常见的采购形式分为战略采购

第一篇：常见的采购形式分为战略采购

常见的采购形式分为战略采购（Sourcing）、日常采购（Procurement）、采购外包（Purchasing Out-services)三种形式。

采购的分类：集中采购；分散采购；联合采购；询价采购；及时采购。

常见的采购形式分为战略采购（Sourcing）、日常采购（Procurement）、采购外包（Purchasing Out-services)三种形式。

采购的分类：集中采购；分散采购；联合采购；询价采购；及时采购。

第二篇：战略采购及战略十四步法

战略采购及战略十四步法

实施战略采购不仅为企业带来20%-30%的物料总拥有成本(TCO)下降，更重要的是构建新型的供应链合作关系，为形成供应链整体竞争力奠定了坚实的、有长久生命力的基础。在这个“市场竞争已不再是单个企业作为竞争主体的竞争，而是整个供应链之间的竞争”的时代，战略采购显得尤为重要。

什么是“战略采购”？很多人认为：战略采购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。这是错误的。战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备，以满足未来的生产运营，比如：国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。

那么，什么是真正的“战略采购”？战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。

战略采购四大原则。

一、是供应链全过程总拥有成本最低。总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

二、是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。

三、是建立内部价值链上的协作关系。战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等部门，同时要想实现总拥有成本最低,也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。所以战略采购绝不仅仅是采购部门的事情，通常是建立各个采购类别的商品小组(commodity team)。

四、是持续实施原则。战略采购不仅仅是“暴风骤雨”式的咨询项目，也不仅仅是一次内部“管理改进风暴”，而是一个持续的、日常的企业职能。当然“暴风骤雨”式的咨询项目及内部“管理改进风暴”对于引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念、短时间取得突出成效是非常有必要的。但是，“运动”过后，企业自身还需要建立战略相关的职能部门或是机制，持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高，战略采购部门的重点也从日常的事务性的操作性采购转变为供应商关系维护与发展。

战略采购的理念的理解并不难，但更难的是贯彻执行，所谓“知易行难”就是如此。遍观国内各种与战略采购有关的文章与培训课程，大部分是关于战略采购知识方面的介绍，学完之后学员大脑中充斥着各种流行概念，却没有一个清晰的、具有逻辑性的、可操作性强的指南来指导如何践行。笔者有感如此，在系统研究战略采购知识、国内标杆企业的成功实践的基础上结合自身在跨国企业的战略采购实践，经过长时间的归纳总结及研究，创造出步步可操作的、一学就会、即学即用的“战略采购十四步法”。下面分步骤对“战略采购十四步法”作介绍。

第一步：战略采购实施的组织建立。

战略采购实施的组织包括项目管理团队、各项目的商品小组及战略采购的常设部门(负责供应商开发与管理)。前期工作还包括：明确各个团队的职责、跨部门团队的工作规则、制定总体的实施计划、制定各个项目团队的工作计划、制定培训计划并实施培训。

第二步：按物料的物理属性对物料进行分类归总。按物料的加工工艺及材料等对物料进行分类归总为物料族。

第三步：统计归总采购支出。

采购支出是指采购实际付出的金额及总拥有成本。一般的企业现状是具有采购支出的数据统计，但很多时候数据遗漏、数据不全及数据不准确，不能为采购策略制定提供科学的依据。

第四步：采购需求分析。

各商品小组针对某一种类物料的需求进行分析，其目的是识别需求改善、需求整合与集中的机会，所有商品小组分析的结果是采购数据库的建立。同时分析该物料在整个供应链过程的总拥有成本,其目的主要是掌握现状并识别出改善的机会，所有商品小组分析的结果是所有物料的总拥有成本数据库。

第五步：供应市场分析。

各商品小组分析该物料的现时竞争状况及未来的竞争趋势，为采购策略的制定提供依据。进一步利用SWOT分析工具来分析自身在向潜在供应商采购该物料时的机会、不利的因素、优势与劣势，为采购策略的制定提供更多的依据。

第六步：按采购管理属性对物料进行分类。

从风险和复杂度维度以及价值维度将物料分为四类。风险和复杂度维度包括：采购一旦中断对企业的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。价值维度体现的则是TCO和价格弹性。四类物料包括：战略类物资-高风险和复杂度及高价值的物资；瓶颈类物资-高风险和复杂度且低价值的物料；杠杆型物资-低风险和复杂度及高价值的物资；常规类物资-低风险、简单且低价值的物资。

第七步：在分类的基础上制定差异化的采购策略。

在六种通用的采购策略中，不同类别物料适用的采购策略不同。根据物料分类的结果、供应市场分析的结论，对每种的物料制定差异化的采购策略。对于战略类物资，需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；对于瓶颈类物资，要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将瓶颈类物资转化为其他物资；对杠杆类物料，需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；对常规类物资，可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购费用。

第八步：供应商评估与选择。

系统、规范的供应商评估选择流程至关重要，是保证供应商质量的重要环节。对潜在的供应商经过初步筛选、第二次筛选、第三次筛选、供应商审核与认证等过程后将其纳入合格供应商体系。第九步：与评估合格的供应商进行合同谈判。

谈判之前需要准备所有与总拥有成本相关的资料、物料成本构成数据及供应市场分析的结果。谈判之中要秉承战略采购的思维，以总拥有成本为出发点及坚持双赢合作的策略。供应商谈判的结果是签订合作协议。

第十步：供应商转换。

供应商转换是否顺利，直接影响到采购策略的成功实施，同时还会影响企业生产运营、产品质量及供应商管理。订立规范的供应商转换流程及转换的计划至关重要，还要特别注意的遵守与原供应商订立的合同与协议，以避免不必要的法律纠纷及对公司声誉的不利影响。

第十一步：按照管理属性对供应商进行分类。

根据供应商与客户之间的相互依赖程度将供应商划分为三类：战略协作型、长期合作型、交易型。

第十二步：根据分类的结果制定差异化的供应商管理策略。

针对某一供应商，从战略、职能及操作层面上分别制定差异化的供应商管理策略。宝驹哦战略采购部门、常操作性采购部门、质量、工艺、研发、物流、制造、服务等部门均执行此策略

第十三步：与战略协作型供应商建立战略联盟。

对战略协作型供应商，应主动建立、发展与维护与供应商的战略协作型关系，订立协作的策略与规程。策略的执行主体也不限于日常业务操作部门，还包括公司最高管理者、与采购相关的中层等。

第十四步：供应商管理。

对供应商应订立正式的供应商管理流程与制度，其中包括供应商的绩效评估指标与机制。供应商绩效评估的指标体系应涵盖影响总拥有成本的各个环节，但同时还要体现各环节的相对重要性。评估的指标体系不仅包含定量指标，还要有定性指标。对于表现优异的供应商，应制定相应的奖励措施；对于表现较差的供应商应视物料的类别、供应属性来制定适切的激励措施，对属于瓶颈类物料、表现不佳的供应商或虽有较大发展潜力但目前表现不佳的供应商，应酌情实施供应商发展机制，即主动提供相关资源或协助以支持供应商的改善。

总而言之，战略采购不仅仅是理念，还是一个成熟的、可操作的流程、方法与工具。其实施却有赖于采购相关的各个部门通力协作与全程参与，奢望由采购部门单独来完成是不现实的。

【文章转载自：新浪博客】

世界经理人论坛

第三篇：采购战略合作协议样本

战略合作协议

甲方： 中农新肥科技股份有限公司

乙方：

依照中华人民共和国相关的法律法规，合作双方本着互惠互利的原则，经友好协商，结为战略合作伙伴关系，就有关事宜，达成以下协议： 一．合作的目的

1、双方实现信息、资源共享。

2、形成长期稳定的供货、采购渠道，在“互惠互利，共同发展”的基础上形成合作关系。

二、合作的内容

1、信息共享：合作双方进行原材料信息共享，不定期进行原材料价格等信息的沟通、交流。

2、供、需合作：双方形成战略供货采购关系，以最优惠的价格、最优的服务形成长期、稳定、信任的供应合作关系。

三、双方的权利、义务

1、按照双方约定，甲方应及时把有关原材料采购信息提供给乙方。

2、甲方在询价及实际采购时，优先选用乙方的产品，优先与乙方进行供货结算与支付。

3、乙方应及时把有关原材料价格等信息提供给甲方，定期与甲方进行交流、沟通。

四、供货约定

1、甲方向乙方订货方式只有购销合同一种方式，对于这一种以外的订货（如口头通知、邮件等）甲方将不予认可。

2、本约定为甲、乙双方合作的原则约定，具体供应的产品名称、规格、型号、品牌、数量、时间、交货地点以甲方与乙方签订的合同为准。

3、在协议期内，甲方预计采购乙方原材料的总数约为 吨，甲乙双方本着战略合作精神，力求月度均衡购销。

4、供货价格：

双方就供货价格按照以下约定：

根据原材料市场实际情况定价，如甲方发现乙方供货结算价格高于乙方同档次竞争对手的价格，甲方有权要求重新结算。

关于原材料价格调整，乙方应该提前主动通知甲方。甲方可以重新比价后，与乙方协商调整供货价格，协商后的供货按双方协商的新价格

结算。

6、供货质量（1）乙方保证按采购合同要求供给甲方的所有原材料都是质优合格产品，符合中国国家最新规范并执行的相关质量安全的技术标准。（2）本协议中关于供货质量的约定，未尽事宜见双方签订的采购合同。

五、结算与付款

原材料到货后，甲乙双方核对交货数量且无误后，乙方必须于货到当月开具发票。

具体结算与付款方式按采购合同上的约定执行。

六、争议的解决

本协议在履行过程中发生的争议，由双方当事人协商解决；协商不成，任何一方有权向各自所在地人民法院诉讼解决。

七、其它

1、本协议未尽事宜见双方签订的采购合同。

2、本协议内容如果与订货时签订的采购合同有关条款相冲突，按实际订货时合同的为准。

3、协议有效期：自 年 月 日起至 年 月 日止；自甲、乙双方签字之日起生效。

4、本协议一式两份，甲、乙双方各执一份。

甲方：(章)乙方：(章)地址： 地址：

法定代表：

法定代表：

签约代表：

签约代表：

电话： 电话： 传真：

传真：

邮政编码：

邮政编码：

第四篇：战略合作采购协议

战略合作采购协议

甲方：；

乙方：；

依据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其它相关法律、法规，遵循自愿、平等、公平和诚实信用的原则，经甲乙双方协商达成以下协议：

一、合作内容

1、双方互相结为战略合作伙伴，在各自经营权限范围内为合作方提供合作支持、价格支持、技术及人力支持。

2、凡是本公司开发建设项目需要的外墙保温施工，乙方有义务为甲方所开发项目提供最合理节能的方案以及性价比最高产品。

3、甲乙双方应根据甲方的设计意念进一步深化施工图纸，深化设计必须满足甲方及施工图纸要求。

二、合作方式

根据具体工程项目，由双方另行协商，以签署的具体合同为准。

三、承包方式

包工包料、包税费、包保修、包机械、包质量、包安全、包工期、包风险(除合同约定的可调价款外)、包通过有关部门验收及为完成该项工程所需的全部费用等方式承包本工程。

四、计价方式

综合单价

五、工程款支付

乙方工程款支付方式具体按单项合同约定执行

七、工期要求

工程的阶段工期、总工期均按甲方具体工程要求。

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八、工程质量标准

1、工程质量须符合国家、行业及地方现行设计与施工规程、规范、标准等有关规定及甲方要求。乙方必须确保工程竣工验收合格。

2、工程质量保修期限均按国家有关规定，未有明确规定的均以 24个月为标准。

九、甲方权利和义务

1、甲方承诺将乙方列为其战略合作单位，有权获取比其他客户更有优势的商品供应价格，实际采购价见附表；如乙方对市场定价进行调整，在市场价格调高时，甲、乙双方仍按本合同价格执行；在市场价格调低时，应按下调比例，对本合同约定价格进行下调。

2、甲方委派的现场工程师负责施工的管理、协调、监督及甲方的其它书面授权内容。

3、甲方有权监督乙方对本协议的履行情况，并有权随时要求乙方纠正及补救其任何违背本协议或其承诺的行为。

十、乙方权利和义务

1、乙方应根据甲方提出的要求和有关技术说明，进行外墙保温工程施工。乙方应及时提供和保证相关材料、人员、机具的供应和到位。并在进场后三日内向甲方递交施工进度计划，以确保整个施工的顺利进行；

2、乙方应按照国家和潍坊市现行及企业技术规范、标准、规程进行外墙保温施工。乙方必须建立完善的质量及安全管理体系，配备相关人员进行质量安全管理；

3、乙方应在开工前递交有相关劳务资质并应积极组织好本工程所需的各种专业人员，保证足够的施工技术力量和劳动力；

4、乙方应服从甲方、总承包单位、监理单位的指令、安排、检验及各项规章制度。违反国家及地方或工地有关质量、安全、文明施工的有关规定；

5、乙方严格遵守施工现场管理规定，保证安全文明施工。对施工中扬尘、噪音、环境污染、垃圾处理等要求及时有效。并做到工完、料净、场清，保证施工现场整洁有序；

6、乙方负责施工全过程的质量控制及安全文明施工管理，服从安全防护、临时用电安全、机械安全、保卫消防管理、现场管理、料具管理、环境保护管理、环卫卫生管理等方面达到甲方要求；

7、乙方制定有效的成品、半成品保护措施，书面对施工人员交底，提高施工人员成品、半成品保护意识，以免造成成品、半成品损失。下道工序交接前，承担成品保护工作；

8、乙方应及时将保温施工的垃圾清运至甲方指定地点；

9、乙方应向甲方提供施工组织设计（内容包括技术、质量、工序安排、工期安排、成品保护、安全施工）；

10、乙方负责材料的进场和保管、垂直运输机械、外脚手架等施工工具的安全围护加固、检查。安全帽、安全带、等安全防护用品自理；

11、乙方自行检查外脚手架是否符合安全施工需要，如不符合则不得擅自施工，乙方对现场的施工人员的安全生产和各种人身安

全事故承担全部责任。乙方所需施工工具必须齐全，满足施工要求；

12、乙方所施工的外墙保温工程在正常使用和维护条件下，使用年限不应少于25年。并承担在此期间因乙方施工质量问题所引起人身伤亡事故所造成的一切经济损失；

13、乙方施工人员进场必须进行三级教育，做到安全文明施工。乙方施工人员进场后需向甲方上报管理班子及各工种人员名单。

十一、验收标准与依据

1、按照上述质量要求与现行建筑、装饰质量规范与监理程序验收，以及现行国家标准等；

2、甲方、总承包方、监理方认可的样板，设计图纸、施工组织方案。其中，施工组织方案必须包括验收程序、质量控制程序、工艺流程、进度安排以及各种节点大样图等。

3、根据监理程序有关规范及潍坊市分验收管理办法，乙方必须按相关要求及时的提供相应的质检资料（检验报告、合格证等），且在工程竣工验收报告经甲方、总承包方、监理方认可后15天内，乙方向甲方递交完整的质检资料。

4、甲方、监理可随机在现场进行抽检，乙方必须无条件配合，相关检测费用由乙方承担。

十二、单方终止协议

在本协议有效期内，若乙方发生下述任何一种行为，甲方有权单方终止本协议：

1、乙方未经甲方同意而改变本协议中规定的供应价格、供货周期、质量、售后服务保证以及其它实质性内容。

2、乙方未能履行其与甲方签订供应合同中的合同义务。

3、经甲方对乙方所供产品及服务的评估，评估结论为不合格的。

十三、争议解决

1、在本协议执行过程中如有争议，双方应通过友好协商解决。如不能达成一致，应向甲方所在地人民法院提起诉讼。

十四、其它

1、本协议一式肆份，双方各执贰份，经双方代表签字盖章后生效。

2、本合同如有未尽事宜，应由双方补充或修改。补充和修改的内容与本合同具有同等效力。

3、本协议附件是本协议不可分割的组成部分，与本协议具有同等法律效力。

十五、协议有效期

甲乙双方盖章签字后生效，有效期从2012年5月9日至2013年5月9日止。

附件一：供应清单

甲方（公章）：乙方（公章）： 法定代表人：

委托代表人：

电话：

开户银行：

帐号：

签订日期：年月日法定代表人： 委托代表人： 电话： 开户银行： 帐号：

第五篇：绿地-战略采购制度

绿地集团战略采购实施办法

一、目的 为进一步加快集团标准化采购实施，提高集团与事业部战略采购分工协 作效率，降低工程采购成本，现结合集团标准化战略采购相关文件要求，具 体制订本办法。

二、采购原则：分类采购、分级实施；议价竞争、效率优先；阳光采购

三、适用范围： 集团开发建设的所有项目

四、集团战略采购体系组成

1、集团工程合约部将牵头集团技术、营销等相关专业部门和主要事业部共同成 立集团战略采购工作组，负责集团战略采购业务的实施和管理，每年年初根 据采购规模和分类等确定小组人员名单，各事业部可提前推荐。

2、集团战略采购分为战略控购和战略合作两级，战略控购级优先于战略合作级。

3、战略控购级是指由事业部推荐经集团战略采购工作组审核通过的指定采购 供应商名录，一般是指集团采购规模大、专业技术强、品质影响重要等需要 集团加强重点管控的采购部品门类，原则上战略控购单位每一门类根据资源 能力配臵不超过三家。

4、战略合作级是指由事业部推荐经集团战略采购工作组审核通过的合格供应 商名录，一般是指市场资源充分或区域性强、技术较为通用的采购部品门类。

五、实施要求

1、列入集团战略控购级的部品，事业部可按照项目定位直接按需选配，免于内 部招标，简化内部审批，价格和付款等商务条件将由集团战略采购工作组每 年年初统一谈定，并将严格按同行业底价和最优惠待遇实施竞争比价采购，实施过程中，将采取成熟一类控购一类的原则进行集团战略控购门类的更新 和增补。

2、列入集团战略合作级的部品，原则上可等同于资格预审完成，将优先入围事 业部内部招标范围，超出名录选择的部品必须上报集团工程合约部审批备案，对于合作基础好且具有全国化服务供应能力的将优先进入次年集团战略控

购级。

六、集团战略控购单位具体实施分工及内容

1、每年年初集团工程合约部将根据当合作情况和事业部推荐、集团发展需 要组织推荐候选厂家，并对相关入围厂家进行考察评估，考察人员须填写考 察报告，经集团战略采购工作组综合评审后将统一纳入战略控购投标名 单内。（考察表见附件

一、推荐表见附件二）

2、集团工程合约部将统一编制相关招标文件，并组织集团技发部、营销部及主 要事业部组织召开战略控购招标工作启动会，并制订发标、询标、回标及开标的 具体时间节点等计划等。（招标文件流转表见附件三）

3、集团工程合约部将组织开展入围单位的密封回标，并组织由技发部、营销部 及主要事业部等相关单位组成的战略采购工作组进行公开开标，综合评价，最终确定中标单位。（评标分析表见附件四）

4、每年年末集团工程合约部将组织事业部根据战略控购门类上报次年战略 控购部品需求计划表，集团战略采购工作组进行采购资源统筹配臵，并合理 确定采购部品品牌档次和数量

5、集团工程合约部将组织完成与集团战略控购单位的战略框架协议的签约工作，并拟订完成标准采购合同格式。（框架协议见附件五）

6、集团将在每年年初完成全年集团战略控购单位的确定，内容包括集团战略控 购全国业务代表，代表人的联系电话，产品价格及主要技术参数，并及时下 发，对事业部开发建设的豪宅、超高层等特殊项目将根据需求进行协调。

7、集团工程合约部将统一指导供应商在集团ES系统录入价格工作，确保书面报 价与ES价格保持一致。

9、集团工程合约部将及时落实跟进集团战略控购单位在事业部的实施情况，协 调现场供货、施工及维保等各类问题，并不定期地检查战略采购合同履约情 况，对付款比例不一致、价格不合理、履行义务不及时等情况发生的事业部

10、集团每年年底将组织对各事业部上报《供应商合同履约评价表》，供方评估 进行实行优秀级、合格级，黑名单（严禁入围）三级分类管理，以不断提高 集团整合优秀资源的能力。（供应商评价表见附件六）

七、事业部战略控购单位具体实施分工及内容

1、事业部应积极配合支持集团战略采购业务的实施和管理，应于每年年初根据 项目推进进行战略控购部品的计划需求上报（需求表见附表七），并根据 季度推进情况进行定期调整和确认，以及对工程进场节点、技术标准等进行 补充说明。

2、事业部应根据项目定位，在项目启动会上及时选定战略控购部品品牌，并纳 入战略控购需求计划上报集团，无特殊原因的不应更改品牌。

4、事业部应根据集团战略控购协议和集团统筹或调剂的品牌部品，免于内部招 标，简化内部审批（内部审批表见附表八），积极做好合同签订和履约工作，并严格合同履行。

5、采购管理过程中，遇有问题时，应加强与集团工程合约部的沟通，并积极协 调相关问题，以达到资源效用最大化

八、集团战略合作单位具体实施分工及内容

1、每年年初集团工程合约部将根据当合作情况和事业部推荐、集团发展需 要组织推荐候选厂家，并对相关入围厂家进行考察评估，考察人员须填写考 察报告。（考察表见附件一）

2、集团工程合约部将组织集团技发部、营销部及主要事业部等相关单位组成的 战略采购工作组对入围单位进行综合评审，并对遴选合格的单位进行书面邀 约，3、集团将及时将战略合作单位厂家及联系人下发通知至事业部，并对战略合作

单位采购实施情况进行跟踪，及时协调由于现场供货、施工及维保等出现的 各类问题。

5、集团每年年底将组织各事业部进行供方评估实行优秀级、合格级，黑名单（严 禁入围）三级分类管理，以不断提高集团整合优秀资源的能力。

九、事业部战略合作单位具体实施分工及内容

1、事业部应积极配合支持集团战略采购业务的实施和管理，应于每年年初根据 采购合作情况推荐候选合作单位。

2、事业部应原则上必须选用进入集团战略合作级的部品采购供应商名录，原则 上未取得证书的，不得入围投标名单。若有特殊原因无法选用范围内的，应 提交《非集团战略合作单位说明表》报集团工程合约部批准。

3、积极做好合同履约工作，协调好签约单位供应服务工作，过程中，遇有问题 时，应及时加强与集团工程合约部的沟通，并积极协调相关问题，以达到资 源效用最大化。