系统管理的整改方案★

第一篇：系统管理的整改方案

系统管理的整改方案

一．权限按照栏目进行分类放置

二．角色在进行选择的时候可

三．设置部门的权限（新增加用户后，可继承部门的权限，本部门默认有一个部门角色来设

置部门的权限）

当创建一个部门的同时创建一个部门默认角色来放置默认权限

四．选择角色所包含的人员时可直接通过选择某部门来选择部门的所有人员

五．添加用户新成员时，提示是否继承成员所在部门权限，可设置的显示的成员角色的描述

可复选，对于新添加的用户需要提问的项目

1． 是否为部门副经理(含)以上职务

2． 是否为部门助理或秘书

3． 是否为高级工程师以上职员

4． 有何特殊的权限

第二篇：准朔办公室加强系统管理整改方案

准朔项目部综合办公室加强系统管理工作整改方案

根据2011年8月21日李勇总要求准朔项目部各部室进行自查整改工作流程，确保系统管理流畅有序的工作要求，结合综合办公室工作的工作流程实际情况，特提出如下整改措施：

一、存在的主要问题

在2011年8月22日～8月28自查阶段，综合办公室共自查问题4条。经过分析、归纳和梳理，我们认为，主要存在以几个问题：

一是关于进一步加强食堂卫生、提高服务质量的问题；二是关于加强内部系统管理，顺畅工作关系的问题；三是关于综合协调进一步提高服务质量的问题；四是关于强化车辆的管理和使用加大对驾驶员安全培训，杜绝酒后驾车的问题。

二、整改的目标

通过整改，使准朔综合办公室的全体人员在理想信念，服务观念，自身素质，自我管理能力和工作能力，工作水平等方面均有明显的提高；使办公室的服务、协调、综合管理等各项工作都有明显的进步和增强，工作效率更高，参谋助手作用发挥得更好。

三、整改的主要措施

（一）牢固树立服务意识，提高服务质量

1、树立“五个”服务思想。即为领导、架子队、为党务工作者服务、为项目部各部室和全体同志服务的思想和“能办的事，要不讲 1

条件马上办；可能办得到的事，要创造条件尽快办；在目前的条件下办不到的事，要耐心讲明情况，待条件成熟后立刻办”的服务思想。

2、确立“四个到位”的工作原则。即“工作到位、服务到位、态度到位、语言到位”。

3、处理好“一个关系”。即正确处理好按规章制度办事与“以人为本”的关系，在不违背规章制度的前提下，按照“以人为本”的原则，尽量做到服务工作的“人性化”。

4、加强与各部门的沟通、协调工作，配合党工委做好为员工的服务工作。

（二）加强系统管理，提高工作效率和水平

1、实行问责制。进一步明确工作职责和工作分工，规范工作程序，严格工作要求。对不履行工作职责，违反工作程序的人和事，严格按规章制度的规定进行处理。使综合办公室的各项工作逐步走上制度化、规范化的轨道。

2、对项目部现行党内有关文件、规定进行清理，编印《项目部党务工作文件汇编》。

3、制定和完善《劳资管理办法》、《公章使用管理办法》、《绩效工资考核管理办法》等规章制度，形成综合管理长效机制。真正做到“用制度管人管事”。

4、加强与有关部门的联系的沟通，确保各项工作顺畅有序进行。

5、认真学习综合办公室工作、后勤管理工作和党务管理工作等业务知识，提高工作效率和质量。

（三）提高综合协调的能力，发挥参谋助手作用

1、摆正位置，明确职责。办公室是项目部的一个服务部门、综合协调部门，是领导的参谋和助手，不是领导部门。因此，在工作中要多做协调工作，不越位，不越权，不指手画脚。

2、当好联络员和播音员。在工作中，主动与项目部各部室负责人交流、沟通，充当项目部各部室之间的联络员和播音员，帮助各部室疏通信息交流渠道。

3、牢固树立大局意识和全局思想，积极协助领导处理好内外关系。多为领导决策出主意、想办法，当好领导的参谋、助手。

（四）严格执行《公务用车管理办法》，加强车辆管理和使用。

1、依据项目部实际进一步修改和完善项目部《用车管理办法》。

2、严格执行项目部《用车管理办法》，对项目部现有的所有车辆，实行统一调配，在保证领导工作用车和施工现场用车的前提下，最大限度地保证项目部各部室工作用车。

3、综合办公室的全体人员要自觉遵守和执行《用车管理办法》。所有的公务用车和工程用车，均由办公室统一调配。未经办公室分管领导同意，任何人不得私自动用车辆。一经发现，将严格按照项目部《用车管理办法》中的相关规定进行处理。

准朔项目部综合办公室

2011年8月27日

第三篇：施工现场安保系统管理方案

施工现场安保系统管理方案

一、管理目标

1、非本项目人员未经允许不得进入本项目；

2、非本项目车辆未经允许不得进入本项目；

3、项目人员出入均保留记录；

4、外方人员除施工外不得进入本项目；

5、确保本项目物资、设备、财务不发生被盗事件；

6、杜绝外来人员破坏项目设备、设施；

7、杜绝外来人员随意拍照等情况。

二、实施细则

1、各大门功能划分

东门：小型车辆及中方人员出入通道。

北门：工程车辆出入。

办公区：管理人员、后勤保障人员出入。

管理人员生活区门禁：管理人员、后勤保障人员出入。

外方工人生活区：外方作业人员出入。

2、东大门管理

（1）车辆出入管理

项目车辆凭“车辆出入证”进出本项目，项目部及各分包单位车辆在项目部登记后领取“车辆出入证”，车辆出入证具有独立编号，证书上注明车牌号码。

本项目车辆包括技术组所属车辆、管理组所属车辆、合作局代表车辆、项目外方代表车辆，此类车辆先行统计告知出入现场无需登记。

各分包单位车辆出入本项目需对车辆上人员数量进行登记，返回时需进行核对，往返人数要交圈，不得有外来人员滞留本项目或本项目人员在外滞留。

分包车辆及后勤保障车辆驶出现场不得携带任何物资，如需携带物资需佩戴项目部工作证的管理人员签字确认后方可驶出。

无出入证的车辆不得进入，来访人员需提前联系项目部人员进行对接，项目部管理人员凭工作证可在签字确认后带领外来车辆进入本项目，进入人员需按要求进行登记并领取“来访证”。

（2）人员管理

项目部管理人员凭门禁卡出入东大门，无门禁卡人员不得出入。分包人员出入东大门需填写《劳务人员外出申请表》。

来访人员需提前联系本项目人员，在本项目人员带领下签字领取来访证，来访证领取需抵押来访人员有效身份证明证件（如驾照、护照等），并进行登记，本项目员工需签字确认。被访人仅为项目技术组、管理组人员，劳务人员不得私自带领非本项目人员进入。

东门禁止任何属地施工人员出入，项目辅助人员如现场保洁、保安、帮厨等从东门出入需办理东门门禁卡，保洁、保安摩托车停靠在场外空地处，不得停放在项目内部，项目外空地处搭建遮阳棚。

（3）人员配备

白天东大门需设置一名中外双语人员作为安保负责人，另外配备两名属地安保人员配合。夜间设置两名属地安保人员执勤。

（4）硬件配备

车辆出入证：车辆出入证分为两种，项目部自有车辆出入证以及分包

单位车辆出入证；

门禁卡：项目所有员工配备门禁卡（同时具备指纹识别功能）； 门禁系统：两套，具备刷卡、指纹识别功能； 监控系统：摄像头两个；

遮阳棚：东大门摩托车遮阳棚，可容纳20（根据属地后勤辅助人员数量确定）辆摩托车。

3、北大门管理

（1）车辆出入管理

北门仅允许工程车辆出入，轿车、SUV等车辆不得从本门进出本项目。工程车辆进入现场需填写《车辆进场登记表》（表2）记录进场时间、车牌号、所装载的货物等信息，详见表格。车辆出厂需检查是否载有物资，空车在登记后可以直接出场，装有货物的车辆需经项目部管理人员确认签字后方可离场。车辆进入现场时需记录车辆上乘坐人数，出场时进行核对，不得遗留非本项目人员在项目内，乘坐人员不匹配的车辆不得离场。

（2）人员管理

项目管理人员可凭工作牌（或安装门禁）在早晨7：00-晚8：00期间出入北大门。

（3）人员配备

白天需设置一名中外双语人员作为安保负责人，两名属地安保人员配合。夜间设置两名属地安保人员执勤。

（4）硬件配备

监控系统、一套门禁系统。

4、外工生活区门禁管理

（1）人员管理

外工生活区大门仅供属地作业人员及项目管理人员出入，属地员工凭借门禁卡出入，门禁卡张贴人员信息卡片，卡片上包括人员基本信息及照片。人员进出现场使用刷卡式门禁系统（或采用进出登记方式）；门禁卡办理由一名属地员工负责，每张门禁卡收取5美金押金，离场时退还。属地员工负责登记属地作业人员档案，并制作人员信息卡。除作业时间外属地作业人员不得在项目场区内停留，夜间下班后大门封闭。

（2）人员配备

设置一名属地员工，用于管理属地劳务人员，要求能够熟练使用电脑编辑中文文件、熟练掌握中外双语，另外配备两名属地安保人员配合。

（4）硬件配备

门禁系统（刷卡通过）两套、门禁防雨棚、保安岗亭、电脑、监控摄像头两个。

5、管理人员生活区门禁管理

指纹门禁系统管理，与办公区门禁链接。硬件设施：指纹（刷卡）门禁、保安厅 人员配备：白班、夜班各一名属地安保人员

6、门禁权限划分

项目管理人员权限：东大门、北大门、管理人员生活区、办公区、外方生活区

管理组人员权限：管理人员生活区、东大门、办公区

分包人员权限：中方工人生活区、分包管理人员开通办公区权限

外方作业人员权限：外方生活区

辅助人员权限：东大门、管理人员生活区、办公区

三、配套管理表格

1、中方劳务人员出入申请表

2、外方作业人员信息登记表

3、车辆出入登记证

4、外方作业人员信息卡

5、车辆出入登记记录（东门）

6、来访人员登记表

7、车辆出入登记记录（北门）

8、各门岗管理制度标牌（中外双语）

第四篇：给水系统管理

给水系统管理范围界定

物业管理公司对给水系统的管理，各地政府都有规定。通常管理职责如下：高层楼宇以楼内供水泵房总计费水表为界，多层楼房以楼外自来水表井为界。界限以外的供水管线及设备由供水部门负责，界限以内(含水表井)至用户的供水管线及设备由物业管理公司负责维护、管理。

给排水设备验收接管制度

给排水设备验收执行国家验收规范，凡不合格者，不能接管。

给排水设备验收接管要点

给排水设备验收接管时应注意以下要点：

(1)管道应安装牢固，控制部件启闭灵活、无滴漏；

(2)水压试验及保温、防腐措施必须符合GBJ242的要求；

(3)高位水箱进水管与水箱检查口的设置应便于检协；

(4)卫生间、厨房内的排污管应分设，出户管长不宜超过8m，不应用陶瓷管、塑料管；

(5)卫生器具质量好，接口不得惨漏安装应平整牢固，部件齐全，启闭灵活；

(6)水泵应安装平稳，运行时无较大振动。

给排水设备日常检查巡视制度

修管人员应全面了解设备的性能和用途，加强日常检查巡视，做好设备的保养维护工作。

日常检查巡视的要点

检修人员在日常检查巡视中应注意以下要点：

(1)各上下水井口封闭是否严实，防止杂物落人井中；

(2)雨水井及其附件有无白灰、砂子、碎砖、碎石等建筑材料，防止它们被雨水冲人管道造成管道堵塞；

(3)楼板、墙壁、地面等处有无滴水、积水等异常现象；

(4)重点检查厕所、厨房和盥洗室设备管道工作状况；露天空间管道及设备，须定期检查，涂刷防腐材料。

给水系统管理

为了保证给水系统正常工作，必须建立管理制度，具体内容如下：

(1)建立正常供水、用水管理制度。定期进行水质化验，保证水质符合国家标准。

(2)防止跑、冒、滴、漏，发现阀门滴水、水龙头关不住情况应及时修理。

(3)对供水管道、节门、水表、水泵、水箱进行经常性维护和定期检查。

(4)保持水箱水池清洁卫生，防止二次污染，定期进行水箱消毒工作。(5)严防供水系统与排水系统混流。

水泵房管理

水泵房是提供住(用)户生活用水和消防用水的要地，必须制定相应的规章制度，如强管理。

水泵房管理内容

水泵房加强管理的内容大体有以下几方面：

(l)水泵房及地下水池、消防系统全部机电设备由机电专业人员负责定期检查、保养、维修、清洁，并认真做好记录；

(2)水泵房内机电设备由机电工进行操作，其他人员不得操作，无关人员不得进机房；

(3)生活水泵、消防水泵、恒压水泵、污水泵在正常情况下选择开关位置及自动位置，所有操作标志均应简单明确；

(4)消防泵定期保养，每半年进行一次自动和手动操作检查，每年进行一次全面检查；(5)水泵房每周打扫一次。

给水管道的养护

给水管道的养护内容通常有：

(1)给水管道检查；

(2)保温防冻工作；

(3)对冻裂事故的处理等。

给水管道的检查

维修养护人员应十分熟悉给水系统，经常检查给水管道及阀门的使用情况，经常注意地下有无漏水、渗水、积水等异常情况，如发现有漏水现象及时处理。

保温防冻工作

在冬季来临之前，维修人员应注意做好水表箱、阀门井消防栓、栓井以及室内外管道、阀门、消防栓等的防冻保温工作。

对冻裂事故的处理

对已发生冰冻的上水管道，宜采用浇温水逐步升温或包保温材料，让其自然化冻的方法。对已冻裂的水管，可根据情况，采取电焊或换管的方法处理。

给水管道维修方法

渗漏管道的维修一般有两种方法：

(l)哈夫夹堵漏法；

(2)换管法。

哈夫夹堵漏法

哈夫夹堵漏法是用铅模或木模打人洞眼内，然后垫以2~3mm厚的橡皮布，最后用尺寸合适的哈夫夹夹固。

换管法

对于锈蚀严重的管段需要进行更换，地下水管的更换有时需锯断管子的一头或两头，再截取长度合适的新水管，用活接头予以重新连接。

水咀的常见故障

水咀的常见故障通常有两种：

(1)水咀螺盖漏水；

(2)水咀关不严漏水。

水阻螺盖漏水

水咀螺盖漏水是由于水咀在使用过程中，螺杆与填料相互间摩擦产生空隙而造成的。修理方法为拆开螺盖、换上新填料。

水咀关不严漏水

水咀关不严漏水多数情况是皮线被磨损，也有由于芯子折断或阀座被划伤及阀杆滑扣造成的，修理办法根据具体情况换皮线或芯子等。

阀门螺盖漏水故障及修理

阀门螺盖漏水，多是填料受到磨损。修理办法是关闭阀门，更换填料。

阀门开不动故障及修理

阀门开不动的主要原因是长期不开动间门，采取方法是在容易锈处用小锤轻轻敲击阀杆或用钣手、管钳转动手轮。

阀门打开后不通水故障及修理

阀门打开后不通水，其主要原因可能是阀杆滑扣，修理办法是更换阀杆或整个阀门。如果是阀芯同阀杆脱节，需重新连接起来。

阀门关不住或关不严故障及修理

阀门关不住或关不严，多半是阀芯与阀座间有异物，如水垢、砂粒等卡住；或由于划伤、蚀伤等原因而造成的。采取方法可取出异物和采用研磨的方法，消除伤痕使之闭合严密。

排水系统管理范围界定

根据有关规定，室内排水系统由物业管理公司维护管理，道路和市政排水设施管理职责如下(以3.5m路宽为界)：

(l)凡道路宽在3.5m(含3.5m)以上的道路下市政排水设施，由市政部门负责维护管理；

(2)凡道路宽在3.5m以下的，由物业管理公司负责维护管理。居住小区内各种地下设施的检查，井盖的维护、管理，由地下设施检查井的产权单位负责。有关产权单位也可委托物业管理公司维护、管理。

排水系统管理

为了保证排水系统畅通，必须强化排水系统的管理，其主要内容是：

(1)定期对排水管道进行养护、清通；

(2)定期检查排水管道和节门等是否有生锈和渗漏等现象，发现隐患及时处理；

(3)室外排水拘渠应定期检查和清扫，清除淤泥和杂物。

室外排水管道维修的主要内容

室外排水管道出现的问题主要是管道坡度做反形成倒返水和管道堵塞两种，其维修内容也主要针对这两种。

管道坡度做反形成返水故障及维修

管道坡度做反形成返水的故障常见于新建的房屋中，主要原因是未按图纸要求放坡，或沟底未做垫层，加上接口封闭不严，管道渗漏而造成不均匀下沉，造成排水不畅，严重时会引起水倒流，污水外溢。维修方法是按设计图纸和规范要求重做。

管道堵塞故障及维修

管道堵塞主要是杂物堵住排污管。维修方法是：首先检查井中的沉积物，并用锦勺掏清，随后用毛竹片进行疏通，再用中间扎有刺铁丝球的麻绳来回拉刷，同时放水冲淤。

室内排水管道渗漏故障及维修

室内排水管道渗漏，多发生在横管或存水弯上的砂眼、裂缝等处。因砂眼渗漏可采用打铅模、木模的办法堵漏；对于较小的裂缝，可采用哈夫夹的办法堵墙漏；对于承插接口渗漏可用水泥重新打封口；对于塑料管接处渗漏，可用胶封，对管身开裂不大的，可采用垫塑料焊接补漏。

雨水排除方式

目前我国雪雨水排除方式一般有三种：

(1)檐沟排水；

(2)天沟外排水；

(3)内排水。

檐沟排水

檐沟排水(水落管外排水)多用于一般居住建筑、屋面面积较小的公共建筑。檐由多为铝皮制戚，水落管多用白铁皮管或持联管。

天沟外排水

通常利用屋面构造上所形成的天沟本身容量和坡度，使雨雪水向建筑物两端泄放，井经墙外立管排至地面或雨水道。

雨水的内排水

当屋面面积大或曲折，尤其是屋面有天窗、多跨度、锯齿形屋面等，须在建筑物内部设置雨水管系统。内排水管道组成：

(l)雨水斗；

(2)悬吊管；

(3)立管及排出骨；

(4)埋地横管及检查井等。

高位水箱的故障

屋顶高位水箱的故障主要是两个方面：

(l)高位水箱浮球阀出现故障；

(2)高位水箱渗漏故障。

屋顶高位水箱浮球阀故障

屋顶高位水箱浮球阀的常见故障是：

(1)关不严；

(2)浮球阀不出水。

关不严故障及维修

关不严，浮球虽已升到最高点，仍然出水，其原因是胶皮芯屠损变薄。修理时，根据具体情况更换阀芯胶皮垫或连同阀芯一起更换。

浮球阀不出水故障及维修

浮球阅不出水有以下几方面的原因：

(1)阀芯挑杆锈蚀，维修办法是除锈后重新安装；

(2)阀座出水眼被堵，维修办法是用细铁丝进行疏通水眼；

(3)阀芯锈蚀不能自如地活动，维修办法是将阀芯用细纱布打磨，除锈后重新安装。

高位水箱渗漏故障及维修

高位水箱出现渗漏后，立即找出水箱渗水裂缝，在裂缝.中心凿出或钻出灌注孔，可采用压力灌注环氧树脂进行补漏。

高位水箱的清洗消毒

高位水箱由于多种原因以致异物侵入造成水质污染，而达不到生活用水标准，故应每年进行一次水箱清洗工作，每三年进行一次水箱的消毒工作。

给水地下管道漏水的修理

发现地面上积水，可肯定是给水管泄漏。修理办法是弄清地下管道走向，顺着冒水处往下挖，沿管线找到泄漏处。如严重漏水，则应关闭该管段控制阀门，进行抢修。

排水地下管道漏水的修理

排水地下管堵塞是造成地面阴湿积水的主要原因。维修方法是按管道走向下方找污水井，用竹劈、钢丝等进行疏通。

地上管道漏水的修理

地上管道漏水容易发现，但地上给水管多设在室内，不但障碍多，而且管道多架设在较高的空间，维修时应先关阀门或用打卡子的办法止住漏水，再换管或焊接。

卫生设备

卫生设备通常包括大便器、小便器、洗脸盆、拖布池和家具盆、淋浴器及澡盆等

第五篇：企业文化系统管理

企业文化的系统管理

北京长青基业管理咨询公司董事长〓刘孝全

〓

首先非常高兴，我们能够一起来到潞安，感受文化、学习经验、解答困惑。上半场，孟老师深入浅出的讲解，我相信给大家很多启发；下半场，我会继续顺着这个思路，和大家共同探讨，共同交流。我们回头看一下，数千年前，天上出现过九个太阳，所以潞安把她的文化演译为后弈射日。那么，今天在企业文化的天空上不止九个太阳，是成千上万个太阳。我今天和大家一起交流，实际上企业文化就相当于天上的太阳，而我对企业文化的理解只不过是一个手指。所以请大家不要只关注我的语言而是要关注天上的太阳。我力求保证这一个手指头对了。我有两个承诺。第一个承诺，我会确保我今天所讲的东西都是真实的；第二个承诺，我会确保我今天所讲的东西都是新的。本来这两点是通用的学术精神，是不用承诺的。但是为什么要承诺？因为这两点已经被破坏了，所以我对大家做了承诺。

所谓的文化指什么？追根到底是一种心灵关系，那么今天，我们也正在努力构建一种心灵关系。对于我们这种心灵关系，我一定提出我的准则。我能做到的东西就是刚才讲的两点。同时我也希望大家做到两点：一是请不要做记录。如果做记录，只看到我的手指，没有看到太阳。为什么到后来很多课不敢讲了？如果仅仅让课讲得生动是没有问题的。只要你坚持一点讲下去，你就会赢得一部分人的批判，一部分人的赞扬。大家就记住你了。但问题是记住了有什么用呢？你按着一个偏执的观点做下去，最后的结果是你做不下去。无论是管理还是文化，它最核心的一点是度的把握。所有的道理都对，所有的道理都不对。关键是你怎么去用的问题。死的理论坚持下去只有死路一条。所以，当我在强调某一点的时候，可能会引起某些人对某一点的注意，但是他忽略了另外一点，这个东西在你的企业是有用的，而在另外一个企业就是没用了。这样就会把大家害了。所以，我建议大家用心来听和体会，而不是记这个字，记这个词，不是看那个手指头。二是请大家不要做录音、录像处理。开篇就讲这两点。

接下来，我们从什么问题去切入？从一个揣测，揣测在座各位今天为什么千里迢迢穿过如此迷茫的大雾来到潞安？你们想干什么？我也一样，昨晚一两点才到了潞安，也没有休息好。大家是有目的来的吧？别的目的就不猜了，我就猜工作上的目的。你一定是想解决工作中的困难和遇到的的问题，学学别人的经验，然后再听听专家指点，看能不能解决。如果有所收获，你这趟就没白跑，否则的话，你一出门就可能会骂人。

大家究竟在工作中遇到什么样的困难呢？四百多人我就不挨个问了，我已经问过了四千多人，所以我就猜一下。第一，我们在工作中主要是企业文化工作中，不管是干了半年还是一年或者干了三年，一直苦恼的是我们的文化成绩在什么地方？怎么来说？说给谁听？谁能听得懂？董事长明白不明白？董事长明白了，其它中层干部明白了没有？他们都明白了，我们的员工能不能认可我们的成绩？如果他们都不能认可我们的成绩的话，从上到下，那么这两三年来，我们只是导演了一个自言自语的话剧而已。如果我们连成绩都说不清楚，一直这样说不清楚下去的话，谁会给我们企业文化和企业文化工作者存在的理由？我想这个问题可能每个人都会存在或面临。如果大家说这个问题你解决了，请一定要举起你的手告诉我。那么，我会号召大家向你学习的。

第二，我们企业文化提了这么多年了，有的已经启动了，有的还没有启动。不管已经启动的还是没有启动的，他都曾经遇到过一个难题。什么难题呢？就是究竟什么样的文化理念适合我这个企业、这个决策问题怎么定才是最科学，最靠得住的？比如说，潞安这个理念好不好？好。我们能用吗？不能用。那么董事长提出了一套体系好不好？不敢说，要敢说的话，要咨询公司干什么呀？那么反过来，咨询公司提出的这套理念体系你就敢用吗？也不敢用。那么，究竟应该用谁的理念体系？这个决策一直拿不准，导致的结果是以妥协而告终，时间耗不起了。

第三，也是最普遍遇到的问题，在座各位企业家究竟用什么样的路径，用什么样的策略来完成它。这个路径一直摸不着，我总结了一下，所有的企业在做企业文化贯彻的时候，一共只有五个版本。哪五个版本呢？第一招，大会动员学习，大会动员，我们要启动企业文化了，董事长往台上一坐，开始大会号召，大会号召完之后，发现仍然不行，接着怎么办？组织学习，发行企业文化手册读本，光学习不管用，怎么办？要开展考核和竞赛，最后还出考试题。从这里面抽ABCD来选择。然后再搞得活一点，知识竞赛抢答。那么仅仅把这些做完发现仍然不够，还会组织活动、参观、学习、考察，这里面包括搞个篮球比赛、打个乒乓球、卡拉OK或者迎接“七一”晚会。这些都搞完之后，接着怎么办？到年底了，该总结表彰了。你这个部门，图稿比较多，就给你一个企业文化最佳组织奖；他参与人数比较多，又给个推动奖等等。这些做完了怎么办？该考虑明年新的主题了，明年是搞学习型组织，我们继续按这个思路往下办就好了。企业文化按这个思路做就可以了吗？如果可以的话，企业文化就不会遇到这些问题了。

我想大家可能都是带着问题来的，而这三个问题可能是最基本的问题。如果有人说这三个问题我这个企业已经不存在了，请一定要留下你宝贵的联系方式。我会到你的企业深入学习的。

那么，问题是究竟为什么会有这些问题存在呢？我们企业文化搞了多长时间了？刚才孟老师总结了，在中国将近有24年历史了。已经不短了。那么为什么这些问题仍然存在呢？按照我的理解来讲，这里面有两个基本问题。

第一个，来自于理论上的问题。理论上的问题指的是什么？到目前为止，我们对于企业文化的理解和认识仍然停留在比较浮浅和粗泛的阶段。换句话说，我们对于企业文化的理解仍然不够深入和具体。24年所有的著作翻开一看，上面就写出了四个大字叫“企业文化”。这四个大字中间画了四个圆圈，俗称“四蛋饼”。也就是说，企业就是四个层次——核心层、制度层、行为层、物质层。你打开所有的书来看，上面写来写去，就是这四句话。那么，我们在实践工作中，也就是按这四句话来做的。这四句话总结的对不对？对，非常对。简单不简单？非常简单。科学不科学？也非常科学。但是，最困难的就是它用不下去。我们今天来的煤炭企业比较多，北京有个煤炭企业叫京煤集团，它的企业文化负责人姓李。2004年的时候，我们在一起碰面的时候，他就跟我说：“刘老师，我只问您一个问题。我们企业在2003年的时候，请××专家给我们搞了一套企业文化方案。我们就是按照这四个层次去做的。花了不少钱。现在我们的企业文化做到这个程度，员工一看见我，就想拿砖头拍我。烦死啦!”为什么会出现这样的问题?最核心的一点就是对企业文化的理解过于单

一、片面了，没有深入具体下去。第二个，来自于实践上的问题。从实践方面讲，我们在做企业文化的过程中，手段太粗劣、太粗糙了。企业文化是什么东西呀?文化是个细活，是个针线活。我们在拿什么锈针呢?在拿铁锹，没有恰当的工具，神仙也没有办法。企业精细管理讲到今天了，6S已经深入人心了，所有的管理都精确到位了。我们的财务能够精确到一天一分钱花到什么地方的程度。董事长只要想看，一调开财务系统，就看得清清楚楚。可是，引领我们现代管理的企业文化的管理水平到了什么程度呢?到了谁也说不清的程度。我给它总结为停留在原始社会的巫师阶段。告诉你这个东西很神，很有用。但为什么有用不告诉你。你把这个符贴在家里门上，贴在墙上，贴地鼻子上。保管你管用，你这个企业就不会倒闭。至于为什么有用?究竟哪道符最适合我?是不是男男女女一道符就OK了，还是张三王五两道符要不一样?这个问题一直没有得到很好的解答。

今天，为什么要给大家讲企业文化的系统管理呢?这能给大家提供一个思路，一定程度上帮助大家破解以上难题。

一、企业文化系统的内容

那么，企业文化的系统管理究竟指的是什么呢?今天，我给大家讲三点。第一点，企业文化的系统管理包括哪些内容?第二点，企业文化工作系统工程怎样做?第三点，做为企业文化贯彻者，应该如何系统地贯彻?

企业文化系统究竟包括哪些内容呢?肯定包括刚才所讲的四个层次。但是，肯定不仅仅只有这四个层次。如果只按这四个层次去做，那你只做到了冰山之一角而已。为什么这么说呢?四个层次是一种高度概括的东西，中间有很多过渡地带。如果你不能够把这些过渡地带填充起来，你的理念和制度就连接不起来。它就不能自动运转起来。它就是死的。

那么，这些过渡地带包括哪些内容呢?深入挖掘的时候，你就会发现，你的企业有着远远比四个层次更丰富的内涵。我举上海移动的例子给大家听听。上海移动的核心理念中有一条叫“核心素质”。按照四个层次的观点来理解，“核心素质”属于哪个层次呢?难道上海移动错了吗?也就是说，你的企业里面肯定会有很

多远远超越四个层次的内容。我们要做的就是把它挖掘出来，并且让它运转起来，让它和四个层次对接起来。这并不是有意要批判四个层次。企业文化系统包含12个要素。但是对企业来说最有效的要素是7个。第一个要素就是企业精神。这是非常核心的一个点，判断一个企业的文化是否已经进入到一个境界，第一个指标就是看这个企业有没有形成一个精神。这并不是随时想就能形成的。潞安集团已经形成潞安精神了。

对于一个成立三到五年，甚至十年的企业来讲，它的精神就能形成了吗?不可能!无论怎么讲，它都讲不起精神这两个字来。精神是什么?它是一个企业灵魂的活化石。它的形成是有规律的。不仅要经历成功，而且要经历失败。不仅要经历一次成功，一次失败，而且要经历两次成功，两次失败。经过反反复复的坚持，才可能形成精神。具有一定超越性，明知不可为而为之，这才叫精神。

顺着这个核心内涵，大家自己分析一下自己企业的精神。你会发现风马牛不相及。不要把信念、思想和精神混为一淡。我们能说超越是一种精神。但如果说服务客户也是精神，那是瞎扯!

第二个要素就是企业的思想。企业思想体现在方方面面。时间关系，就不展开了。

第三个要素是企业的意识。那么，有人要问了，思想和意识有什么不同?大不相同!举个通俗的例子来讲。我们都提搞能源的，如果说思想是汽油的话，那么意识充其量只能是地底下的石油。它们之间有明显的不同。如果一个企业连意识都做不到的话，这个企业的思想就不可能形成。

第四个要素是企业的情感。千万不要忽略了这一点。在所有企业文化的要素中间，企业的情感是非常独特的一点，思想和意识是一种无形资源，取之不尽，用之不竭，但情感不是如此。任何一名员工对企业的情感都有衰竭的一天，请一定要保护好它们。对于企业的宝贵情感，千万不要把它当成不尽的资源，不断地恶性开采。对于高速成长的企业来说，这个问题非常容易被忽略。五年的迅速发展，我们付出的代价是什么呢?是员工们休息时间、思想、精力、智力的大量投入!

第五个要素是员工的需求。

第六个要素是整个企业的行为和习惯。

最后一个要素是企业的整体能力方向。不要把“方向”两个字丢掉!人力资源研究的是企业能力的水平；而企业文化则讲的是企业能力的方向。所谓企业能力的方向指的是你这个企业已有的能力资源的状态，是否符合企业下一步问题的解决和发展方向。比方说，你这个企业要走创新道路了，而企业正在培养的资源却是按部就搬的、稳定的执行能力和遵守规章制度的能力。这种情况下，这个企业的发展方向能够坚持到位吗?显然是很困难的。

整个文化系统，这么多资源整合在一起，它有什么样的特点呢?企业文化系统有六个显著的特点。第一个特点是企业文化是不断变化的；第二个是企业文化是一种非常宝贵的资源；第三个，企业文化在企业发展过程中具有非常重要的价值；第四个，企业文化的变化是有规律的；第五个，企业文化是由企业的系列矛盾主宰的；第六个，企业文化的资源是呈非常有内在逻辑的结构化状态存在的。

今天，我就讲企业文化是不断变化的这个最简单的特点。

我们都是搞能源的，就举能源的一个例子。在2001年，世界能源行业发生了一个非常著名的事件。美国一个叫“安然”的公司在2001年12月2日倒闭了。一个月后，所有的人开始总结它为什么会倒闭。搞战略的总结战略方面的问题；搞财务的总结财务方面的问题；搞企业文化的总结文化方面的问题。2002年1月12日《华盛顿油报》发表了一篇文章。它总结出了安然倒闭的原因。就文化而论，是因为这个企业有两个畸形的文化特征——“只能成功”和“只重结果”。分析得对不对?对!因为“只能成功”，万一成功不了怎么办?那就只有造假、说谎；“只重结果”让它忽略了过程，忽略了人性。但是让我们回头看看。在1999年，安然倒闭之前的头两年，大家曾总结是什么原因让安然在短短10年时间内从一个15人的小公司变成美国第七大能源公司。专家从文化角度总结出了它的两大成功基因。同样是“只能成功”和“只重结果”!真是“成也萧何，败也萧何”!

福特曾说过“当别人在夸状我成功的时候，我已经开始担心失败已经来临了”。的确如此，回头看看我们的企业文化工作。我们用一套理念体系做下去之后，就已经开始准备好一百年不动摇了。在这种情况下，何以保证我们的企业文化不再像安然那样?

我们再来看看这个企业文化系统，它在企业里究竟会有哪些路径存在呢?有四条存在的路径。

第一个路径是存在于这个企业的生存和发展过程中的很多头键层面上。中国人喜欢讲中国式管理。那么，中国式管理讲哪几个概念呢?讲“势”、“道”、“法”、“术”、“气”。企业文化对于“势”、“道”、“法”、“术”、“气”又是如何表达出来的呢?我们首先讲“势”。企业文化集中体现的是这个企业将来的发展趋势。所以我们在做企业文化咨询的时候，第一个和老板沟通的就是对企业将来发展趋势的理解。其次，我们讲“道”。企业反映的是什么呢?就是企业多年来成长的规律。企业讲“道”。就是去摸索这个企业的成长规律。第三，企业讲“法”，即这个企业的经营策略及其战略。就是你怎么顺着你的规律来布你的局。你的资源如何分配?你是应该放到技术上，还是放到市场上?还是给大家分发了?“术”讲的是什么呢?讲的是企业文化里的要素和内容对你的企业的经营和管理的每一个环节如何影响和干预。

企业是挣钱的，挣钱不是一口子一下吃出来的。是一步步一个环节一个环节套出来的，中间每一个环节如果发生了偏差，钱就挣不到了。所以就有人开始鼓励细节决定成败，同样是一个偏执。它是对有些人有用的，但对有些人是没有用的，并不是说你把细节做好了就OK了，但是在每一个细节中间，文化都发生着影响和干预，我们的精神，我们的思想，我们的意识，对我们的客户，对我们的安全生产，对我们的每个动作，有没有产生影响?这是讲的“术”，文化很重要的一点工作是怎么样把文化这个要素切入到每个流程中间去，参与整个企业的经营管理的每一个环节，这是企业家最迫切需要得到的东西，恰恰得不到，为什么没人能帮助他做到这一点?那除此之外还有“气”。在这里面，所有的文化最后都将落实到一点，所有的成长都将落实到一点，那就是人的成长、员工素质的成长、员工的素质不仅仅指知识素质，刚才孟老师也讲了很多案例，知识不代表素质、能力也不代表素质。它是一个综合性的东西。企业文化到最后一点，如果它不能帮助企业的每一个员工开始不断地进行自我提升，从改变自己的人生追求，从提升自己的人生境界，从改变自己的需求层次去入手的话，这个文化做到最后，它仍然会没有核心竞争力的。为什么?无水之渊，你只能在原来重复的层面上不断地重复而已，你不能开发出新的核心竞争力出来。所以有很多人讲，文化的核心是以人为本，没有错，但是这句话讲的一步跨得太高了，它把中间大量的过程忽略掉了，这是值得疑问的。那么从这个角度深入讲下去的话，文化管理实际上是管理哲学的高度凝练。它能消除一对矛盾，即管理与被管理的矛盾。文化管理是自我管理，不存在管理与被管理，这是一个核心的精髓，我不再展开讲了。它会消除管理与被管理之间的矛盾而不是加剧这对矛盾。它是通过自我管理来消除这个矛盾的。

第二条路径是参与了企业整个职能的扭转过程，对于人力资源部门，对于财务部门，对于市场部门，对于服务部门，对于生产部门，每一个职能部门之间都会产生影响和干预。

第三条路径，按人的线索来看，文化对于整个企业也会产生影响，从招人、培养人、提拔人、重用人到最后开除，这也是存在的，这是人的这条路径。

第四条路径，它对管理的每一个环节，每一个细节都起作用。管理由四个环节组成的，PDCA，计划、决策、监督、反馈等合在一起组成完整的链条，在每一个小的环节中间，文化仍然发生着很多干预，对每一个细小的决策行为都发生着干预，左手拿钣子、还是右手拿，它也会发生影响和干预。顺着这个思路下去，我们就会找到不同的路径。

二、如何搞好企业文化工作系统

接下来，我们讲一讲企业文化工作这个系统怎么来做好。企业文化工作与企业文化是两个不同的概念，一定要把它们区分开来。如果区分不开，肯定是个糊涂蛋，如果区分清楚了才能弄明白。企业文化工作也是一个系统，它不仅是一个系统，还是一种科学。这种科学由四个环节组成。第一个环节就是对企业文化的分析。企业文化的决策，用我们表达方式来讲，孟老师刚才也说了叫企文审计。没错。更准确的表达应该叫企业文化的分析。在整个企业文化工作中，很多企业只注重建设，一是忽略分析，二是忽略管理；三是忽略考核。这就是为什么一直做不下去的原因所在，你用尽全身的力气，落不下去，你是个树叶子，太轻了，只是如此而已。企业文化的分析为什么如此至关重要?如果你连自身的文化资源都摸不清楚，自身的问题都找不到的话，然后你就开始开药方，那不是瞎开吗?谁敢吃啊?你明明是上火，偏偏给你开大补的药；你明明是虚寒，偏偏给你吃巴豆。你看见人家把巴豆吃了下去了，病好了，你吃下去能好吗?不好!就是说你对自己的资源的状态没有摸清楚。整个文化是个软资源，软资源也分为优劣的，就像我们的矿一样，有

一部分优质软资源，有一部分是劣质软资源，优质软资源是什么概念?能够帮我们挣更多钱的叫优质软资源。反之叫劣质资源。任何企业都会有优质软资源，我们做的第一步就是把它扒拉出来，把它保护好，把劣质软资源也扒拉出来，并消化掉。如果做不到这一点，最后结果不是帮助这个企业发展而是害了这个企业，你说老板会给你发奖金吗?老板会因此而开除你，不是做多少工作就会有多少成绩，企业文化的成绩并不是完全依靠企文工作而实现得了的。你企业文化工作搞得再好，不等于你企业文化就搞得非常好，反之亦然。所以，成绩不能都往自己身上揽，过错也不能都往自己身上推。

企业文化工作是个系统，尤为重要的第一个阶段—分析阶段，所以说，要下大力气去做。我们会发现，到医院去看病，花你最多精力和钱的事情是诊断，照CT、做B超，所有的先进仪器都一一应用，最终的目的是想知道，你究竟是感冒了还是肝癌。不管是什么病，只要找准了病因，没准这个药方就会非常简单。两块五或两毛五的药就解决问题。现在，由于我们对自己缺乏自信，更多的精力放在了药上面，不管生什么病，反正药越多越好，最新的，最全的，最完善的药都抓过来，但实际上，往往管用的药就是两毛五的黄连素。这个问题对于企文建设过程中同样存在。

第二个环节是建设。对于我们企业文化建设来讲，我们的手段过于单一。

第三个环节是管理对于我们企业文化建设的管理来讲，过于片面。目前能够做到的是报纸刊物、网站、小手册、展览板再加些活动，我们还有什么方法?所有这些加在一起，对整个企文的贯彻来讲，只能代表一个层面的东西，还有更多广泛的领域根本就没有动用。你做得再多，只是在企文的静态宣传方面下足了功夫，但是，企文的静态宣传它所起到的作用只是对某一些人的，某一领域有作用，但是对其它人和其它领域是没有作用的。这是我们经过大量的时间统计出来的结果，在这个问题上，我再举个例子。企文贯彻推广，我们很多单位都习惯于开展多种活动，有的单位习惯于发福利用品，尤其是过去的国企。还有一种方法，不停地出报纸、出刊物、出画册。这三种方法都在用，但究竟哪一种方法最有效，对什么人最有效?没有人去深入研究。我可以告诉大家答案。类似发福利用品，它对企业提升员工归属感来讲，非常好，但这对提升职工的使用感是没有用的，问题在哪里?如果你这个企业的发展现在遇到的瓶颈是人才频繁流动和跳槽的话，就企文工作而言，你必须努力提高员工的归属感，那么发福利品就发对了。但是反过来，如果你现在的员工一个个都坐在那里，一张报纸一杯茶，一个月的工资不少拿。这种情况下，老板最着急的是如何让每个人都活起来，反映到文化工作上来讲，你要努力从自己的渠道提升员工的使命感和成就感。不同的贯彻形式和路径会产生不同的效果。有些报纸能递到老板那里，有些是递不到的。决策层的文化需不需要管?当然需要管!是不是所有决策层的文化都完善了?并非如此。同样道理，有些文化载体或形式你能影响到中层，有些影响不到；有些影响员工，有些也影响不到。搞个蓝球比赛，搞个乒乓球比赛，把你的文化理念掺进去，能够影响到广大员工，但是这种方法要影响高层就很困难了。一是他没有这个时间，二是他觉得这种方式太低级了。他就会说你们企文部门能不能整点好一点的，一天到晚就是唱唱跳跳。唱唱跳跳没有错，它是一种贯彻的形式，它对员工是有用的，但是问题是，如果在这个阶段，你的企业的问题并不是出在员工身上而是出在中层干部，甚至高层领导身上，那么你这种方法，最后结果不就是让员工越来越烦吗?如果我们把企业当成一个整体来看，它不是铁板一块的，明明是头疼却偏偏在医脚，为什么?我们不敢惹那个头，难道还不能艺术地惹吗?员工为什么会烦?所有提到员工烦的企业，我判断它的问题的集中点说错了。

第四个环节是企业文化的考核和评估。不是重要的东西你就不要去考核它，反之，非常重要的东西就必须去考核它。它们之间的一个显著区别就在于关键性。重要的东西就是关键的东西，你一定要通过关键的考核把重要的东西提出来。我很担心企业文化的测量和企业文化的考核。三年前是由我一手推动的的，但现在它正在被庸俗化，被很多人当作一个手到擒来的工具，能够抵挡上下的压力，只要是考核，只要是评估，只要是测量，不管它是什么东西拿过来就用，这是非常危险的。如果你的考核指标是错误的，是不正确的，你把大家的注意力和资源全部都引到一些细枝末节的话，那么最关键的问题就无人去关注，最后直接影响这个企业的绩效。那么这些关键性的指标是怎么来的?它是一点点总结归纳和提炼出来的，并不是拍脑袋想出来的。我三年前提出的企文化考核指标是在考核实践中一点一点总结出来的，是在五百多家企业一点一点实践出来的。今天，许多人都在提企文考核量化指标，在座的任何一位都可以提。但是那是你

假想出来的，能不能管用?我们关于世界有无数种假想。我认为世界并不是从宇宙出来的，女娲补天，上帝造人，都是各种各样的假想。看能不能用，需要产生效益的，不能随便假想，尤其是用到实践中去。企文量化考核指标在用的时候一定要慎重，一定要准确和实用。一般情况下，我不提倡企业自己来研究考核指标，这里面水太深了。这也就是为什么我越做企文，越紧张，越不敢开口，越胆战心惊。对于明年来讲，这个工作的挑战会更大，山东的、江苏的、陕西的、北京的、这几家已经委托我们开始做企文的贯彻和实施了。这里面要有直接见效益的东西，也可能会成，也可能会败，但是这个工作必须要有人来推动。二十多年来，整个企业文化的软肋在于没有成功的企文案例。没有说哪家公司通过咨询公司把自己企文搞好了，最后企业挣好多钱了，不断成长了，一直难以找出令人信服的实例来。而整个企文最大的不耻在于把失败当作成功的案例在喋喋不休地宣传，不以耻为耻，反以耻为荣。这是整个企文咨询界现在很大的一个弊病。这样说，并不是想抵毁我们的同行，而是想让大家有个清醒的认识。

三、企业文化的贯彻工作

接下来我们继续讲企业文化贯彻工作。企业文化贯彻工作也是一个系统工程，这种短期的企业文化工作，你用一年的解决方案就OK了，叫企业文化贯彻推广方案，可以解决问题，但是解决不了根本问题。如果想解决根本问题，就有必要建立起你的企业文化的长效贯彻机制。也就是说，你要努力使你这个企业文化部门变成这个企业的职能部门，象财务部门和人力资源部门那样，而不能变成一个接待性的办公室。你会发现很多单位，它的企业文化工作只是个办公室而已，是个临时性的设置，干完了撤了吧!既使有些单位叫的是企业文化部，但仍然干的是相当于办公室的事，临时性的东西太多，没有形成常规化的运作。所以说长效机制的建立非常重要。

企业文化运行的长效机制包括哪些内容呢?简单地说，包括七个模块。第一个模块，企业文化的目标。说起来非常简单，做起来非常复杂。它有四个层次，有根本目标，资源的目标，关键目标，表象的目标。说一千道一万，企业的目标是什么呀?是为了实现这个企业的和谐发展，为了化解管理与被管理的矛盾，为了提升企业绞绩。说得抽象一点，就是优化软资源，通过软资源的优化提升硬资源。人的心情好了，一分钱当做两分钱花了。企业文化最核心的工作就是要做到这一点，除此之外还要把自身的直接的目标实现我这一年要干哪些事情?我们的企业要培训哪些员工?员工培训的应该达到什么效果?考核有两方面是必不可少的，第一，过程考核，第二，结果考核。结果考核的比重不得低于50%。企业文化的目标一定要一级一级分解下去，愿景能不能分解下去?如果企业愿景不能分解，就只是一张图画而已。不能分解的愿景是得不到认可和支持的。孟老师讲了马克思主义的愿景是如何与老百姓结合起来的，毛主席开出的药方就是打土豪、分田地。企业的愿景为什么不能得到落实?部门不能分解，员工不能分解。这里面需要技术、需要支持。我们企业文化部门要提供这样的支持。

第二个模块是企业文化价值系统。不是只有好的价值，还有坏事的可能，企业文化只有两种可能。要么起好的作用；要么起坏作用，不存在第三条道路。有的企业老板说我的企业文化不好也不坏，那完全是不懂。为什么呢?企业是不断发展的，要么顺它，要么逆它，你站着不动就是逆它而为。实现这个价值有哪些路径，我们要一点一点辩开来，刚才讲的四种路径，实际上就是企业文化的价值路径。怎么样能看到企业文化的价值元素?举例来讲，企业的精神怎么样影响了我企业的流程，打开辅助流程来看，怎么样把我的精神切入进去。在其它因素不变的条件下，我们把企业精神切入进去了，这个企业的服务质量是否得到了提升。路径有四条，但并不一定都去用，你要选择你现在最迫切最主要问题。也就是说，对于你这个企业来讲，当前最迫切的问题只有一个。你就顺着这个问题下去，打开，破解它，把文化切入进去。这是路径问题，除此之外还有企业的内容问题。

第三个模块是企业文化内容。企业文化的内容是什么呢?刚才讲了7个要素，实际上还有12个要素，企业文化分为两个领域，理性和非理性。企业文化不是社会文化，企业的规章制度也要从文化角度来看，在联想做企业文化宣传工作的时候，我们每天做的第一项工作并不是讲联想的理念，联想的愿景，而是配合企划部门开始做企业整个战略目标的修改，通过互动研讨，大家提出目标，最后这个目标定下来了，那么这个目标怎样一步一步分解下去，让所有的员工都能认同并且支持这样一个愿景，在这个前提下再谈文化、就有切入点了，要不然的话，你仍然是漂在水面上的。企业文化的内容不仅仅只有刚才讲的文化的内

容，还有一些非文化的内容纳入我们的工作范围之内。更深入地讲，它背后仍然有一个理论体系在支撑。生产力、生产关系和劳动者这三者是任何生产所不可逃避的三要素。企业文化必须把这三者融合在一起。第四个模块是企业文化的主体系统。企业文化主体系统，就是谁来做企业文化的问题，是我们企业文化部门来做吗?企业文化是老板的文化，老板究竟应该怎么做，他应该发挥什么样的职能，承担哪些职责，做哪些事情，你告诉他，你不告诉他，他肯定不知道。因为你是专家呀!他只能起到决策的作用，决策完之后，路径你要告诉他，告诉他最近应该做什么，什么时候应该讲什么内容，为什么要这么讲，是用来解决我们企业的哪些问题，这些问题是怎么产生的，这样的话，除了老板之外，人才资源部部长要不要做?宣传部部长、生产部部长要不做?每个人都有自己的职责，承担企业文化的职责在里面。

第五个模块是企业文化的客体，有主体就有客体。企业文化是做给谁的?是做给外面来的专家看的吗?不是，除了做给广大员工看，还要做给我们的客户看，还要做给关注我们的政府官员们看以及做给影响我们的行业协会的人看。文化对里对外都不能偏颇，它们同样是需要我们管理的对象，专家需要我们有什么样的文化；我们就要做什么样的文化，消费者需要什么样的文化，我们就要做什么样的文化。因为做无数的广告，最后结果是离消费者越来越远。

第六个模块是企业文化的形式，即传播、贯彻的途径、载体，刚才已经讲了，企业文化的传播载体包括动态的、静态的和生存心理的，每个企业的形式都不同，比如上海移动，它把企业文化的载体和传递文明结合起来了，派客服人员每周到老干部家中做关怀，去和他们交流。这种方式间接地把我们的企业文化直接打下上海领导高层，多好的载体呀!是他们的创新。国电华北公司、他们利用网络做为载体，他们建了一个网络电视台，履盖了海外员工，全球员工都可以及时地看到大年三十儿晚上，他们的领导带着干部去慰问职工群众，他们被感动得热泪盈框，像这样的载体有很多很多，大家一定要结合自己的实际广泛地去开发。再比如珠海的一家企业，人家把唱歌唱到极至了，它每年组织在全国巡演，一个给自己的客户看，一个给自己的员工看。同样是唱歌跳舞，人家把它变成了自己文化传播的载体，而且还挣钱了!

第七个模块是企业文化的组织系统，组织系统讲的是什么呢?所有的工作都是靠人来做的，你一个人是做不完的，现在上万人的大企业的企业文化工作只有一个企业文化部门的小兵在顶着，出规划、出总结、出文化手册都是他一个人，这个组织怎么去建?跟老板要人麻烦了，究竟多少人比较合适?这里面有个科学比例，除了专职人员之外，一定要善于借力，内部的，外部的都要善于借。外部的如中企联的力量为什么不借呢?一定要善于借力，内部还要建立自己的队伍，谁的信息量大就用谁。还有人会问，我这个部门建立后放在哪比较合适呢?企业文化做成一个部门好呢?还是放在人力资源里面好呢?还是合并在党委宣传部里好呢?给大家提供三条路。上策，独立成立一个部门，把党政部门全部融合了；中策是老板经常往哪跑你就跟到哪，他的注意力往哪跑你就靠哪；下策是抓媒体、抓宣传。即使你是个独立的部门，也要考虑、加强与其它部门的整合，加强和领导沟通，加强自己传播渠道的构建，沿着这个思路做下去就不会有大问题，但是如果出发点错了就会把企业害了，所以我为什么一直不敢强调某些东西，就是怕偏执。

讲的不对的地方请大家多多包涵!

谢谢!