地产危局之读后感

第一篇：地产危局之读后感

连续两三天，读完了一本比较时髦的书----《地产危局》，地产危局之读后感。

写的背景是1992年的海南岛，全国的资本蜂拥而入，房价地价越炒越高，商场的那些事尔虞我诈敌我变换，只看得眼花缭乱，商场和政界千丝万缕的关系，让人说不清道不明。

之所以对这部小说非常热情认真解读，主要是目前我们也似乎身处这样一个环境，房地产价格暴涨，脱离了大众的需求，房子的投资价值大过了居住价值，这就是泡沫最原始的注解，房子的价值就在于可以住人，当房子让绝大多数的人住不起的时候，房地产市场就出了问题。

在我周围很多人的最大资产都是房产，境遇稍微好点的人士都是数套甚至数十套房产在手，因为这些年房产的价格一直疯涨，大家的资产似乎都在高涨，很多人把绝大多数的资产都变成了房产，然后静等升值，问题是当大家都这么想的时候就危险了，民间的政府的银行的资产都集中到了房子的上面，读后感《地产危局之读后感》。

真正需要房子的70后80后90后几乎都难以对付高昂的房价，新进城的人员更是被高房价逼到了房角。

今年的形势不好，许多当地产的老板都是罗锅上山钱紧，进而影响了一大批的建筑业的单位和个人，我们监理行业也是哀鸿遍野，一是项目缩水，二是监理费难讨。

看来以后的业务不是越多越好，要精挑细选，不能搁到碗里都当肉，这两年甚至要远离房地产，珍爱自己的钱包和生命，呵呵。

第二篇：大国崛起之危局新政

《大国崛起之危局新政》观后感

自由竞争，使得美国迎来了19世纪末20世纪初的黄金年代。一大批垄断性的大公司、大财团相继出现，第一家托拉斯集团—洛克菲勒的标准石油公司是其中典型的代表。但问题很快显露：垄断导致中小企业倒闭，机会平等丧失；社会严重两极分化，劳资矛盾激化。美国人开始反思这种经济社会发展的模式。

1901年上任的西奥多·罗斯福总统顺应进步主义的思想和社会的要求，通过反垄断和立法保障工人权益等方式，开始了美国历史上第一次政府干预经济的行动。

随后，福特生产线的诞生、电气时代一批新技术和发明的出现以及第一次世界大战带来的订单，进一步壮大了美国经济。

1929年，波及全球资本主义国家的经济危机来临，美国损失惨重。煤矿经常发生爆炸事故，工人超时加班现象严重，政府职能部门腐败贪污，自然环境为工业污染所破坏，食品搀假影响人民健康，社会贫富两极分化··富兰克林·罗斯福总统加大了政府管理经济的力度，通过一系列新政措施，使美国逐步走出困境，也由此开创了看得见的手（政府）和看不见的手（市场）共同作用于经济的混合经济模式。

第二次世界大战成为美国历史新的转折点，美国在政治、经济、科技、军事等方面都成为世界第一强国，并由此开始主导世界。

危局新政，那是指1929年发生的资本主义经济危机以及其后的罗斯福新政。当年美国人的生活可以说是极其悲惨。这个时候，罗斯福总统站了出来。他实行的新政以凯恩斯的理论为基础，美国的政府经济干预是在自由市场经济的基础上进行的，是遵循市场经济规律而绝非如计划经济那样凌驾于市场之上的模式。应该说，美国乃至整个西方社会出现的经济危机不过是当年全球经济科技高速发展之余，产能过剩导致的一次自我调整。加大政府公共建设财政投资以拉动经济的做法也确实起了巨大的作用。

资本主义从竞争到垄断，然后形成国家垄断资本主义，当它在国内建立垄断统治后，必然要把势力扩展到国外继而形成经济全球化。将美国的历史发展与马原课本的理论结合，历史虽然是自由发展的但是却是有规可循的。

这是我第二次看《大国崛起》了，我从一个高中生单纯的去惊羡别人的发展到现在会理性的看待，试着去寻找这些历史发展背后的规律，这是我最大的收获了。

第三篇：《危局新政》观后感

《危局新政》观后感

背景：自由竞争，使得美国迎来了19世纪末20世纪初的黄金年代。一大批垄断性的大公司、大财团相继出现，第一家托拉斯集团—洛克菲勒的标准石油公司是其中典型的代表。但问题很快显露：垄断导致中小企业倒闭，机会平等丧失；社会严重两极分化，劳资矛盾激化。美国人开始反思这种经济社会发展的模式。1901年上任的西奥多·罗斯福总统顺应进步主义的思想和社会的要求，通过反垄断和立法保障工人权益等方式，开始了美国历史上第一次政府干预经济的行动。

随后，福特生产线的诞生、电气时代一批新技术和发明的出现以及第一次世界大战带来的订单，进一步壮大了美国经济。1929年，波及全球资本主义国家的经济危机来临，美国损失惨重。富兰克林·罗斯福总统加大了政府管理经济的力度，通过一系列新政措施，使美国逐步走出困境，也由此开创了看得见的手（政府）和看不见的手（市场）共同作用于经济的混合经济模式。

第二次世界大战成为美国历史新的转折点，美国在政治、经济、科技、军事等方面都成为世界第一强国，并由此开始主导世界。

感想及措施：垄断经济降低了平等机会率，使得中小企业无法在经济上立足。所以政府要采取措施，失去效率也要保持机会平等。在美国经济危机的同一时间，苏联却是另一副美好光景，经济繁荣昌盛，他们实施五年计划经济体系，政府干预经济。美国在胡佛担任总统时期，采取的是减少政府开支修复预算而导致美国经济紊乱。于是罗斯福此时开始效仿苏联。在1933年3.9日采取了一次最大的政府干预政策——罗斯福新政。之后美国经济开始复苏并持续进步。

所以，无论是经济强国还是发展中国家都应前车之鉴，从美国的实例中吸取教训。垄断只会使国家走向衰亡。同时我们应该清楚的认识到，政府在经济中也要参与决策，用政府这只有形的手辅助市场这只无形的手。

第四篇：地产企业成本管理之行业现状

地产企业成本管理之行业现状

地产企业是属于资金密集型和知识密集型的企业，在项目运营的过程中如何能够保证利润最大化，是每一个当老板的都需要首先考虑的问题。我们都知道“利润＝收入－成本”，地产企业在外部市场环境良好，销售火爆的时候，利润掩盖了一切，这个时候很少有人会去关注成本的问题。但是市场不可能永远火爆，当国家宏观调控、市场形势发生变化时，销售出现了问题，“房子不好卖了！”，企业的利润也就随之下降，在这种情况下，企业则不得不去控制成本，提升管理水平，以维系经营。如果所有的老板都是这个时候才去关注成本管理，就大有“亡羊补牢”的感觉。管理“高杆”的企业在很早以前就预知到行业风险，尽早开始了练“内功”的工作：调整组织架构，加强内部流程管理，从自身找问题，而成本管理则是重中之重。那么目前地产行业成本管理普遍存在的问题是什么呢？

一、成本管理水平粗放，缺少体系

地产企业需要“成本管理”！这一管理思想和口号很早以前就被

业内的专家提了出来，并且也在行业内产生共鸣，达成共识。而地产公司做的真实情况又是怎样呢？

首先，缺少组织架构支撑，欠缺成本管理意识。许多地产公司在开展成本管理工作之前，均没有专职的部门负责成本工作，有些公司是由财务部门“兼顾”成本管理，而有些公司则是将“成本”局限的定义为“工程造价成本”，由工程概预算等相关部门负责。可以看出，这些地产公司从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想。

其次，“流程”不清晰，“方法”不明确。什么是成本控制的“流程”？我们说的地产公司成本管理的流程就是：什么时间做目标成本？如何控制已发生？如何获取项目的动态成本？当成本出现异常后，如何进行调整？可以理解为“目标成本－已发生成本－动态成本－调整成本”。从通用管理思想上看，上面的一个过程就是PDCA（Plan－Do—Check—Action）的管理流程。许多地产公司在成本管理的开始，根本没有“目标成本”、“动态成本”概念，当然就更别说形成这样的成本管理的流程体系了。

结合上面这样的管理流程，需要每个环节都有相应的控制“方法”与“手段”，比如什么时间形成目标成本？成本如何分摊与归集？什么样的情况下调整成本？如何调？等等。而现状是许多地产公司在以上的每个环节，均缺少行之有效的管理方法与手段。

再次，经验难沉淀与复制。由于缺乏成本管理体系，许多已开发的项目经验和知识无法沉淀下来，造成知识的流失，而这种流失对地产公司来讲则是重大的损失。再加上地产公司人员流动频繁，人员的流动更加剧了这种知识的流失。直接的现象反映是，许多地产公司项目开发已经有很多年了，而每当再开发新项目的时候，仍然是所有工作“从零开始、从头做起”，效率及其底下。

同时，从成本管理的角度看，已完工项目的成本情况，对新项目成本测算是非常有指导意义的，很多公司都逐渐意识到了这个问题，但始终缺少有效的方式与方法。

最后，欠缺有“综合能力”的成本管理人员。我们知道成本管理岗位属于较为新型的管理岗位，是地产企业随着精细化管理后，逐渐分离出来的管理岗位。该岗位不像“造价工程师”那样能够有“科班”出身，一般都是从其他岗位转过来的，如：工程概预算、财务等。既然是“全成本”管理，那么就要求这个岗位需要具备一定的“综合能力”，如：设计、工程造价、营销管理、财务等。早些年的地产公司具备这样能力的，不是老板，就是曾经做过项目的副总裁等，他们一般都具备丰富的项目管理经验，并且在实战中历练过。可这样的人在地产公司里面是少之又少的稀缺“资源”。

这些从一个侧面也说明地产企业欠缺“有经验”成本管理、项目管理人员，如不能够很好解决这个问题，将会成为企业未来发展的瓶颈。

二、合同过程管理不到位，变更难以控制

地产公司对合同的管理是兑现成本的过程管理。从签订第一份土地合同开始，地产公司即开始了合同的管理工作，如何能够把合同管好，执行好是一门学问。那么现在地产公司合同管理的水平如何呢？首先，合同缺乏规范化管理。规范化管理主要从两个方面理解：一是，“合理”的签订合同；二是，合同的分类授权与审批。什么叫“合理”的签订合同？以前许多地产公司都喜欢签大合同，跨分期、跨科目。在签订的时候，没有从成本管理与控制的角度考虑，不为“后事”着想。签的时候很方便，到合同执行过程中，成本拆分的时候就遇到了痛苦的事情，一份合同搞不清楚要拆分到多少个项目的多少个科目中去，工作量巨大无比，且易出错。可见这是地产公司由于缺少成本意识，没有清晰定义合同签订的规则与要求，导致其职能部门签合同时没有章法可循。

缺少合同分类授权与审批机制。合同分类不同、金额不同，其负责的部门不同、授权不同。地产公司需要清晰化定义授权、责任体系，建立预警、审批机制，以保证合同签订的质量。而这块，不同地产公司的管理水平参差不齐。

其次，变更难以过程管理。变更控制难在两个方面：一是，时效性强；二是，难以及时测算。许多现场签证均有时效性强的特点，现场变更一旦需要发生，现场工程经理就得决策做或不做，做了成本就

进去了，不做工期就可能会延迟。同时，变更发生前往往是无法精确测算其成本的，只有等到变更发生后才可以。这就会导致变更测算只能事后进行，而事前只能估算，这为成本控制带来风险。而有些地产公司管理更加粗放，变更发生后也不及时测算成本，等到结算时再进行“算总账”，这就对成本管理带来了更大的风险。

最后，付款管理效率底。如果你问那些施工单位：“地产公司最大的问题是什么？”，他们都会反映地产公司付款周期长，效率低，有时有故意拖欠款项的嫌疑。不排除有些地产公司确实故意如此，但更多的情况下是地产公司内部管理的问题导致的。地产公司是资金密集型企业，如果前期不做好款项的预备工作，付款时没有计划和节奏，难免会出现周期长，效率底的情况。再加上层层的审批机制又没有信息化的手段支持，效率就更加底下了。

三、资金管理缺乏手段与方法

如果你问地产公司最缺的是什么？无一例外的会告诉你是“资金”。但是不是“钱”越多越好呢？不是的。钱多了放着不用，要交“利息”，钱少了不够用，项目就得“停工”。钱只有滚动起来才能生钱，也就是将资金进行合理的运用，保证其有效流动，才能发挥其最大的作用。

而现在地产公司普遍情况是资金管理水平不高，缺乏计划性。很多公司在项目立项时，只有成本测算，而没有资金测算，或者测算很

粗，无法起到参考作用。在项目的执行过程中，进度计划经常会发生调整，这就给资金计划的管理带来了难度。许多公司希望能够做到滚动修订资金计划，使资金使用情况时刻保持最新。但由于缺少管理方法，想管又管不起来，深感无从发力。

综上所述，目前业内的地产企业成本管理水平不高，真正能够将成本、合同、资金三条主线全面、高效的管理起来的公司少之又少。而让我们欣喜看到的是已经有许多地产企业意识到这个问题，并在积极进行管理变革，提升管理水平。在这个时候，其为了能够将管理思想真正落到实地，许多企业选择了在内部推行信息化管理工具。我们都知道一个行业信息化管理水平越高，就标志着这个行业管理成熟度越高。所以地产行业信息化管理是大势所趋，也是地产企业提升其管理水平的必经之路。

第五篇：保利地产品牌建设成功经验之总结（定稿）

保利地产

保利地产在“和谐生活，自然舒适”品牌理念的指引下，长期致力于全面提升企业的品牌价值，通过实施品牌战略，进一步巩固了其国有房地产企业品牌价值的领先地位。

品牌介绍

保利地产在坚持以中高端精品住宅开发为主，以城市地标性商用物业为辅的基础上，逐渐形成了自身的优势和发展潜力。企业现已全面进入规模经营阶段，在20个城市拥有44家控股公司。保利地产也于2006年7月在上海交易所上市，成为上交所重启新股发行后首家上市的房地产开发企业。

今后，保利地产将继续主张“和谐生活，自然舒适”的开发理念，专注于“和谐、自然、舒适”的产品特色营造；将继续坚持主业突出、资产优良、管理科学的国有大型房地产企业形象。

打造中国地产长城

和谐、自然、舒适、诚信和谐生活，自然舒适

“打造中国地产长城”传达出保利地产要成为强势的全国性地产品牌的美好愿景。

“和谐生活”强调人与自然、人与人、人与社会以及人与建筑的“和谐共生”关系。“自然舒适”是保利地产品牌给予消费者的利益点和品牌承诺。

品牌成功经验解析

品牌成长历程：在房地产开发企业中，保利地产的品牌规划和建设进行得比较早。在过去的15年间，保利地产的品牌规划和建设主要经历了品牌奠基、品牌形成、品牌整合和扩张三个阶段。

品牌定位：保利地产定位于“精品地产，文化地产”。精品，奠定了保利地产高端产品线的基调；文化，是保利地产总结多年经营经验，将自有文化资源与地产优势有机结合，寻求差异化发展的创新点。

精品地产

文化地产

品牌管理组织：保利地产通过品牌管理委员会、品牌管理中心等组织机构来实现品牌的有序化管理。

其中，品牌管理委员会由集团总经理和各区域公司总经理组成，其主要职能是：制定品牌战略、VI形象系统的创建与重大修改、确定品牌管理的组织流程、制度与方法等，是品牌管理方面的最高组织。

品牌管理中心作为品牌管理委员会的常设机构，负责制定企业品牌管理的相关文件并监督其贯彻执行。包括：（1）规范相关品牌管理文件。制定对各区域分公司和子公司项目品牌使用的管理实施细则、文件及印刷品的品牌使用规范细则；制定与项目开发过程相配套的品牌经营管理方法，保证每个新项目都在品牌管理的监督指导下进行，保证企业品牌能在每个项目成功发展后得到相应的丰富与提升；制定品牌对外传播的具体规定，整理更新对外品牌宣传材料。（2）统一企业VI使用规范。定期对各区域分公司/项目公司和子公司就品牌使用问题进行检查，保证品牌使用符合企业的统一规范。（3）规范品牌调查与评估。定期进行品牌发展状况调查和品牌评估，进行消费者/合作伙伴和企业内部的调查研究，形成品牌发展报告，以指导下一步的品牌管理工作。

另外，各区域公司还设有品牌专员，主要由当地营销部门的负责人担当，负责与总部的品牌管理中心进行衔接和沟通，及时将总部的阶段性品牌策略、品牌广告、VI系统更新、各种品牌规范和报道等在当地进行应用和推广，并负责当地品牌活动的整体统筹和规划。在贯彻总部的品牌整体策略的基础上，各个区域公司结合当地特点制定的各自项目品牌的推广和宣传活动，只需将活动向总部报备，总部会给予适当的指导而不会过多干涉。

保利地产品牌管理组织体系

品牌管理委员会

品牌管理中心

品牌事务部住宅营销部商业营销部销售管理部会展管理部

品牌管理模式：为了实现企业品牌和项目品牌的良好互动和相互促进，保利地产针对企业品牌和项目品牌分别制定了不同的管理模式。

企业品牌方面，保利地产《品牌管理守则》，规定了企业品牌的基本主张和理念以及营销、工程、技术、物管、客服等企业经营各个层面与品牌相关的工作要点和条款，形成了保利地产企业品牌管理的纲领和基础。与此同时，保利地产还拥有一套完善的VI系统，并根据每年企业不同的主题进行不断的更新。在进入新的区域或城市时，保利地产将整套品牌管理守则、文本、VI图象标识传递到新的区域公司，并对区域公司进行品牌导入指导；并在项目开始建设之前，进行企业品牌的宣传。总部的品牌管理中心也会结合各个区域的实际情况对各区域公司制定企业品牌宣传费用方面的指标，以防止各区域公司过度侧重项目营销而忽视企业品牌的建设。

项目品牌方面，保利地产将旗下项目品牌分为重点延伸项目品牌和普通项目品牌。对于重点延伸项目品牌，如保利花园，保利香槟花园，保利地产会将其VI系统、整体策划案、节奏把控等流程模块化，并通过相关文书的复制以及项目主创人员的现场指导实现项目品牌在全国的延伸和复制。对于普通项目品牌，主要由各个区域公司进行策划和宣传，保利地产会给予每个普通项目品牌1～2年的营销策划周期，并对旗下所有普通项目品牌的发展情况进行评估和考察，每年从中选择1～2个发展较好、相对成熟的项目品牌进行全国延伸，将其发展为重点延伸项目品牌。

整合的品牌传播活动：保利地产在品牌传播上形成了内部传播和外部传播两条主线。其中，内部传播以企业文化为支撑；外部传播以整合营销传播为核心营销手段，用企业品牌拉动项目品牌的销售，用项目品牌来丰富企业品牌的内涵。

客户关系管理：在客户服务方面，保利地产以客户为中心，提出了“阶段责任原则、发展关系原则、首问负责原则、全员服务原则”四大客户关系管理原则，规范了客户服务的流程，制定了服务的标准，明确了客户服务的权责，在企业内部形成了系统的客户服务体系和理念。

在物业管理方面，保利地产推出了“一体化服务”、“酒店式服务”、“商业物业全程服务”、“管家式服务”、“个性化贴心服务”、“零缺陷、零时差、零干扰”等多种服务模式，满足客户多元化的需要。

品牌贡献人物

品牌贡献人物简介：宋广菊，中山大学EMBA，工程师。历任国防科工委31训练基地司令部宣传处干事，广州军区技术局参谋，广州保利房地产开发公司办公室主任、总经理助理、副总经理、常务副总经理。现任保利地产董事、总经理，兼任广州保利、上海保利、武汉保利、湖南保利、沈阳保利、北京保利董事等职务。

经典语录：房地产绝对不止是“水泥＋钢筋”那么简单，房子也不仅是房子，它的背后是品牌，是文化；它应该有自己的个性，能反映主人的素质，涵养，品位和地位。理性的市场需要品牌，强势的企业离不开品牌，品牌是企业的立命之本、竞争之基、发展之源。

品牌荣誉

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2005～2006年，保利地产分别获得蝉联“中国房地产公司品牌价值TOP10”和“2006

中国房地产公司国有房地产企业品牌价值TOP10”；

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在2007中国房地产品牌价值研究中，保利地产蝉联国有房地产企业品牌价值榜首，品牌价值达到45.72亿元，成为“2007中国房地产央企领先品牌”。