烟草行业联合重组后竞合管理调研思考

第一篇：烟草行业联合重组后竞合管理调研思考

在市场经济社会中，由于社会分工不同，企业间就可能存在竞争或者合作关系。竞争与合作是一个古老的话题。处理竞争关系与合作关系是企业战略管理的重要内容。随着全球经济一体化，把二者结合研究，还处于初步阶段。理解这个理论，以及基本内容，对于如何在“两个跨越”中的中国烟草企业，意义将是重大的。本文将简要介绍企业竞合管理理论，以及我国烟草

企业联合重组基本历程，并分析联合重组后的中国烟草企业在竞争与合作存在一些问题与对策。

一、竞争合作理论

1996年，由a·m·brandenbuerger和b·nalebuff合写在《哈佛商业评论》发表的《the　right　game》中首次提到竞争合作概念正式引入战略研究领域。此后，学者欣起了对竞争合作战略研究的热潮。1997年，maria　bengtsson和soren　kock两位学者对竞争概念进行了界定，认为只有既包含竞争又包含合作的现象称为竞争合作，并研究了企业网络的竞争合作。2002年，a·m·brandenbuerger和b·nalebuff又提出，“生产和销售相同的产品”并且“当与同一个竞争者在同一商品领域同时拥有合作性和竞争性的互动行为时，就存在竞合关系。”

在竞争战略的应用研究上，较多的集中在如战略联盟、产业集群等具体的竞合战略上。此外，1998年，loebbecke等研究了基于竞争合作的知识转移及竞争合作组织间的知识分配理论。2000年kjell　hausken研究了团队间的合作竞争，认为利益主体间的竞争有利于利益主体内部成员积极性的提高，其他利益主体内的竞争合作情况也影响该利益主体内部的竞争合作程度。

我国学者也在2000年后开始研究竞争合作战略。学者王涛在《竞争的演进——从对抗的竞争到合作的竞争》一书中较为系统研究了竞争的演进过程，对竞争合作的内在根源和主导机制进行了分析。之后，其他学者主要在对竞争合作简单分析和具体应用上先后提出协作型竞争、竞争力聚合、合作营销、联合竞争等理论。

二、烟草行业联合重组历程及存在问题

（一）烟草行业联合重组历程

烟草行业实施大企业、大集团式的联合重组从上世纪80年代末至今已经近20个年头。主要经历三个阶段：

1、松散型联合重组

20世纪80年代末、90年代初，全国出现了一股史无前例的“集团热”，正是受到全国实施多元化和规模经济的理论影响，我国烟草企业就开始实施联合重组。最先起步的是山东烟草，于1993年组建了全国烟草行业第一家地区性烟草企业集团——山东省济南烟草集团。之后，又组建了潍坊、青岛、鲁南、宏发和上海、湘南、红塔、武汉等15家地区性烟草集团。然而，短暂的重组整合，多数企业集团又进入了更名、分立、合并、撤销等，国内卷烟工业企业基本上还是处于“散、乱、低”的结构布局。

这个时期，组建大集团大公司，更多的是一种形式上，很多企业根据地方政府拉郎配的方式，更换名称，没有在资产、品牌和实际运作上深入管理。

2、战略性联合重组

进入“十五”，国家烟草专卖局开始实施“大市场、大企业、大品牌”战略，推进卷烟工业组织结构调整。2003年国家局下发《10万箱以下卷烟工业企业组织结构调整规划》，采取“关小”措施。2004年，国家局又下发了《关于进一步推动卷烟工业企业组织结构调整工作的指导意见》。到2004年底，各省10万箱以下规模卷烟工业企业基本关闭，17家非重点企业实现联合重组，云南卷烟工业企业也顺利实施了“九变四”等。在此基础之后，国家局提出要在更高层次、更高水平上推进联合重组，按照57号文件精神的要求，提出“两个10多个”的战略构想，以湖南中烟工业公司联合重组长沙、常德卷烟厂为标志的深入推进，基本完成了省级工业公司与所属卷烟工业企业的联合重组。经过5年的战略性联合重组，卷烟工业企业省内联合重组基本完成，中国烟草的整体竞争力有效提升。截至2007年底，全行业卷烟品牌突破100万箱以上的达到13个，工业企业生产规模超过200万箱的有10家，初步形成了大对大、强对强、快对快的竞争格局。

3、跨省联合重组

2008年5月，国家烟草专卖局、中国烟草总公司在北京召开省级工业公司主要负责人座谈会，专题研究行业下一步卷烟工业跨省联合、品牌整合工作，对《卷烟工业跨省联合重组工作的指导意见（讨论稿）》进行了讨论。指导意见为贯彻全国烟草工作会议精神，认真落实卷烟工业跨省联合重组的改革任务，进一步优化资源配置，促进卷烟工业的适度有序竞争，全面提高企业整体素质。姜成康在会上强调，关于跨省联合、品牌整合的途径，要充分发挥市场机制的作用，通过竞争来推动卷烟工业企业跨

省联合、品牌整合。预示着中国烟草联合重组进入了更加深入、范围更广的跨省重组阶段。

（二）烟草企业联合重组中存在问题

第一、联合重组后的卷烟工业企业存在诸多问题，需要提高竞争合作意识。例如，各方没有核心资源与能力；各方无法形成资源与能力相互补充，相得益彰；强势企业一旦形成主导地位，则表现出欺凌弱小，使

得被重组企业怨声载道；主导企业缺乏一体化管理意识与能力，核心资源被蚕食；联合重组只是为了应对国家政策需要，虚多实少。同时，联合重组中，还存在“诚信”问题，合作随意性强，无法有效推进。这些，都需要联合重组双方通过深入研究竞争合作中可能需要规避的风险。

第二、在跨省联合重组中，需要通过竞争合作解决实际问题。由于烟草行业财税体制的特殊性，具有劣势地位的企业，会借助当地政府来极力维护自己的生存条件，企图限制跨省重组的趋势。同时，企业内外利益相关者对跨省联合重组的预期是不同的。地方政府考虑政绩，股东考虑利润，企业管理人员考虑自己的发展和企业的发展，员工考虑自身的职业发展，国家局则站在行业整体布局中国烟草发展。因此，各方对互补核心资源的判断是有区别的，联合重组的推动力依靠哪一方？主要受益者是谁？这些都是根本问题，也是从源头上决定了下一步跨省联合重组的性质及前途。

第三、联合重组后的总部与分支机构关系处理存在两种倾向：一是一些大工厂的基础上发展起来的卷烟工业集团，仍然沿袭传统的大工厂管理方式，用管理单个企业的方式套用到管理集团，集权过渡，自然影响集团各子分公司的积极性；二是通过行业主管机构或者当地政府撮合的企业集团，由于受到计划资源和市场资源的限制，集团核心企业与成员企业之间及成员企业相互之间争利，企业无法形成合力。

三、烟草企业联合重组的竞合管理

当前，烟草行业发展进入了新的发展阶段，需要进行竞争合作。在松散型战略重组中，存在国家政策与实际运作不协调，即1994年开始实施的“分灶吃饭”的财政体制和刚性化的烟草计划体制，从根本上严重阻碍了大企业、大集团的形成，而且各企业间合作意愿不强，最后不欢而散。自2003年以来，国家局以高瞻远瞩地战略部署，有序推进联合重组，以及加入wto后，企业危机意识增强，再加上地方政府的支持，使得这一阶段的联合重组能够快速有效地实施，极大促进了中国烟草市场大格局的形成。2008年5月，国家局明确提出跨省联合重组的构想，为下一阶段联合重组出台政策性指导意见。那么，对于烟草企业而言，如何在规范的市场运作中，实现跨省联合、品牌整合成为卷烟工业企业竞争合作的重要课题。

竞合管理理论揭示：当企业各自拥有独特核心资源与能力，又迫切需要外部核心资源与能力的互补性，还希望各自独立发展的时候，他们都会权衡利弊任务，共同合作的利益大于彼此竞争的利益，就会建立各种联盟。以独立性需要和互补资源价值两个纬度来分，可以形成独立发展、紧密联盟、随机交易和合并或兼并。

不难看出，当企业独立主观意愿强，对互补核心资源的需要急切且强烈，那么，企业间就会选择紧密联盟方式推进。当企业独立主观意愿强，对互补核心资源的需要缓而弱，那么，企业间就会选择独立发展方式。当企业独立主观意愿弱，对互补核心资源的需要急切且强烈，那么，强势企业间往往会合并或兼并推进。当企业独立主观意愿弱，对互补核心资源的需要缓且弱，那么，企业间就会选择随机交易推进。

生存发展是企业的本能。每个独立的法人实体，每一个企业经营者都时刻在权衡、比较、继承、改变、突破、创造自己最稳健的发展方式。烟草行业实施战略性重组以来，工业企业数量从原来的123家，减为现在的31家，基本形成以省内为主导的卷烟工业大型企业。近几年以来，烟草企业发展迅猛，各卷烟工业企业都有强烈的做大做强意愿，提出宏伟目标，自然对企业独立的主观意愿强烈。那么，下一步跨省联合重组的发展方向，各卷烟工业企业偏向于独立发展或者紧密联盟。

为了能够促进下一步跨省联合重组有效推进，促进卷烟工业的适度有序竞争，笔者提出以下竞争合作管理思考：

（一）树立竞合管理意识

对于烟草行业所有企业而言，在市场竞争中，既是“商战”对手，又是合作伙伴，大家既竞争又合作，为了同行企业的共同利益，为了真正维护消费者的利益和国家的利益，需要共同协商、协调与合作，以规范彼此竞争行为，共同维护有利各企业公平发展的市场竞争秩序，避免重复建设和恶性竞争

（二）加强政策引导，鼓励企业间自由选择

实践证明，只有在规范有序的政策引导下，中国烟草的联合重组才能有效推进。跨省联合重组将面临更加复杂的外部环境，更需要国家局政策引导和支持。但是，联合重组原则上是企业的自由选择。如果实施联合重组，一方面能为双方减少风险，创造更加安全的生存环境；另一方面，又能增强成员企业各自核心资源的互补性，从中获得资源支持，那么，企业将积极参与，形成紧密联盟的竞合关系。否则，很难长期有效保持各方关系。

（三）规范股权结构，建立完善的法人治理机制

股权结构选择是组建烟草企业集团的一个重要课题，直接涉及到烟草企业集团的母公司与各级子公司的股权结构问题。股权结构选择涉及烟草企业集团成员企业间的持股方式。持股方式有两种：一是纵向垂直持股，表现在企业集团不同层次上，是集团公司的母公司对子公司持股，子公司对孙公司持股，而形成宝塔式的股权结构。另外一种是横向持股，即在集团组织结构的同层次或同一水平上，一个子公司持有另一个子公司的股份，而这种方式又有两种情况：单向持股（成员企业单方面持有另一成员企业的股份）和双向持股（成员企业间相互持有对方股份）。按我国有关母子公司体制的相关规定，母公司与子公司之间只允许单向持股，只能是母公司持有子公司的股份。57号文件已经明确规定中国烟草总公司对所属工商企业的国有资产行使出资人权利，经营和管理国有资产。从整体股权结构和持股关系看，烟草企业集团应以母公司垂直持股为主，形成以主导品牌产品为核心的塔型股权结构。然而，在尊重历史框架下，烟草行业能够打破地方垄断，维护地方利益，为能够向更高层次更高水平的联合重组，成员企业间采取环形持股或相互持股，也是必要的辅助形式。正如姜成康局长强调：“对于跨省重组要综合考虑各方面因素，从有利于加强协调出发，着眼于共同发展，可以采取参股、持股、全资等多种形式。”也就是说，只要有利于调动各方面积极性，推动行业发展出发，进一步理顺行业资产管理体制，建立现代产权制度，强化集团成员企业之间的联结的稳定性，提高其相互依存和相互协作的能力，提高适应市场能力，都是可以大胆尝试的。

建立有效的法人治理结构是现代企业制度的核心，现代企业制度中的法人治理结构是实现现代产权制度的具体形式。法人治理结构是指在公司中构建责权明确、各司其职、各负其责、相互监督、相互制约的，代表不同利益主体的权力结构，形成公司内部的权力制衡机制。

如果说产权制度决定了谁控制企业，那么法人治理结构则规定了如何控制企业。控制权之所以重要，在于两个方面的因素，一个是由于不确定存在，另一个是由于经济主体的机会行为等种种“摩擦”因素的存在。对于烟草企业而言，基本是国有控股企业，是国有独资企业。国有独资企业的法人治理结构是董事会、经理层、监事会以及其他利益相关者之间围绕法人财产权展开的一种制度安排，目的是解决委托者与受托者之间的委托代理关系。对于未来跨省联合重组企业而言，合理妥善处理控制权将是焦点问题。虽然联合重组能够实现“双赢”目标，有效运行能够达到“1+1〉2”的协同效应，但成员企业间的受益并不相同。那么，什么因素决定获益大小呢？至少有两个关键因素：一是成员企业在联合重组的实际控制权；二是他人的互补性核心资源与能力对自己的关键性或价值。

（四）建立资源互补与相互信任的契约关系

长期以来，卷烟市场受到地方割据影响，形成了资源分散、整体竞争力不强的格局。企业能够长期达成联盟，其一是资源互补，尤其是核心资源。资源包括市场资源、品牌资源、技术资源、研发资源，以及备受行业关注的生产计划资源等，各个企业核心资源不同，互补性较强，反之，则互补性不强。其二是相互信任，彼此了解。信任是建立长期合作的基础，也是降低交易成本的有效方式。如果双方彼此不了解，或者由于地位差异太大而产生不安全感，之间的合作常常处于短期行为。真正有效的合作是彼此相互信任，资源互补性强，处理好内部竞争与合作关系的联盟，才是最有竞争力的。

结语

在经济全球化的时代，由于世界各国经济的互相依赖与不平衡，开放与合作已变得与竞争同等重要。衡量企业核心竞争力高低的一个重要标准就是看企业能否开放地工作，能否通过与其他企业的协作来最大限度地发挥企业自身的优势，已经逐步被企业界所认同。中国烟草已经实现了以省内为主导的联合重组，为下一步跨省联合重组奠定了坚实基础，但受到外部压力和各方条件的限制，只有妥善处理好企业间的竞争与合作关系，才能更好、更快的推进跨省联合重组。

第二篇：民用航空企业及机场联合重组改制管理规定

【发布单位】交通运输部

【发布文号】交通运输部令2016年第41号 【发布日期】2016-04-13 【生效日期】2016-05-14 【失效日期】

【所属类别】国家法律法规 【文件来源】交通运输部

民用航空企业及机场联合重组改制管理规定

交通运输部令2016年第41号

《民用航空企业及机场联合重组改制管理规定》已于2016年4月7日经第7次部务会议通过，现予公布，自2016年5月14日起施行。

部长 杨传堂

2016年4月13日

民用航空企业及机场联合重组改制管理规定 第一章 总 则

第一条为了规范民用航空企业、机场联合重组改制行为，推进建立公平有序竞争的市场秩序，根据《中华人民共和国行政许可法》、《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》（国务院令第412号）、《国务院关于第六批取消和调整行政审批项目的决定》（国发〔2012〕52号）、《国务院关于取消和下放一批行政审批项目的决定》（国发〔2015〕11号）和国家其他法律、行政法规，制定本规定。

第二条本规定所称民用航空企业及机场（以下统称民航企业），是指公共航空运输企业、通用航空企业、航空油料企业和民用机场（包括军民合用机场的民用部分）管理机构。

第三条本规定适用于民航企业的下列联合重组改制行为：

（一）合并，是指一个具有独立法人资格的民航企业吸收另一个具有独立法人资格的民航企业；

（二）公司制改制，是指由非公司制企业法人改制为有限责任公司或者股份有限公司，以及由有限责任公司改制为股份有限公司；

（三）股权重组，是指公司制企业（通用航空企业、通用机场除外）改变股权结构，但上市公司流通股5%股份以下持有者发生变化的除外；

（四）公司制企业公开和非公开发行募集股份和股票上市；

（五）委托管理，是指公司制企业接受具有独立法人资格的民航企业委托，按照合同约定对其进行经营管理。

第四条民航企业联合重组改制应当符合下列条件：

（一）符合国家国内投资民航业规定、外商投资民航业规定和反对垄断、推进公平竞争规定；

（二）符合国家产业发展和宏观调控政策；

（三）符合国家有关法律、法规和规章；

（四）有利于保证安全生产和安全飞行。

第五条民航企业联合重组改制，应当经所在辖区中国民用航空地区管理局（以下简称民航地区管理局）许可。未经许可，民航企业不得进行联合重组改制。

已经许可的民航企业应当接受中国民用航空局（以下简称民航局）和民航地区管理局的监管。第二章 申请、受理、决定

第六条拟实施联合重组改制行为的民航企业为许可事项申请人。

第七条民航企业联合重组改制，由申请人向其住所地民航地区管理局提出许可申请。跨地区联合重组改制且其他参与方为民航企业的，申请人住所地民航地区管理局应当在征求其他参与方住所地民航地区管理局意见后办理。

第八条申请人向民航地区管理局申请许可应当提供下列文件：

（一）加盖公章的正式申请文件，内容应包含联合重组改制方案；

（二）《民航企业及机场联合重组改制许可申请表》（附件1）；

（三）申请人、拟参与民航企业联合重组改制的企业和个人的基本资料，包括：营业执照（复印件加盖公章）；最新股权结构说明；属于民航企业的，还应当提供经营许可证（复印件加盖公章）；自然人参与民航企业联合改制重组的（购买上市公司流通股5%以下者除外），须提供个人履历表（附件2）；

（四）各方签订的有关联合重组改制的合同、协议；

（五）公司制企业提交该企业的股东会决议等文件，其他非公司制法人提交资产所有者或上级主管单位出具的同意企业实施联合重组改制的文件；

（六）民航地区管理局认为应当提交的可能涉及安全管理、防止垄断等其他相关材料。

申请人应当将以上申请文件装订成册，一式两份，其中至少一份为原件，并提交申请文件电子版。申请材料应当逐份加盖申请人公章或签字确认。

第九条申请人应当对其所提交的文件、资料的真实性、合法性、完整性负责。

第十条民航地区管理局对申请人提出的许可申请，应当根据下列情况分别作出处理：

（一）申请材料齐全、符合要求的，应当受理许可申请（附件3）；

（二）申请材料不齐全或者不符合要求的，应当当场或者在五日内发出《民航企业及机场联合重组改制许可申请材料补正通知书》（附件4），一次告知申请人需要补正的全部内容，逾期不告知的，自收到申请材料之日起即为受理。申请人补正全部内容后，应当受理申请。申请人不补正全部内容的，不予受理申请（附件5）。

第十一条民航地区管理局应当自受理许可申请之日起二十日内作出行政许可决定（附件6、7）。二十日内不能作出决定的，经民航地区管理局负责人批准，可以延长十日，并应当将延长期限的理由告知申请人。

第十二条民航地区管理局作出准予许可决定，应当向申请人颁发加盖民航地区管理局印章的批准文件，并应当自作出决定之日起十日内向申请人送达批准文件，一个月内向民航局备案批准文件。

作出不予许可的书面决定的，应当说明理由，并告知申请人享有依法申请行政复议或者提起行政诉讼的权利。

第十三条申请人获得联合重组改制准予许可的六个月内，许可事项无法按期实施完毕的，应在期限届满一个月前书面向审批机关申请延期，最多延期六个月，延期一次。超期未能实施完毕的，应当重新申请许可。

第十四条民航地区管理局认为申请事项直接关系他人重大利益的，应当告知利害关系人。申请人、利害关系人有权进行陈述和申辩。民航地区管理局应当根据申请人和利害关系人的意见，作出是否准予许可的决定。第三章 监督检查

第十五条获得联合重组改制准予许可的申请人，应当按照经许可同意的联合重组改制方案实施联合重组改制，未经民航地区管理局同意不得擅自变更。如确需变更，应当将变更后的联合重组改制方案或变更事项报民航地区管理局重新申请获得许可。

第十六条民航企业应当在每年1月30日之前向民航地区管理局报送股权信息，并提交法人营业执照副本复印件和行业经营许可证书副本复印件。

第十七条民航地区管理局通过以下方式对民航企业联合重组改制行为实施监督检查：

（一）核查民航企业报送的股权信息；

（二）汇总企业信用信息公示系统相关信息；

（三）抽查民航企业股权信息。

民航地区管理局实施监督检查，不得妨碍被许可人正常的生产经营活动，不得索取或者收受被许可人的财物，不得谋取其他利益。

第十八条其他组织或个人有权对民航企业联合重组改制违规行为进行投诉或者举报，对民航行政机关工作人员的违法行为进行投诉或者举报。

民航行政机关对被投诉或者举报的企业或工作人员应当认真查处，并将结果告知投诉人或者举报人。

第四章 法律责任

第十九条未经民航地区管理局许可而实施联合重组改制的，民航地区管理局对联合重组改制企业给予警告，并处以一万元以上二万元以下罚款，情节严重的，处以二万元以上三万元以下罚款，同时责令补充提交相关申请材料。

该企业的违法信息同时记入企业信用信息记录，定期向社会公布。

第二十条申请人违反本规定第九条的规定，隐瞒有关情况或者提供虚假材料申请许可的，民航地区管理局不予受理或者不予许可，并给予警告。

第二十一条被许可人以欺骗、贿赂等不正当手段取得许可的，民航地区管理局应当撤销许可（附件8），并处以一万元以上三万元以下罚款。第五章 附 则

第二十二条本规定所指的实施行政许可的期限以工作日计算，不含法定节假日。

第二十三条本规定自2016年5月14日起施行。2005年7月二十日发布的《民用航空企业机场联合重组改制管理规定》（CCAR-229）同时废止。

第二十四条民航地区管理局可以依据本规定制定实施细则。

本内容来源于政府官方网站，如需引用，请以正式文件为准。

第三篇：煤矿企业联合重组协议书

煤矿企业联合重组协议书

甲方：贵州省纳雍县长江煤业有限责任公司 注册地址：纳雍县骔岭镇

法定代表人：张祥学

乙方：纳雍县化磋窝煤矿

采矿证号：52000071096

1注册地址：纳雍县老凹坝乡

法定代表人：王炳程

根据《贵州省关于加快煤矿企来兼并重组工作的指导意见》精神，从根本上解决贵州省煤矿企业小、散的格局及安全基础薄弱的现状，提升煤炭产业的集中度和产业水平，控制安全生产风险，经甲乙双方友好协商，就煤矿企业联合重组事宜达成如下协议：

一、根据《关于联合重组纳雍县长江煤业有限责任公司的决议》，以“纳雍县长江煤业有限责任公司”作为重组后的企业主体。

二、乙方自愿将煤矿所有资产100%入股甲方，并交由甲方统一管理、经营，乙方成为甲方的法人股东，并按所占股份的大小行使股东权利，履行股东义务。

三、甲方若增资注册所需资金，乙方按所占公司股份的比例出资。

四、经甲、乙双方共同协商，以设计规模3万吨为一股，具体价款待联合重组方案批准后，进行实质性的评估作价，以采矿许可证的设计规模为持股依据。

五、乙方入股甲方前乙方对甲方作以下真实的陈述和承诺：

1、乙方入股甲方前的一切债权债务由乙方原有股东自已享有和承担，且未向他人质押、抵押或提供担保，也不存在被人民法院或其他执法机关查封、扣押的情形。

2、乙方入股甲方且本协议的签订都已得到乙方股东授权，不存在任何程序性问题。

3、乙方在入股甲方前，乙方保证未与任何第三方签订过任何转让股份协议或联合重组协议，也未收取过任何第三方的转让款。

六、乙方在入股前产生的债权债务由乙方全额享有和承担，乙方入股后产生的债权债务由甲方全部承担。乙方入股甲方前甲方产生的一切债权债务由甲方全额享有和承担，与乙方无关。

七、在煤矿交接前的安全责任由乙方自己承担，接交后煤矿安全生产管理由甲方负责。

八、乙方移交由甲方管理的时间为联合重组方案获得审批后的一个月内，乙方在本协议签订之日起三日内将煤矿的全部证照及煤矿矿区的勘探资料、国家有关批文的复印件提交甲方。

九、违约责任

如因甲方原因，在本协议签订后未及时向有关主管部门提交申报联合重组方案的资料导致乙方联合重组失败而被关闭，则甲方应按双方对乙方协商价的5倍赔偿乙方损失。

由于乙方原因，在本协议签订后，乙方不向甲方提供文件、证照等材料或提供不真实材料，故意隐瞒重大事项或故意不配合，特别是在本协议签订前或签订后与任何第三方签订股份转让协议或联合重组协议，导致甲方最终不能实现联合重组任务，则乙方应按双方对乙方协商价的5倍赔偿甲方

损失。

因国家政策或不可抗力的原因导致联合重组失败，双方都不存在违约责任。

十、本协议未尽事宜由双方协商签订补充协议，补充协议与本协议具有同等法律效力。

十一、本协议自双方签字盖章后生效。

十二、本协议一式八份，双方各执两份，主管部门执两份，具有同等法律效力。

甲方：乙方：

法定代表人：法定代表人：

签订时间：2011年8月20日

第四篇：浅析烟草行业客户关系管理

浅析烟草行业客户关系管理(CRM)体系的建设

（2005-03-10 18:36）（吴利军）（烟草在线）

导读--“以客户为中心”的时代已经来临，如何赢得客户，维持客户已成为关系到企业生死存亡的大事。

在这个客户资源弥足珍贵的时代，什么才是企业的核心竞争力呢？对于所有的企业而言，至少有一项不可或缺的，那就是客户关系管理的能力：把一次性客户转化为长期客户，把长期客户转化为终身忠诚客户。面对丰富的市场和激烈的竞争，越来越多的企业在生产经营中开始关注人的因素，去主动靠近客户，并以客户的需求和利益为中心，最大限度地满足客户的需求欲望和长远利益。在市场的充分而有效的调节下，“以客户为中心”的经营理念，伴随着客户关系管理的先进工具和方法，已经逐步成为广大企业的行为和思想准绳。市场的反应向我们说明了一个道理：“以客户为中心”的时代已经来临，如何赢得客户，维持客户已成为关系到企业生死存亡的大事。

近年来，随着社会主义市场经济建设和完善，烟草行业面临的形势发生了深刻的变化：卷烟短缺转为相对过剩，市场由卖方市场变为买方市场，尤其是2004年元旦“特零证”的取消、关税的减让，以及我国政府加入世贸组织有关承诺的逐步兑现，国内市场已成为中国烟草和国际烟草巨头直接竞争的焦点，这种竞争不仅是品牌的竞争，更是渠道的竞争，这种竞争，实际上就是如何赢得客户的竞争。

行业改革和发展的新形势对烟草流通环节提出了更新、更高的要求，流通企业必须切实转变营销理念，加快从传统商业向现代流通的转变，不断完善市场体系建设努力达到工业企业、零售客户、消费者的满意。对于负载着卷烟批发职能的烟草公司而言，让零售客户满意是日常工作的核心。而大力加强客户关系管理体系建设对于烟草流通企业提高客户满意度、提高市场控制力、提高核心竞争力有着非常积极、重要的意义：客户关系管理是运用现代的先进管理理念及技术手段，通过改善企业与客户之间的关系，在富有意义的沟通中影响客户的行为，使得企业以更低的成本、更高的效率满足客户的需求，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。

完善的客户关系管理是提高企业的核心竞争力、与国际最先进经营思想接轨的管理方式。它有利于我们烟草行业增强扎根市场的深度和力度，有利于有效地培育知名卷烟品牌，有利于提高企业赢利能力、增强企业发展后劲，有利于强化打假打私、规范客户经营行为、增强企业竞争优势。

完善的客户关系管理是网络建设的灵魂。网建的目的是为了服务市场、服务客户，紧紧围绕“客户服务”这个中心，充分发挥网络的优势，从而实现市场占有。客户关系管理作为网络建设的灵魂，它利用各种方法、手段主动与客户沟通，通过建立紧密合作的客户关系，真正地把卷烟零售户作为企业合作的伙伴和市场的根基，从而使企业与客户更多地体现为合作伙伴关系，使客户自觉地成为卷烟产品的推销员、市场的调查员、信息的反馈员。

完善的客户关系管理是提高网络运行质量的关键。网络建设的运行模式由传统商业向现代流通转变的关键在于深化客户关系管理，必须以诚信经营、共同发展为理念，以“三满意”为标准，以夯实终端建设为基础，紧紧围绕“适应市场、服务优良、运行规范、反应灵敏、统一高效”的目标，切实在观念上、体制上、机制上创新，进一步巩固卷烟批零同盟，取得网络建设的新突破。

就目前而言，我们烟草流通企业——烟草公司的客户关系管理体系建设主要体现在对零售客户的关系管理上：零售客户是连结工商企业与消费者的重要桥梁，是卷烟产品实现价值转化的关键环节，是中国烟草巩固市场份额的基础堡垒。正如姜成康局长所强调指出的“能否维护零售客户的合理利益，能否真正与零售户建立长期合作的战略伙伴关系，必须作为一个方向性问题很好地加以解决”。零售户是非常宝贵的资源，能否拥有这一资源并有效利用这一资源，事关中国烟草的生存和发展。那么，我们该如何建立与不断发展变化的市场相适应的客户关系管理体系？

一、推行分类管理，实行差异化服务

服务作为市场经济的最高法则，已被广泛运用到各行各业，而新型的客户关系管理体系中，我们要突破思维定式，树立服务理念，引进义务对等概念，凝聚重点客户。个性化服务是培育重点客户的核心内容，因此，我们对客户也有必要进行分类管理。市场管理总是相对的，客户有权力的享受，那么也就有义务的付出。对于这些重点客户，我们对其做出了三条承诺，即省产烟满足要求，省外烟优先供应，紧俏烟分类供应。客户经理对重点客户进行每周一次的上门拜访，凡是重点客户提出的问题、意见、要求或建议，客户经理保证在24小时之内电话回访。可以说，实行分类管理之后对于这一类重点客户来说在很大程度上拓宽了他们的经营空间，增加了收益，且紧俏烟的尽可能地得以满足，也使他们稳定了消费群，给经营卷烟带来了很大的便利。

二、建立完善的客户信息系统，利用现代科技手段，设立呼叫中心，坚持电访与客户经理拜访并存。

原先的烟草营销操作模式是让访销员直接上门订货，自各个片区的市场都配有一名客户经理后，对客户进行电话访销的时机已经完全成熟，而且借助高科技手段能够更好地完善客户的营销网络，更能体现烟草行业“快速、高效、优质”的服务特色。呼叫中心的设立，可以说在客户关系管理体系建设上起着举足轻重的作用。这种“比话务员更文明礼貌、比直访员更经济高效”的营销沟通方式成为了烟草的一个重要形象窗口。而客户经理则按照电话访销员的电访线路走访客户，对于重点客户及普通客户进行分类管理时就更有针对性，更具主动性，在新品牌投放市场时，客户经理除了在走访中同步宣传之外，还要及时地了解新品牌的销售动态、市场走向、做好对客户意见的处理及反馈工作。推行这种双管齐下的营销方式，更大程度上满足了客户日益增长的服务需求，使客户的优越感和价值感得到较大程度满足。

三、提升客户“四度”，做好两加强、两落实。

客户的“四度”是烟草行业的新名词，即客户的满意度、忠诚度、贡献度、依存度。客户关系管理，说白了就是双方如何配合，如何优化的过程。在这“四度”里面，满意度是我们向客户承诺的环节，而忠诚度、贡献度、依存度是我们在客户关系中，力求争取客户、完善客户、提升客户的一个重要课题。要想达到“四度”的实现，我们要做大量的工作来保证它。“满意度”是首要条件，假如客户在这一环节中没有满意的话，那么接下来的“三度”就没有了立足之基，更谈不上在上面“添砖加瓦”了。那该如何培养这“三度”，且提升“四度”呢？归根到底，做好“两加强、两落实”是至关的一步。两加强：就是加强客户管理者自身的营销素质、营销水平，加强烟草企业对客户的可信度；两落实：就是承诺过客户的事情要落实，提供的服务要坚决落实。俗话说的好，没有过不去的坎，只有不敢走的人。假如我们烟草行业真正转变了作风，放弃“官商”思想，杜绝“门难进、脸难看、话难听、事难办”现象的话，相信每一名客户对烟草行业工作作风的转变都会看在眼里、记在心里，相信每一名客户都会诚心接纳烟草人的热情和关心的。

四、正视客户投诉

客户投诉，往往蕴藏着价值极高的信息，是沟通企业与客户的桥梁，从客户的投诉中，公司的管理层可以轻松而又及时地得到市场一线的信息，对症下药，解决问题，更好地为客户服务，可以说，客户投诉是企业获取信息、了解客户期望最有效也最经济的方式；客户投诉还可以提高企业在市场上的“客户占有率”，形成客户忠诚，在我们烟草商业企业，那些问题得到解决的客户甚至要比从未碰到过问题的客户更忠诚；客户投诉可以使我们明白市场上客户的需求，从而发现新的市场机会。因此，处理客户投诉是企业留住客户的关键一步，要在全体员工中真正形成一种“相信抱怨和投诉就是赠礼”的共识，妥善对待和处理客户投诉：设立投诉热线电话，安排有经验的员工专门负责处理，为有效客户投诉提供适当的馈赠，并对客户的投诉和抱怨进行周详的分析和妥当的处理。

五、以真情“网络”真心，用行动来实现可能

今年，浙江省遭遇了特大台风，14号台风“云娜”给整个沿海地区带来了不可估量的损失。仙居县是一个重点受灾地区，全县损失达11亿，受灾人口达21万人，我们的零售客户中有好大一部分就是受灾户。这些客户因经营能力的差异，有些并不富裕。而这次又面临着如此巨大的“天灾”，对他们来说不能不说是一个沉重的打击。仙居烟草适时地伸出了援助之手：让各电访员在电访中、各客户经理在走访中及时地了解受灾零售户的具体情况，做好统计，经过集体研究、商量，对受灾严重的零售户进行上门慰问、物资帮助，尽管无法彻底解决问题，但也称得上雪中送炭，更体现了广大烟草人对客户的真诚关心、爱护。

六、诚信管理，尽显烟草本色

当前，烟草行业在大力提倡“诚信”经营，可以说，“诚信”已成为各单位、各部门、甚至每个人的行为准则和努力目标。“人无信不立”，这句话包含着太多的意义和内容，率先引入“诚信”管理机制的烟草行业中已经先迈出了一大步。讲究规范，铸就诚信，这是每名客户管理者所要做的，也是每名客户所期盼的。我们希望客户有归属感，首先就得让他们信任我们。对于客户的诚信管理，不能“三天打渔，两天晒网”，不能心血来潮、三分钟热情，它不是一朝一夕的事，更不可能一蹴而就，而是我们日常接触时一点一滴的渗透，一次次的真情投放，长久不息的诚信经营。“精诚所至，金石为开”，只有用真实守信的态度去引导、去付出，才能获得客户的密切配合、真诚回报。

客户关系管理是一门很深的学问，不是死板的教科书，它是每时每刻都在不断发展、变化的“动态学问”，它需要我们脚踏实地、常抓不懈。每个成功的企业和管理者都应该是这样一步一个脚印走过来的，只有企业真正重视这点，把客户关系管理提高到企业战略的层面上考虑，才可能成为“以客户为中心”的现实受益者。

第五篇：项目管理重组

案例

AT&T公司的项目管理重组①

1988年，由于美国政府解除了对电话行业的管制，AT&T公司宣布它将被分解为19个独立的战略业务单元(Strategic Business Units)，商用通信系统(Business Communications Systems，BCS)就是其中的一个业务单元，它的重点是客户程控交换机市场。与母公司分离之后，BCS的经营者们意识到，过去老的经营方式在新的开放式市场中不再具有竞争力，他们必须对整个经营过程重组。他们决定按项目管理的方式进行重组，这将使他们更好地控制企业的经营状况，并给企业带来竞争优势。由此，他们为自己设定的目标是：成为本行业中项目管理的领先者。

在这之前，AT&T已经在许多活动中使用过项目管理方法，但是以截然不同的方式实现的，它强调的是协调的作用，通过完成任务单中的活动来达到完成项目的目的。但是这种项目协调的地位是较低的，且被看作是一项临时性的工作，只是为某些人在某个职能部门获得更好的职位创造机会。通常对表现良好的项目参与者的奖励就是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目管理。

BCS认识到要使这一战略获得成功，必须改变企业内部项目管理的现状和现行的组织结构。需要培养职业化的项目经理，并建立一整套的支持体系，以提高他们项目管理能力和发展他们的项目管理职业道路。那种做两三年项目，然后回到职能部门的管理思想必须转变，对项目管理应树立职业荣誉感，以项目管理为职业。同样重要的是，必须改变过去视拯救困难项目为英雄行为的观点，转而鼓励项目经理从一开始就胜任自己的工作，并善始善终。BCS面临的挑战是如何安全度过向这种纯项目管理组织转变的这几年。

项目管理重组本身就是一个大的项目，包括项目经理候选人的选拔、教育和培训、职业发展、组织重构及方法的开发等。从组织结构的角度考虑，在公司层次上成立了一个全国项目管理(National Project Management)组织，直接向服务运营副总裁汇报。全国项目管理主任下辖三位项目主任(分管遍布全国的项目)、一个系统支持机构、一个行政支持部门。大项目经理、项目经理及其下属向项目主任汇报。这种结构形成了一个完整的、自我控制的项目管理群体。

现在，项目管理的职业道路包括：

●受训者：接受6个月的项目管理岗位培训。

●成本／进度分析工程师：担任6—18个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报。●现场经理：做6一12个月的现场经理，负责一个大型的现场，向大项目经理汇报。●小项目经理：独立负责一个100万一300万元美金的项目。

●项目经理：负责一个300万一2500万元美金的项目。

●大项目经理：负责一个长达多年的、2 500万元美金以上的项目。

为挑选项目经理的候选人，BCS专门制定了一个人才持续计划，该计划在组织内部挑选有潜力发展为承担中高层管理责任的人选。挑选的标准包括：人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、政治敏感性、乐观精神、敢做敢为、不断进取的精神、统筹规划的能力、责任心和可靠性等。

现在，BCS的项目管理组织包括在丹佛的行政管理人员，以及遍布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目经理群组。这些项目经理们现在管理着总数超过5亿美元的项目，这些项目的规模从100万 一 9200万美元。项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式，也为AT&T的竞争对手树立了榜样。

问题：请谈谈BCS实施项目管理重组的成功之处。

①D．OnO，“Implementing Project Management in AT&T’s Business Communications System”,PM Network，October 1990．