三点比单单得出结论重要得多。衡量的过程也能帮助你寻找到忠实的朋友。对于外人来说，这正是一个将模糊的印象转化成可靠判断的过程。成功的领导力是一个难以简单表述的概念，它值得用各种层次的标准去衡量。

第四篇：文档遗产

印象黄山

班级：旅游管理3班姓名：郑艺红学号：42

“中国有20多个具有东方特色的森林、名山、自然区、保护区，黄山就是其中之一，其自然景色无与伦比。黄山居中国艺术、文化、环境遗产的中心，优美的自然景区，以中国古代艺术、文字、建筑及历史上64座庙宇所装饰润色、显得格外崇高。黄山的自然美和自然文化世上罕见。”这是教科文组织高级考察专员吉姆·桑塞尔博士对黄山这一世界自然与文化双遗产的评价。在古代就有很多文人墨客被黄山的自然美景所吸引，徐霞客曾两次登临黄山，赞叹到：“博海内外无如薇之黄山，登黄山天下无山，”从中可体会到黄山景色之奇特。黄山的奇松、怪石、云海、温泉“四绝”著称于世，还有冬雪、瀑、湖、泉、日出、晚霞、宝光、雾凇、冰桂、珍奇异兽、古树古木、奇花异草等独特的自然景观无不被前人后者所赞美和向往。当然，除了自然景观之奇，徽州文化也是其重点，黄山文化底蕴丰富厚重，孕育了程颐、朱憙、陶行知、胡适等一代宗师。自古以来，人们游览黄山、歌颂黄山，留下了很多的文化遗产，其中文学作品流传至今就有2万多篇，包括遗存、书画、文学、传说、名人这“五胜。”孕育了“黄山画派”，创立了以黄山为主要表现对象的山水画派，对中国画坛影响深远，现存历代磨崖时刻约300处，箓、隶、行、楷、草体都有，包括颜、柳、欧、赵各派。而古民居、古牌坊、古祠堂更是构造精巧，以宏村和西递村为代表的古民居保存完好。其中，宏村的明清古民居是皖南古民居之最，有“民间故宫承志堂”之称。从存外自然环境到存內的街道、建筑、水系，以及室内布置都完整地报存着古村落的原始状态，没有丝毫现代文明痕迹，被誉为“中国画里乡”。古民居可以说是内外兼修，不止有着古朴历史韵味，还蕴含着丰富的文化内涵，不禁令人心生向往。

黄山景区每到节假日游客量都会暴增，而功劳当然不知是它本身所具备的特质，也离不开相关的宣传促销活动。起初黄山跟其它景区一样，都是以形象代言、拍摄宣传片的方式展现给人们，以提高景区的知名度。在后续工作中，也会在各地举行促销活动，或开展一些征

集互动活动，如在香港、上海等地举办了“黄山冬游”的促销活动，以及在北京举办的“黄山旅游国际化”新闻发布会等。另一方面，通过在旅游电子商务以及旅游博览会，推出新颖主题活动“中国黄山七夕情人节”活动，面向景区及社会开展“温馨提示用语征集活动，”借此方式来宣传黄山的文化、文明。在国际市场上，也有相应的展现方式，跟美国约塞米蒂国家公园结成“友好公园，”与少女峰签署“全面合作协议”等间接方式将黄山展现在国际舞台上，从而扩大其在欧洲的知名度和影响力。当然，也有通过旅游产品线路的宣传，但是没有独特性，跟其他双遗产的旅游线路没多大区别。

总体上，黄山主要通过一系列宣传促销方式来展示黄山，虽然也有利用媒介手段，但大多数是通过电视、参加电视评选活动来宣传，所选媒介过于单一，推介方法老套、陈旧，且宣传促销对象根据不准，宣传展示方式过于单一，不是侧重形象宣传，就是旅游推介，展现内容也没有认真分析自身的文化自然特色，没有根据客源地需求的不同来设计有针对性、吸引力的旅游形象；宣传口号严重雷同，没有打造属于自己的个性品牌。所以，导致一种普遍现象，淡旺季明显。黄山景区宣传展现方式应当创新、有个性，而且要应跟上时代潮流，有效选择网络、户外广告等，要高度重视网络、手机等新兴媒体，同时在著名网站的论坛、贴吧、微博、微信，或者拍摄微电影等方式宣传展示黄山景区，向潜在游客传递黄山的旅游信息，也可以在主要客源地、交通要道投放广告等，要展现出黄山的实质性内容，而不是只做表面功夫。对于形象代言当面，不足之出是每个明星都有自己的粉丝，就意味着并不能迎合所有消费者口味，更严重还会导致原有客户群的流失，不能单纯追逐热点、明星人物，不然会在公众心中产生媚俗印象，对塑造自身文化不利，所以要考虑明星在公众心中的形象，不要一味只想到知名度。另一方面，在宣传展示上，以经济利益为主，把遗产地当做“摇钱树”来宣传，动力不纯，没有将其作为文明形象对公众宣传，这种方式感觉是卖产品，而不是展示文化，应当适时增加教育内容，多举办绘画、摄影或导游比赛等。

第五篇：成功创业的七大领导力范文

成功创业的七大领导力

Twitter联合创始人

2006年时，比兹.斯通与杰克.多尔西、埃文.威廉姆斯以及诺亚.格拉斯共同创立了Twitter，现在他担任Jely Industries公司首席执行官。斯通被商业杂志《Inc》评为本十年杰出企业家，入选《时代》杂志全球百位最有影响力人物，并入选《GQ》杂志评选的“科技新贵。”如今已经步入不惑之年的斯通，净资产据估计有2亿美元。在给牛津大学赛德商学院学生所做的演讲中，他分享了自己在领导力方面的一些看法。以下是他给出的七点提示。

①对所做的事情投入情感

斯通第一次创业是威廉姆斯联合创办Odeo播客公司，这两人是在谷歌公司工作是认识，但Odeo经营得并不成功。“Twitter是从失败的经验中脱胎而来的，”斯通对牛津大学的学生说，“我们在办Odeo公司时所犯的最大错误就是没有投入情感。我们甚至自己都不用播客，也不做播客内容。去做一些自己真正感兴趣的事吧。我们创办了Twitter，因为它很好玩……当我对着自己致力的东西放声大笑时，我有一种超脱的体验。这时我才意识到，这种情感投入在创办Odeo时并不存在。结果证明，这能帮我度过许多艰难时光；如若不是这种情感，有很多次我可能就会耳根发软打起退堂鼓来，他们总是说Twitter不过是一个无用的玩物。因为我体验了如此多的快乐，所以就一直做了下去。”

②职业规划要灵活多变

斯通上过美国东北大学和马萨诸塞大学，但都没有毕业。他研究艺术，并通过为利特尔&布朗出版社搬运箱子来勤工俭学。一天，斯通在午饭期间用出版社艺术总监的电脑为一本书设计封面，他的设计获得多方肯定并将交付印刷。该艺术总监给他提供了一个职位，斯通必须决定是否要继续完成学业。“我必须做出决定，是要继续读完剩余两年大学并获得学位，还是给一位大师做学徒，”他说，“我决定跟着这家伙一起干。我认为这是一种更好的学习方式。而成为一名技术专家则处于阴差阳错。我开始时奔着艺术家的方向去的。我想自己现在算个商人。”

③以技术或其他约束为引导

Twitter决定将自己社交网站上一条内容的长度限定在140个字符，这样做是为了遵循短信国际标准，而这议标准后来被废弃。

“有技术方面的原因，但也有艺术上的考虑。”斯通说。他说，“没有约束就没有创造力。如果艺术家信马由缰，预算也没有上限，那么就会过犹不及。但如果设了限制，大脑就被迫发挥更多创造力。这就是我们如何取得成功的。当我们被逼到绝路时，就会拿出一些真正有创造力的方案。”

④人才与资本同样重要

“在创业初期，我们什么都没有。”斯通说道。他说，“大多数情况下我们凭直觉做出决定。但我现在意识到，所有重大决策都是依靠周围的一些有识之士，而不是制度或组织。我当时就像一块海绵，尽我所能地去努力学习。我们先打造出产品，然后再去寻找投资。这样去找钱要容易得多，因为你可以说：你看这玩意增长得有多快。如果我们有钱多聘些工程师，我们

就会让它已百倍的速度发展。我建议初创公司先做出点什么来。把产品摆在那里。再要什么就容易多了。”

⑤做好生活没有保障的准备

“你对稳定和生活保障低怎么看的？我认为我的头脑里没有这些。”斯通谈到自己早期的创业生涯时说道。“我曾开玩笑称将来的我会负责把我制造的所有问题都搞定。我曾靠刷信用卡过活并用来付房租。债台高筑的我算了算，如果每月支付最低还款额，要200多年才能还请所有卡帐。我认为未来商业会成为解决之道。它会议更聪明的方式去解决所有这些问题。我喜欢未来商业，因为它会搞定一切。”

⑥坚持你的核心价值

斯通被问到Twitter是否应改变其反审核的立场。“绝不”他回答到。“我画了一只小鸟，并用它作为Twitter的标志。展翅飞翔的小鸟代表了言论自由。这只鸟不是关在笼子里，而是在空中自由飞翔。自由发表言论是最重要的；整个平台就是为这点而设计。审查一条推文就会破坏整个业务的完整性，多年来建立起的信任与声誉将 付之一炬。”

⑦沟通是所要做的最重要的事

“这是我第一次做CEO，但我认为自己是兼具艺术家和CEO两个身份。”斯通说道。他说，“一个好的CEO与好的艺术家的共同点是推己及人并换位思考。当我画画时，我为自己的乐趣而画，但我也考虑别人看到这幅画时可能会做何感受……做CEO是一门艺术，我认为其中至少有一半在于良好的沟通以及能够保证每个人（董事、投资者、员工）都一直互联互通且所有人每天都与彼此保持同步。我见过太多由于缺乏沟通而失败的例子。每个人都认为，只要在同一间屋子里，人人都知道你所做的事。实际上并不是这样。”