企业采购控制分析论文

第一篇：企业采购控制分析论文

摘要：文章阐述了采购与付款的内部会计控制基本制度，并根据其业务流程，详述了相关控制点实施的控制措施。关键词：采购与付款；会计控制采购与付款业务是指企业支付货币，取得物品或劳务的过程，是企业生产经营管理中的一个主要环节，是企业生存发展的基础。因此，企业应制定采购与付款业务的内部会计控制制度，健全业务记录控制系统，加强其业务流程关键点的控制，实施采购决策环节的相互制约和监督。

一、采购与付款内部会计控制定义采购与付款内部会计控制指为了规范企业采购与付款行为，防范采购与付款过程中的差错与舞弊，保证采购在满足生产和销售的前提下，最大限度地降低采购成本而采取的一系列控制措施。

二、采购与付款业务内部会计控制的基本制度为了充分发挥采购与付款业务内部会计控制的作用，针对采购与付款业务的内容，应设计以下采购与付款业务内部会计控制的基本制度。

（一）不相容职务岗位分工制度

1、请购与审批。企业物品采购应由使用部门根据其需要提出申请，并经分管采购工作的负责人进行审批；

2、询价与确定供应商。企业应由采购部门和相关部门共同参与询价程序并确定供应商；

3、采购合同的订立与审计。企业应由采购部门下订单或起草购货合同并经授权部门或人员审核、审批或适当审计；

4、采购与验收。企业采购人员不能同时担任物品的验收工作；

5、采购、验收与相关会计记录。企业采购、验收与会计记录工作职务应当分离，以保证采购数量的真实性和采购价格、质量的合规性、采购记录和会计核算的正确性；

6、付款的审批与付款执行。企业付款的审批人与付款的执行人职务应当分离。

（二）授权审批制度企业应明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理采购与付款业务的职责范围和工作要求。根据采购与付款业务，控制的审批要点主要包括：

1、企业的生产计划部门一般会根据顾客订单或者对销售预测和存货要求的分析来决定生产授权；

2、企业对资本支出和租赁合同通常会特别授权，只容许特定人员提出请购；

3、企业对于重要和技术性较强的采购业务，应当组织专家进行论证，实行集体决策和审批，防止出现决策失误而造成严重损失；

4、采购合同的签订需经有关授权人员审批；

5、采购款项的支付应经有关授权人员审批。

（三）业务记录控制为实现采购与付款业务内部会计控制目标，企业应建立以请购单、合同、验收单、入库单等结算凭证为载体的业务记录控制系统。在该系统中凭证要连续编号、记录，签字盖章，做到账证、账账、账表、账实相符，并且检查有编号签字的凭证与记录是否按程序要求处理，这样可以有效防止经济业务的遗漏和重复，并可检查是否存在舞弊现象。

三、采购与付款业务流程的内部会计控制一般来说，采购与付款的业务流程包括请购、采购作业、验收入库、货款结算，根据我国《内部会计控制规范——采购与付款（试行）》，企业至少应加强对以下控制点的控制。

（一）请购提出物品和劳务的需要是采购环节的开始，企业可以根据不同的需要制定不同的请购制度。企业生产经营需求量比较多的原材料、零配件等物品，使用部门可根据预算、即将签发的生产通知单等情况填写请购单，由采购部门、财务部门、业务主管部门的人员共同参与请购的审核，由本企业授权的采购负责人审批。请购单一式三联，注明请购部门，请购物品名称、规格、数量、要求到货日期及用途等内容。重要物品或劳务的请购应当经过决策论证和特殊的审批程序；临星需要的物品，通常由使用者根据实际需要直接提出，不经采购部门签批。但使用者在请购单上一般要解释请购目的和用途，经使用部门主管审批，并经财务部门同意后，交采购部门办理采购；紧急需求的特殊请购制定特殊审批程序；特殊原因需取消请购申请时，原请购部门应通知采购部门停止采购，采购部门应在原请购单上加盖“撤销”印章，并退回给请购部门。

（二）询价为确保价格机制透明，企业应制定合理的询价程序，并重点了解供应商的相关情况。控制措施有：

1、定期了解供应商的基本资料，如产品价格、质量、供货条件、信誉、售后服务以及供应商的设备状况、技术水平和财务状况等，为企业采购决策提供可靠信息；

2、对潜在供应商应就其质量、技术、财务状况的可行性进行调查；

3、对于大宗和重要物品的采购，应建立由采购、技术等部门参与的比质比价体系，综合考虑价格、质量、供货条件、信誉和售后服务等；

4、对某些采购可以采用招标方式，在满足采购方物品质量、送货时间等要求的情况下，以公开方式进行，招标不能以价格作为惟一因素；

5、对于零星物品的采购，由于采购量低、价格也不高，采用上述方式采购成本会过高，一般授权直接采购，但也应形成由独立的人员抽样暗访制度；

6、就以上各因素确定目标价格并与相关供应商协商以达到最优价格。

（三）采购询价程序完成后，采购部门须作出以下决定：

1、根据资产存储情况，确定采购物品的批次和数量；

2、根据询价控制制度，选择最有利于企业生产和成本最低的供应商；

3、将请购单一联退请购部门，以示答复；一联退财务部门筹备资金；一联采购部门作为签订购销合同的依据。

（四）合同采购部门应及时与供应商签订合同，合同必须按照采购权限规定，由各级授权人审核同意。合同一式三联，一份交供应商请求发货，一份由采购部门专人保管，负责合同的执行，一份交财务部门以监督合同的执行。对某些采购数量不大，不经常采购的物品，也可以不签订合同而直接购买，以简化手续，加快进货速度。部分企业以订单替代购货合同，订单要素必须设计完整，一般一式三联并连续编号。

（五）验收验收人员根据订单、合同等单据，对采购物品的品种、规格、质量和其他相关内容进行验收。验收人员通过点数、过称或测量等手段来检验物品数量的正确性。在可能的范围内对物品的质量进行检验。经验收的物品，由验收入员出据验收单。保管人员根据验收单点收实物的数量和质量并填写入库单，注明供应商名称、收货日期、物品名称、数量、质量等内容。入库单一式三联，一联留存，登记仓库台账；一联交财务部门，办理结算；一联退回采购部门与购销合同、请购单核对后归纳备案。

（六）付款财务部门对发票、运费单、验收单、入库单以及其他有关凭证审核后，与合同进行核对，经企业授权人审批后向供应商办理结算。货款到期后，应及时支付，以维持企业良好的信用。采购需预付货款或订金的，应适当授权后才能支付，并需收到供应商的相关票据。对于企业采用赊账方式购买物品时，由此而形成的债务结算业务也必须加强控制。具体要求是：

1、应付账款的入账必须在发票等凭证经企业授权人审批后方可入账；

2、由专门人员定期与供应商核对账目，如果对账中发现问题，应及时查明原因，分清责任，按有关规定处理，确保双方的账目相符；

3、按双方事先约定的条件，及时清理债务，支付欠款后，依据相关凭证，登记账薄。在实际工作中，企业应根据采购与付款业务的具体特点，不断完善、修订其内部会计控制制度，保证企业经营活动的有序、高效运行。参考文献：

1、财政部.内部会计控制规范——基本规范（试行）.财会(2001)41号.2、财政部.内部会计控制规范——采购与付款（试行）.财会(2002)21号.3、内部会计控制制度实务[M].民主与建设出版社,2004.

第二篇：企业采购业务内部控制要点分析论文

摘要:结合企业的内部控制和采购业务流程，分析如何规避、抑制其中可能出现的不利因素，说明采购环节的内部控制要点，并对内控环境提出建议。

关键词:采购循环；内部控制；流程

采购业务属于企业运营的核心业务，与资金存在直接的关系，如果程序制度不够清晰规范，内部控制不到位，则极容易出现相关人员利用管理漏洞，为一己私利舞弊，串通共谋，损害企业利益的情况。具有极高的风险性。在内部控制中，采购业务的控制直接关系到企业产成品的质量，以及企业生产成本。尤其对于制造企业而言，原材料成本在产品中占比较重，采购资金比之其他类型的企业也更多，存在的风险也就更高。

1内部控制概述

2004年9月，COSO委员会提出一个概念全新的COSO报告《企业风险管理———整合框架》（简称ERM框架），标志内部控制研究发展到一个新的阶段。ERM架构指出“企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会﹑管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能影响主体的潜在事项﹑管理风险﹑风险应对﹑控制活动﹑信息与沟通﹑监控。《企业风险管理———整合框架》分为内部环境﹑目标制定﹑事项识别﹑风险评估﹑风险反应﹑控制活动﹑信息与沟通﹑监督等八个相互关联的要素，各要素贯穿在企业的管理过程中。ERM框架指出，企业风险管理只是一个比内部控制更为广泛的管理概念和工具，不是也不可能取代内部控制。在风险管理八个要素中，有五个直接来自内部控制，显然，内部控制包含于风险管理之中。

2企业采购业务的风险及控制关键点

采购业务作为企业业务内容的一个部分，其风险存在于各业务环节中，主要有审核把关风险、采购价格失控风险、供应商选择不当风险、合同订立不当风险、物资验收不规范风险、会计记录不当风险、货款支付不当风险等。企业采购程序必须清晰，规范，即使企业采购流程较长，但人为简化，缩短流程将给企业的内部控制带来巨大漏洞，采购环节的风险无法控制，给公司带来巨大隐患，造成不堪设想的后果。为此有必要对以下环节进行控制，规避风险。

2.1请购与审批控制

2.1.1请购

请购单的填写应该内容完整且依据充分，由有需求的部门或人员写明采购类别、数量、品名、规格、型号、质量等级、需用日期、请购部门等相关要求，交给部门主管审核并签字批准。

2.1.2审核批准

请购单在审核批准时，主要注意三个点：订货数量，供应商备选，订货时间（再订货点）。

2.1.3不相容职务相分离

请购与审批不应该由同一人办理，以避免盲目采购。如果请购与审批不能分离，那么上述要求能否遵守完全取决于企业内部控制人员的职业素质，一旦遇上企业采购人员的职业道德不修，则可能会出现编制虚假采购业务以套取公司现金的情况。

2．2供应商管理制度

2.2.1选择供应商

企业应该建立恰当的供应商管理体制，企业采购的原材料直接决定了企业产成品的品质，关乎企业的品牌形象，一旦出现问题，将对企业信誉造成不可估量的影响。因此企业应该建立严格的供应商准入机制，为企业选择可靠的供应商，只向经过授权批准的供应商订货，保证原材料的品质与来源。

2.2.2不相容职务相分离

询价与确定供应商不应该由同一人负责办理，否则将形成采购业务内部控制漏洞，容易发生舞弊，出现相关人员收受回扣，高价采购等情况。其次，广泛询价，有利于企业拿到合理的采购价格，降低生产成本。

2.3采购控制

经过授权批准的请购单应该由采购部门汇总编号，生成采购订单，统一进行采购。在此步骤中应该注意如下几点：

2.3.1采购行为应合法合规

对于零星用品的采购，可以授权在独立人员抽样暗访制度下的直接采购，但对大宗商品的采购应交由采购部门集中统一招标进行，原材料的集中采购有利于企业提高采购效率，取得大宗订单折扣，从而降低原材料成本，控制生产成本。

2.3.2关注供应商的生产情况与供货情况

供应商的生产进度缓慢甚至停滞将造成原材料供应延迟，导致企业设备人员的闲置，增加企业运营成本，降低企业经营效率，尤其在原材料本就稀缺的行业，短时间内难以找到价格合适的替代供应商，密切关注供应商生产情况，能及早发现异常，为企业赢得反映时间，提早做准备。在原材料短缺严重时，企业将无法正常运转，既买不到原材料进行生产，又因为生产停滞而产品短缺，无法进行销售以获得资金投入生产，将使企业经营周转不良。为保证供应商持续，无差错供给企业原材料，以支持企业生产运作。企业应当密切关注供应商的生产进度与生产环境。当供应商出现异常情况时，企业能够及时发现并作出反应，制定对策，确保企业正常运营，最大限度降低供应商出现原材料供应问题而给企业带来的损失。

2.3.3采购人员定期轮换

企业采购人员应定期轮换岗位，并对离任采购人员进行审计，避免采购人员与供应商串通共谋。采购环节最常见的问题在于：供应商为长期获得公司的大量订单而贿赂采购人员，或者采购人员与供应商长期接触与合作后，建立过于密切的关系，出现串通舞弊的风险。企业采购人员实施轮岗制，其一，可以避免采购人员与供应商建立过于密切的关系。其二，如果无法与采购人员建立长期的关系，供应商将降低付出回扣的积极性。其三，对采购员定期轮换时进行的工作考评与交接使舞弊更容易被发现，采购员拿回扣被发现的风险更大，促使采购员遵守公司规定，提升职业道德操守以及自律性，有利于企业内部形成良好的控制氛围，从而维护公司利益。

2.3.4明确采购人员职责

明确划分采购人员的职责范围，有利于采购部门工作的有序进行，提高工作效率，避免互相推诿责任。及时调换职业胜任能力不足或是职业道德较低的职员，如果岗位职责安排混乱，企业的内部控制将无法实现应有的效果。

2.3.5明确质量标准

为保证原材料质量，公司可以在采购单后附上有关质量要求的文档。例如在采购零部件时，可由工程师在文档中写明各个部件需要达到怎样的质量标准，误差范围以及技术要求。由采购人员同时发给供应商，确保供应商在生产前了解图纸的质量要求。供应商生产过程中，采购部应该要求供应部定期出具质量报告，并定期查访供应商。

2.3.6不相容职务相分离

确定供应商与签订采购合同应该分离控制，不应由同一人办理。由专业专职人员负责签订采购合同，有利于回避风险，减少损失的产生。

2.4验收入库控制

验收入库是企业防止质量不达标的原材料进入企业的最后一道防线，一旦不合格的原材料流入企业生产环节，将对企业的产成品质量产生重大影响。如果三鹿企业能够重视食品安全，尊重消费者权益，收购鲜奶时能在验收环节严格管理，验收人员重视自身责任，仔细抽检，将没有达到抽检质量标准的鲜牛奶拒之企业门外，进行退货处理，也不会造成这样严重的后果。三鹿以其真实惨痛经历说明企业应当尤其重视对原材料入库的控制。

2.5付款管理控制

财务部门收到采购部门转来的相关凭证，例如采购计划、采购合同、入库单、发票抵扣联、运输费用发票、经过签字的申请单，经过审核无误后，作为入账的原始凭证，按照企业与供应商签订的合同付款，并及时登记应付账款总分类账以及明细账。付款虽然是企业采购流程的最后一个步骤，但其涉及资金的转移，风险较高，某些供应商为尽早收回货款买通财务人员，企业应该引起足够重视。

2.6供应商考核

企业应该建立供应商评价制度，对供应商提供的原材料质量，送货及时性以及原材料价格进行考核评价，并对各供应商进行排序，于企业将来采购相同规格货物时优先选择。排序结果确保每年更新一次，对考评不合格者应取消其供应商认证资格。不断调整优化企业供应商队伍。综上所述，请购与审批控制，供应商选择控制，采购控制，验收入库控制，付款管理控制，供应商评价反馈控制均是企业采购循环流程中的关键控制点。

3完善采购业务内部控制实施效果相关配套措施

为使企业采购业务内部控制能够落实到实处，企业一方面应该纵向完善采购流程与采购控制，横向健全采购控制制度，形成由线到面的控制局面，进行全面控制；另一方面，抓住流程中关键控制点作为重点控制。在此基础上，企业还应该完善公司治理结构，将绩效考核与激励机制结合起来。

3.1完善公司治理结构

公司治理是企业内部控制制度设计、运行的制度环境。而内部控制又是公司治理的延伸。完善企业治理结构，发挥企业董事会及监事会的作用。第一要强调董事会独立于企业的管理层，限制董事会成员与高级经理层交叉任职的现象，以避免出现高级管理层控制董事会的局面。第二，要完善独立董事制度，保持较高比例的，具有较高学历且管理经验丰富的独立董事的比例，利于对企业内部管理人员及企业经营行为进行有效监控。第三，建立专门的各类审计委员会，例如审计委员会，以加强内部控制。明确监事会职责，监事的监督工作要经常化，专业化，要努力提高监事会的监控能力和监控效果，董事会﹑监事会及其下属委员会应对公司管理实行有效监督，从而提高公司内部控制质量。如果治理层疏于监督，对控制不够重视，或者过分信赖管理层，就会给管理层提供舞弊的机会。

3.2将绩效考核与激励机制结合使用

企业内部控制的实施必须有一个完整的过程，这个过程就是制定标准、采取行动、衡量业绩，通过业绩的衡量来考核行为是否符合标准，从而使行为符合内部控制控制标准。在整个风险管理体系中，内部控制通过致力于抑制不利因素来达到内控目标，而激励机制则竭尽全力促使有利因素发挥更大作用，因此，如能将绩效考核与激励机制结合起来使用，将会使企业内控发挥更大效果。

主要参考文献:

［1］陈策．采购循环的内部控制要点［J］．财会月刊，2009（32）：27－28．

［2］郑伟．《企业内部控制基本规范》实施探讨———基于业务流程的分析［J］．财会通讯，2011（2）：102－103．

［3］郑海航，牛晓娟．从通用电气看我国企业采购制度的完善［J］．会计之友，2011（13）：27－31．

第三篇：浅析酒店采购成本控制 论文

浅析酒店采购成本控制 论文

关键字：饭店 成本 价格 采购 建立 控制 供应商 档案 材料

成本控制是酒店经营管理中要研究的永恒话题。作为财务管理人员，财务数字并不是衡量酒店利润最大化的唯一标准。要想让时针走得准，就必须控制好秒针的运行，在酒店管理中，省钱往往比赚钱容易得多。

成本控制应从原材料成本这个源头抓起。原材料成本占餐饮成本的比例最高。据统计，我国饭店行业，食品原料成本占食用收入的比例为35%～50%左右，酒水成本占酒水收入的25%～40%左右。由于采购管理是成本控制中难度最大的一环，作为餐饮成本控制的源头——原材料的采购，最容易产生漏洞，它是饭店经理人关注的重点和焦点。如果能从根本上堵住采购环节的漏洞，饭店的成本控制至少已达到了50%的效果。

因此，控制采购成本对一个饭店的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在饭店现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及饭店竞争力的增强。由于材料成本占营业成本的比例很高，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个饭店不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果饭店不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要从以下几个方面做起：

1、建立严格的采购制度

建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮现象，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门审核。

2、建立供应商档案和准入制度

对饭店的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。饭店的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考察。

3、建立价格档案和价格评价体系

采购部门对所有采购物资建立价格档案，对每一批采购物品的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出说明。对于重点物资的价格，建立价格评价体系，由单位有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。

4、建立材料的标准采购价格以进行比价采购

财务部对重点监控的物资根据市场变化的产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。

通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。降低材料成本的方法和手段

1、通过付款条款的选择降低采购成本

如果饭店资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。

2、把握价格变动的时机

价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员注意价格变动的规律，把握好采购时机，为饭店节约资金，创造经济价值。

3、以竞争招标的方式来牵制供应商

对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竟争招标，通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使单位在谈判中处于有利的地位。

4、向厂商直接采购或结成同盟联合订购

向厂商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时厂商的技术服务、售后服务会更好。另外，今后的发展方向是：有条件的几个同类单位结成同盟联合订购，以克服单体酒店数量小而得不到更多优惠的矛盾。

5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同

与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

6、充分进行采购市场的调查和信息收集

一个饭店的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。实行战略成本管理来指导采购成本控制

1、估算供应商的产品或服务成本

我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。在谈判过程中，可通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低成自己单位的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的局面，以达到与供应商建立长期良好的合作关系。

2、对竞争对手进行分析

对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势和根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是单位内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。

第四篇：浅谈A企业采购成本的控制

浅谈A企业采购成本的控制

摘要：一般来说，企业成本的50%-70%是原材料，现如今，廉价原材料的时代已一去不复返了，企业的成败关键就在原材料的采购管理。一个企业要想在与同行业对手的竞争中占据有利位置，就必须做到有效的成本控制。本文在这种情况下，以A公司为例对其采购管理现状及其所存在的问题进行分析，并有针对性的提出具体的解决对策。

关键词：采购成本；控制；A企业

中图分类号：F275 文献标识码：A

一、前言

从国际大环境分析，受国际原油价格波动、欧债危机、以及人民币汇率变动等不利因素影响，管道施工企业生产主要原材料，整体都受到了很大程度的冲击。为应对材料需求疲软的状况，国外材料主产国不断地调整产能及出口策略，并下调了本的消费增长量预期。本文在这种情况下，以A公司为例对其采购管理现状及其所存在的问题进行分析，并有针对性的提出具体的解决对策。

二、A公司采购成本管理现状及问题分析

（一）A公司简介

A公司成立于一九九六年三月，系二级施工企业。其下属六家分公司及一家子公司。主要从事各类型管道安装（含非开挖穿越施工）、防腐保温和土石方工程。尤其在油气管道及场站安装施工方面积累了较为丰富的施工经验和现场管理经验。先后获得四川省建设厅、质量技术监督局颁发的安全生产许可证、GA2+GB1+GC2级压力管道安装许可证等资质证书，并通过了CQM质量管理体系，环境管理体系、职业健康安全管理体系认证。取得了中石油西南油气田分公司HSE入网及市场入网许可；取得了中石油川庆钻探工程有限责任公司HSE入网及市场入网许可；取得了中华煤气港华集团市场入网许可。

（二）A公司采购成本控制中所存在的问题

1.采购成本战略与公司实力、行业地位不对等

战略选择决定目标，也才能有与之对应的业务流程。A公司制定了企业发展战略：A公司采购战略的缺失使得采购业务必然出现一些问题。具体表现在：没有如采购文献中提出的80/20原则和各类材料的供应市场特点对原材料进行等级划分，领导笼统地强调采购工作对于企业的重要，首先在油气管道施工等能够影响产品质量、生产费用的原料从制造环节内和化工助剂等一起实施，无法突出重点，解决主要问题。其次，不同原材料外部供应形势存在明显的差异，外购战略并非特别的明确，无法有效的辨别战略合作伙伴及一般的供应商。战略能够影响到企业未来的发展，不具备清楚的采购战略，无法推动现有资源产生应有的影响。

2.采购成本管理专业经验少

由于A公司属于国有管道施工企业，其经营理念和方法仍然存在计划经济的色彩，公司只片面重视经营规模、安全生产等方面，而不注重企业经营效率和成本控制。

A公司物流中心管理理念相对落后，专业经验少，还停留简单的买东西、保管东西的阶段。A公司物流中心虽然原则上负责该公司及下属八个分公司的物资归口管理工作，但是由于该中心人手不足，且管理制度落实不到位，实际上分公司的物资采购工作仍由分公司自行负责，没有发挥集中采购的优势，导致分公司的采购价格明显偏高。

3.采购成本程序难以流程化

采购的审批过程确保总经理对采购过程的控制，却易受人员不在岗而耽误（如总经理、总会有事外出）时机，在油气管道施工价格波动一天之内可达2000元，造成了公司面临非常大的运营挑战。

4.原材料供应商评估与考核存在问题

合格供应商的选择是采购业务中的重要一环。A公司在合格供应商选择过程中较为信任技术人员，使其过于强势，认证初期与供应商联系过多。企业不具备技术人员的合理监管，技术人员在供应市场当前情况通常不是非常明确，在人际关系协调方面可能产生不足。优秀供应商的确定也是这样。A企业应当从合格供应商判断过程内在制度及程序方面不断的进行划分，提高其标准性水平。

另一个问题则是该企业与供应商的合作关系级别较低，缺乏与供应商建立深层次的战略合作伙伴关系，而是仅仅停留在较为简单的交易关系，没有根据供应商对企业的重要程度进行分级管理。部分主要原材料的供应商相对其他原材料和辅材料少，甚至有几个品种原材料供应商非常的少。

三、A公司采购成本控制策略研究

（一）构建与公司实力、行业地位对等的采购战略

A公司需要制定一个服务并支持企业战略的采购战略。A公司的企业战略是：成为国内领先，在世界上有一定影响力的制造、服务企业。对该公司企业战略进行分析可从中得到这样的信息：第一追求在国内领先，承认同A公司巨头存在差距；第二与那些一味追求成本优势，在产品质量和新品开发不是特别关注的民营公司、乡镇公司保持明显差异。

（二）实现与国外先进企业与技术的合作

A公司的原材料共分为16个大类，68个品种。对此，需要对其进行分级。对A级材料，公司高层重点关注。保证A级材料，采购就具备了成功的基础。在B级材料中，企业管理者应当合理重视，了解这种材料的供应情况，在供求基本面大致保持稳定的情况下，关键业务往往通过采购经理承担。在C级材料，企业管理通常不是特别重视，按阶段掌握这种材料的供应情况进行归纳，这种业务往往通过采购员自主开展，通常情况下，通过采购经理开展审核。

内部战略简而言之，将原材料划分为ABC三级，A级材料属于战略类物资；B级材料属于重要物资；C级材料属于一般物资。实施原材料的三级管理，做到重点清晰，目标明确。

（三）实现原材料的合理分级

结合原材料的供应形势分析和A公司的现状和企业的战略目标来看，其外部战略应包含原材料采购方式和合格供应商的分类管理。

供求平衡的物资有：对供求平衡的材料，从保持当前供应源前提之下，不断发展新的采购途径，从采购过程中严把价格，普遍采纳采购量和折扣有机统一的模式。合格供应商的选择方向。对市场上A公司可能供应商进行分类，找出与滚轮公司地位和实力相对等的公司。

（四）合理采用期货套期保值策略

石化管道施工企业参与橡胶期货的套期保值活动，是对企业自身采购策略的丰富，也是有效控制原材料成本的手段。

合理地利用套期保值，就能够有效地避开现货市场价格剧烈波动给企业成本控制带来的风险。A企业参与套期保值，就相当于掌握了一种减少成本控制风险的采购工具，更能够占据成本控制的优势，为参与市场竞争打下了良好的基础。

目前，我国期货市场上存在的期货产品同A企业生产所使用的管道施工产品不尽相同，于是产生了套期保值交易标的不同的问题。但是，产品价格走势彼此存在特别密切的联系，能够和期货交易方针保持一致。A公司能够结合市场情况的研究及评估，从现货市场中贸易过程中，从期货市场中开展相应的调整。

四、结论

原材料采购是一个实践性很强的并且具有一定复杂性的跨学科课题，随着当前经济形势的不断变化，还有更多的未知因素将会影响制造业企业的原材料采购，成本控制和公司战略。限于作者的业务能力和精力有限，这些研究工作仍然是比较粗浅的，许多问题还需要进一步的探讨。

参考文献：

[1]于淼著.供应商管理[M].清华大学出版社，2006.[2]鞠颂东，徐杰编著.采购管理[M].机械工业出版社，2005.[3]欧阳文.企业降低采购物流成本的策略[J].铜业工程，2011（04）.[4]江镇海.丁苯橡胶的市场分析及最新技术进展[J].橡胶参考资料，2011（04）.[5]徐一兵，唐正伟，陈建军，赵西明.乙丙橡胶的生产技术进展及市场分析[J].合成橡胶工业，2011（04）.作者简介：赵艳 女，（1980-）学历（毕业院校）：本科 南京工业大学，研究方向：采办物流管理管理，职称：中级经济师

第五篇：浅析企业物资采购成本的控制论文

［摘 要］阐述物资采购工作在企业经济活动中的重要作用,并提出降低成本、提高经济效益、改善企业管理的途径。论述如何有效地控制采购成本是当今企业必须关心的一个紧迫话题。

［关键词］物资；成本；控制

企业的物资采购工作,就性质而言,不仅是一项生产前的准备工作,而且是开源节流的重要工作。企业要使生产均衡,需要持续供应各种生产资料。那么,物耗需占企业产品成本的一半以上,因此,控制物资采购成本,对促进企业生产发展,提高产品质量,降低产品成本,加速资金周转,增加效益,都具有极其重要的意义。采购成本概述

采购管理是企业管理的重要组成部分,采购成本控制是采购管理的重要组成部分,也是耗用资金最多,最容易出现失控的环节。采购价格、数量、运输方式等的选择,将直接影响采购成本。所以,控制采购成本对企业经营绩效至关重要。据悉1％的采购成本降低可以使企业利润提高5％~10％。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下,降低采购成本既是企业“第二利润源泉”,也是实现赢利的基础。如何降低成本是企业首要解决的问题。当今企业采购管理,是直面市场按质、按量、按时、以本企业所需符合质量要求的各种物资。影响物资采购成本的因素

企业以利润最大化为目的,从企业持续经营的全过程看,收入减去成本就是利润,成本是决定企业利润的重要因素。采购成本构成具有多样性和动态性的特征,影响采购成本的主要因素有：第一,采购价格：是企业成本和费用的主要组成部分,是采购成本高低的决定因素。第二,采购数量：建立在批量生产和科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上,经济批量的采购方式和数量等。第三,物流信息：要及时、全面、准确地掌握分析物流信息,如物资性能、质量、价格等。第四,采用运送方式：以最短的里程、最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济的完成物品在空间的转移。第五,物品储备方式：控制人力和运费以及少占用资金等。第六,采购策略：具有预见性和灵活机动的采购策略。第七,员工的素质：良好的采购工作,是决定企业产品开发,产品质量,采购成本的关键,也是决定流通企业销售状况的关键。如何进行物资采购成本的控制

(1)制订采购预算与采购计划。制定采购预算的行为,就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算是计划的一个方面,也是组织政策的延伸,还是一种控制机制,起着一种比较标准的作用。制定采购预算,是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测,是对整个采购资金的一种理性的规划。它不但对物资采购资金进行了合理的配置和分发,同时建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制,确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束,能提高采购资金的使用效率,优化采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效控制采购资金的流向和流量,从而达到控制物资采购成本的目的。

(2)确定采购价格。采购价格的确定,直接影响到企业的成本,是物资采购控制的重中之重。在确定采购价格时,弱化采购人员与领导的个人行为,注重产品市场价格调查。一方面,利用网络平台,对采购物资的价格进行市场信息收集,着重了解和掌握商品的成本价及利润构成。另一方面,采取与各投标单位开展竞争性谈判方式。

(3)利用采购环境。物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，需要熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需物资多方面的市场信息，建立良好的市场信息机制,是有效降低采购成本的途径之一。要用统一的信息化管理采购工作,即卖家(制造厂)和买家(企业用户)共用一个信息平台，要通过充分利用数据、信息、知识、计算机网络等资源,实现采购信息共享,发挥采购信息的计划、协调、控制的功能,有效地组织和控制采购工作的全过程,使各个采购管理环节有机地联系起来,提高采购工作效率,减少采购管理和决策的盲目性,降低决策风险,达到降低采购成本、提高企业核心竞争力的目的。

(4)择优商管理。供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时,应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会,一方面体现市场经济运行的规则,另一方面也能对采购成本有所控制,提高物资采购实施的质量。因此,在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

第一,选择供应商的数量。供应商数量的选择问题,实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说,单一渠道增加了采购资源供应的风险,也不利于对供应商进行压价,缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说,批量供货由于数量上的优势,可以给采购方以商业折扣,减少货款的支付和采购附加费用,有利于减少现金流出,降低采购成本。因而,在进行供应商数量的选择时既要避免单一渠道,寻求多家供应,又要保证所选供应商承担的供应份额充足,以获取供应商的优惠政策,降低物资的价格和采购成本。这样,既能保证采购物资供应的质量,又能有力地控制采购支出。一般来说,供应商的数量以不超过3~4家为宜。

第二,选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购,四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在物资采购中,采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资,并且多种招标方式的合理组合使用,也将有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。

(5)管理供应商。强化供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念,在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想,也即把对供应商的管理纳入到物资采购管理的一个部分。这样,既可通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证,又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势,对降低物资采购的成本有很大的好处。

(6)储备管理。所谓储备,是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料,包括原材料、半成品、成品等不同形态。为了保证生产的顺利进行,企业储备一定的物资是有必要的,但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知,如果储备过多,会增加仓储费用、保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此,在控制成本的前提下,储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化,即数量上合理的最小化。要做到数量上合理的最小化,笔者认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。

(7)强化采购人员素质。提高采购人员的素质也是控制采购的重要环节。一般的采购人员大多从事管理出身,对技术不是很了解,这样在和供应商的谈判中就会很吃亏,经常处于被动地位，只有在采购人员了解了采购物品的特性之后,才能在众多的供应商及谈判中做出最优的选择。所以每个公司都应该加强对采购人员的技术知识的培训,如定期对采购员进行相关的技术知识培训,闲时可以让采购人员上生产线上去工作几天,加强采购部门与技术、生产部门的联系。

物资管理工作是一件复杂烦琐的工作,尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下,一方面要降低材料成本,另一方面要保证生产物资的正常供应,难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点,就能够在保证生产供给的同时降低材料成本,实现企业控制材料成本的管理目标。

参考文献：

［1］宋健.现代科学技术基础知识［M］.北京：科技出版社,2008.［2］田会.从转型对企业动力系统的影响看国有企业改革［J］.管理世界,2009(9).