中国现代酒店管理模式五步曲(精选五篇)

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第一篇:中国现代酒店管理模式五步曲

中国现代酒店管理模式五步曲

中国是一个拥有着五千多年悠久历史的文明古国,也是一个多民族、多人口的国家,而随着现代科技的发展,人们的生活水平也逐渐提高了,而酒店是构成现代饮食文化的发源地,同时,酒店也成为了一个产业,对这个产业的管理,也提出了要求。而现代酒店管理、是要根据酒店的规模、酒店的装潢、酒店的发展趋势,来决定一个酒店的管理。

一、酒店管理的指南针

未来战略

酒店增长的问题,对任何一个酒店都是非常重要的,任何一个成功的酒店都要有未来战略,以此来吸引优秀人才加盟,共创大业,对社会、对国家经济作出贡献,在酒店产业不能确定战略目标的酒店,都会很快地被酒店产业所淘汰。同时,酒店为了自身良好的发展,未来战略的确立,有赖于对酒店外部环境的审视,酒店使命的确认以及为完成酒店使命所需的能力平台的预期。在西方发达国家,即欧美等国,酒店总裁就和雇员阐述酒店的未来战略;

把酒店品牌做成全国酒店产业第一的品牌,甚至是世界品牌。在酒店发展过程中酒店各级管理人员就不断宣传和阐述这个目标。酒店的每一个新员工,上班第一天就清楚这个目标。这就使酒店的所有员工有了一个同酒店发展的共同宏图,一个共同的未来。这样所有的人都知道,酒店以后将是一个什么样子。同时,也达到了员工队伍建设的目的。这些,在国内酒店产业来讲,差得太远了。

既定的未来战略,将指导酒店迈向新的征程,同时,也会直接影响酒店业务规划、人才管理、业绩管理等各方面。很明显,酒店的未来战略也预示着其“人才国际化”策略的势在必行,否则将无法满足酒店在快速成长中对人力资源的需要,否则也将无法让酒店在当今新中国的社会主义发展中、改革中、酒店经济的竞争中运行得更加通畅,立于不败之地。

二、在酒店管理的政治舞台上,如何领导与引导酒店前进、生存、发展,才是酒店管理的“根本。”

首先,要树立酒店文化。

酒店文化是酒店发展的产物,也是一个酒店的灵魂,同时,也是酒店精神的纲领,它是一种有生力量的存在,支配与主导整个酒店大踏步前进的推动力。所以,我们要不断进行酒店文化的探索、改革,就是要使酒店拥有自己的色彩和风格,从而让每一位在酒店工作的员工思想和行为都受到酒店文化的熏陶。如果说酒店的各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的有形法则,酒店文化则是作为一种无形法则存在于员工的思想中。酒店文化可以比喻为行为的大脑,它通过仪式和激励手段等方式,提供了酒店的核心价值观,告诉员工在酒店里,什么目标是最重要的,哪些是酒店所提倡的和不提倡的,能够领导和创造员工的态度和行为朝着同一方向努力。因此,酒店对酒店文化的投资,往往能够减少巨额的人力资源的管理费用。作为酒店来讲,其高标准的服务质量是它的生命与灵魂,也是它参与竞争的资本。为此,酒店要创造具有服务意识导向的强有力的酒店文化,让员工接受酒店的酒店文化的同时,其各种繁复的规章制度也就深深的内化在员工的心中了。酒店文化主要包括有两个方面:

1、酒店精神,即“以店为家”,“以家为荣”。“店兴我荣”“店衰我耻”“与酒店建立命运共同体”“全心全意为酒店工作,共同创造酒店无限辉煌”。

2、要树立十八个思想:

(1)打工者法则的思想即“今天工作不努力,明天努力找工作。不是工作需要你,而是你需要工作。”

(2)在也找不到像这么好的酒店的思想。

(3)为酒店工作就等于为自己工作的思想。

(4)创一流酒店的思想。

(5)做对酒店有用的人的思想。

(6)有服务意识的思想。

(7)效益的思想。

(8)效率的思想。

(9)质量第一的思想。

(10)酒店竞争的思想。

(11)创造自我价值的思想。

(12)做最优秀员工的思想。

(13)做人才的思想。

(14)一荣俱荣的思想。

(15)一损俱损的思想。

(16)管理就是进步的思想。

(17)优秀的酒店文化就是酒店前进、生存、发展的根本的思想。

(18)人生最高目标是大事业精神的思想。

酒店文化主要内容。

1、酒店餐饮部经理第一。酒店要树立起最重要的酒店文化,这体现出了酒店重视生产率的提高。一切围绕第一线餐饮部而服务的思想,同时也鼓励酒店其它部门积极进取,展开良性竞争,从而达到酒店管理的目的。

对于每年在酒店销售和管理上出色完成的部门经理,酒店要给予一些特别礼遇,以表扬这些员工的出色表现并作为纪念。

2、团结合作,共创辉煌。在酒店里,不仅酒店要进步,个人也要进步,即“团结合作,共创辉煌。”对酒店员工来讲,随着中国酒店产业的飞速发展,他们的成长机会也就应运而生,我们要让员工相信,酒店能够让他们做个职业生涯的发展规划是至关重要的。即要满足年轻人需要创新与拓展的意愿,同时,又要满足酒店在长远发展过程中对人员储备的需要。在西方发达国家,酒店员工不会在一个职位上干太久。如果你在一个职位上做三年,就会有人过来拍肩膀;你怎么这么长时间没升迁?目前,在欧美等国,酒店的经理,个个都有良好的教育背景,且一步步从其层部门成长起来。从管理一个部门,到管理整个酒店,甚至管理整个集团。酒店的阶梯型职业发展通道,使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说,酒店带来的不仅是快速的成长机遇,并且从自身发展来说,也使他们更俱市场竞争力。酒店、员工、协作商、合作合资伙伴在酒店的未来战略的引导下,通过沟通、彼此积极配合共同努力,结成一个紧密的团队,能达到绩效远大于个体绩效的结果。在周末,酒店内各管理部门经理与合作伙伴、供应商之间就相互合作的未来发展方向的探讨,交流经验,使彼此加强了沟通,增进了酒店凝聚力和众人合力追求卓越的信心。而这些,在国内酒店产业来讲,还差一些。

3、注意细节。服务行业无小,无论是食物质量,服务态度,酒店气氛……酒店对顾客提供的价值,就是这一点一滴的细节总和,体现了酒店对完美的服务质量的重视和追求。而当酒店面对市场竞争危机时,一定不能损害消费者的利益,例如酒店在同行业者的竞争过程中,价格战出现了,要不要回应?回应就会牺牲大量利润,但也会吸引大量顾客,但这时,你的服务跟得上吗?你的菜品跟得上吗?这些都是发展中出现的危机。顾客做到餐桌前,吃不到菜品,甚至于吃到的菜品不合酒店的制作标准的,因为,人太多了,结果你供不上。你要不要回应?你不做,别人做,生意他拿走了,你没有顾客。这就像你可以给客人板凳,也可以

给客人沙发,在这个取决的过程中,你要什么?你要给客人什么?每天都有这样的挑战。出现这种抉择、这种危机时,酒店要有一个很重要的原则方向:顾客的利益的需求,就是尽量不要去伤害到顾客的权益。遇到危机,酒店当然要去改变,但更要一切以顾客利益为中心,几百个员工一起去做对的事情,品牌的建立是需要时间的,品牌的维护是需要投入巨大的努力和面临种种难关的。与所有其他产业一样,酒店当然希望有利润,但更重视投入。不断地探索需求,不断地投入,才有更大的利润。只是想保有它,到明天可能什么都没有了。同时,这也是现代酒店所犯有必病。

其次,要加强、加大、狠抓、严抓员工队伍建设。因为,员工是酒店的第一生产力,他的一言一行,都代表着整个酒店的形象与酒店未来的发展前景。所以,在酒店员工管理上,要真正做到,能者上,弱者下。

三、酒店管理,以人为本。如何加强酒店的凝聚力与员工对酒店的归属感,才是酒店管理的“核心。”

在现代酒店之间的竞争,归根到底表现为人才的竞争,这已经成为酒店产业不争的事实。对于酒店服务业来说,员工培训有利于提高员工文化、员工素质、技术素质、酒店各部门的服务质量,以及为酒店经营目标搭建能力平台。这可以让酒店能够快速发展,达成未来战略,在人力资源方面达到“人才国际化”战略,所以酒店要把员工培训作为自己一项重要核心竞争力来培养,要不断投入资金、人力、进行多方面各层次的培训。这也体现了酒店“双赢思维”的酒店文化与以人为本的管理,不仅酒店要进步,个人也要进步。酒店要把每一位员工实现自身价值的过程,与酒店未来结合在一起,凝聚为酒店源源不断的强大推动力。从酒店服务员、领班、部长、主管、经理到酒店职能部门的管理人员,酒店都要按其工作的性质,要求安排严格的培训计划。

1、酒店教育发展系统。酒店要建有适用于当地酒店管理的专业训练系统及教育基地。在当今新中国的社会主义发展中酒店竞争日益强烈,要想有一流的人才,就要有一流的培训。酒店各种培训包括:品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、目标成本管理、团队精神等。从领班、部长、主管.到部门经理,每一次的职位升迁都有不同的培训发展课程,在学习中,酒店管理人员结合实践经验和理论知识,并根据自己的经验提出新的建议,从而在进一步改善和完备管理。在西方发达国家,酒店最初的培训课程有来自国际标准的范本,但重要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。近年来,酒店产业飞速发展,酒店产业员工正逐年增加,在国内酒店来讲,由于国家经济宏观规划,酒店产业快速增长,但其管理似乎已经停止了。酒店管理技能培训。不同的管理职位,就会有不同的学习课程,酒店的每一位管理人员都是在学习中进步,在进步中学习。当一名新的管理人员进入酒店,适合每一阶段发展的全套培训科目就已经在等着他,最初时,他将要学习进入酒店每一个部门所需要的基本操作技能,常识以及必要的人际关系,管理技巧和经营智慧,随着他管理能力的增加和职位的升迁,酒店还要安排不同的培训课程。当一名普通的酒店服务人员经过多年的努力成为管理人员时,他不但要学习领导酒店的管理手册,同时,还要接受酒店的高级知识技能培训,并会被送往其它国家接受新观念以开拓思路,除此之外,这些酒店管理人员还要不定期地观摩国际最标准的录像资料,进行考核竞赛等。在酒店我们要为管理人员安排充实的发展空间,以使他们在不断进步中构架自己人生的成功之路与辉煌的未来。

3、酒店员工岗位基础培训。酒店服务人员是酒店直接面对顾客的窗口,因此,从进入酒店的第一天,每一位员工就要学习工作部门的基本操作技能,从不会到能够胜任每一项工作,酒店要为新员工安排培训。从见习服务员、服务员、训练员、以至于酒店管理组人员,根据 个人对工作部门的熟练程度,酒店要安排相应的进阶职位,因此,无论年龄、性别、教育背景,酒店为每一位员工都要提供足够的发展机遇,此外,酒店各部门的竞赛,员工活

动也要不定期举行。这些活动密切了员工关系,使酒店内部始终保持一种健康有序的工作氛围。我们要让选择酒店作为人生中第一份工作的酒店服务人员认为,在酒店他们学习到了一生中享用不尽的宝贵经验,团队合作精神,勤劳诚实,认真负责,追求完美的品质,注意细节的习惯,这些重要的影响,今后会一直伴随他们,无论是在哪里的工作岗位工作,他们都不会忘记。

4、酒店职能部门培训。酒店要设有专业职能部门,来配合酒店整个系统的运作和发展,这样酒店可以有专门的培训与发展策略,让每一位酒店职员管理及领导技能都能够得到充分的发挥,这些富有特色的培训包括,每位职员进入酒店之后,要去酒店各部门实习一周,以了解酒店营运和酒店精神的内涵。职员不但接受相应的管理工作,酒店还要传递酒店文化的“如何团结合作做好工作,”帮助职员提升工作表现的“基本管理”,“绩效管理”,“效率管理”,“效益管理”,“项目管理”,发展领导技巧与管理技巧的奥秘。这些培训一方面提高了员工的工作能力与工作态度,对工作的新的认识,从而打破员工陈旧的打工思想,让他们奋发进取,同时为酒店及国家培养了合适的管理人才;另一方面使员工对酒店文化有了深刻的了解,从而加强酒店的凝聚力与员工对酒店的归属感,让员工把酒店办得更辉煌,更加具有特色,办得更长久,更加具有地位的共识。

四、酒店管理无小事。

我对酒店管理问题还有一个理解:酒店管理无小事,酒店管理的任何一个方面都是非常重要的。我听说过这样一件事:某酒店的行政总经理出差回来,发现这段时间酒店里工作效率不高,是员工不足?还是员工请假影响了工作效率?经过仔细调查之后才知道,是员工卫生间坏了,酒店里只有一个员工卫生间可以用,员工经常轮不上,就出去到大街上找公厕,于是趁机到处遛遛。你说:这员工卫生间是大事还是小事?我看恐怕是件大事。

管理一家酒店就跟管理一个家庭一样,也要铺床叠被,扫地洗脸,烧火做饭。制度制定起来不难,但贵在坚持。坚持下去就不容易了。第二、要不断创新,改变旧的管理体制,以此来适应酒店产业发展的需要。第三、管理不是装饰品,只是让人看或是欣赏的,管理需要实实在在,落在实处。管理需要踏踏实实,管理是应该创造财富的,酒店管理哲学的核心就是实事求是,容不得半点马虎。

五、酒店管理论谈。

在酒店管理的政治舞台上,管理,不是圣人,也有犯错的时候。但是,管理不是资本主义社会的资本家,以权压人,以权谋私,管理,应该是当今“中国社会主义企业社会的管理”。管理的宗旨是“以诚待人,以信取人,以德服人。”而不是以权压人,以权谋私。以权压人不是管理的作风。以权谋私不是管理的作为。只有“赏罚分明”才是管理的作风,只有“公私分明”才是管理的作为。酒店是否能够走向辉煌,它取决于管理者,但更取决于员工,只有共同的努力,酒店才能够走向辉煌,走向一个新的时代,一个崭新而辉煌的时代。而不管是在东方国家,还是在西方发达国家,酒店管理的最终目的,就是让酒店站在“巨人的肩膀上,成就酒店的辉煌。”同时,让酒店冲出国门,走向世界,成为“世界品牌”,成为国家和民族的骄傲。同时这也是每一个中国酒店的企盼。

第二篇:现代企业管理模式

现代企业管理模式

五种企业管理模式

未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。

1.亲情化管理模式

这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能,因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%,但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模,尤其是企业利润增长到一定程度之后,哥们儿的友情就淡化了,因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”,一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业,当时大家都可以卧薪尝胆,创业者之间完全可以不计较金钱。但是,当万通拿到第一笔大的利润的时候,五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑,他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展,他组织企业的创办者读《水浒》,让大家记取散伙与分裂的教训,但结果最后没有解决问题,只好几个人解散了这个企业,放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用,只有这样,才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的,但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则,因此,过度强调人情味,不仅不利于企业发展,而且企业最后往往都会失控,甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心,认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到,那么被管理者就必然会有很好的回报,即努力工作,这样企业就会更好地发展。可见,温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中,所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲,实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此,如果笼统地讲什么良心,讲什么人性,不触及利益关系,不谈利益的互利,实际上是很难让被管理者好好干的,最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情,而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的,对利益关系的界定往往是心慈手软,然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的,对利益关系的界定,到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人,尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人,才能成为职业经理人。例如,如果有人下岗的时候哭哭啼啼,一个人作为管理者心软了,无原则地可怜下岗者而让他上岗了,那这个人就完全有可能成不了职业经理人。

4.随机化管理模式随机化管理模式

在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算,他随时可以任意改变任何规章制度,他的话就是原则和规则,因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式,就是发生在国有企业中的行政干预,即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动,最后导致企业的管理非常的随意化。可见,这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理,要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台,就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了,别人也无法发言矫正,甚至创业者的决策做错了,别人也无法更改,最后只能是企业完蛋。

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式,就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然,这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则,同时这种规则也是责权利对称的。因此,未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办,终究被管理的主要对象还是人,而人不是一般的物品,人是有各种各样的思维的,是具有能动性的,所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点,综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面,大家所得出的共识性的结论。

企业初创时期,事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛,因此可以采取直接管理的方法,比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期,采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后,管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说,我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型,并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用,可以发挥更有效的作用。

企业管理模式的五种演进

1.管理

这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部,总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。

2.监督

监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法,以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制,在各类企业中用的也很经常。

3.监控

监控有点象探照灯,时刻关注着。是对子公司管理的一种方法,但是既不是参与经营管理过程,也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控,又符合公司法及上市公司监管机构的规则,现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控,效果也很不错。4.管控

管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法,体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的:即意图是管理这些核心要素的过程,但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己本身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。

5.治理

这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置,以及怎样让他们发挥价值,履行他的职责;还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑,最大限度地发挥经营管理者的积极性和创造性,使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制,也是最需要思考的课题。

当然,这种对企业管理方法的分析只是一种人为的研究和分类,在实际的企业经营管理实践中,上述5种方法往往是实行复合运用的,效果好坏取决于我们的高层管理者对企业发展态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解,如何搭配并融汇贯通,是有效与否的关键。就这一点来说,这其中是有“秘码”的。

编辑: 王建东 2

第三篇:现代企业管理模式

现代企业管理模式

在现代社会中,管理日益成为一个十分重要的环节,无论在行政机关或工商企业以及各个组织中,管理都显示出勃勃生机,特别是目前我国进入WTO中国企业面临着前所未有的冲击和挑战,中国企业要想在国际市场上站稳脚步,崭露头脚,就必须扎扎实实地从管理上下功夫。只有这样才能不被别人兼并,才会求得生存和发展。

现代企业管理五种模式

1.亲情化管理模式

这种管理模式[1]利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能,因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%,但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模,尤其是企业利润增长到一定程度之后,哥们儿的友情就淡化了,因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”,一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业,当时大家都可以卧薪尝胆,创业者之间完全可以不计较金钱。但是,当万通拿到第一笔大的利润的时候,五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑,他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展,他组织企业的创办者读《水浒》,让大家记取散伙与分裂的教训,但结果最后没有解决问题,只好几个人解散了这个企业,放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用,只有这样,才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的,但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则,因此,过度强调人情味,不仅不利于企业发展,而且企业最后往往都会失控,甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心,认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到,那么被管理者就必然会有很好的回报,即努力工作,这样企业就会更好地发展。可见,温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则

来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中,所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲,实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此,如果笼统地讲什么良心,讲什么人性,不触及利益关系,不谈利益的互利,实际上是很难让被管理者好好干的,最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情,而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的,对利益关系的界定往往是心慈手软,然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的,对利益关系的界定,到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人,尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人,才能成为职业经理人。例如,如果有人下岗的时候哭哭啼啼,一个人作为管理者心软了,无原则地可怜下岗者而让他上岗了,那这个人就完全有可能成不了职业经理人。

4.随机化管理模式

在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算,他随时可以任意改变任何规章制度,他的话就是原则和规则,因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式,就是发生在国有企业中的行政干预,即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动,最后导致企业的管理非常的随意化。可见,这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理,要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台,就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了,别人也无法发言矫正,甚至创业者的决策做错了,别人也无法更改,最后只能是企业完蛋。

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式,就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然,这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则,同时这种规则也是责权利对称的。因此,未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办,终究被管理的主要对象还是人,而人不是一般的物品,人是有各种各样的思维的,是具有能动性的,所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点,综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面,大家所得出的共识性的结论。

企业管理模式的五种演进 1.管理

这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部,总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。

2.监督

监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法,以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制,在各类企业中用的也很经常。

3.监控

监控有点象探照灯,时刻关注着。是对子公司管理的一种方法,但是既不是参与经营管理过程,也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控,又符合公司法及上市公司监管机构的规则,现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控,效果也很不错。

4.管控

管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法,体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的:即意图是管理这些核心要素的过程,但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己本身并没有臵身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。

5.治理

这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配臵,以及怎样让他们发挥价值,履行他的职责;还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑,最大限度地发挥经营管理者的积

极性和创造性,使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制,也是最需要思考的课题。

现代企业管理模式的重要性 ①有利于把社会上闲散的货币和分散的资本集中起来投资经济实体。通过建立股份公司完成资本联合,实现集资的功能。

②有利于资本在社会范围内得到优化配臵。通过市场交易,使资源向经济效益好的企业流动,达到资本的优化配臵。

③有利于形成权责明确,管理科学的新型企业内部管理体制,并有利于促进企业家阶层的形成。两权分立和公司内部法人治理结构将促进企业明确职责分工,形成科学有效的内部管理机制,也有利于经营者施展自己的才能,促进企业家阶层的形成。

④促进投资主体多元化和投资主题明确,有利于吸引和利用社会资金。投资主题将由国家单一投资向国家、企业、社会团体和个人联合投资发展,谁投资,谁收益。

第四篇:现代企业管理模式

现代企业管理模式

现代涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、技术与产品开发、与控制等方面,且分为战略层、战术层和执行层等多个层次的模式。现代企业管理技术是通过现代管理模式与计算机管理信息系统支持企业合理、有效地经营与生产,最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用,最大限度地产生企业经济效益。企业现代管理模式

企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式,典型的现代企业管理模式与方法有:企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精良生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术(OPT)、(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。

五种企业管理模式

未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。

1.亲情化管理模式这种管理模式

利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能,因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%,但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模,尤其是企业利润增长到一定程度之后,哥们儿的友情就淡化了,因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”,一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业,当时大家都可以卧薪尝胆,创业者之间完全可以不计较金钱。但是,当万通拿到第一笔大的利润的时候,五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑,他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展,他组织企业的创办者读《水浒》,让大家记取散伙与分裂的教训,但结果最后没有解决问题,只好几个人解散了这个企业,放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用,只有这样,才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的,但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则,因此,过度强调人情味,不仅不

利于企业发展,而且企业最后往往都会失控,甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心,认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到,那么被管理者就必然会有很好的回报,即努力工作,这样企业就会更好地发展。可见,温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中,所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲,实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此,如果笼统地讲什么良心,讲什么人性,不触及利益关系,不谈利益的互利,实际上是很难让被管理者好好干的,最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情,而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的,对利益关系的界定往往是心慈手软,然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的,对利益关系的界定,到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人,尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人,才能成为职业经理人。例如,如果有人下岗的时候哭哭啼啼,一个人作为管理者心软了,无原则地可怜下岗者而让他上岗了,那这个人就完全有可能成不了职业经理人。

4.随机化管理模式随机化管理模式

在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算,他随时可以任意改变任何规章制度,他的话就是原则和规则,因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式,就是发生在国有企业中的行政干预,即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动,最后导致企业的管理非常的随意化。可见,这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理,要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台,就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了,别人也无法发言矫正,甚至创业者的决策做错了,别人也无法更改,最后只能是企业完蛋。

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式,就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然,这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则,同时这种规则也是责权利对称的。因此,未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办,终究被管理的主要对象还是人,而人不是一般的物品,人是有各种各样的思维的,是具有能动性的,所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点,综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面,大家所得出的共识性的结论。

企业初创时期,事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛,因此可以采取直接管理的方法,比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期,采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后,管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说,我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型,并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用,可以发挥更有效的作用。

以人为本的企业管理模式

一、人本管理的内涵

无论何种管理学派,它都首先对企业中的人作为一个基本的价值倾向性判定,然后再确定管理途径和手段。人的因素当作了管理中的事实的首要因素和本质因素。人本管理,首先确立人在管理过程中的主导地位,继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开的企业的一切管理活动。通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践,来锻炼人的意志、脑力、智力和体力,通过竞争性的生产经营活动,达到完善人的意志和品格,提高人的智力,增强人的体力,使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展。

二、人本管理的方式

主客体目标协调(组织目标和个人需要)| | 激励 | | 权变领导 | | 管理即培训(管理过程中进行员工的职能培训)| | 塑造有助于人的主动性、积极性、创造性的充分发挥和人的自有全面发展的环境氛围。| | 企业文化对职员的整合 | | 企业利益、社会利益和个人利益的有益组合 | | 企业人完成社会角色

三、人本管理中的个人和组织

分析并创造企业人的心智模式、创造能力、行为模式和自我管理,发挥其在个人自由全面发展中的作用。在人本管理过程中,要有针对性地塑造环境,从而主导个人的思想、心理和行为。心智模式是个人在相关的外部事物变化时,为谋求生存和发展,利用已有的信息和经验,作出第一反应,或采取积极步骤进一步攫取外部信息,把握客观事物的变化规律,应对外部世界的挑战,以主动改造客观世界和主观世界,把握自己的命运的思维定势决定的思想、心理、行为的转换方式。

创造能力的训练,实质上是个人潜能的开发和对职能的开发。行为模式是行为动因与行为表现之间的关系。自我管理则是企业人对自己本身、对自己的思想、心理和行为表现进行的管理。企业人通过自我管理,可以主动而积极地参与到企业的人本管理的一切工作中去并在工作中发挥其聪明才智和创造性,进而使自己得到全面的发展。

人本管理对组织结构、组织形态、组织体系营运的最本质要求就是要充分发挥组织中所有成员的聪明才智,以保障组织整体的高效能。通过果断、足够、合理的授权,使组织趋于扁平化,达到集权和分权的平衡和适宜,有助于获得组织的理想的权力结构。组织修炼的重要一环是优化组织政策的设计与营运,这是组织发展和管理的一项重要内容。从组织发展的内容看,组织往往通过塑造组织文化、锤炼工作团队、确立集权与分权的平衡与适宜以及沟通与交互作用的营运机制来实现组织发展的。

四、人本管理的环境

人本管理的实施是在一个现实的企业环境乃至社会环境中进行的。文化氛围的塑造、工作环境的改善和生活环境的修正,是我们研究人本管理环境的目的和实施人本管理的途径与手段。

重视文化氛围的塑造以取得人本管理的预期成效,是由文化所特有的功能、力量、作用所使然。企业文化氛围的塑造,目的在于强调成员在企业组织的一切活动中的中心地位。它有别于其他的管理措施和方法的地方,就在于它用“软”的,无形的方式去影响和管理企业和企业人。文化氛围的塑造反映了对人本管理理想、境界的追求。

Z文化之所以帮助日本企业取得巨大成就,关键在于企业领导着充分理解并运用了企业文化这个“软性的”威力巨大的管理手段。中国企业文化氛围的塑造应在考虑、调动成员的积极性、主动性、创造性的过程中,充分发挥文化的激励、规范、整合、导向和辐射等作用。菲德勒的权变领导模型认为,重视人本主义和人际关系沟通的领导方式,可以在中等有利的工作环境下取得很好的绩效。豪斯则认为,领导者的作用就是扫除部属目标道路上的障碍,以帮助部属实现目标并获得满足感和成就感。

五、人本管理的原则

将人本管理的理念和管理对策渗透到企业的各项生产经营管理活动中去,使企业的一切工作在人本管理的理论体系和基本架构框架内进行,即让人本管理统领企业的一切工作。为了使企业的一切工作取得预期绩效,我们认为,人本管理必须遵循一些基本原则。第一、坚持企业组织首要的管理是对人的管理的原则

从管理的内容看,人本管理强调的是了解和满足人的需要,注重工作中的人际关系沟通和交互作用,着眼于企业人的集体意识的培育和对企业及团队重大决策的参与,以及根据企业人的工作绩效和企业内外环境,对企业人进行激励和实行权变领导。

从管理的关系来看,企业人在管理中扮演着不同的角色,因而企业人分为管理主体人和管理客体人,但是,这种不同的角色都以对方的活动作为自己活动的存在前提。

从人本管理的本质来看,人本管理就是以人为本的管理哲学和管理制度。

第二、重视人的需要,以激励为主的原则,将侧重于使企业成员受到尊敬、获得自我实现的满足,即保障员工参与企业的重大问题的决策,在团队中与领导协商制定团队目标和个人目标,实施目标管理。

第三、坚持创造更好的培训、教育的条件和手段,优化和完善企业人心智模式的原则。设立这一原则是基于“管理即培训”的基本理念,企业组织为员工提供的培训不仅是着眼于员工对高岗位的适应性,而且更着眼于员工对企业外部环境的适应性。

第四、人本管理组织的设计与构造应遵循统一有效、幅度合理、职权和知识相对应、直线主管和幕僚相结合、集权和分权的平衡与适宜、组织和地位弹性的原则。

第五、人与组织共同发展的原则。设定这一原则是基于人本管理不是企业管理的额外工作而是让人本管理统领企业一切工作,使企业组织在推动人的自由全面发展的同时取得预期发展绩效的考虑。

企业管理模式的五种演进

1.管理

这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部,总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。

2.监督

监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法,以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制,在各类企业中用的也很经常。

3.监控

监控有点象探照灯,时刻关注着。是对子公司管理的一种方法,但是既不是参与经营管理过程,也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控,又符合公司法及上市公司监管机构的规则,现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控,效果也很不错。

4.管控

管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法,体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的:即意图是管理这些核心要素的过程,但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己本身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。

5.治理

这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置,以及怎样让他们发挥价值,履行他的职责;还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑,最大限度地发挥经营管理者的积极性和创造性,使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制,也是最需要思考的课题。

当然,这种对企业管理方法的分析只是一种人为的研究和分类,在实际的企业经营管理实践中,上述5种方法往往是实行复合运用的,效果好坏取决于我们的高层管理者对企业发展态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解,如何搭配并融汇贯通,是有效与否的关键。就这一点来说,这其中是有“秘码”的。

不同文化对企业管理模式选择的具体影响

西方管理模式的本质是个人本位下的“制度管理”

西方文化认为人性本恶,形成了以法律保护个人权利的个人本位价值观。在人力资源管理中,表现为与个人本位取向相一致的“工作分析”、与薪酬系统挂钩的“岗位评价”,明确界定各个岗位的岗位职责与职位价值,这是组织分工的价值观依据,也是科学管理在西方的本意。

个人本位下如何实现合作?个人在群体、组织中形成合作的条件,体现为外在规章制度明文要求下形成的“他律”。即使表现在道德上也是如此,尽管康德说过:“使他敬畏的是头上的星空与心中的道德律令”,但是西方道德经过宗教改革后的含义,是指超越于个人之上的、只对上帝与法律负责的义务;激励力量主要来自个体成就感。

东方管理模式的本质是群体本位下的“文化管理”

东方文化认为人性善,形成了群体本位价值观。在企业管理中的成功经验是,集体奖励的激励制度、重视团队合作、更易出现员工公民行为等。

个人在群体、组织生活中的合作,是以人们信仰的强势企业文化为核心,根据各自所处位置与身份“自律”为主的控制方式。中国文化下的道德自律与西方的道德自律不同,是对群体中的他人负责,而不是对神(或者规章制度)负责;激励力量主要来自以个体在所属群体中的相对位置为标志的公平感和荣誉感。

美国管理学家敏锐地认识到造成管理模式差异的文化差异,是造就日本经济奇迹与日本企业竞争力背后的原因,提出了管理学中的“企业文化”理论。从以上分析可以看出,东方文化下的企业管理模式,在主要的约束与激励力量上,与西方企业存在明显差异。日本企业管理经验的文化实质

同为受儒家学说影响的文化,虽然中日之间在核心文化价值观上存在差异,中国文化以仁为本,日本文化以和为本,但都属于群体本位的文化模式。日本在发展市场经济过程中,形成了很多不同于西方企业管理原则要求的做法,这些做法值得我们仔细分析、思考与借鉴。在日本企业管理内部,有质量圈活动、工作小组、全面质量管理、集体奖励制度等;在市场上,有大企业与小企业、企业与银行之间结盟与共好。以上现象都是与日本的群体主义文化价值观相一致的管理活动与组织形态,形成以群体为形式的竞争主体。在最为知名的日本丰田生产模式中,无论是领导自上而下的强力推行,还是培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神,没有凝聚在强势企业文化之中的群体本位价值观支撑,难以实现持续降低成本、提高效率的目的,这也是丰田生产模式在我国企业学习借鉴过程中效果不佳的原因----只学流程,没有文化支撑。

这种以群体、集群为单位的市场竞争主体及其相应的企业生产管理模式,要比单个企业的竞争实力大得多。后来出现的供应链管理理论,其实质是为了解决丰田生产方式在企业内部推行所受到的外部制约,以拉式生产、订单生产、柔性生产为核心,将准时生产、订单生产思想扩张到整个供应链条,以纵向企业联盟形式参与市场竞争,体现出很强的东方文化色彩。在我国成功的经验是浙江温州地区民营企业形成的产业集群,既与温州商业文化中重视、相信地缘合作有密切关系,也推动了温州企业的整体竞争实力。

中国企业管理模式创新的出路是坚持群体本位

中国企业管理模式属于群体主义文化下的文化管理。单个企业成功的例子是海尔管理模式,支持了海尔20几年的高速成长壮大,对海尔管理成功经验的具体分析,在《海尔企业

文化的结构、功能分析与启示》一文中有所总结;温州企业之间自发形成的产业集群是供应链上企业联盟成功的例子;这些成功的例子,都是以群体主义价值观为文化支撑而形成的。日本企业将工业工程理论与日本文化相结合,创造出了丰田生产模式。中国企业也需要在学习外国成功的企业管理经验中,结合自己的文化特质进行管理制度、管理模式的创新。在学习借鉴欧美与日本的企业管理经验过程中,应注重以企业文化建设促进对日本管理经验的吸收;重视以文化管理思路促进企业管理科学化的重要性,将群体本位价值观与西方现有的人力资源管理制度结合在一起。(关于群体本位价值观对学习西方人力资源管理制度的影响,曾在《广义文化观视角下的中国企业绩效管理症结》一文中有过粗浅的分析)。

十一五期间,国家通过实行创新战略推动中国企业国际化的进程。在中国企业管理模式创新的过程中,无论是在企业内部管理中学习外国管理经验进行管理制度创新,还是在激烈的市场竞争中尝试通过横向或纵向的企业间联合进行研发投资实现技术创新,以群体为本位的制度设计思路,是中国企业做大作强的必然选择与创新方向。

编辑/发表时间:2009-03-16 05:05

第五篇:现代仓储管理模式探讨

现代仓储管理模式探讨

郑洁赵敏山东黄河物资储备中心山东济南 250000

【摘 要】仓储管理是对仓库以及储存的管理 ,是仓储机构为了充分利用所具有的仓储资源提供高效的仓储服务所进行的计划、组织、控制和协调过程 , 其基本任务是提供物流的储存功能、提高资源效益。

【关键词】零库存 技术信息

随着现代企业和物流的发展,仓储管理已经成为供应链管理的核

心环节。仓储是物流各环节的接合部,包括采购与生产之间,生产的初

加工与精加工之间,生产与销售之间,批发与零售之间,不同运输方式

转换之间等, 因此,仓储既是物资流转的一个重要枢纽,也是信息流通的一个重要环节。因此仓储管理应该引起企业的高度重视。

一、降低库存

仓储管理 , 一个重要特点就是以追求 “零库存 ”为最高目标。

所谓 “零库存”就是把仓库储存形式的某种或某些种物品的储存

数量降到最低,甚至可以为 “零”, 即不保持库存。这样不但可以

免去仓库存货的一系列问题,而且还有很多其他的优点。如仓库建

设、管理费用,存货维护、保管、装卸、搬运等费用,存货占用流

动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。因此 ,在全国范围内

“零库存”概念越来越受到企业的重视并被复制利用,并且很快给

企业管理带来了诸多的变化,如效率提高、成本降低和流程逐渐完

备。不过从目前企业物流现状来看,在许多企业中 , 由于管理方式

观念落后 , 或者领导的意识不够, 零库存还不可能成在现阶段变为

为现实。但是,有一点则完全可以做到,那就是通过不断降低库

存 , 企业可以节省很多成本。

在这方面 , 我国的大型企业不乏其例,海尔就是一个典范。在海尔的仓储管理模式中 ,仓库不再是储存物资的水库,而是一条流

动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资 ,也就是按订单

来进行采购、制造等活动。目前,海尔集团每个月平均接到 6000

多个销售订单,这些订单的品种达 7000 多个, 需要采购的物料品

种达 26万余种。在这种复杂的情况下,海尔通过合理的信息化管

理, 使呆滞物资降低了 7318% , 仓库面积减少 50% , 库存资金减

少 67%。海尔国际物流中心货区面积 7200平方米 , 但它的吞吐量

却相当于普通平面仓库的 30万平方米。同样的工作,海尔物流中

心只有 10个叉车司机 , 而一般仓库完成这样的工作量至少需要上

百人。由此看出一个好的仓储管理模式,不但给企业提高工作效

率, 而且大大节省企业管理成本。

二、仓储的技术信息管理

仓储并不是独立的 ,它是作为物流各环节的中转站 ,是各个链

条的关键接洽点,它在物流链条中起的作用至关重要。涉及入库、考分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面。

现代意义上的物流 ,又必须以技术信息为依据,信息化是现代.物流的重要标志。它包括物品种类数量用途、储存位置、库存状况 流等等。这些都离不开技术信息,它可以使仓储管理变得轻而一举 , 可以使繁杂的仓储变的一目了然。使物品变的有秩序。因此,利用 信息技术 , 当产品从生产线上下来就贴上唯一识别的标签,通过射 物频技术、数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库 , 使采集的数据自动导入标准化的、联网的数据库。仓储信息网络 化, 已经成为提高企业物流运转效率的非常必要的手段。所以一些

华企业努力推进通信规章的统一以及票据标准化,以满足电子数据处 理的需要对包括品名、规格、生产厂家、产品批号、生产日期、有 效期和箱包装等商品基本信息进行设置,而且货位管理功能对所有 货位进行编码并存储在系统的数据库中,使系统能有效的追踪商品 中所处位置 , 也便于操作人员根据货位号迅速定位到目标货位在仓库 中的物理位置。通过对货位的优化,可以为仓储配送中心计划并且 维持一个最佳的仓库平面、货架区划和货品定位策略,从而缩短操 作时的行走时间;将从便于拣货、平衡工作量和工效学角度来使货 物定位最优化和提高空间利用率的 ,改变货物存放不规范、无条理 的状况。货位规划的合理化,提高了物流仓储配送的作业效率和空 间利用率, 增强佛山物流的企业竞争力。

在物资储运作业阶段 ,通过把射频数据通信、条形码技术、扫 描技术和数据采集技术应用于仓库堆垛机及自动导引车和传送带等 运输设备上 , 使自动化库房初步形成。

现在 , 许多发达国家在物流信息化、特别是仓储信息化方面无

不强调以 “零库存 ”为核心。其经验是:普遍采用条形码技术(Bar-Coding)和射频识别技术(RF ID), 提高信息采集效率和准 确性;采用基于互联网的电子数据交换技术(W ebED I)进行企业 内外的信息传输,实现订单录入、处理、跟踪、结算等业务处理的来提高运输与仓储效率。通过与供应商和客户的信息共享 ,实现供 应链的透明化 , 运用 J IT、CPFR、VM I、SM I等供应链管理技术, 实现供应链伙伴之间的协同商务,以便 “用信息替代库存 ”, 降低 供应链的物流总成本 ,提高供应链的竞争力;通过网上采购辅助材 料、网上销售多余库存以及通过电子物流服务商进行仓储与运输交 易等手段,借助电子商务来降低物流成本。据统计 ,RF ID 技术通 常能使利润率提高 1%到 3% , 减少 5%到 10%的成本, 提高库存 利用率达 5%到 20% , 并将资产管理能力提高 5%到 15%。

一份对我国 50个大中型仓储企业的调查数据显示 ,2004 年, 我国货物吞吐量为 4514万吨, 比 2003年增长 2417%;平均库存量 达 166万吨, 比 2003年增长 2417%;运输配送量为 1025万吨, 比 2003年增长 31%;货物周转次数为 1316次, 比 2003年提高了 316 次。增长数据是与信息化程度的提高密切相关的,2004年我国 50 家大中型仓储企业实施计算机管理的已超过半数,比 2003 年增长 115% ,仓储企业的信息化程度大幅度提高。

但从我国仓储协会提供的数据看 ,我国只有 39%的物流企业

拥有物流信息系统 , 说明我国物流供给市场的信息化程度较低,不 能满足客户需求。在当前中国物流市场规模以年均 30%递增的发

展速度下,物流信息系统的市场需求将加速扩大。据相关调查显 示: 60%的企业需求的特点仍是在规范流程中实现信息的采集、传 输、存储、共享 , 建立决策、控制依赖于信息及数据的机制。在这 种供需状况下 , 应用信息技术加快仓储的信息化进程 ,不断优化流,从而向 “零库存”迈进,已经成了当务之急。

近年来 , 仓储管理在我国大型企业的管理中显现出很重要的作

用。且政府高官、业界、学术界及社会各界都已看到随着中国加入 W TO 和经济全球化的发展 , 仓储管理业已经成为中国企业发展的 重要产业和新的经济增长点。与过去对仓储重视不够形成鲜明对比 的是, 已有众多论著、文献对此做出了呼吁和预测,高层论坛和各 种规格、类型的研讨会也已开过许多。

另外,我国企业仓储管理普遍存在以下问题:信息技术和高科技 设施操作人员的缺乏,也影响了现代化仓储的发展。不注重机械操作人 员和维修人员的培训,操作维修人员缺乏,使一些仓储企业现有装备发 挥不出应有的作用。在新建库房设计时没有考虑后续的维护和开发,限 制着设备的使用、自动化水平的提高,所有这些都制约着仓储的现代化 管理,不利于企业的效率提高,从而影响企业的发展。

当前我国自动化仓库而言,一些产品批量小而单一的生产企业 实现仓库自动化,库场设施设备资源闲置与重复配置矛盾突出。因 没有做好仓库建设和规划的充分调查分析工作,使自动化仓库在建 设前的设计和规划中,存在着重大的决策问题。

有的企业为了对提高仓储作业的机械化、自动化、集约化和信

息化的思想认识不足,对配备的装备不愿使用 , 思想观念仍停留在 人工作业的基础上,对新型的自动化仓库信心不足。

我们应该把自动化仓储放在一个重要的地位上, 从而在思想上

放弃了自动化仓储的研究和使用。由于外部因素和形势发生了变化, 即收发任务的变化、作业量的变化、货物种类的变化,但是仓储设 备 和管理系统也应跟着变化和升级, 以适应现代仓储管理的要求。

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