第一篇：财务分析室(徐剑)
部门职能
财务分析室
部门名称：
财务分析室
上级部门：
财务管理部
下属部门：
财务分析员
部门本职：
对资产利用效益进行分析
主要职能：
1.制定财务分析室有关制度及工作计划，报批后执行。
2.对集团财务状况、经营情况、合同执行情况进行综合分析。
3.对集团总部发生成本费用情况，资金情况进行分析评估。
4.根据下属公司的分析报告及集团总部分析报告，撰写集团整体财务分析报告。
5.计算资产变现能力比率，资产管理比率，负债比率，盈利能力比率为集团决策
者提供决策建议。
6.进行成本控制及二级法人公司业绩考核。
7.根据财务指标的变化情况画出各项控制指标的趋势图。
兼管职能：
管辖范围：
1.财务分析室人员、岗位。
2.资产利用效益的分析工作。
3.所属的办公场所及设备、设施。
第二篇：财务分析室职能
财务分析室职能
部门名称：
财务分析室
上级部门：
财务管理部
下属部门：
财务分析员
部门本职：
对资产利用效益进行分析
主要职能：
1.制定财务分析室有关制度及工作计划，报批后执行。
2.对集团财务状况、经营情况、合同执行情况进行综合分析。
3.对集团总部发生成本费用情况，资金情况进行分析评估。
4.根据下属公司的分析报告及集团总部分析报告，撰写集团整体财务分析报告。
5.计算资产变现能力比率，资产管理比率，负债比率，盈利能力比率为集团决策者提供决策
建议。
6.进行成本控制及二级法人公司业绩考核。
7.根据财务指标的变化情况画出各项控制指标的趋势图。
兼管职能：
管辖范围：
1.财务分析室人员、岗位。
2.资产利用效益的分析工作。
3.所属的办公场所及设备、设施。
第三篇：领导的素质(徐剑)
领导的素质--
1、领导的自我意识。
——情绪意识：领导能触及内心深处的感情并做出评估。
——自我评价：善于有幽默感的开展批评和自我批评。
——自信：有分析问题和解决问题的能力，有参与感和安全感。
2、自我管理。
——自制：可以较好的疏导自己的感情。
——透明：坦率而真诚。富有人格魅力、威信、感召力。
——适应性：灵活应付各种突发局面，同时保持专心致志，热情和行动的连贯性。——雄心壮志：提出更高的目标并努力实现。
——主动：不死板的守株待兔，主动寻找机会。
——乐观：营造积极的气氛。
3、社会意识。
——神入：具备细致的洞察力，通过迹象了解他人的感情。
——组织意识：领导在他的领域中游刃有余如鱼得水，善于检查人们形成的网络秩序。——服务：尽管他是处于指挥的位置，但他更明白他的作用是一种服务。
4、管理。
——灵感：不仅是首要的灵魂光环人物，更重要的是发挥班子里其他人的创造力。——感召力：具备最强的说服力，团结最优秀的合作者，收集每一个有用的建议。——重视他人的成长：操心的是下属的进步。
——应变能力：力挽狂澜，危难之中显身手。
——化解矛盾和冲突：到场使局面镇静，起到化解作用。
——团队精神：领导的自身发展取决于大家的工作。
第四篇：聘约人员管理办法(徐剑)
聘约人员管理办法
第一条 依据 为使本公司聘约人员的聘任及管理有所遵循，特依本公司人事管理规则第二条规定制定。
第二条 聘用范围 本公司从业人员依“从业人员退休办法”退休或各部门因工作需要，须以聘约方式聘用人员时，得由聘用部门详陈理由，并拟定每月薪津，呈总经理核准以聘任书聘用，并将聘任书副本及聘约人员资料送总管理处总经理室转报董事长。
第三条 工作报酬 聘约人员概不列入本公司编制，除不参加互助、福利委员会及退职酬劳金分配外；服务满当者，年终奖金发给二个月(服务不满当者，依当实际工作月数比例计给)，“各项津贴给付办法”所规定的各项津贴、效率奖金分配及其他福利设施的享用均比照本公司从业人员办理。
第四条 管理 聘约人员的考勤、出差、保险及管理，依约定或比照编制内从业人员办理。
第五条 终止受聘 聘约人员因重大事由必须于约定期限前终止受聘时，应于一个月前通知聘用部门。于办妥离职手续后始得终止受聘。
第六条 解聘 聘约人员于聘任期间，如有违反本公司人事管理规则或工作上无法胜任的情形者，聘用部门应呈总经理核准后解聘。并送总管理处总经理室转报董事长。
第七条 实施及修改 本办法经经营决策会通过后实施，修改时亦同。
第五篇：如何提升各部门执行力(徐剑)
案例分析：
如何提升各部门、各子公司的执行力？
案例：A公司是一个近千人的民营企业，去年转制后经营情况一直都还不错。但，公司现在出现了一个突出的问题：当公司确立了一些确实可行的计划或方案后（例如新产品推行），在起初的规划、市场调研以及初步建设中一直进行得都还不错，但等到正式运转，却往往达不到预想的结果。公司领导知道问题是出在子公司对方案的执行中，但却不知该如何来确保有效的执行。
请问：如何提升各门部门、各子公司的执行力？
解答：如何提升各个部门、子公司的执行力的问题，在很多公司中都存在。一个企业的执行力提升，简单地说有赖于以下几个方面的工作：
1、企业的计划或者方案要想在各个部门或分公司得到有效执行，“有效沟通”是前提和重要手段。所谓有效沟通，就是要让他们首先深刻、全面地了解，并且认同。最好的方法就是让他们全程参与进来。就是说，让未来执行该计划/方案的部门的主要几个经理以及骨干都参与到计划/方案的制定当中去。
这样做的好处是不言而喻的，一个是在方案制定的过程中充分挖掘了他们的潜力，吸收了他们智慧，从而使计划、方案更加可行。另外，由于整个方案他们也参与了制定，他们自然就会全力以赴执行落实。第三、制定计划的过程本身就是一个最有效的沟通的过程，公司总部同分公司、各部门的沟通以及相关部门之间的沟通都很到位，后面的工作就会非常有效，对执行当然带来直接的帮助了。
这些人参与的过程有一定的技巧：（1）公司开始制定方案之前先要有一个清晰的框架，把可预见的困难以及解决的方法列一个提纲出来，作为对制定参加会议的人的一个引导，避免开始的时候大家产生分歧。（2）在下属公司的人员的选择上也要注意，事先要调查研究，挑选态度积极、办法较多的经理参加第一阶段的会议。该会议要将主要的问题解决掉。然后，再选择下属部门、子公司的主要的经理、骨干都来参加第二轮会议。这一阶段的主题仍然是“制定方案”，但是，主要目的是为了统一思想、达成共识。这样可以大大提高下属公司、部门对方案的认同度，从而提高执行效果。
2、公司要有一整套的制度、流程（包括为完成公司计划的各个相应岗位的职责、任务、考核项目、绩效标准、考核人员、考核周期等），以保证计划方案得到执行；对完成结果要有奖惩；还有为了完成计划采用的技术、方法等等。
3、各个子公司、部门经理的综合能力以及他们对公司以及相应计划的认可程度，这些对执行效果也有很大影响。一个好的部门经理可以把计划执行得超出公司的预期，也可以执行得一塌糊涂。所以，我们在干部挑选、干部任用及干部的培训上要下足功夫，不能有一丝一毫的疏忽。
4、公司领导的表现情况对各个部门、子公司的执行效果、执行能力的提升也有直接的影响。这种影响有时候是至关重要的，牵涉到的内容也很多，在这里无法一下子展开。对于该问题，我们有“如何提升企业执行力”的内训课程，里面将就企业的具体问题进行更深入的探讨。
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