中国石油运输公司信息化建设解读

第一篇：中国石油运输公司信息化建设解读

中国石油运输公司信息化建设解读

8月11日，中国石油天然气运输公司与中兴恒和投资管理有限公司、中国卫星导航定位应用管理中心共同签署中国石油平战结合油气输送北斗卫星监控指挥推广工程合作协议书。这既标志着运输公司依托覆盖全国的运营网络和北斗卫星专有技术，将建立起物流运输“全天候”和无缝覆盖的通信指挥与保障监控管理体系，也标志着这个公司信息化建设更上层楼，运输应急保障能力进一步增强。

抓建设，提高物流运输保障能力

结合在全国31个省、市、自治区开展油品配送业务，队伍高度分散的特点，运输公司以科技为先导，积极搭建信息网络管理平台，促进管理效率和水平的提高。公司研发和完善GPS车辆卫星定位管理系统，积极推广使用了成品油TMS生产管理软件，与销售企业共同研究、合作开发电子路单信息系统。同时通过建立和完善OA办公系统，实现了网络办公和传阅文件，在各大区公司和省公司全部建设使用了视频和电话会议系统，在全国200多个配送中心、运输车队建设了车辆网络调度管理与车场监控系统，奏响了跨地区科学管理、安全高效配送之歌。

信息化建设使运输公司快速成为现代物流配送公司。通过车辆GPS卫星定位系统,调度可以实现定车实时跟踪、请求报位、定时回传、区域查车、限速设置、通话设置、固化短信、轨迹回放、历史行程跟踪、报警提示等实时管理，有效提升了车辆运行效率和油品配送保障能力。网络化信息管理，使油品配送公司能够实行“点对点”配送,合理安排区域性配送，合理调配资源，有效降低了油库库存成本，运输配送保障能力得到有效提高。今年前7个月，公司配送油品2940万吨，比去年同期增长了51.39%。

重应用，确保生产经营安全高效

物流运输企业安全责任重大，油品配送属于高危行业，安全至关重要。如何规范操作，防范运输安全风险，提高应急管理能力，是运输公司信息化管理的重要环节。公司在运用现代高科技技术，对油品配送车辆安装防爆、防泄装置的同时，应用全球卫星定位系统，对车辆进行定位、跟踪、限速等安全管理，建立了新疆、北京生产调度中心、各大区和省、市、自治区分公司及各配送中心3级安全监控体系，初步形成了运输车辆的信息化、网络化、科技化管理，起到了良好的安全监督效果。

信息化建设，方便了公司更好地履行“诚信守时、方便快捷、服务一流、确保安全”的服务承诺。公司利用网络信息,对配送车辆实行统一调配，提高了油品配送的保障能力。公司将各地区加油站的配送线路绘制成地图，分解配送过程，对每一段线路都规定了配送时间、技术操作要领、配送成本等，按“规定动作”定量考核，确保安全、高效、低耗。所属新疆配送公司与新疆销售公司在各配送中心和加油站推行以手机短信平台为载体的信息化配送管理体系，变被动配送为主动配送，各加油站库存逐月下降，今年前7个月，加油站月底库存平均较去年同期下降了1.3万吨，增收降本成效明显。

争领先，加大应急执行力度

应急管理水平是对信息化管理系统完善程度的考量。今年年初以来，运输公司对各单位及配送中心网络进行了链路升级改造，对车辆GPS监控系统进行整合，完善了车辆GPS监控系统地图、地理信息系统，对重点生产信息进行了标注，为生产组织优化运行奠定了基础。信息化应急管理能力的提高，使这个公司在今年的抗击南方雨雪冰冻灾害和四川汶川特大地震救灾战役中，充分发挥了信息灵、集结快、运输保障能力强的专业化公司优势，为国家抗灾救灾工作作出了贡

献，先后受到国务院国资委、全国总工会的表彰奖励。

针对现有车辆GPS全球定位系统完全依靠国外发射信号，在特殊时期管理风险较大的现状，运输公司从维护国家能源物流信息安全性的战略高度出发，与解放军有关部门和企业合作，将北斗卫星导航体系成功延伸到物流管理领域，建立起平战结合应急物流保障监控指挥体系，大大提升了应对突发事件的能力和效率，也为强化信息化建设，进一步发挥专业化运输优势，早日实现国内一流跨国运输物流企业目标奠定了坚实基础。

中兴通讯真诚服务中国石油信息化建设

中国石油网消息：在2007年中国石油进行的IT厂商入围招标中，中兴通讯成功入围，从而成为服务于中国石油信息化建设的生力军。凭借先进的产品和优秀的解决方案、完善的服务方案，中兴通讯将助力中国石油信息化建设。作为中国最大的通信设备制造业上市公司，中兴通讯2005年便以中国内地惟一的IT和通信制造企业入选全球“IT 百强”，目前业务遍及全球130多个国家和地区。

中兴通讯业务覆盖光通信、数据通信、视频、无线等领域，可以服务于中国石油信息网络建设、信息安全系统建设、管道通信系统、油气田地面通信系统建设、视频会议系统等多个领域。

网上报价把握商机

青海油田石化产品实行竞价销售

中国石油网消息：（记者张三民 通讯员胡鹏）今年年初以来，青海油田实行“竞价销售”，甲醇、石油液化气、重油、聚丙烯4种自营产品产销两旺，并获得较好效益。

在上半年的自营产品销售中，青海油田销售公司紧盯市场，灵活调整营销策略，全面推行了以“竞价销售”为核心的“阳光销售”机制，通过网上报价、竞价制度，有效把握了市场行情和商机，使产品销售实现了效率与效益最大化。甲醇、石油液化气、重油、聚丙烯4种自营产品销售价格分别达到4350元/吨、6080元/吨、4450元/吨、1.658万元/吨。

以甲醇为例，4月下旬，西北地区甲醇生产企业甲醇投放量缩小，市场供应略显紧张。青海油田销售公司针对甲醇市场形势，制定出了紧贴市场的基准价。由于这个公司前期实施甲醇公开销售赢得了客户的信任，使客户真正享受到了参与“竞价销售”带来的便利，各地客户积极参与甲醇产品“竞价销售”。4月份，客户最终与销售公司的成交单价在每吨3000元以上。今年上半年，青海油田上述4种产品预计增收过亿元。

第二篇：中国石油上游信息化建设加速

中国石油上游信息化建设加速

中国石油网消息（记者王晶）中国石油上游信息化建设步伐进一步加快。10月下旬，中国石油14个油气田企业正式推广应用勘探开发数据模型（EPDM）1.0版。数据模型是信息系统建设的基础。由中国石油主持研发的EPDM数据模型，涵盖物探、钻井、录井、测井、试油、试采、井下作业和油气生产等勘探开发主要业务环节，提高了数据模型的完整性、稳定性和可扩展性。作为中国石油上游信息化建设的重要基础（EPDM）1.0版的推广应用，将推动石油工业上游数据标准的统一与发展，为数字井筒、数字油藏、数字盆地和数字油田乃至智能油田的建设发展奠定坚实基础。为进一步推广应用数据模型，继中国石油股份公司9月14日印发《石油勘探开发数据模型（EPDM）1.0版》文件后，信息管理部和勘探与生产分公司又于10月22日联合组织EPDM数据模型工作会，对具体应用与发展工作进行细致部署。中国石油勘探开发数据模型的研究与探索始于20世纪80年代末，历经三个阶段：第一阶段建立勘探、开发和钻井三个独立的数据模型，第二阶段建成勘探开发综合数据模型，第三阶段即EPDM数据模型建设与应用阶段。除继承前两个阶段的成果外，这一模型还吸收了国际先进数据模型的设计思想。目前，各油气田企业均制定本单位EPDM数据模型的下一步应用与发展计划。塔里木油田已经用EPDM模型统一油田原有的专业数据管理系统，在油田生产与研究中应用。大庆油田、新疆油田和西南油气田等单位也将在全油田推广使用EPDM数据模型，逐步将现有信息系统及专业应用移植到EPDM数据模型上来。

西南油气田物资检测公司油套管检测信息系统试运行

中国石油网消息(特约记者刘杨英 通讯员刘守渝 潘先福 何燕)10月29日，油套管检测生产管理信息系统在西南油气田物资检测公司试运行，检测公司第一套专用信息平台诞生。调度员陈俊武说：“即便离重庆400多公里的仓储，打开系统后，有多少数量、检测质量如何，也能一目了然。” 物资检测公司是西南油气田独家管材检测公司，长期以来没有专用录入平台。而公司4个仓储分别在重庆、资阳、川中和川西北，最远的离重庆400多公里。公司一年进出管材量为450万米。为快速准确地调配和检测管材，今年3月，这个公司与重庆亚德科技股份有限公司合作，开始研发油套管检测生产管理信息系统。该系统包括检测公司生产调度、仓储管理、料场垛码和油套管检测生产等，对300余项生产数据进行有效链接与统一管理，实现了检测公司油套管检测，以及生产加工信息管理系统的全面优化升级。

宁夏石化档案数字化建设进展顺利

中国石油网消息（记者唐颖 通讯员陈悦 魏强）以中国石油档案管理系统项目为依托，目前，宁夏石化档案数字化建设工作进展顺利，已完成各类基建类档案扫描共计5174卷。为顺应时代发展潮流，集团公司已将档案数字化建设列入“十二五”规划中。中国石油档案管理系统于2009年12月18日启动，其最终目标是实现档案实体管理向电子文件管理的转变，构建信息知识平台，实现信息资源共享。为了早日实现档案信息化管理，宁夏石化公司档案数字化建设工作于今年7月5日正式展开，目前已完成生产装置交工技术文件及竣工图共计5174卷、37593件、852790页基建类档案的扫描工作。这些经后期数字化加工处理后形成的电子档案将利用E6系统最终实现网上查询、网上借阅，充分发挥档案的信息作用，大大提高档案的利用效率。通过档案数字化建设，将实现这个公司档案管理工作以手工管理为主到以计算机管理为主、以管理档案实体为主到以管理档案信息为主、以档案存储保管为主到网络化利用服务为主的三大转变。

第三篇：关于印发《中国石油天然气运输公司2

中国石油天然气运输公司文件

油运质〔2012〕3号

关于印发《中国石油天然气运输公司 2012年设备管理工作要点》的通知

各单位：

现将《中国石油天然气运输公司2012年设备管理工作要点》印发给你们，请结合实际，认真抓好贯彻落实。

二○一二年一月十七日

主题词： 设备管理

工作要点 通知 抄送: 各部门。

分送: 各领导、总经理助理、副总师，存档2份。中国石油天然气运输公司总经理办公室

2012年1月17日印发

中国石油天然气运输公司 2012年设备管理工作要点

一、指导思想

以刘总提出的“底数清、种类清，技术明、性能明，无带病、保运行”为总体目标，狠抓执行力，下移工作重心到基层一线，持续夯实基础，落实“顶层设计”流程、制度和标准，大力开展有针对性的技术培训，积极推进修理产业发展，稳步提升设备管理整体水平，为公司“建设国内一流的跨国运输物流企业”提供强有力的质量设备保障。

二、工作目标

1.车辆完好率＞95%，沙漠运输车辆、汽车起重机、工程机械设备完好率均＞88%，固定设备完好率＞95%。

2.设备一级、二级维护与检修实施率达到100%。3.各类车辆归队、归场检查率达到100%。4.特种设备年审率达到100%。5.杜绝重特大设备机械责任事故。

6.全面完成45家修理总厂硬件设施建设，申办维修资质40家，特约维修站建设数量达到100家以上。

7.完成60家归场检查站、80条归检地沟和90个洗车台建设任务。

三、工作安排

（一）强化培训引导，提高培训效果。重点培训操作层面的员工和管理骨干，建立内部培训师队伍。一是选派优秀员工到专业培训机构和生产厂家进行脱产培训，建立专职内部培训师队伍；针对质量设备系统不同的培训对象，编辑有针对性的培训大纲和培训教材，统一培训内容。二是提高培训的针对性，对于各单位修理工、电焊工和电工等取证培训，利用昌吉教育培训中心和北京培训基地现有资源，送教上门，利用当地的修理实习资源培训取证；对于车辆专业技术培训，充分利用好生产厂家的技术优势资源进行培训；对于员工专业基础知识培训，各单位利用自己力量进行培训；对于管理方面的培训，根据不同的情况采取视频或面对面集中培训方式。三是建立技术资料室，储备所需车型的维修手册、配件目录、使用说明和各种多媒体音像资料，以及油品、五金、润滑、电工等专业技术书籍，便于员工学习和及时查阅，鼓励员工立足本职岗位自学成才。四是全年计划完成50名质量设备系统内部培训师队伍建设；完成500名操作岗位员工的取证培训；完成设备科长现场培训1场，人数50名，时间7天；完成修理厂厂长现场培训1场，人数50名，时间7天；完成归场检查员、检验员和设备管理员视频培训2场，人数共计1000名；主要运输生产单位分别邀请生产厂家技术人员开展专业技术培训各2场，各单位基础知识培训分别4场，培训要求覆盖所有岗位。强化6S— 4 —

现场管理培训，邀请专业讲师，针对全公司分不同区域或重点单位全面推广6S管理培训，预计培训8场次。

（二）加强维修管理，注重发展质量。按照刘志总经理提出的“一个省公司建设一个修理总厂”总体目标，计划全面完成45家修理总厂硬件设施建设，推进6S和HSE管理工作。具体措施：一是对自有修理厂实行分类精细管理，对修理厂建设不完善，但有条件建设的单位，年底前完成建设，并取得维修资质，重点完善修理厂自身的配套设施建设和管理规范，并保证自有车辆正常维修；暂不具备建设条件的单位，要想方设法创造条件，列出建设时间表，限期完成修理厂建设任务。二是对已经取得维修资质且硬件设施完善的修理厂，充分利用汽车厂家的相关资源，大力发展4S店、特约维修服务和救援服务、配件、辅助油料经营和车辆销售、以及小车维修、油田设施维修和特种车辆维修服务，逐渐积累管理经验，实现收支平衡、略有盈余的经营目标。三是持续推行修理厂6S管理和HSE管理，规范员工的行为习惯，采取推广典型经验，定期检查通报和考核评比等多种方式，推动6S管理深入进行；推广执行修理业务“两书一表”，建立危险化学品车辆维修业务危害因素风险数据库，组织修订各维修业务岗位职责和HSE职责，收集整理各岗位和设备安全操作规程，使HSE管理统一融入到维修业务全过程，落实公司“谁主管、谁负责”的安全管理责任。四是严格落实《维修焊罐管理办法》和《维修焊罐作业操作规程》，自有修理厂维修焊罐必须申办相应的维修焊罐资质，购

置检测仪器和蒸汽清洗设备等，硬件设施条件达到《维修焊罐管理办法》的要求，相关人员持证上岗，在作业过程中严格执行《维修焊罐作业操作规程》。自有修理厂不具备维修焊罐条件的单位，必须到公司审核入网的定点焊罐维修修理厂进行维修。五是建立公司完善的维修体系表，与配送中心（车队）一一对应，落实各单位的修理厂点和维修焊罐点及管理责任人；随着自有修理厂的建设，要逐渐减少社会修理厂数量，保证自有修理厂的发展。

（三）规范车型配置，提高管理效益。按照公司打造统一、规范、具有运输公司特色车辆的总体要求，计划用3-5年的时间，各单位常规生产车辆、皮卡、小车和客车等车辆要分别固化在2-3个品牌，各种车辆附件配置基本统一，实现公司规范化管理目标。采取措施：一是公司将随着各汽车厂家每年车型的更新，同步更新《车型和附件配置标准》，满足公司对车辆更新的需求。一季度在完成六个底盘生产厂和三个上装厂的《车型和附件配置标准》的基础上，将逐步制定完成皮卡车、小车和客车的《车型和附件配置标准》，实现同种车型，配置、价格和品牌统一。二是不同生产厂家的车型，发动机、变速箱、车桥等总成件，只要符合国家公告要求，尽可能统一品牌，减少或取消个性化选择；危化品车辆附件，如海底阀、防爆罐盖、下装系统阀件、静电带、防静电输油软管等安全附件，按生产厂家最佳配置进行固化；其它附件也要强化规范，按使用质量、价格和采购的便捷性统一规范。三是车型规范、附件统一配置是一项系统工程，各单位申报投资— 6 —

计划的同时，必须附带车辆技术规范，禁止招标前购车单位与厂家私自联系；各单位、各部门必须密切配合，相互合作，严格执行管理标准，按照各自职责把好关口、履行好各自职能。

（四）强制设备维护，保障技术性能。一是抓好设备日常维护，充分发挥设备操作者的积极性，从严落实《车辆日常维护规程》和《固定设备日、周、月维护管理规定》；严格按照设备一、二级维护制度和作业范围，进行维护作业，严禁脱保、漏保和以项修代保养；有效利用应急抢险车和社会入网修理厂，强化对偏远地区和零散车辆的管理维护；加强对驾驶人员正规操作的教育，全面推广百万公里无大修典型经验。二是加强特种设备的使用、维护、审验工作，做好特种设备的日常维护保养，并定期组织自行检查，发现异常情况，应当及时处理，不得带病运行；特种设备及特种设备的安全附件、安全保护装置、测量调控装置及有关附属仪器仪表应统一制定检验计划，由具有资质的检验机构实施定期检验，未定期检验或者检验不合格的特种设备及附件，不得继续使用；特种设备使用、维护要严格执行有关安全生产的法律、法规，确保特种设备安全使用。三是有效利用ERP系统中设备维修业务相关数据，采用定期和不定期系统抽查的方式，及时掌握设备维护保养情况；发现问题、及时解决；公司层面将以批评、通报和现场帮扶等多种形式，督促各级设备管理机构抓好设备维护管理工作。

（五）落实归检责任，确保出车安全。一是具备条件的单位要严格按公司《归场检查站建设标准》完成归场检查站和检查地沟的建设；条件不具备的单位要制作简易地沟或躺椅完成归场检查工作，同时要列出时间表限期完成归场检查站建设工作，确保归场检查工作实现六有目标，即：有归检房、地沟、洗车台、专兼职检查人员、专用检查工具和奖罚措施。二是严格归场检查主体责任，要结合实际把归场检查的主要责任落实在驾驶员的工作职责中，利用出车前、行车中、收车后和装卸油间隙的时间检查维护车辆，落实安全属地管理责任。三是实行归场日、周、旬、月和季度检查，落实相关人员的复查、督查和监管责任。归场检查员要按照日检和周检标准做好对驾驶员的监督复查，配送中心（车队）设备员要做好旬检工作，配送中心（车队）主任及相关人员组织好月度检查，设备科组织落实好季度检查，通过层层把关监督，严格落实考核处罚制度，督促归场检查工作顺利进行。

（六）狠抓技术管理，增强发展后劲。一是重视技术管理在生产经营中的作用，尊重科学，按照科学规律处理具体业务，既要保证质量，又要符合经济节约的原则，还要落实国家技术经济法律法规和政策；建立良好的生产技术秩序，提高公司整体技术管理水平，保证安全生产，追求最佳经济效益。二是加快技术人才队伍的培养建设，通过送外培训、实践锻炼、自学等多种方式，重点培养打造一批岗位技能人才和专业技术领域带头人，解决现场疑难技术问题，发挥表率带头作用，指导、带动员工综合技术— 8 —

水平提高；建立技术论文发表、奖励机制和技术人才选拔机制，鼓励技术人员立足本职岗位成长为专家能手。三是树立设备全寿命周期管理的理念，对设备的选型、制造、购置、安装、使用、维护、维修、改造、更新至报废全过程进行管理，获得设备寿命周期最经济、设备综合产能最高的管理目标。要求各单位把设备管理的触角伸向各个相关部门进行规范、要求，特别是设备的前期采购验收，要做到质优、价廉、物美；使用维修要做到正规操作、规范维修、保证附件和油品质量，禁止车辆寿命周期内随意更换驾驶员；后期报废要做到物尽其用、合法销户。利用单台设备档案、各种记录和ERP数据定期对设备进行技术分析评价，采取有效措施进行监管，确保设备全寿命周期内效益最大化。

（七）推行ERP管理，实现过程控制。一是全面实现车辆、固定设备信息的动态管理，及车辆维修业务和车辆归场检查业务的ERP系统管理，按照公司的要求定期核对录入系统的原始数据，保持数据的准确性；及时更新、维护变动车辆、固定设备数据信息，保持系统信息数据与实物状态的一致性；按时完成各种动态数据的录入、审核和传递，保持系统与实际工作业务同步进行。二是适时查看、分析报表，及时发现生产过程中存在的问题，及时进行有针对性地处理解决，实现设备管理的过程控制。三是持续做好ERP设备管理人员队伍的稳定和培养工作，让懂设备的人会操作系统，会操作的人懂实际管理业务，配合好生产、物资和财务部门的工作，做好ERP系统的应用考核工作，做到数据录入

和分析及时、问题解决及时，保障ERP系统应用顺畅。

（八）严格考核管理，狠抓执行力建设。按照“精细管理年”的要求，狠抓执行力建设。一是按照“顶层设计”思路，建立统一、规范、全面、可操作性强的岗位职责和工作标准，推动各项具体业务按流程、制度和标准体系规范运行。二是充分利用网络技术交流平台、设备管理简报和门户网站，建立机关和基层沟通、互动机制，便于相互掌握情况，落实具体工作；机关部门要用三分之二的时间下基层解决实际问题，推动执行力提升。三是严格考核管理，按照设备管理考核办法，建立季度考核管理机制，年终按季度考核总评分确定设备管理先进单位；修理厂建设和归场检查站建设，实行建设目标和建设责任的动态化监管，一月一报建设进度，年底未完成建设任务实行一票否决。

（九）重点组织落实好六项活动。一是三月、九月份开展春、秋两季整车爱车、加强设备维护活动；二是五月份开展车辆安全附件和危化品车辆罐体附件质量专项检查整治活动；三是七月份开展设备管理现场经验交流活动；四是八月、九月份开展岗位技术练兵活动；五是十一月份开展红旗设备挂牌和评选设备管理先进单位；六是全年推进6S现场管理活动。

第四篇：中国石油大连销售分公司信息化建设写实

中国石油大连销售分公司信息化建设写实

大连销售分公司信息化建设涵盖了批发、零售、二次配送、油库、客户管理在内的多个系统，并将这些系统有机地统一集成到同一个信息平台上。各个层面的管理人员及用户可以方便地将其放到自己的电脑桌面上，通过web门户的方式，按照各自不同的功能，实现各种业务的信息化管理。信息化建设改变了大连销售原有的业务模式，提升了企业竞争力，为企业发展插上了信息化翅膀，值得学习、借鉴和推广。

——题记

1月1日，大连销售分公司成品油批发业务管理信息系统成功上线。从此，公司各个层面的管理人员只要打开电脑点击大连销售成品油批发业务管理信息系统，就可以轻松获取购进、销售、库存、管理控制、客户管理和零售数据采集等各种动态信息。这标志着大连销售及下属9个二级公司、23个营业室、11座油库和300多座加油站的信息系统已正式投入运行。大连销售分公司总经理沈庆凯高兴地对记者说：“信息化管理改变了我们原有的业务管理模式，极大地提升了企业的竞争力，为企业发展插上了信息化翅膀。”

营销全过程 实现信息化系统管理

一个平台、一个门户、两个优化、三个自动、四个实时、N个报表，是对大连销售分公司营销全过程实施信息化系统管理的高度概括。大连销售的信息化建设涵盖了批发、零售、物流、油库、客户管理等专业化的信息管理系统，并将这些系统有机地统一集成到同一个信息平台上，实现了公司整个营销过程的信息化管理。

为进一步解读大连销售的信息化建设，记者采访了大连销售信息中心负责人，了解到以下情况：销售企业主要管理过程是“进销存”各个环节，包括看好库存，记好每一次出库，管好销售过程中的每个细节，按照市场及销售趋势分析做好进货。

如何向各个环节要效益，节约各个环节的运行成本十分重要。针对销售企业的特点，大连销售分公司投入运行了针对不同业务的各个系统，在整合平台技术的支持下，各系统实现了数据自动交换、信息共享，保证了业务数据采集于第一现场。比如如何看好库，他们通过网络技术和信息化手段，对各油库和油罐安装的液位仪实现数据自动采集，可以在任何具备网络条件的地方实时看到大连销售的库存信息等情况。为了准确地记好每一笔出库信息，他们启动了自动付油系统，通过计算机及自动化控制设备，准确地登记每一笔出库信息。

油品销售环节由两部分构成，即加油站对单车加油和对大客户直销。为管理好这两个过程，大连销售投入运行两个系统，即加油站基于智能IC卡的管理系统和批发系统。公司于2001年投运加油站管理系统，对外发行加油IC卡，用户一卡在手全地区加油，既省事又省时，还能帮助客户管理好所消费的每一笔明细。加油IC卡尤其受到大型车队的青睐，为车队管理人员提供了管理功能。客户称这一系统是车队的“好管家”。

这一系统在方便客户的同时，对销售公司也进行了过程管理。因为系统自动记录了加油站的每一笔加油量及资金明细，管理人员通过系统可以查询到各种信息。比如近期油品紧张，要想防范加油站个别人员利用工作之便倒卖油品，就可以利用这一系统统计出超常规加油记录，调出视频监控，即可跟踪其全过程，有效地提高了防范功能。

销售环节的另一个过程是对大客户的直销，此次批发系统的成功上线解决了对直销环节的全程控制。业务人员可在网上开据客户订单，财务人员在用户资金到账的情况下从网上确认，同时生成发票数据，规范了销售行为，保证了资金

安全。

供应链管理 优化二次配送流程

对于如何组织货源进油，总部人员可实时监控库存量，按销售分公司计划及销售情况进行调运，这就是供应链管理。对于销售企业来讲，供应链管理分为两部分。从炼厂到油库调拨为一次调运，从销售公司的油库到各个加油站为二次配送。原来的运作模式是加油站要油，普遍存在着流程长、效率低、储运成本高、资源无法集中管理等问题。为了解决这些问题，适应中国石油实现营销机构扁平化改革的要求，迫切需要对成品油二次配送业务单元进行根本性改革。在进行了详细的调研和分析的基础上，2004年，大连销售分公司向上级单位提交了《关于成品油二次配送优化方案可行性研究报告的请示》。2005年初，中国石油炼油与销售分公司批准在大连地区进行油品优化配送项目试点。2005年4月22日项目全面启动，7月1日市区加油站进入项目试运行，12月28日项目在全地区成功上线，2006年4月13日，项目经专家认证后全面通过验收。

系统实现了加油站数据系统自动上报，优化系统自动计算加油站的用油需求及配送车辆安排，实现成本最优。变加油站的“被动要货”为“主动补货”，实现了成品油销售企业的管理创新和流程再造、整个流程的动态受控和可视化管理。项目的成功实施，优化了大连销售分公司原有的配送流程，形成了对成品油的集中化管理。

配送优化系统上线一年后，大连销售对记录在系统中的数据做过一次统计分析，得出的结论是：加油站平均库存下降25%，吨油运费下降1.8元，同量同站在销量增加的前提下，配送趟次有了下降。通过以上数据分析，可以看出二次配送优化项目的实施不但优化了油库、加油站的库存，增加了加油站的销量，优化了运输资源调度，节省了运输费用，而且通过改变原有的营销模式，适应了商品集中化管理的需要，在技术层面上为专业化管理提供了支撑，由此带来了可观的效益。

信息化建设 带来的有益启示

通过实施信息化管理，大连销售原有的业务模式发生了质的改变。如今，这个公司已建立起一个业务全覆盖、五个自动获取、三流合一信息共享、五个实时在线的全新信息化管理模式，企业效率、效益得到大幅提升。

据统计，大连销售分公司及下属9个二级公司、23个营业室、11座油库和300多座加油站，目前均已实现销售环节信息化管理。公司管理人员告诉记者：以前几天才能做好的事，现在一个多小时就可以完成，信息化管理实实在在地给他们带来了便捷、高效，取得了一系列成果：构筑了一体化成品油销售企业信息管理平台，规范了业务流程，为进一步优化管理、加强内部控制提供了手段，系统更加适用，更加适合成品油营销业务实际。

大连销售分公司信息化建设给业界带来了有益的启示。

启示一：领导重视，组织落实，是搞好信息化建设的关键。几年来，股份公司领导及炼油与销售分公司领导十分关注大连销售信息化建设，给予了及时指导。大连销售分公司领导班子高度重视，成立了以总经理和党委书记为组长的项目领导小组，专门指派业务骨干，全程参与系统实施和项目管理。多次组织召开会议，宣传批发系统的管理理念、项目动态及相关知识，让员工充分了解信息化建设的意义和作用。他们采取集中与分散相结合的方式，对实施现场100多名业务管理和操作人员进行多次业务培训，收到了预期效果。公司对系统维护人员及时进行培训，为系统的可靠运行和操作使用提供了技术保障。

启示二：借助信息技术管理手段，打破了原有体制结构，实现了组织机构改革。按照优化的合理区域重新划分，关

停布局不合理的油库，取消不合理的管理层，实现了组织机构的扁平化。

启示三：借助信息技术管理手段，打破了旧的营销模式，由原来的层层管库为公司总部直接管库，减少了中间层次，实现了真正意义上的商品集中管理。加油站由“要货”变为“配货”，其工作重点由原来的站级进销存管理为单纯的营销，使其有更多的精力做好销售和客户服务工作。

启示四：借助信息技术管理手段，实现了销售企业的过程控制和过程管理。变“手动”为“自动”，减少了数据传递层次，数据由产生原点直接输入总部，在系统的统一规范模板下进行各种业务操作，做到了只有规定动作，没有自选动作。两年来，公司管理层同种工作的人工工时大大降低，吨油运费连年下降，库存成本越来越趋于合理。

启示五：借助信息技术管理手段，以及时准确的数据应对市场变化。通过实施信息化管理，大连销售上上下下已取得这样的共识：要想与世界同步，必须跨上信息化管理的轨道。要想成为国际一流零售商，必须有业务管理系统作支撑。在大连销售分公司，员工们分分秒秒都在感受着推行信息化管理给企业各项工作带来的快捷、便利与高效。借助信息化，大连销售分公司在向着“国内一流、国际先进”发展目标快速前进。

相关链接：十一五规划实施以来，随着中国石油成品油营销业务信息化工作的不断推进，各级销售分公司信息化管理水平逐年提高，对成品油销售业务的扩展起到了有力的支撑和推动作用。截至2006年年底，中国石油绝大多数销售企业建立了较为完善的办公网络环境，各级管理部门和业务岗位配置了计算机设备，部分地市分公司、油库、万吨加油站已经实现与省级公司的联网，为信息系统的运行提供了良好环境。

在成品油核心业务管理支持方面，逐步完成了成品油购销存系统在销售公司范围内的实施，目前正在进行系统升级改造，已完成华东本部及下属上海、浙江、江苏、安徽、江西销售分公司的试点实施工作，完成了大连二次配送优化系统试点，实现了4800多座加油站IC卡加油，在山东、大连、上海启动了加油站管理系统，完成了销售ERP系统在山东销售的试点，完成了炼油与销售分公司机关生产经营分析系统建设。各地区销售分公司根据各自业务发展特点和管理需要，在信息化建设方面也做出了各种有益尝试，为销售业务的发展提供了有效的技术支持。

几年来，中国石油销售分公司在信息化建设工作中取得了可喜的成绩。大连销售分公司作为中国石油销售分公司信息化建设的试点单位，从二次配送优化项目的启动，到今年1月1日批发业务管理信息系统项目顺利上线，大连销售通过全面推广信息化建设，提升了客户服务水平，稳定了市场份额，优化了业务管理流程，加强了企业内部管理，加快了市场反应能力，提高了企业经济效益，提升了企业品牌形象。

第五篇：新疆油田信息化建设解读

新疆油田信息化建设解读

今年1月，西部最偏远的老油田——新疆油田在中国石油各油田中率先全面建成数字油田，并向智能化迈进。上世纪七十年代初，第一套国产大型计算机落户新疆油田。到如今，这个老油田已被“装”进了计算机里。推动这种新与旧快速而巨大变化的力量是什么？

超前的意识

早在上世纪90年代初，一种思虑就萦绕在新疆油田主要领导脑际：一个已勘探开发了40多年的老油田，如何破解发展中的难题，诸如勘探开发难度加大、老区开采成本高、油田分布广且战线长、人才资源紧张等等？油田发展到底该走什么样的新路？

“信息化是最先进的生产力，没有信息化就没有油田的现代化。”新疆油田公司总经理陈新发说：“要在高起点上实现传统石油工业跨越式发展，只能依靠信息化的推动力。我们要通过信息化，加快新疆油田发展。”

意识决定行动。2001年，一项决策大胆出台。时任新疆油田公司总经理的王宜林提出，将信息工作纳入油田生产管理系列，将信息化建设放到和勘探开发同等重要的位置来抓。

“信息化建设越快越好，早建设早受益”，在上个世纪90年代初，从完善数据开始，新疆油田展开了一场声势浩大的“人民战争”——大规模的数据采集和整理。从1993年开始，油田将从1941年开始的所有生产数据采集整理入库，数百名专职人员前后耗时近10年。到2007年，新疆油田完成所有历史生产数据入库工作，建立了完整的数据管理体系，在中国石油油田企业内率先实现了勘探、开发数据的一体化整合，率先实现了油田生产和经营管理的主要数据正常入库。

“新疆油田信息化建设的超前意识还体现在，把信息化建设定位为油田的发展目标，而不是当成一个项目。”新疆油田数据中心网络总工程师陈仕意说：“新疆油田按10年计划把实现数字油田建设作为信息化建设中的一项大工程。”

目标既定后，2001年，新疆油田规划了信息化建设“三步走”规划：第一步是在2002年实现“档案资料桌面化”；第二步是在2003年实现“业务工作桌面化”；第三步是2005年初步实现“新疆油田桌面化”，将现实油田放在计算机上管理和决策。

2006年初到2010年，新疆油田全面建成数字油田的目标应运而生。

科学的管理

只要你有权限，就可以获取数据库中任何数据。许多兄弟油田的信息技术人员在参观了新疆油田信息化建设后，如此感慨：“新疆油田信息化建设最大的特点或许不在于计算机网络、应用软件系统有多先进，最让人羡慕的是，实现了整个油田的数据共享。”

新疆油田数据中心副主任陈国朗对此颇感欣慰，“这归功于管理体系首先实现了科学合理的分工，实现了建设的统一规划，没有形成信息孤岛，为今后的发展奠定了基础。”

新疆油田在确立信息化建设目标的同时，就开始探索如何建立保障信息化建设快速有效进行的支撑体系。经过几年时间的探索实践，一个集决策、管理、执行和支持于一体的完整的信息化建设管理体系浮出水面，形成了油田公司

领导决策、机关处室管理、数据中心建设、二级单位应用、专家组和IT企业提供技术支持与服务的信息化管理格局。整个体系自上而下分为三层，各层任务清晰、分工明确，使信息化建设在管理体系上变得通畅。

国内有关专家对此翘起了拇指：新疆油田的信息化管理体系在国内信息化管理上是一个创新。

这套体系建立的应用，将数据原点、信息研发、运行支持和应用反馈有机结合起来，建立起了新疆油田信息化建设的长效机制，由此实现了信息化建设由科研项目向工业化生产的根本性转变。

在新疆油田，各个业务部门只是提出信息化建设的需求，由数据中心统一来负责完成，统一规划得到贯彻执行，成功化解了“信息孤岛”之困。

国内不少企业在进行软件开发的时候，是聘请外部的IT公司来完成，这种方式最大的弊端是，系统建成后升级换代难，维护难，如果外部的信息公司撤走或者倒闭，整个系统就会瘫痪，因此也有人如此形容：系统建成之日，就是死亡之时。正是看到了这个弊端，新疆油田整合了人才资源，形成了自己的技术支撑。

从1998年起，新疆油田就开始着手建立自己的IT公司，到2006年，已经形成一个拥有200名专业技术人员的IT公司。

长远的规划

如何确保油田信息化应用建设和能够长远、稳定进行下去，新疆油田确立统一规划、统一标准、统一平台、统一管理的指导原则。新疆油田首先从现实需求和今后的发展出发，本着“有什么数据就采集什么数据”的原则，对原集团公司的勘探开发数据标准进行了大量的扩充和完善。2001年，新疆油田开始了“勘探开发数据必须实施一体化”的起步工作。一体化必须对原先收集、整理的数据进行重新整合，整合就意味着要打破原有的数据模式。2003年，新疆油田勘探开发一体化标准体系经过“十月怀胎”艰辛问世。统一数据标准是数据共享的基本条件，统一标准为信息化发展铺平了道路。软件开发能不能也像车间生产一样有条生产线？在1997年，当这在软件业界都还是一个梦想时，新疆油田就踏上了自主创新之路。

1999年，这个梦想在新疆油田变成了现实——油田信息平台雏形建立。创新演绎神奇：在统一的软件平台中，里面存储许许多多的功能组件，这些组件相当于一个设备的零部件，可以根据用户的需求快速组装成一个软件，既可实现供需双方的及时交流，之后还可以不断完善，实现了“小作坊”到“工业流水线”的革命。创新也带来了前所未有的效率。过去，技术人员开发一个软件一般需要一年时间，现在软件变成了定制，周期一般只要3-6个月，最快时只需1个半月时间。过去开发的软件成功率只有30%，而现在达到90%以上，同时软件的规范性也大大增强。2007年新疆油田实现了全部油田91个信息系统的横向集成，系统集成后，如同一个“魔方”，可以把以前的任何功能项进行组合形成一个新的软件系统。从刀耕火种到工业化，再到信息化社会，这是人类文明进程的历史轨迹，也是社会生产力发展的变奏曲。新疆油田是中国石油高度重视信息化建设并取得重要成果的一个缩影。