如何理解成功的领导力

第一篇：如何理解成功的领导力

如何理解成功的领导力

--明阳天下拓展培训

领导能力一直是会议室与商学院课堂探讨的话题，盈利的多少或股东总回报的高低通常被视为衡量领导能力的标准。然而，这并非是衡量领导能力的最佳标准。在这篇文章中，安德鲁-里奇尔曼（Andrew Likierman）向我们展示了领导者如何衡量自身的成就，选拔领导者时应看重候选人的哪些特质，以及如何评价领导者的业绩表现。

凯撒大帝是一个成功的领导者吗？成吉思汗呢？拿破仑呢？答案很明显，因为他们中的每个人都取得了重大的军事胜利。尽管拿破仑最终被打败了，我们能说他是一个失败者吗？毕竟在滑铁卢战役前，他打了很多胜仗，而且他对政治和法律的全面改革为法国近二百年的管理体制奠定了坚实的基础。

现在让我们来看看政治家。你觉得比尔-克林顿是一位成功的领导者？乔治-布什呢？托尼-布莱尔或者普京呢？这是一个更具有争议性的话题。有些人心中可能早有定论，而有些人可能会说现在做出结论还为时过早。有关布什和布莱尔的具有历史意义的定论很可能取决于伊拉克未来20年的境况。那些了解俄罗斯的人应该已经对普京有了自己的评价和看法。

再转到商业领域。领导者的才能一般直到去世后才会得到认可，虽然有一些特例，例如比尔-盖茨、赫布-凯莱赫（西南航空公司）和杰克-韦尔奇。对于亨利-福特和阿尔佛雷德 P.斯隆，这条惯例同样适用。但是对现今的CEO来说，成功的领导行为只是半成品，在事情进行到一半的时候做出判断是危险的—贝尔斯登和诺森罗克在次贷危机前都被称赞为成功的领导者。

对于那些想要衡量自己领导能力的领导者，那些任命领导者的高层管理人员和评价领导者品质的外部人员（包括分析师和竞争者），一张领导特质的评价清单是不够的。我们需要的是了解衡量领导力的困难所在以及克服它们的方法。

我们需要一些预备步骤来确保评价体制的全面性。预备步骤1：对评价标准达成一致

你是否也像沃伦-本尼斯一样感到领导才能很难去界定，但当你面对出色的领导者时又能辨别出来？如果这样，那你所遇到的麻烦就是当谈论什么使得领导者获得成功时，因为对成功的领导所解释的定义不同，而存在陷入互相误解的危险。

这种问题可以通过对众多领导力的定义来证明。斯图尔特-克雷纳在领导力理论中总结出优秀领导者的九大特质：伟人、品质特征、权力、影响力、行动主义者、应变性、意外处理能力、执行力、变革力。

伦敦商学院的研究者罗布-戈菲（Rob Goffee）和加雷思-琼斯（Gareth Jones）一直强调真实性和技能；吉姆-柯林斯（Jim Collins）认为谦虚非常重要；亚伯拉罕-扎莱兹尼克（Abraham Zaleznik）注重个性特征；约翰-阿代尔（John Adair）主张重视团队协作和满足个体需求；詹姆斯-麦格雷戈-伯恩斯（Jame Macgregor Burns）侧重有感召力的领导者的变革力；而约翰-科特（John Kotter）则看重领导者选择方向、调动员工、激励员工的能力。

在对领导力的定义上达成一致对于衡量成功的领导是一个重要的开端，因为它避免了日后可能出现的问题。但这仅仅是开始，而不是结束。成为领导者并不意味着已经成功，就像进入驾驶室不意味着已经成为好的司机一样。

预备步骤2：关注结果，而不是投入

由于大部分关于领导力的文献资料关注的都是一个人要成为优秀的领导者需要具备的特质和能力，因此，人们大都认为具备这些能力和特质就会取得成功。

但成功绝不仅是拥有技能（战略、运营等方面的）或者个人特质（有灵感的、开放的）。领导者可能具备所需的所有的技能和特质，但还是不能取得成功，因为技能和特质对于成功而言只是一个必要不充分条件。成功强调的是结果，而不是特性。如果股东们认为你正在将公司引向一个错误的方向，那么即使你因为自己有非凡的领导魅力而将自己定义为成功的领导者也是没有意义的。CEO的高流动率恰恰证明人们将成功与结果相关联，而不是风格或特质。英国航空公司的CEO Bob Ayling和Rentokil的CEO Clive Thompson是两位形象鲜明的CEO，之前被视为英国的模范管理者，但是他们都由于没能给公司带来好的绩效而被革职了。这对于公司的创立者来说也是一样的，就像在Body Shop的Anita和Gordon Roddick遇到的情况。

预备步骤3：尽可能确保数据的全面性

数据的全面性是绩效评估中重要的实践性问题之一。比如你想将自己作为一位领导者与其他领导者相比较，那些人，尤其是你的竞争者可能并不会透露出你所需要的信息，尤其是他们已经制定但并未实施的计划。你所获得的关于他人的信息远不如你对自己的了解。因此，你不得不依据所得到的信息做出自我判断。

领导者并不适合评判自己的领导力，因为很多人倾向于为自己的过错辩解而不是承认自己的过失。这也是领导者对自己的评价并不可信的原因。

企业外部的人对于数据的完整性更敏感。正如斯大林曾说道：“谁投的票并不重要，重要的是谁在计票。”领导者们对数据的收集和呈现方式往往有很大的影响，这不仅仅因为公关部门是向他们汇报的，而是在质疑领导所说的话时员工肯定会有一丝犹豫。只有在公司处于危机的时刻，才会对报告的正确性进行严格的审查，就如杰夫-斯基林在安然时或者强大的坦济家族在帕玛拉特时的情况一样。对于任何不能被独立核实的成功声明，我们都必须谨慎对待，而不能只看表面现象。

梳理完以上这些预备步骤后，衡量成功的领导力将会容易得多。第一步：建立框架 首先，对目标达成共识。

一旦确定了领导力的定义，我们需要制定出更精确的目标。我们的工作是重组这个组织还是使一个已经经营得相当好的公司运作得更加精简、发展得更快？用行话来说，这是转型还是在做交易呢？是关于团队重组还是为了培养未来的领导者？是关于收购、兼并或仅仅是确保生存？

在更大的企业里，设定目标应该是每年度正式评估程序的组成部分。而在较小的企业里，这个程序可能不是那么正式，但是理顺这个程序仍是非常重要的，而且最好以书面形式写下来。对于那些想指派领导者去领导一个组织的决策者来说，设定目标有利于选择出符合要求的候选者。

但是一个交易型领导者的成果，例如更高效的运作、更旺盛的士气或者更好的人才管理计划，比那些追求收购或多元化战略的改造型领导更难以跟踪和收集。

在评价“隐形冠军”时会遇到更大的问题，比如赫尔曼-西蒙提出的德国世界级公司Mittelstand.这类公司的领导很少有家喻户晓的，不仅是因为这些公司不是上市公司，也由于它们常常是由交易型领导所管理的，他们对维持公司运作所付出的努力比起那些变革型的领导者来说更鲜为人知。所以需要借助于可识别的子任务来跟踪交易型领导者在实现目标过程中的领导行为。

其次，寻找合适的参照物。

一个成功的领导者是相对的，而不是绝对的。最开始的出发点很可能与最终的目标相背离，但这些计划都是需要被预先设定出来的，要根据不断改变的环境对计划做出调整，而且也不是每个计划都能实现。但领导者对于其所制定的目标的实现程度将是衡量其成功与否的重要因素。例如约翰-布朗通过一系列重大收购实现了他要让英国石油公司进入世界石油巨头联盟的雄心和目标。这也是他被评为“21世纪初期极其成功领导者”的原因之一。另一方面，无法实现自己的目标恰恰是使得希特勒被断定为失败的领导者的原因之一。

但仅仅实现目标是不够的，正如只是定义领导力一样。目标设定在何种难度水平是许多因素共同作用的结果，其中一个因素便是通过把目标设定在低水平来达成目标，因此参照物可以是与公司相关的同行。股价可能会下跌，但如果该企业下跌的程度小于其他企业（正濒临破产），这就很可能是该企业领导者成功领导力的体现。相似地，如果股价上涨的比例远低于竞争者上涨的幅度，不成功的领导力可能被市场看做是致使股价下跌的因素之一。

再次，衡量对机会的把握能力。

正如对目标和同行竞争者的对比一样，第三种比较是你是否把握住了机会，还是让机会悄悄溜走。区分优秀的管理者和领导者的方法之一是，前者更关注已制定的计划和目标，而后者同时更关注随之而来的机会。人们大都需要很长时间才能意识到自己错过了机会。阿诺德-温斯托克在英国通用电器公司任CEO最后的任期内，被人们称赞为“伟大的行业领导者”。但当我们回顾他的任职经历时，不难发现他在任职末期浪费了一些宝贵的机会。

把握机会是不能以计划为基础的，因此内部对比是不相关的。我们需要的是和其他公司在特定部门和领域进行对比的基础，运用判断力去找出他人是如何把握机会的或是如何浪费机会的。以约玛-奥利拉（Jorma Ollila）为例，他领导诺基亚由一个芬兰的地方性企业，发展成为有能力与像爱立信、摩托罗拉这样的行业巨头进行长期竞争的大公司。另一个例子是宜家家居这一零售业的创始人英格瓦-坎普拉德。

第二步：用判断力去诠释

与既定目标相比，与相关行业竞争者相比，与处理机会的能力相比，这两种比较极少是很明显的。比如说，世界上大的银行和公共事业是处于极度不同的管理环境中。而那些在建筑工程和医药方面的巨头运作在许多不同种类的市场，并提供不同的产品组合。因此，决定谁是银行或任何其他行业的成功领导者，将永远是一个判断的问题。这也是为什么那些有关谁是最好的总裁的争论（或总的来说，总理或总统）在20世纪是如此不能令人满意。

另一个在理解当中的关键因素是滞后效应。当那些被看做是成功的领导者下台后，通常伴随着对他们成就的祝贺和他们永远不会被替代的永恒信念的声明。然而，在数周内，怀疑和问题便会出现，比如，那次收购真的如此成功吗？我们真的需要开拓那片市场吗？片面地看，这是对新领导体制的调整。但更本质的问题是通常涉及到的领导者在任期内或早些时候所采取的行动的滞后效应。

这种滞后效应在最近次贷危机的受害者身上特别明显。他们的问题可以被看做是植根于很多年前他们做出的将自己曝露于金融工具之下的决定，就像美国国际集团作出的从Drexel Burnham Lambert聘请一批金融衍生工具专家的决定一样。回顾起来，结论都很好，但是在后果变得明显之前，关于推迟效果的判断是非常有必要的。到2009年底，昂贵的 50美元对冲石油价格究竟是天才之举还是代价高昂的错误呢？

极少数领导者能躲避滞后效应的伤害，即使是管理天才杰克-韦尔奇。自从他卸任后，是他，而不是他的继任者杰夫-伊梅尔特，由于惨淡的通用电气股票价格，而受到人们越来越多的批评。人们认为，通用电气应该保持在一个良好的位置继续增长。滞后效应可能是衡量在位领导者绩效的众多因素中最具挑战意义的一项。这就是为什么急于判断今天的CEO的成就是一个危险的现象，认识到这是一个问题对衡量成功是至关重要的。

最后，需要对在正确的地点和正确的时间拥有好运气和成功的领导加以区分，就像我们需要区分失败和在错误的地点错误的时间倒霉一样。正如格言所说，水涨船高。成功的领导者不会自动与利润挂钩，以及与达到股东回报率、现金收入或经济利润挂钩。

麻烦的是，光环效应笼罩着公司的成功，我们需要用判断力来确定公司的成功与领导是没有关系的。

第三步：尽可能地协调不同利益相关者的需要

你可能不会把解雇你的人评价为成功的领导者，抑或是如果你知道企业利润的增长是建立在剥削孟加拉童工的基础上，你不会称赞公司的总裁是伟大的领导者。不同的利益相关者对于领导者的评价不一定一致。所以对于成功的衡量就必须意识到观点的多样性的问题。在民意调查中，理查德-布兰森被看做是一个非常成功的商业领袖，但是汤姆-鲍尔所写的关于布兰森传记的这本书呈献给读者的却是布兰森的尖刻和他匮乏的成就。作为一个外部评论，这本书可以被认为是完全公正、不受别人影响的或是一种极为不公正的公开诋毁。但是除非维珍集团破产，否则是不可能有单一的评价布兰森的成就的观点。

成功的领导力

成功的领导力并非指领导们做了些什么或是他们的地位如何，亦不仅仅是他们所取得的成就。成功的领导是在结合了业内竞争和把握机会的基础上，实现了超出既定目标的效应。

我们需要清楚，领导并不仅仅属于那些处于高位的人。这篇文章所给出的关于知名CEO的例子解释了这个论点。但我们同样需要从各个层次去衡量领导力。对于那些想要衡量自身成就的领导者来说，下面是所需的要素：

◎

确保你明确了自身的目标（从结果的角度出发，而不是从投入的角度），这样他人就明白你的目标是什么，特别是那些将要评估你成就的人。

◎

寻找相关比较物。

◎

对于如何把握机会有明确的认识，无论是那些被抓住的机会还是已失去的。

◎

细致分析信息，找出衡量方法中存在的问题，并采取行动去缓和矛盾。如果你是交易型领导者，确保有可定义的目标。如果滞后效应是一个问题的话，那你需要做出里程碑式的重大成就。

◎

意识到结果只是一个判断的问题。如果你不相信自己的判断，找一些非利益相关者帮你出谋划策。

对于那些想衡量他人领导力或根据领导力的高低来挑选候选者的人来说，同样需要以上的要素。对于那些组织外的人来说，进行判断的要素很明显将更加重要，因为他们极可能不清楚公司的目标和对机会的把握程度。相反，对于一个组织内的人员去衡量同事的领导力（就像主席评价CEO的业绩一样），相关衡量标准和做出评价的基础必须是相一致的。

在衡量自身或同事的领导力时，提前定义目标所获得的利益，寻找相关比较对象，以及明白把握机会的重要性这三点比单单得出结论重要得多。衡量的过程也能帮助你寻找到忠实的朋友。对于外人来说，这正是一个将模糊的印象转化成可靠判断的过程。成功的领导力是一个难以简单表述的概念，它值得用各种层次的标准去衡量。

第二篇：课程领导力的理解

校长课程领导力的理解

课程领导力主要指校长领导教师团队创造性实施新课程,全面提升学校教育教学质量的能力。在校长的诸多职责和能力要求中,对课程的领导力应该是校长的首要能力,是所有能力要求中的核心能力。这是由校长岗位和学校管理的特殊性所决定的。课程绝不等同于课堂、科目，也不仅仅是指学生所应学习的学科总和及其进程与安排。课程是指学校为实现培养目标而选择的教育内容及其进程的总和，它包括学校所教的各门学科和开展的有目的、有计划的教育活动，也就是学校提供给学生在学校期间得以获取知识、能力、人格以及学习经历等一切活动的总和。具体来说，大到学校的总体布局、硬件设施、办学思想，小到教师的课堂教学乃至日常指导、勉励、批评学生过程中的措辞，均属课程的范畴。

基于我们学校现状我把对课程的领导主要归于对课堂教学的领导。学校的中心工作是教学，教学的核心环节是课堂，课堂的有效性是提高教学整体质量的关键。首先，课堂是学校教学工作的核心环节。这是因为：其一，课堂是实施教学的主渠道。从时间维度看，教学的主要环节分为课前、课中、课后三个阶段，而课堂教学是教学的主要实施阶段，是教学的核心环节。其二，课堂是教师和学生成长的主阵地。从空间维度看，课堂主要由教师和学生这两个要素构成。教师在每一堂课的教学中，实践教育理念，实施教学策略，展示教育智慧；在对每一堂课的反思中，积累实践性知识，提高专业素养，促进专业发展；课堂是教师的立业之本，建功之地。课堂也是学生发展成长的主阵地，他们在这里汲取知识，学习技能，锻炼思维，培养情感、态度、价值观，获得进步与发展。因此，我们经常说：“三尺讲台维系着教师的生命价值，课堂质量关系着学生的素质水平。”其三，课堂是课程改革的主战场。在课改实践中，我们认识到：课改的成败在课堂。文本课程要转化为真实的实施课程，落脚点在课堂；教育理念要转换成教学现场可以实际操作的策略、方法，落脚点也在课堂；课程再丰富、理念再先进，没有课堂教学的有效实施，就不能真正落到实处。因此，课堂教学是学校教育最基本的形式、最主要的渠道、最核心的环节。其次，有效的课堂教学是提高教学整体质量的关键。我们所说的课堂教学的有效性是指：课堂教学要合规律、有效果、有效益、有效率，摒弃低效、无效、负效的教学，在有限的课堂教学时空里。更好地减负增效，促进学生最大的进步和发展。有效教学既是一种教育理念，也是一种教学策略和行为。抓住了课堂教学这个教学的核心环节，抓住了有效性这个核心要素，就能促进教学质量的整体提高。基于以上思考，我们一直倡导学校关注有效的课堂教学，促进学生的健康成长，促进教师的专业发展，促进课改的深化推进，促进学校教学质量的整体提高，促进地区教育的优质均衡发展，满足百姓对优质教育日益增长的需求。深入课堂，加强领导，是优化校长办学行为的关键。对于校长到底是教学和课程建设方面的领导或专家，还是巧于平衡学校各项工作的“经理”，我们的观点是，校长应该加强对课程建设的领导，尤其应该深入课堂，并以课堂为轴心，加强对教学工作的领导，实现办学行为的优化。深入课堂。有利于校长的正确决策。课堂能反映出教与学的现状，蕴涵着丰富的信息。校长进入课堂，可以深入了解教师的教育理念、教学行为、教研文化、经验和不足、困惑和困难，以及改革要求与教学现状的差距，先进理念与传统行为的落差，了解学生的学习现状和需求，了解学校管理的运行现状等，掌握来自一线的真实情况，以便站在新的高度，从新的视角，对学校工作作出调整，形成新的规划，从而对学校教学不断发展作出及时、科学、正确的决策。深入课堂，有利于校长的科学引领。课堂教学中有具体的、活生生的、情境化的教育事实，校长通过对教学现场的观察，获得课堂教学领导的话语权，并从事实层面(教什么)、技术层面(如何教)、价值层面(为什么)作出指导和引领。其中，价值思想的引领是首要的和最为重要的，价值思想缺席，教学工作就会缺乏灵魂。因此，校长要把握教学改革的价值思想，关注教师教学行为背后的教学理念，鼓励和指导教师用先进的理念在课堂中进行创造性的教学活动，科学地引领学校的教学工作。深入课堂。有利于校长的有效管理。现代教学管理中最活跃、最重要的要素是人，校长唯有走进课堂，才能真正走近教师、了解教师，才能真切把握教学中的问题、困惑和需求，找出制约课堂教学有效性的因素。在此基础上，研究和完善教学管理的目标、过程、方法，制定和修改教学管理措施、规则和制度，充分运用管理手段，提高课堂教学的有效性，提高教学质量。校长唯有深入课堂、研究课堂、服务课堂，才能提高教学领导力，从而整体优化办学行为，促进学校办学水平的整体提高。

第三篇：浅谈对领导力的理解

浅谈对领导力的理解

日本京瓷公司的创始人稻盛和夫先生曾说：“人们的命运为集团领袖所左右，好的领袖可以使集团发展壮大，坏的领袖把集团带向悲剧的深渊。不管什么集团，集团领导人决定组织的盛衰，领导人资质对组织具有巨大的影响。”可见，在市场竞争日益激烈的当今社会，领导人对组织的发展至关重要，决定着组织的命运。那么，何为领导力？

从古至今，人们对领导力有不同的认识，从将领导者意志施加于被领导者的能力到影响他人、影响组织的能力再到说服、激励别人的能力，领导定义经历了从“施加——影响——激励”的演进过程。管理学之父彼得·杜拉克这样描述经理人的基本任务：决定目标，分配工作；分层管理，制定衡量标准；评估员工，奖罚分明。而当我读了李开复的《21世纪的领导力》，使我对领导力有了新的认识：“一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。”。他认为领导力大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容（如下图所示）：

上述三个范畴又各自包含了三种最为重要的领导力：

• 宏观决策：前瞻与规划的艺术

愿景比管控更重要

信念比指标更重要

人才比战略更重要

• 管理行为：沟通与协调的艺术

团队比个人更重要

授权比命令更重要

平等比权威更重要

• 个人品质：真诚与均衡的艺术

均衡比魄力更重要

理智比激情更重要

真诚比体面更重要

李开复通过自身经历对九种最重要的领导力进行了深入浅出的分析，使我感触颇深，结合自己的工作实践，我认为应从“愿景管理、激励员工、授权管理、有效沟通”等方面培养管理者的领导力。

一、愿景管理

要成为领导者必须有跟随者，要使人心甘情愿地追随你，首先就要为组织建立愿景，积极地描述组织的未来和实现目标的途径，包含目标、使命、价值观。一个组织，如果缺乏愿景，依赖自上而下管控、监督，会使组织失去方向、丧失前进的目标，会使员工失去对组织的认同感，被动地工作，无法调动员工的积极性和创造力。建立愿景和目标，能够增加团队的凝聚力和战斗力，特别在组织面对风险和危机时，好的愿景，常常能够坚定信念，帮助组织渡过难关。

美国领导力学家玛丽·帕克·福莱特曾说“最为成功的领导者能够看到尚未变成现实的图景。它能够看到自己当前的图景中孕育生发却仍未露头的东西„„，最重要的是他要让周围的人感觉，这不是他个人所要达到的目的，而是大家的共同目的，出自于整个团队的愿望和行动。”

可见，领导者除了建立愿景，还必须通过感召成员，使团队成员真心接受所

设定的愿景，动员大家为了共同的愿景而努力奋斗。这使我想到我曾工作过的公司，开始几年，不注重愿景的分享，只有一些业绩指标，大部分员工不了解公司的发展战略，在工作繁忙、任务重的时候，听到的大多是员工的抱怨，叫苦叫累，而后来，当公司领导意识到这一点，通过建立愿景、加强企业文化的宣传，让员工了解公司价值理念、发展目标，发现员工抱怨明显减少了，积极性提高了。看了李开复的《21世纪的领导力》，我想如果真能让员工接受企业的愿景、认同企业的价值观，充分理解领导者对企业长期发展方向的思路，参与目标制定，大家拥有相同的努力目标，那么，企业将会拥有无穷的动力。

二、人才管理

21世纪的竞争，是人才的竞争，拥有优秀的人才、优秀的团队，是企业成功的关键。成功的领导者必须能够为企业发现人才、培养人才、激励人才、留住人才。在企业里，常听到一些部门负责人抱怨人事部门没有为他们招到合适的人，没有很好的培训体系、激励机制，造成他部门的人才流失。其实，每一个部门负责人都应该责无旁贷地把自己当成HR经理，为自己的团队寻找、培养人才，并且通过不断激励员工，发挥他们的潜能，为组织创造价值。维持工作，仅需发挥人们潜力的20%~30%，而激励可以使同样的人发挥出潜能的80%~90%，所以领导者应了解员工需求，采取各种激励方法，运用各种激励技巧，激励员工充分发挥他们的潜能、创造性。

三、授权管理

优秀的领导者会通过授权进行管理。如果领导者不进行合理的授权，事无巨细，事事亲力亲为，那么，既不利于下属的培养，也不利于自身的提高。彼得·德鲁克说：“非常有效率地完成一件根本就不应该去做的事情，是最无用之举”。可见，授权是有效工作的关键。而实际工作中，一些领导者往往因为不放心，怕下属做不好；或授了权，下属没做好；或害怕失去权力，而不愿进行授权。事实上，没有授权，员工会认为自己不受重视、信任，降低工作的满足感，员工才智和潜

能无法得到充分发挥，很难在工作中得到锻炼、提升，过分依赖领导。而管理者也会因工作压力大，质量低下，导致工作延误，或因会忙于锁事而影响重要事项，影响战略计划，甚至失去工作方向。相反，科学的授权，既可以增加管理者的时间，减缓你的压力，同时可以激励员工，成就他人，给员工更多的空间，充分地调动员工的积极性，最大程度释放他们的潜力，让他们不断成长，从而提高整个组织的效率。

四、有效沟通

有效的沟通是领导力的一个重要方面，对于领导者而言，有效沟通不容忽视。没有信息意味着不可能作出正确的决策，而信息只能通过沟通得到。而一旦作出决策，又要进行沟通，否则决策就无法实施。上述建立愿景、激励员工、授权管理，也都要通过有效沟通，才能实现。在组织中，营造一个开放的沟通环境，建立丰富的沟通渠道是非常重要的，能够增进成员之间有效沟通的机会。领导者要培养“听”的艺术，积极主动地倾听，同时抱着真诚、换位思考的态度进行沟通，针对不同对象应采用不同的沟通方式，这样能够达到更好的沟通效果。我所在的企业鼓励领导者与下属进行非正式沟通，在轻松的环境下，了解员工更多的想法，鼓励员工提更多的意见，解决了很多工作中存在的问题和障碍。领导者应该结合自己的管理经验不断探索和提高有效沟通的技巧，才能不断提升领导力。

总之，正如李开复所说“领导力是一门综合的的艺术”。社会不断发展，对管理者的领导能力将不断提出更新更高的要求，管理者需要在工作实践中不断培养、提升自已的领导力，通过有效领导行为和模式，提高组织效率，促进组织发展。

第四篇：对领导力的浅显理解

1、什么是领导力：

“做具有领导力的管理者，领导他人，管理自己”——杰克·韦尔奇

领导力与权力无关。领导力的实质是影响。领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有多大。真正的领导力不可能通过奖赏、指定和指派而获取。领导力只能来源于影响力，不可能由外人授予。

2、GE成就，是杰克·韦尔奇及其领导的团队共同实现的。杰克?韦尔奇被誉为全美头号经理。自1981年他接任通用电气公司(GE)第8任总裁以来到1998 年，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“Fortune500”前列。

3、杰克韦尔奇用一句话总结了如何培养领导力：IT’S NOT JUST ABOUT YOU，分解开就是：在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；成为领导以后，成功都同别人的成长有关。-Before you are a leader, success is all about growing yourself.When you become a leader, success is all about growing others.这是思考的方法，沿着这个思路琢磨，慢慢就能体会其中的奥妙。

4、领导才能既有与生俱来的，也有后天培养的。有些特征，如智商和精力，似乎是天生的。而另一些则是在人生的各个阶段逐渐培养的，如自信心、表达力、观察力、归纳总结等。另外一些就是做人的根本--人品，诚实、坦诚、善良、值得人信赖等。

5、杰克韦尔奇提出了8条领导力原则（重点推荐）：④-Leaders establish trust with candor, transparency, and credit.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感；⑤ 有勇气、敢于作出不受欢迎的决定，常需要力排众议。Leaders have the courage to make unpopular decisions and gut calls.⑦ 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率-Leaders inspire risk taking and learning by setting the example.6、杰克韦尔奇领导GE成功的关键点：目标简单化追求高效、不屈不挠的执行、变革与创新、培养人并造就成批杰出人物。

7、我的理解：

一、领导好自己——领导力的初级阶段：一个人要想获得的成功，首先要把自己管好，确定自己的发展目标和愿景，寻找自己实现目标差距，努力去弥补。这里涉及到几个要素，不仅仅是学习成绩，要包括体育锻炼、身体素质、心理素质、待人接物、做事的态度等到。一方面你要加倍地努力工作，另一方面，你要把自己对成功的渴望藏在心里。这样，你就会迅速实现自己的梦想。要有恒心、毅力，始终不放弃自己的目标。

二、领导好他人（或者叫影响到他人）——领导力的发展阶段：在成为领导者之前，成功的全部内涵就是提升你自己，成为领导（需要影响他人时）之后，成功的内涵是提升别人，也就是说，让你周围的人更机敏，更成熟，更大胆。以前，你只需要做自己的工作。现在，你还要学会做别人的工作。

三、卓越领导——领导力的高级阶段：卓越领导是对未来发展的一种驾驭和掌控。杰克?韦尔奇无疑是这样的人。要有预计和远见，并用智慧带领团队驾驭和掌控未来，实现理想。

第五篇：十一个问题帮你理解领导力本质

成为变革的代理人需要非传统的举措。需要熟练掌控不确定的环境、与他人的复杂关系，还需要掌控自己。有人说，领袖气质是与生俱来的。事实是，经过不断的练习，任何渴望成为领导者的人都能熟练掌握所需的技巧和信念。要想了解你是否是一个领导者或者你是否有潜力成为领导者，经理人们可以通过诚实回答以下问题来获得答案。

你如何处理自己和环境的关系？你能专注于未来吗？

你倾向于专注于环境的哪些方面？你能保持关注新趋势吗？你对新知识有极度渴望吗？你更关心即将发生的变化而不是维持日常状态吗？领导者的心思和头脑都专注于理解明天的问题、机会，和为了更好利用这些机会需要做出的调整，而不关心使用今天的资源解决今天的问题。

卓越领导者必须具有前瞻思维。快速的技术变革、全球化、贸易控制的解除„„对现有流程的微调已不能帮助企业保持竞争力。那些能够想象全新商业模式的人才能成为领导者。在全球大部分企业都被过度管理的情况下，经理人负责管理，领导者负责创新。

你害怕改变吗？

通常，经理人随着职位的提升，由于害怕失去控制力，更倾向于打安全牌。然而，领导者所害怕的是，当世界不可避免地发生巨变的时候，自己无所作为所带来的后果。卓越领导者喜欢在环境迫使改变发生之前，由自己来驱动改变。时不时地，企业必须主动尝试自我淘汰、自我升级，这样，那些没有准备的竞争者必然会被淘汰。

人们拒绝改变是有原因的。习惯成自然，当日常状况已经变成自动状态，改变的发生会让人很不舒服，特别是在改变的需求还不十分明显的时候。然而，当改变的需求已经很明显，那些喜欢打安全牌的领导者们会失去组织里其他成员的尊重、信任和忠诚。

你认为风险即机会吗？

风险必须是领导者最好的朋友。不掌握所有事实就做出决策，要冒很大的风险。做出错误决策的人要承受绝大部分的指责。然而，我们最欣赏的恰恰是卓越领导者们在面对未知抗力时所展示的勇气。领导者都是机会主义者和乐观主义者——他们在每一个困难中发现机会，正如悲观主义者在每一次机会中发现困难一样。

在成功企业家和乐观主义之间确实有很大的关联，同样需要谨记的是，盲目的乐观也会产生负效果。没有现实主义把关的乐观主义可以让人高估自己的能力，低估面对的挑战。

领导者不害怕失败，因为他们知道通往成功的道路上布满荆棘，他们也能够从过去的教训中吸取经验。所有领导者必须有能力应对失败，并通过积极寻求反馈来复原，然后他们通过新的挑战来应用他们的经验，并保证不重蹈覆辙。

你有明确的目标吗？

不管你的理由是什么，也无论遇到多少阻碍，坚定的信念都能够助你一路前行。卓越领导者都有很强的自我意识，都是热情的幻想家。这不仅提高了他们通过坚持不懈的努力获得成功的概率，还可以吸引别人追随他们的梦想。如果没有这样的激情，即使短时间内可能建立一个品牌，但品牌的影响力一定无法持久。你知道对你最重要的是什么吗？你对你的目标有信心吗？

明确的目标有助于有效沟通。领导者们必须能够在组织里清晰、一致地传递他们的价值。当领导者目标不明确时，他们看起来准备不足、迷惑、无组织性。前后不一致的沟通会使重要信息变得模糊。这就是为什么危机中强势领导者常常大有所为，人们需要明确的方向，倾向于追随那些有战略视野和说服力的领导者。

在扁平化组织中，一致性显得更为重要。因为当工作职权更加分散，组织中的每个人都需要关注同样的核心问题。目标不仅要清晰，还要振奋人心。从品牌推广的角度说，企业一直应该推广高于一般意义的成功目标。这样的热忱能激发员工的激情，更理想的状况是，能够提高客户的体验。这意味着，领导者不仅要“说到”，还要“做到”。那些光说不做的领导者很快就会被人们抛弃，就如同消费者会抛弃那些无法兑现承诺的企业一样。

明确目标与明确战略并不一样。世界瞬息万变，企业战略也必须保持弹性。就向指南针总是指向南方一样，公司的方向必须和整体趋势保持一致，不管这意味着战略性的改变有多大。在今天，当商业模式屡受干扰，对企业高管来说，专注于原则比专注于计划本身更重要。员工会接受战术的改变，只要目标不变，但是如果目标变来变去，员工就开始无视目标了。

你是卓越的管理者吗？

领导者必须具备制定计划、标准和战略的管理技巧。如果一个领导者看起来不具备承担变革组织的能力，就不会有人跟随他。

要想对未来有清晰的远景规划，就必须理解：需要完成什么类型的工作，以及组织内的哪些部门需要承担相关的责任。

你如何与周围的人相处？

相较于管理技巧，领导者更需要的是卓越的人际交往能力和情商。如果没有人响应，即使你具备之前提到的所有能力也于事无补。不管你如何高瞻远瞩，领导者都需要掌控与上下级的互动。是否有追随者决定了你是否是一个真正的领导者。

你是多面手吗？

在一个强调个性化的世界里，普适的领导力战略是不存在的。卓越的领导者必须能够凝聚不同个性、年龄、文化的人，让大家围绕共同的目标努力。要确保每个人都在朝着共同的方向前进，领导者必须会使用不同的方式与人沟通。

多面手的能力首先体现在理解力和感受力方面。领导者必须高度敏感，能够理解每个人不同的价值观，并相应使用对方能够接受的方式与之沟通。对普通人来说，很容易把自己的世界观强加于人，对领导者来说，必须理解每个人的独特视角，以及形成这些独特视角的生活经验。每个人的生活经验都大相径庭，特别是在全球化的工作环境中，多文化团队已经形成主流，领导者在充分理解团队成员之后，才能根据他们的特长和能力分配工作任务。

最优秀的领导者不会根据自己偏好的方式来管理，而是用被管理者喜欢的方式来管理。有的人需要近身指导，另一些则不喜欢任何指令；有的人喜欢接受挑战，另一些只在乎工资单；有的人喜欢受到关注，另一些会对公开的称赞感到不舒服。总之，领导者的风格并不重要，重要的是要有效。多面手的能力可以确保有效领导。最棒的领导风格就是没有风格。

你会授权吗？

高处不胜寒。一个孤独的领导者是不会成功的。管理关乎掌控，领导则关乎授权——即激励其他人独自克服困难的能力。经理人告诉人们做什么，领导者激发人们的创造力——为了激发潜能，会授予人们更大的权利。

权力和责任会对人们的行为产生巨大的影响，让人们可以更好地关注信息、识别不同模式，同时更具有决断力、更有能量、更乐观。授权让人们产生成就感，让日常工作变得更有意义。授权还能令领导力发酵，企业里会产生更多领导者，这一点是授权最大的意义所在。当管理者创建的团队可以自动运转时，他们就有精力专注于其他能产生价值的工作。尽管这听起来和我们想象的不同，但一个领导者的目标就是让他们自己变得无足轻重。

每个组织里都有一种非正式的信息传播方式，通常被称作“小道消息”。尽管许多领导者都不清楚它的运作方式，但组织里70%的信息流通是通过“小道消息”完成的。有研究显示，在多重信息被散播的情况下——例如，一个信息通过演讲传播，另一个通过小道消息传播——人们更倾向于相信小道消息。这不仅说明了高层保持信息连贯性的重要性，还说明通过授权让更多组织成员持续准确传播信息的重要性。

你大公无私吗？

要授权其他人，做对组织最有利的事，管理者需要很好地练习自我约束。太多人认为领导力就是控制，其实，领导力是激发、指导和支持。你会愿意让其他人有所作为、甚至大放异彩，从而脱离你的控制吗？

领导者必须抑制想要事事插手的欲望。遇到棘手的问题，领导者不应该自己公布解决方案，而是要引导团队成员通过必要的流程来解决。如果告诉一个人如何做可以得一分，让他们自己找到解决方案就可以得十分。领导者的工作不是要做屋子里最聪明的那个人，而是要把聪明、有创造力、有能力的人聚集在一起，为他们提供适当的工具，开发他们的潜能，然后让他们大展拳脚。

当我们想到伟大的领导者，时常跃入脑海的是那些颇具个人魅力的领导者。但是，个性鲜明的领导者一般都毁誉参半。研究显示，越来越多的员工认为这类型的领导者是他们有效完成工作的障碍。当员工开始觉得他们的成功与领导者无关，他

们就会倾向于另择良木而栖。当他们的领导者很明显地居功自伟时，不信任的氛围开始扩散，这会在组织内产生一系列利己主义的行为。这与理想的团队氛围背道而驰。

在现实中，大部分成功的领导者都是谦逊的，从不自吹自擂。这并不是说自负的领导者不能成功。但是一个领导者必须先取得令人瞩目的成就，然后他的权力欲望、自我中心的行为才会被接受和容忍。对大多数还处于成长阶段的领导者来说，这样的行为会让他们承担失去团队尊重、分散团队注意力的风险。卓越的领导者必须专注于做其他人的成功推手，克制自我膨胀的欲望。

你会鼓励兼收并蓄吗？

在商业全球化的背景下，组织开发、管理多元化团队的能力决定了他们的未来竞争力。如果管理者害怕失去控制或看起来缺乏解决问题的能力，他们就无法鼓励团队成员进行颠覆性创新的讨论。鼓励团队成员提出异议和个人观点是提高绩效的最有效方法，然而，在成功组织中，只有少于半数的领导者支持畅所欲言的文化。

不是每个人都有勇气畅所欲言挑战现状，但是关于如何改善现状，他们都或多或少有一些想法。创意总是从最意想不到的地方产生，因此领导者必须鼓励创意。要鼓励开放的氛围，领导需要首先需要自我开放，经常主动暴露自己的弱点和个性。这是非常重要的步骤；如果需要不断地猜测你是什么样的人，人们就很难与你深度配合。大家需要透明、值得信任的领导者。

创造一个开诚布公的氛围，领导者必须准备好承担相应的后果。可以自由沟通的人们也倾向于表达恐惧、挫折和愤怒，这就意味着领导者需要掌握心理学技巧。在很多专业环境中，情感被有礼有节的表象掩盖了。组织想要激情四射的团队，能产生激情、创造力和活力的团队。

你是万人迷吗？

一个成功领导者最重要的特质是受欢迎。一份基于25万员工的研究显示，与上级拥有温暖、亲密关系的员工可以带来更高的客户满意度和投入度，并最终为组织带来更高利润。然而，一个没人喜欢的人也可能是一个有效率的领导者，在最有效率的领导者排行榜中，2000个管理者中只有1个排在被喜欢排行榜的榜尾。批评家认为，对于领导者来说，仁慈就等同于软弱。尽管如此，要员工能接受反馈并能自如地质疑上级，必须有友好的关系为前提。有一种观点认为，领导者要有效领导，需要避免与下属的亲密关系，这种观点可以追溯到军 队管理，在军 队里，军官要把士兵派往危险的地方，亲密关系对这种管理有害无益。但是在人们之间设置障碍要付出高额代价，人与人之间的亲密关系是21世纪领导力不可或缺的要素。

管理者要如何才能修炼成“万人迷”呢？把上面提到的所有要点都做到就差不多了。我们喜欢那些可以信任的领导者，不喜欢那些无法信任的，因此领导者需要表现出正直、公平、透明、通情达理。员工希望其领导者具有企业家精神，对他们所做的事有热情、有信仰。人们对那些帮助他们成长、教给他们技能的教练

和导师都怀有美好的记忆，如果员工在组织里不仅仅是领工资，还能全方位成长，组织就更可能产生一种强有力的文化和创新的氛围。在这种情况下，企业业绩和人员都会蓬勃发展。

可见度也同样重要。那些最受欢迎的领导者都有一种务实的风格，在办公室里比较平易近人。这种易于接近的风格让人们能够了解他们是谁。在外部的可见度也同样重要。员工会感觉与国际媒体追逐的对象一起工作是一件很值得骄傲的事。当人们定义自己的理想工作场所时，有威望的领导者是很重要的要素。

你是领导者吗？

尽管以上提到的所有内容看起来都是显而易见的领导力特质，但例外也时有发生。研究显示，公司在选择领导者候选人时，失误的比例高达82%。

有些人天生具有某些领导力特质，其他人则可以通过自学或被训练来成为领导者。因此，理解领导力的精髓是企业找到未来领导者的关键。在每一个组织中，都有一个具备领导力潜质的员工在等着被发掘。甚至有观点认为，每十个人中就有一个具备现代领导者的必要素质。

你认为变化是不可避免的吗？你会主动拥抱变化吗？你希望解决明天的问题并挑战现状吗？你的信念坚定吗？你会根据接触到的不同人来调整自己的状态吗？你真诚为其他人着想吗？你有勇气退居二线让其他人领导吗？要想成功激励和授权，你作为领导者的影响力必须建立在信任、尊重、友好、活力、前瞻、满足其他人——不是你自己——的基本需求上。