何为真正意识上的成功领导力

第一篇：何为真正意识上的成功领导力

领导能力一直是会议室与商学院课堂探讨的话题，盈利的多少或股东总回报的高低通常被视为衡量领导能力的标准。然而，这并非是衡量领导能力的最佳标准。在这篇文章中，安德鲁。里奇尔曼(AndrewLikierman)向我们展示了领导者如何衡量自身的成就，选拔领导者时应看重候选人的哪些特质，以及如何评价领导者的业绩表现。

凯撒大帝是一个成功的领导者吗?成吉思汗呢?拿破仑呢?答案很明显，因为他们中的每个人都取得了重大的军事胜利。尽管拿破仑最终被打败了，我们能说他是一个失败者吗?毕竟在滑铁卢战役前，他打了很多胜仗，而且他对政治和法律的全面改革为法国近二百年的管理体制奠定了坚实的基础。

现在让我们来看看政治家。你觉得比尔。克林顿是一位成功的领导者?乔治。布什呢?托尼。布莱尔或者普京呢?这是一个更具有争议性的话题。有些人心中可能早有定论，而有些人可能会说现在做出结论还为时过早。有关布什和布莱尔的具有历史意义的定论很可能取决于伊拉克未来20年的境况。那些了解俄罗斯的人应该已经对普京有了自己的评价和看法。

再转到商业领域。领导者的才能一般直到去世后才会得到认可，虽然有一些特例，例如比尔。盖茨、赫布。凯莱赫(西南航空公司)和杰克。韦尔奇。对于亨利。福特和阿尔佛雷德P.斯隆，这条惯例同样适用。但是对现今的CEO来说，成功的领导行为只是半成品，在事情进行到一半的时候做出判断是危险的—贝尔斯登和诺森罗克在次贷危机前都被称赞为成功的领导者。

对于那些想要衡量自己领导能力的领导者，那些任命领导者的高层管理人员和评价领导者品质的外部人员(包括分析师和竞争者)，一张领导特质的评价清单是不够的。我们需要的是了解衡量领导力的困难所在以及克服它们的方法。

我们需要一些预备步骤来确保评价体制的全面性。

预备步骤1：对评价标准达成一致

你是否也像沃伦。本尼斯一样感到领导才能很难去界定，但当你面对出色的领导者时又能辨别出来?如果这样，那你所遇到的麻烦就是当谈论什么使得领导者获得成功时，因为对成功的领导所解释的定义不同，而存在陷入互相误解的危险。

这种问题可以通过对众多领导力的定义来证明。斯图尔特。克雷纳在领导力理论中总结出优秀领导者的九大特质：伟人、品质特征、权力、影响力、行动主义者、应变性、意外处理能力、执行力、变革力。

伦敦商学院的研究者罗布。戈菲(RobGoffee)和加雷思。琼斯(GarethJones)一直强调真实性和技能;吉姆。柯林斯(JimCollins)认为谦虚非常重要;亚伯拉罕。扎莱兹尼克(AbrahamZaleznik)注重个性特征;约翰。阿代尔(JohnAdair)主张重视团队协作和满足个体需求;詹姆斯。麦格雷戈。伯恩斯(JameMacgregorBurns)侧重有感召力的领导者的变革力;而约翰。科特(JohnKotter)则看重领导者选择方向、调动员工、激励员工的能力。

在对领导力的定义上达成一致对于衡量成功的领导是一个重要的开端，因为它避免了日后可能出现的问题。但这仅仅是开始，而不是结束。成为领导者并不意味着已经成功，就像进入驾驶室不意味着已经成为好的司机一样。

预备步骤2：关注结果，而不是投入

由于大部分关于领导力的文献资料关注的都是一个人要成为优秀的领导者需要具备的特质和能力，因此，人们大都认为具备这些能力和特质就会取得成功。

但成功绝不仅是拥有技能(战略、运营等方面的)或者个人特质(有灵感的、开放的)。领导者可能具备所需的所有的技能和特质，但还是不能取得成功，因为技能和特质对于成功而言只是一个必要不充分条件。成功强调的是结果，而不是特性。如果股东们认为你正在将公司引向一个错误的方向，那么即使你因为自己有非凡的领导魅力而将自己定义为成功的领导者也是没有意义的。CEO的高流动率恰恰证明人们将成功与结果相关联，而不是风格或特质。英国航空公司的CEOBobAyling和Rentokil的CEOCliveThompson是两位形象鲜明的CEO，之前被视为英国的模范管理者，但是他们都由于没能给公司带来好的绩效而被革职了。这对于公司的创立者来说也是一样的，就像在BodyShop的Anita和GordonRoddick遇到的情况。

预备步骤3：尽可能确保数据的全面性

数据的全面性是绩效评估中重要的实践性问题之一。比如你想将自己作为一位领导者与其他领导者相比较，那些人，尤其是你的竞争者可能并不会透露出你所需要的信息，尤其是他们已经制定但并未实施的计划。你所获得的关于他人的信息远不如你对自己的了解。因此，你不得不依据所得到的信息做出自我判断。

领导者并不适合评判自己的领导力，因为很多人倾向于为自己的过错辩解而不是承认自己的过失。这也是领导者对自己的评价并不可信的原因。

企业外部的人对于数据的完整性更敏感。正如斯大林曾说道：“谁投的票并不重要，重要的是谁在计票。”领导者们对数据的收集和呈现方式往往有很大的影响，这不仅仅因为公关部门是向他们汇报的，而是在质疑领导所说的话时员工肯定会有一丝犹豫。只有在公司处于危机的时刻，才会对报告的正确性进行严格的审查，就如杰夫。斯基林在安然时或者强大的坦济家族在帕玛拉特时的情况一样。对于任何不能被独立核实的成功声明，我们都必须谨慎对待，而不能只看表面现象。

梳理完以上这些预备步骤后，衡量成功的领导力将会容易得多。

第一步：建立框架

首先，对目标达成共识。

一旦确定了领导力的定义，我们需要制定出更精确的目标。我们的工作是重组这个组织还是使一个已经经营得相当好的公司运作得更加精简、发展得更快?用行话来说，这是转型

还是在做交易呢?是关于团队重组还是为了培养未来的领导者?是关于收购、兼并或仅仅是确保生存?

在更大的企业里，设定目标应该是每年度正式评估程序的组成部分。而在较小的企业里，这个程序可能不是那么正式，但是理顺这个程序仍是非常重要的，而且最好以书面形式写下来。对于那些想指派领导者去领导一个组织的决策者来说，设定目标有利于选择出符合要求的候选者。

但是一个交易型领导者的成果，例如更高效的运作、更旺盛的士气或者更好的人才管理计划，比那些追求收购或多元化战略的改造型领导更难以跟踪和收集。

在评价“隐形冠军”时会遇到更大的问题，比如赫尔曼。西蒙提出的德国世界级公司Mittelstand.这类公司的领导很少有家喻户晓的，不仅是因为这些公司不是上市公司，也由于它们常常是由交易型领导所管理的，他们对维持公司运作所付出的努力比起那些变革型的领导者来说更鲜为人知。所以需要借助于可识别的子任务来跟踪交易型领导者在实现目标过程中的领导行为。

其次，寻找合适的参照物。

一个成功的领导者是相对的，而不是绝对的。最开始的出发点很可能与最终的目标相背离，但这些计划都是需要被预先设定出来的，要根据不断改变的环境对计划做出调整，而且也不是每个计划都能实现。但领导者对于其所制定的目标的实现程度将是衡量其成功与否的重要因素。例如约翰。布朗通过一系列重大收购实现了他要让英国石油公司进入世界石油巨头联盟的雄心和目标。这也是他被评为“21世纪初期极其成功领导者”的原因之一。另一方面，无法实现自己的目标恰恰是使得希特勒被断定为失败的领导者的原因之一。

但仅仅实现目标是不够的，正如只是定义领导力一样。目标设定在何种难度水平是许多因素共同作用的结果，其中一个因素便是通过把目标设定在低水平来达成目标，因此参照物可以是与公司相关的同行。股价可能会下跌，但如果该企业下跌的程度小于其他企业(正濒临破产)，这就很可能是该企业领导者成功领导力的体现。相似地，如果股价上涨的比例远低于竞争者上涨的幅度，不成功的领导力可能被市场看做是致使股价下跌的因素之一。

再次，衡量对机会的把握能力。

正如对目标和同行竞争者的对比一样，第三种比较是你是否把握住了机会，还是让机会悄悄溜走。区分优秀的管理者和领导者的方法之一是，前者更关注已制定的计划和目标，而后者同时更关注随之而来的机会。人们大都需要很长时间才能意识到自己错过了机会。阿诺德。温斯托克在英国通用电器公司任CEO最后的任期内，被人们称赞为“伟大的行业领导者”。但当我们回顾他的任职经历时，不难发现他在任职末期浪费了一些宝贵的机会。

把握机会是不能以计划为基础的，因此内部对比是不相关的。我们需要的是和其他公司在特定部门和领域进行对比的基础，运用判断力去找出他人是如何把握机会的或是如何浪费机会的。以约玛。奥利拉(JormaOllila)为例，他领导诺基亚由一个芬兰的地方性企业，发展成为有能力与像爱立信、摩托罗拉这样的行业巨头进行长期竞争的大公司。另一个例子是宜家家居这一零售业的创始人英格瓦。坎普拉德。

第二步：用判断力去诠释

与既定目标相比，与相关行业竞争者相比，与处理机会的能力相比，这两种比较极少是很明显的。比如说，世界上大的银行和公共事业是处于极度不同的管理环境中。而那些在建筑工程和医药方面的巨头运作在许多不同种类的市场，并提供不同的产品组合。因此，决定谁是银行或任何其他行业的成功领导者，将永远是一个判断的问题。这也是为什么那些有关谁是最好的总裁的争论(或总的来说，总理或总统)在20世纪是如此不能令人满意。

另一个在理解当中的关键因素是滞后效应。当那些被看做是成功的领导者下台后，通常伴随着对他们成就的祝贺和他们永远不会被替代的永恒信念的声明。然而，在数周内，怀疑和问题便会出现，比如，那次收购真的如此成功吗?我们真的需要开拓那片市场吗?片面地看，这是对新领导体制的调整。但更本质的问题是通常涉及到的领导者在任期内或早些时候所采取的行动的滞后效应。

这种滞后效应在最近次贷危机的受害者身上特别明显。他们的问题可以被看做是植根于很多年前他们做出的将自己曝露于金融工具之下的决定，就像美国国际集团作出的从DrexelBurnhamLambert聘请一批金融衍生工具专家的决定一样。回顾起来，结论都很好，但是在后果变得明显之前，关于推迟效果的判断是非常有必要的。到2009年底，昂贵的50美元对冲石油价格究竟是天才之举还是代价高昂的错误呢?

极少数领导者能躲避滞后效应的伤害，即使是管理天才杰克。韦尔奇。自从他卸任后，是他，而不是他的继任者杰夫。伊梅尔特，由于惨淡的通用电气股票价格，而受到人们越来越多的批评。人们认为，通用电气应该保持在一个良好的位置继续增长。滞后效应可能是衡量在位领导者绩效的众多因素中最具挑战意义的一项。这就是为什么急于判断今天的CEO的成就是一个危险的现象，认识到这是一个问题对衡量成功是至关重要的。

最后，需要对在正确的地点和正确的时间拥有好运气和成功的领导加以区分，就像我们需要区分失败和在错误的地点错误的时间倒霉一样。正如格言所说，水涨船高。成功的领导者不会自动与利润挂钩，以及与达到股东回报率、现金收入或经济利润挂钩。

麻烦的是，光环效应笼罩着公司的成功，我们需要用判断力来确定公司的成功与领导是没有关系的。

第三步：尽可能地协调不同利益相关者的需要

你可能不会把解雇你的人评价为成功的领导者，抑或是如果你知道企业利润的增长是建立在剥削孟加拉童工的基础上，你不会称赞公司的总裁是伟大的领导者。不同的利益相关者对于领导者的评价不一定一致。所以对于成功的衡量就必须意识到观点的多样性的问题。在民意调查中，理查德。布兰森被看做是一个非常成功的商业领袖，但是汤姆。鲍尔所写的关于布兰森传记的这本书呈献给读者的却是布兰森的尖刻和他匮乏的成就。作为一个外部评论，这本书可以被认为是完全公正、不受别人影响的或是一种极为不公正的公开诋毁。但是除非维珍集团破产，否则是不可能有单一的评价布兰森的成就的观点。

成功的领导力

成功的领导力并非指领导们做了些什么或是他们的地位如何，亦不仅仅是他们所取得的成就。成功的领导是在结合了业内竞争和把握机会的基础上，实现了超出既定目标的效应。

我们需要清楚，领导并不仅仅属于那些处于高位的人。这篇文章所给出的关于知名CEO的例子解释了这个论点。但我们同样需要从各个层次去衡量领导力。对于那些想要衡量自身成就的领导者来说，下面是所需的要素：

◎确保你明确了自身的目标(从结果的角度出发，而不是从投入的角度)，这样他人就明白你的目标是什么，特别是那些将要评估你成就的人。

◎寻找相关比较物。

◎对于如何把握机会有明确的认识，无论是那些被抓住的机会还是已失去的。

◎细致分析信息，找出衡量方法中存在的问题，并采取行动去缓和矛盾。如果你是交易型领导者，确保有可定义的目标。如果滞后效应是一个问题的话，那你需要做出里程碑式的重大成就。

◎意识到结果只是一个判断的问题。如果你不相信自己的判断，找一些非利益相关者帮你出谋划策。

对于那些想衡量他人领导力或根据领导力的高低来挑选候选者的人来说，同样需要以上的要素。对于那些组织外的人来说，进行判断的要素很明显将更加重要，因为他们极可能不清楚公司的目标和对机会的把握程度。相反，对于一个组织内的人员去衡量同事的领导力(就像主席评价CEO的业绩一样)，相关衡量标准和做出评价的基础必须是相一致的。

在衡量自身或同事的领导力时，提前定义目标所获得的利益，寻找相关比较对象，以及明白把握机会的重要性这三点比单单得出结论重要得多。衡量的过程也能帮助你寻找到忠实的朋友。对于外人来说，这正是一个将模糊的印象转化成可靠判断的过程。成功的领导力是一个难以简单表述的概念，它值得用各种层次的标准去衡量。

第二篇：何为“创新领导力”？

何为“创新领导力”？

来源:河南亦锐营销策划

美国创新领导力中心主席约翰·瑞恩强调，产业革命新时期，创新领导力对于个人领导者和整体组织机构而言无比重要。

何为“创新领导力”？约翰·瑞恩解释称，创新领导力即思考和行为超出自身效能边界的一种能力。谈及约翰?瑞恩所在的美国创新领导力中心，约翰?瑞恩说，在过去40年时间里，该中心一直专注于领导力的研究。他认为，创新领导力是可以通过学习得到提高。

约翰·瑞恩说，如今，鼓励创新是企业和组织机构的当务之急，同时也是走向复苏的主题之一。作为一个好的领导者，培育一种创新型企业文化非常重要，通过合作更有助于提高其创新能力。在研究中小企业问题时，发现尽管其对于解决就业起到了积极作用，但在许多国家其发展却长期得不到重视。

约翰·瑞恩认为，创新领导力除了包括团队与合作、转变管理方式、沟通、学习弹性及战略决策这五项基本技能外，还包括神经系统科学改进、组织网络分析、领导力教育的民主化、对下一代非盈利领导者的投资及领导力培训的度量等。

第三篇：何为服务意识呢

提升服务意识

何为服务意识呢？服务意识即是一种积极主动为客户提供卓越服务的态度,是指企业全体员工在与一切企业利益相关的人或企业的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。服务意识有强烈与淡漠之分，有主动与被动之分。这是认识程度问题，认识深刻就会有强烈的服务意识；有了强烈展现个人才华、体现人生价值的观念，就会有强烈的服务意识。有了以公司为家、热爱集体、无私奉献的风格和精神，就会有强烈的服务意识。服务意识不容我们小觑，哲学中常讲，正确的意识指导实践，并充分发挥主观能动性。意识是灵魂，有了强烈的服务意识，才会在日常工作中自觉地做出服务行为，提供高质量的服务。

如何有效提升服务意识？

一、树立服务意识，积极主动服务客户。

社会的不断进步，市场经济的快速发展，客户的需求也在随着发展而不断提高。我们必须树立正确的服务意识，顺应时代发展的步伐。增存和产品的营销已成为现阶段银行的主要工作。但这些都依赖于客户，只有服务提升了；客户才会依赖、信任银行；才会把钱存入信任的银行，才会购买银行的产品。柜面是银行接待服务工作的最前沿。在服务的过程中，要努力为客户提供满意的服务，真诚地服务。在柜面工作中，常常发生因为所要办理的业务手续相对比较繁琐的时候；不是所有的客户都可以理解银行。偶尔会遇到对此抱有埋怨的顾客，这时候需要的是更周到的服务、更耐心的解释和真诚的微笑。我们要试着站在客户的角度看问题，尽量保证客户的利益，尊重客户的想法。用真诚的心跟客户沟通，客户才会用满意、忠诚回应你。姑且你也可以把客户当成朋友、领导。当成朋友，急其所难，帮其所需，患难与共；当成领导，决定你的升迁、就业；其次他才是你的客户。服务好客户也就是为我们自己留一条后路。

二、遵守员工手册，明确优质服务的标准。

企业以制度明确规范、细化适用于本企业的服务标准，制定员工服务手册。壁如我行的柜面服务七加七，简简单单的几句话也着实诠释着我行的服务理念、服务宗旨。一个好的员工应该严格遵守企业指定的服务手册，才能准确地把握优质的服务标准，约束自己的言行举止、着装仪表等，从而更好地做去为他人提供更好的服务。

三、端正工作态度，工作态度决定一切。

每天我们都会碰到各种类型的客户，有时候你会听到客户对你的服务说声谢谢，你会在心里默默高兴许久；有时候你会觉得很委屈，自己什么都没做错，就听客户不停的抱怨这不好那不好。这就是人各自的心态，不同时候不同地方，每个人的心态有好有坏。心态不只会影响工作，而且会决定人生命运。如果心态很好，即使工作遇到困境，也能够心平气和的去解决好。如果工作心不在焉，工作效果就会受到影响。知道希尔顿微笑服务的理论吗？那就是“千万不要把自己的愁云表现在脸上，无论遇到怎样的困难。”虽柜面工作是繁琐艰难的，但作为柜面服务人员就必须学会保持一种明亮的心情，积极的面对工作，以一颗平常的心来看世界、看生活、看世事。这样才能让服务意识开花结果，从而提升整体服务质量。

四、提高专业水平，加强自身素质建设。

有了信念，有了服务意识，就要加强自身的硬件建设。作为柜面操作人员，不仅要熟悉银行的各项制度、规定。还要熟悉国家的各项法律制度，提高自身的素质，提升自己的操作技能。才能在工作中帮客户更快更好的办理业务，才能更好的为客户服务。做好本职工作、合乎制度的要求，只能是合格的员工；而能够真正站在顾客立场为其着想，才是真正优秀的员工。

五、转变沟通方式。

柜面工作原则性强，很多东西都要按制度办事，办理业务的同时难免让客户觉得缺少人情味。因此转变自己的沟通方式，适当时刻应与客户多一些耐心沟通，在沟通语气上婉转点，态度上亲和点。譬如有些不能代理办理的业务，我们可以耐心的跟客户解释我们的相关制度和代理办理所存在的风险隐患，相信大家多一些沟通，多一些理解，就会少一些误会，我们才能更好的做好窗口形象，为客户提供更优质的服务。

让服务意识深入每个人的心中，从自我做起，在日常工作中自觉地作出服务行为，我们的工作就会向前进一大步。服务是银行得以成长、发展和延续的基本途径。没有优质服务的银行迟早会衰落。优质服务是牢牢稳固银行老客户，不断赢得新客户，提高客户满意度和忠诚度的金钥匙。随着银行业的发展，银行间的竞争已经不是停留在硬件设施的比拼阶段，更重要的是怎样让客户愿意接受你。所以服务意识、服务理念、服务规范至关重要。

第四篇：真正的领导力是道德领导力

真正的领导力是道德领导力

在21世曾子接下来说道：“十目所视，十手所指，其严乎！”人是社会性动物，所作所为，一举一动都会被外人知晓，所以应该时刻注意自己的为人处世，不要以为没人看到就是没人知道了，外界环境时刻存在着，会监视着你的举动，发挥着作用。如果对于一个人自身来说，关键还是要从自我品德提升做起，“富润屋，德润身”，好的品德就像财富一样，可以由内而外散发道德光辉。

虽然各位企业领导者都知道应该提升自我道德修养，但要实施起来还是存在一定难度，道德修养的建立要从日常小事、日常行为做起，才能逐渐登堂入室。卫武公便是一个典型的例子。卫武公的王位并非正常途径得来的，而是杀兄篡位。不过，他逐渐认知到年少时的鲁莽与罪恶，不断加强自我道德修养，善于纳谏，礼贤下士，后来又拥护周王，带兵击退戎狄，入周朝为官。卫武公以高尚的品德，以功业得到了朝廷的重用，成为百官敬服的名臣。

“无德而官，则官不足以劝有德。”道德品质作为一个人生命中的重要组成部分，对一个杰出的领导者更是尤为重要。著名领导力培训专家谭小芳老师认为，杰出的领导人和危险的能人之间的本质差别就在于道德品质的重要构造上的不同。如果以为领导没有道德品质，他既毫无价值又很危险。正如毛主席和希特勒一样，他们的道德品质构造不同得到的结果也自然不同。一个是心忧国民，为了中华民族的解放而战，所以赢得了全国人民乃至全世界人民的敬仰。而另一个则是野心勃勃，为了自己的疯狂想法而战，所以遭到了全世界人民的唾骂。

“道德领导”(ethicalleadership)——领导者既是群体、组织活动的指挥者，同时也在接受下属的道德审视和心理评判，是下属观念、行为的引导者、示范者。近些年来，西方一些曾经的知名企业如安然、安达信、世通、ClobalCrossings、Adelphia等公司因领导者的道德问题而倒闭或严重衰落，引起了西方学者对企业领导的道德因素的关注，并提出了企业伦理领导的概念。在我国，尽管企业强调以产品、服务质量取胜，但企业领导者的道德同样也关系到员工的利益和企业的声誉、存亡。

随着社会主义市场经济的深入发展，人们的价值趋向日益多元化，一些领导者受各种利益和机会的诱惑，道德出现了缺失、异化，领导者道德的现代转换和找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

整合即重塑，已不仅是一个深刻的理论问题，而且是一个迫切的实践问题。作为领导者应明确自己的角色定位，以角色定位为基准，以古史为鉴，以道德信仰为依托，不断提高自己的道德素质。

意大利的犹太经济学家帕累托有一个著名的洛伦兹曲线，结合到企业管理方面的大意是：20%的骨干为公司创造80%的绩效，5%的中高层直接影响51%的收入。如果进行一次大胆假设，假设公司的骨干和中高层变心了、落伍了，假设公司即将被一群自己的人给毁了。这时候老板该怎么做？谁的饭碗该砸？看上去这是一个复杂的问题，其实问题的根源就存在于企业领导者正直道德上。

领导力就是道德魅力！影响力的基础来源于领导者本身的道德和素质。强调领导者的道德魅力实际上强调的是：要做事，先做人。著名管理大师德鲁克曾经说过这样一句话：“如果领导者缺乏正直的道德，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失——因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。”常言说“做人要直”，“做事之前先做人”，讲的都是一个道理，作为领导者，道德很重要。

德鲁克认为正直的道德是领导者应具备的唯一的绝对条件，但却不是每个人都可以学到的——道德作为一种内在的品质和涵养，必须通过个人的内向修炼，通过持续的自我省察和反馈改进的方式获得改善。但是，这并不妨碍领导者在管理实务中通过榜样和避免犯错误来塑造正直的道德。

西点军校领导力的经验说明——追求真理、评判是非、自我约束、坚强果断是卓越领导者产生影响力的源泉，也是他们激励人心、使众人行的基础。勇气（courage）、尽职尽责、决策能力（abilitytomakedecisions）、诚信(integrity)、坚忍不拔的意志（hardiness）、换位思维（empathy）、适应性（adaptability）,、高恢复力(highresilience）等等是西点军人四年中坚持的理念和行为。卓越领导力可以说是领导者综合素质提炼的过程，也是人品不断完善的过程。

中国老祖宗孙子早在2000多年前就把领军人物的道德视为衡量领导的重要条件——智、信、仁、勇、严：智者不惑，无信不立，仁者不忧，勇者不惧，严以律己。德蕾莎修女，1979年诺贝尔和平奖获得者，管理着上亿美元善款资产，而她全部的家当就只有一部电话和三套衣服。

德蕾莎修女的一生“把一切都献给了穷人、病人、孤儿、孤独者、无家可归找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

者和垂死临终者；她从12岁起，直到87岁去世，从来不为自己、而只为受苦受难的人活着。”有道德和素质的人，不论有权无权，领导还是非领导，他们的影响力是永恒的，是不可磨灭的。

无论是哪种类型的领导力，道德都非常重要。从某种意义上说，领导力就是道德。能够支撑领导力的必须具备三个要素：抱负、能力和诚信。如果三个要素失去平衡，出现了抱负与能力的可怕结合，就会出现个人权力高于组织愿景、把个人利益摆在整体利益前面——自私的领导者。而如果没有能力、诚信与抱负的结合，会制造出一个善良却没有实现能力的领导者。诚信与能力的结合可以促成善举，但却不会开辟新的天地。只有这三者平衡，才能让领导者忠于一个合乎道德的抱负，并为他人实现那个抱负。

黄光裕曾说过，“我是要求速度的，我不会花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。一旦方向明确，有三分把握，我就敢去做”。然而，无论从黄光裕入狱，还是前段时间的国美争端，都在一定程度上透视出国美管理团队在领导力建设方面存在着严重的缺失与危机。显然，黄光裕属于抱负与能力的结合，由个人利益摆在整体利益之前而产生信任危机，导致了今天的结果。

谭小芳老师表示，在现实生活中，很多单位并不缺乏人才，有的甚至人才济济，但却面临着发展动力不足的困境乃至被淘汰的结局。究其原因，就在于这些企业、公司的管理者普遍缺乏诸如忠诚、敬业、诚实、积极主动等等的优良道德，而这些正是一名管理者道德优劣的重要体现。

在职场中，道德好是本。能力弱，可以通过实践、师傅传帮带、培训来逐步提高，使自己的综合素质得以提升，磨练自己，先“修身”“齐家”后“治国”“平天下”。著名领导力训练专家谭小芳老师认为，道德差的人，能力强，所做的事不一定对，不一定会有好的结果；道德好的人，无论在职场还是商场都会有好的人缘，好的机会。道德好，同事和主管愿意与你相处，与你打交道，也会帮你，会有好的工作“风水”，相应会有好的结果。

江主席语重心长地告诫我们：要想清清白白做官，踏踏实实做事，必须“首先要堂堂正正做人”。道德修养是为官立业之本，尤其是在建立和健全社会主义市场经济的形势下加强道德修养更有其特殊的意义。在某知名媒体一次关于“单找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

位最忌讳员工哪一点？”的访谈会上，许多著名企业家都旗帜鲜明地把“人才观”中的“道德”排在了第一位，可见，员工在道德方面所犯的错误是他们最不能容忍的，同样，对于每一家企业的高管来说，道德也容不得打折扣。

对于企业领导来说，道德就像火车的方向、路轨，而才能就像发动机。如果方向、路轨偏了，发动机的功率越大，造成的危害也就越大。良好的道德比一百种智慧都更有价值。每个人的潜力都是无限的，有什么样的道德，就会有什么样的工作业绩与生命质量。因为人与人之间并没有多大不同，成功者与失败者、卓越与平庸之间的迥异之处正在于道德的高下。优秀的道德是个人成功最重要的资本，是人最核心的竞争力。具有优秀道德的人，总是会时常从内心爆发出自我积极的力量，可以说，好的道德是推动一个人人生不断前进的动力。

不少企业管理者在目睹别人的成功时，总会慨叹自己的“时运不济”——不是没有遇到好的机会，就是没有碰到好的老板，再不然就是因为„„很少有人能真正从自己身上去找根源，去思考自己的做道德质是否过硬、是否令人赞赏。道德操守是事业成功最忠实的资本，很多人对于这一点缺乏深刻的认识：有的人过分地注重技巧、权谋和手段，却忽视对良好道德的培养。有些人虽然很有才干，但他们存在投机心理，像这样的人即使再专业、再有才干也会被众多单位拒之门外——事实上，哪怕是一个“才高八斗”的人，倘若轻视道德的自我修养和塑造，他也绝对成不了真正的“人才”。

如何来具体界定管理人员的好道德呢？首先应该具有忠诚、敬业、诚实、节俭、富有责任心等等优良道德，他们关心集体，关心组织的发展；对待工作积极、热情、勤奋，具有团队精神，他们以一种感恩的心态积极主动地为组织的发展、生产与管理出谋划策„„这些都无不透射出好道德的影子。

道德也是资源。道德好的领导者呢，胸怀宽广。他们很关心部下，很关心客户，很关心同志，很关心社会。结果，他们必将受到部下的拥护、客户的爱戴、同志的信任和社会的尊敬——可以想象，由这样一些人构成的企业一定是力大无比，战无不胜，基业长青——那么，具体来说，我们领导者如何到道德领导力呢？

1、用人所长，而不是用人之短。一个人如果若是看到别人不能做什么，盯着别人弱点和不足不放，“哪壶不开提那壶”，而从来没有看到别人能够做什么，不能欣赏别人的优点，那他就会破坏组织的精神。当然，一个管理人员必须清楚找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

了解他的下属的局限性，但是他应该把这些看成是他的下属能够做的事的一种约束条件，是促使他们做得更好的一种挑战。领导者必须要把眼光放长远，要学会把适当的人调配到适当的岗位，让人尽其才，才能使员工卓有成就。

2、对事不对人，而不是对人不对事。领导者如果老是问“谁正确？”而不问“什么事正确？”，把人事置于工作要求之上势必造成公司文化的腐蚀和破坏。如果老是问“谁对谁错”就会促使下属但求无过，阳奉阴违，甚至玩弄权术。尤其糟糕的是，它会促使下属在发现错误后掩盖错误而不是采取积极的补救和改正措施，这对组织而言将是一场灾难。

3、认真负责，精益求精。温总理在寄语中国铁路事业时说，安全和质量离不开人，产品如道德，什么样的道德就有什么样的产品，而道德中最关键的是高度负责，精益求精，一丝不苟。一语道破发展的本质。反之，领导者道德不好，做人的原则和底线会轻易弃守。那么，再好的制度、技术、措施，都会大打折扣，导致问题成堆。此前一些食品安全事件，领导者明明知道瘦肉精是不能添加的，明明知道地沟油是有毒有害的，自己也是绝对不去吃的，但就是在利益的驱动下堂而皇之地干了起来。

4、敬业是成就事业的基石。谭小芳老师建议我们的领导者将自己的职业视为自己的生命信仰，那才是真正掌握了敬业的本质。当敬业意识深植于我们脑海里，做起事来就会积极主动，并从中体会到快乐，从而获得更多的经验和取得更大的成就。懂得敬业、能够敬业是一个人在职场中提升自己、发展事业的前提，敬业所表现出来的积极主动、认真负责、一丝不苟的工作态度，是职场人士所应当而且必须具备的品质，它是创立最佳工作业绩的有力保障。

5、道德优先，而不是有才无德。把才凌驾于德之上，这是人事决策中的不成熟的表现。实践证明，有才无德的人对组织的破坏远甚于有德无才的人。每个人的道德要靠社会道德伦理价值的涵养。在这样一个深刻变动的时代，什么样的文化能够让人们学会去呵护自己的良心，不因一切外在的因素而改变自己的良知，迫切需要每个人思考。

总之，未来是领导者的时代，而非管理者的时代。它并不是天生的，而是后天造就的；领导者是自己成长起来的，而不是人为制造出来的。——作为一名领导者，必须要有三个敬畏，即敬畏法纪、敬畏人格、敬畏口碑。最后，希望每一找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

位领导者都能重视、提高道德修养！

纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导力。下面，与您分享一个故事：

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。

结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。笔者曾经接触过不少企业老总，他们大都对功高盖主的职业经理人一筹莫展，一方面无比依赖职业经理人，一方面却十分担心职业经理人跳槽。

真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。

而国内一些企业的领导却不是这样。比如，老板可以名气很大，万众瞩目，万人追捧，但员工则必须要低调内敛；老板可以有广阔的社会交往，但员工则必须要表现得对外界“清心寡欲”；老板如果开的是宝马5系，那么员工就决不能买宝马7系；或者即便老板和员工都开奥迪A6，那么员工的车的排量也必须要比老板的小。

相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

优秀的领导一定是懂得如何充分授权的领导：只有给内部中层充分的授权，才能不断提升自己团队的整体能力，才能不断的提升自己所在企业的综合竞争力。

做人难,做领导更难,做成功的领导最难,成功的领导是创造培养领导一个优秀的团队,优秀的领导,不是自身有多优秀,而是自己所领导的团队的优秀程度,优秀找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/ 的领导不是指手画脚直接指挥下属,而是创造一个和谐向上的氛围以及施行锦上添花的技巧去领导影响团队，善用组织团队!

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第五篇：领导力意识如此重要

领导力意识相当重要

——大部分的人都是用朴素的意识做领导，他们往往在以身作则、努力刻苦、目标意识、不断学习上没啥问题，而在协调意见、容纳差异、挖掘所短、超越周期上可能恰恰是自己的问题。

——领导者实际上是一个不同于业务专家、尽职管理者不一样的角色，往往要求这样的角色思考问题超越自己所处的位置、超越自己眼下的时期、超越自己的能力与知识不足而造成的限制。

——领导者需要主见与坚强意志，又不能过于固执而刚愎自用，领导者是个自觉行动者，而不是一个总是托辞于客观与他人，而没有自我行动能力的人，而如果是组织需要变革，又往往是能够为组织变革提供动力的人。

——一个组织往往会把业务骨干转变成领导者，又期待管理者都能像领导者一样行动。实际上，大部分业务骨干的视野比较偏狭，而很难达到领导者如此宽阔的视野；而管理者又往往过于注重短期绩效，而缺少对于中长短期目标的协调。——领导者是全才么？不见得，他们可能是在某些方面有突出长处的人，但在其他方面有基本的理解力而能保障组织的起码运作力，与专业人员不一样的是，专业人员可能是只有专长而没有整体运作观的人，我们看很多医院的院长与大学校长存在的问题，恰恰在于领导选择的模式在这方面出了问题。

——管理与领导变革，尤其在移动互联网条件下变成了领导者最核心的挑战，也是最关键的工作，推动变革与动员变革，这中间有对于新的不确定的把握，也包括对于未来目标的设定与路径管理。对于变革者真正的挑战在于，任何的创新是为了最终获得业务的发展，而这种发展需要保持一个时期以求得这一模式的成熟效应，而成熟往往意味着趋于传统，变革的价值在于找到这其中的分寸。——多样性与气量，这尤其体现出了领导者的人格更接近于大我，而不是小我，这是一个对于他们利益与角度更敏感，对于自己的利益受损感更加能够释然，算大帐，看大处，求大同的素养。