战略采购与供应商管理

第一篇：战略采购与供应商管理

战略采购与供应商管理

【培训讲师】顾闻知

【培训时间】2天*6小时=12小时

【培训对象】采购总监、采购经理、采购主管、品质部门经理、供应商管理相关岗位

【课程背景】

采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对绝大多数企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响。如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要，这门课程是国内外企业采购经验的高度浓缩，它总结了国外先进企业多年的采购管理实践，通过深入浅出的案例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采购管理方法，帮助企业提升采购的水平。

【课程大纲】

一、采购与供应商管理的理念

●竞争环境对企业采购管理的挑战 ●何谓采购总体成本？

●企业采购与供应商管理的职能 ●寻源与战略采购 Sourcing ●采购订单 Buyer/Purchasing ●收货与检验 Receiving/QC ●供应商管理 Supplier Management ●供应商关系管理 SRM ●采购管理的目标与绩效指标 ●存货周转率（周转天数）

●平均应付账款天数 ●质量合格率

●综合采购前置期（LT）● 库存满足率－服务水平

●标准订单执行率、紧急订单满足率

二、采购与供应策略

1、采购物资的分类 ●物资供应风险分析 ●供应商合作积极性分析

●建立买方市场地位要点

●依据ABC分类及风险分析，制定供应策略

2、战略型物资的策略-FOXCONN的采购策略 ●供应商伙伴关系建立－合资或向供应商融资 ●稳定供应，纵向一体化 ●供应市场分析，降低采购风险，适时套期保值 ●高转换成本供应商

●关注合同前的风险分析，避免合同后对企业形成制约 ●合作中重视供应商业绩改善

3、杠杆型采购物资的策略

●关注成本降低：通过成本分析

●集中采购与供应商整合，通过采购量降低成本

●定期评价供应商交期与质量，通过激励措施调整分配量 ●必要时“淘汰”供应商，吐故纳新

●供应商承担必要的库存（JIT采购或VMI）●运作层面的供应商伙伴关系

4、瓶颈型采购物资的策略

●关注供应商服务：供应商关系维系

●从产品设计入手（针对备件－从设备采购开始），根本上减少“单一来源供应商”对企业带来的风险 ●与客户联合管理供应商的质量与交期 ●考虑变更产品设计 ●更大范围寻找供应商

●供应计划中，增加安全库存储备

5、普通型采购物资的策略

●简化采购运作、采购外包

●通过比价、竞价获得“市场上”最低成本 ●采用看板或JIT采购，减少库存

●建立“供应商接触”的备案制度，减少供应商在内部“洗脑” ●供应商关系类型：关键、合格、受限 ●案例分析：多家著名企业的供应商关系策略 ●采购外包策略 ●自制与外包决策

●外包供应商的策略选择

● OEM、ODM、CM的优缺点

三、供应商评估与选择

1.供应商评估与选择的步骤

●发现与识别潜在的供应来源

●确定筛选供应商的准则 ●分析供应市场、确定采购策略

●搜集供应商数据、开展调研

●为供应商“打分”，确定合格供应商名单AVL ●邀请并评估报价，选择最终的供应商

2.供应商评估的标准（实例）

●供应商的经营能力评估 ●财务分析方法

●能力评估：生产制造、技术研发、质量管理、交货物流、供应商管理 ●供应商的生态与环保 ●供应商合作、沟通与服务 ●供应商评估的实用要点 ●邀请和评估报价的方法 ●招标、比价、竞价

●评估报价的几种准则

四、监控供应商的质量与交期

●供应商日常监控的要点

●供应商监管程度的转换：动态监控机制 ●供应商自然质量能力

●监督和改善供应商产品的质量 ●戴明循环PDCA与6-Sigma ●供应商交期管理的方法

五、供应商绩效评价及改善

●基于评价标准的供应商业绩评价体系 ● 评价供应商业绩的标准

●实例：FOXCONN的供应商业绩评价标准 ●供应商绩效指数方法 ●无效成本与绩效指数 ●案例：供应商绩效指数 ●供应商业绩改善项目

六、采购成本分析

●采购价格的构成

●什么是成本分析？成本要素与成本动因 ●利用供应商分项报价

●盈利点分析方法 Break-Even Point ●学习曲线及应用

●价值分析与价值工程VA/VE

八、采购供应市场分析

●价格对需求与供应的影响

●何谓需求弹性？

●完全竞争市场下的供求关系 ●市场竞争程度分析－波特的“五力”模型 ●市场价格的形成机制 ●非完全竞争市场

●a)完全垄断 b)寡头垄断 c)买方垄断 ●供应市场分析的POCKET方法 ●实例分析：POCKET ●运用“套期保值”锁定成本

第二篇：战略采购管理小结

战略采购管理小结

随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化，企业面临着巨大的挑战，企业之间也由互相竞争的关系向着竞争，合作共存的方向发展，互联网的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源，战略伙伴已成为企业的发展重要条件，所以采购部门通过对供应商资源的开发和对供应商的培育，对成本优势，供应渠道优势有着不可替代的作用！

社会化的分工越来越细，专业化必然成为一种经营的潮流，而战略采购管理也显得尤为重要。采购部的职责：负责采购计划的制定，公司内部的采购需求分析，负责调查市场行情,收集产品相关数据,进行供应商的评估，询价、报价、比价、议价，制定相应的采购战略;负责合同的谈判，供应商的决策；负责与供货商进行协调与沟通，并跟踪采购材料进货进度和品保协调;负责供应商的考核评审，保持稳定和长期共存，互惠互利的合作关系！其目的是为使本公司采购作业有所依循,物料有所控制,达到提供适质、适量、适价、适时的采购职能，确保公司采购产品均能符合要求条件，避免停工或待料，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部/外部的客户满意度。

传统采购只关注采购单价，忽略了质量库存等其他人因素对采购成本的影响，战略采购不仅关注单价，更关注总成本，并且将单价视为总成本的一部分，总成本是指从供应商谈好价，到材料交付，储存，使用，转化成相应的产品，直接型产品被客户接受或被客户投诉，并处理完客诉的整个过程中各种费用支出的总和！

第三篇：战略采购管理学习总结

战略采购管理学习总结

以前从来不知什么是战略采购管理，通过学习了《战略采购管理》使我了解了一些采购管理的一些方法和技巧，了解了采购管理也需要战略策划的。

通过老师的讲解，使我认识了：采购对企业价值链的作用；供应商管理战略；采购分析、价格分析、成本分析、价值分析；定价策略与采购策略。

授课老师的课程内容丰富、理论联系实际、讲话生动。我把自己学习会的心得写下来，希望能与同事分享探讨。

一、采购的重要性。“采购和销售是仅有的两个能产生收入的部门，其他部门发生的都是管理费用”观点，强调采购在企业里的地位和作用；然后拿全球采购占销售额比率支撑证明采购管理的重要性；从提高利润的角度讲采购的杠杆作用，向大家灌输采购成本降低，销售利润增长一倍的观念。

二、采购管理方案的选择。老师提出系统化合同解决的方案； 针对货物的采购种类复杂，数量较多，单价较低等特点，向我们介绍一体化供应商的解决方案，在这种方案下，让供应商做库存，好处：库存可以减少；更加可以应急。

三、基本供应商战略。这里老师以一般产品、战略产品、瓶颈产品，针对不同类型产品的特点，提出供应商战略。

四、成本降低方法。包括采购分析、价格分析、成本分析、价值分析。这里主要介绍了量本利分析方法，在此基础上，计算出某种产品的盈亏平衡点，能够有效的帮助企业决策；另外一个比较有用的方法是价值分析法，老师为我们做了具体分析。

通过学习使我对战略采购有了一定的认识，谢谢老师。朱顺新

2011年7月

第四篇：战略采购管理、降低成本与谈判技巧范文

上海普瑞思管理咨询有限公司

战略采购管理、降低成本与谈判技巧

培训目标: 目前制造企业正面临能源与材料价格上涨、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供应商难度大等严峻形势，迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式，通过培训、互动活动和学员参与大量战略采购成功案例讨论，使学员树立战略采购的理念，掌握战略采购及降低采购成本的最新理论和成功经验；通过现场模拟操作，掌握实用可行的采购分析技巧，掌握战略采购方式、构建战略联盟及供应商整合的有效方法，提升战略采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。

培训内容

第一部分 战略采购与采购功能定位

一、目前制造企业采购面临的挑战

二、战略采购与降低成本、增强核心竞争力、企业可持续发展

1、战略采购与内部跨部门协作、前期参与

案例分析：某企业采购与计划、质保、技术工艺、销售等部门协作不良暴露出的问题

2、战略采购与整合外部资源、CSM 案例分析：广州东风本田如何利用企业快速发展机遇，打破供应商垄断的成功案例

三、采购职责的科学定位

1、制造企业采购职能发展的三个阶段

2、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，buyer与PMC整合的高效运行体制，强化Sourcing战略采购的商务功能

案例分析：百得电动工具（苏州）有限公司如何改变采购部门充当灭火队状况的成功经验

3、先进的采购订单下达与催货方式

案例分析：沈阳采埃孚汽车系统如何通过与供应商签订采购框架协议，由PMC拉动供应商供货成功案例。

4、采购部门早期介入产品项目开发过程

案例分析：上海宝钢集团优先推进技术改造产品标准化，大幅降低采购与库存成本案例

第二部分 战略采购分析与降低采购成本

一、产品分析与对策

1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略

案例分析：广东佛山某企业在开发供应商时未考虑采取知识产权保护措施的失败教训

2、产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析——降低采购成本必须从设计开始  产品价值分析与价值工程（VA/VE）概念

 产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析在采购与新产品开发中的应用 案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示

3、零件标准化——降低采购与物流成本的重要途径

案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例

4、不同类型产品采购战略分析——四角模型分析法  策略型采购战略  关键型采购战略  杠杆型采购战略  战略型采购战略

案例分析：山东临工根据“采购产品细分”原则，将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接，降低采购成本的成功案例

5、产品ABC分类分析

上海普瑞思管理咨询有限公司

 产品ABC分类的方法

 产品ABC分类法在控制采购成本中的应用

案例分析：上海宝钢集团利用ABC分类法降低主要原料采购成本的成功案例

二、供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型

1、如何进行企业自身在供应链中的定位

案例分析：上海某仪器制造企业如何从整合“不牛”的供应商者手，有效推进供应商管理考核体系的执行力成功案例。

2、如何打破供应商垄断  供应商垄断的条件  垄断供应商德弱点

 打破供应商垄断的对策

案例分析：武汉苏泊尔如何从分散采购到利用集团公司统一采购策略，打破供应商垄断的成功案例

3、如何降低供应链中不增值业务带来的成本

案例： 上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实现双赢成功案例（系列照片）

三、采购成本与价格分析方法应用

1、产品的不同寿命周期各阶段成本分析

2、供应商成本构成分析

 供应商供货盈亏平衡点推算的方法

 价格变动对供应商供成本推算的方法（案例操作训练） 批量变化对供应商供成本推算的方法

3、根据单一供应商成本指数变动对采购价格进行调整的工具（案例操作训练）

4、外协订货价格确定方法

5、多家供应商的成本构成、比价分析——如何将非价格因素转化价格因素 案例操作训练：供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正工具

第三部分 战略采购方式创新与降低成本

一、集团公司如何整合资源，建立统一采购平台

1、统一采购与分散采购的利弊分析

2、如何正确理解统一采购的深刻内涵

3、如何正确处理集中统一采购中采购与需求部门的关系

案例分析：某企业工程技术部门与采购部门多头寻找供应商谈判，造成企业损失的教训

4、如何做到统而不死，分而不乱

案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析

案例分析：中海油湛江分集团公司实行统谈分签，整合采购资源，降低采购成本的成功案例

5、如何搞好集团集中采购中心与物流中心的定位

案例分析：中国动车组技术引进谈判揭秘:首次招标节省90亿的成功案例

二、委托代理采购与采购外包

1、采购与物流外包

案例分析：SGM委托上海东昌西泰克代理采购备品备件降低采购成本与风险的成功案例

2、委托代理采购

案例分析：襄樊康明斯汽车发动机如何从CKD、SKD向SV采购方式转化，降低采购与库存风险成功案例

三、集成采购，系统供货

案例分析：山东临工机械推行供应商系统供货，降低采购与物流成本的成功案例

四、ERP网上采购

案例分析：上海汽车总公司下属汽车业普遍采用ERP网上采购，实现零库存的成功案例。

上海普瑞思管理咨询有限公司

五、VMR、JIT与DD采购

案例分析：重庆李尔汽车装饰件与长安福特利用ERP系统实行同步化生产先进经验

案例分析：徐工集团美驰车桥利用新建工厂，推行VMR、JIT、DD供货方式，实现零库存的成功经验

第四部分 如何同供应商建立战略合作关系 一、一般买卖关系如何向战略合作关系发展

1、一般买卖关系、稳定供货关系、合作伙伴关系与战略联盟的本质区别

2、战略联盟追求的目标：在技术、质保、成本、速度和安全五大方面实现总体价值最大化

3、战略联盟核心——双赢

案例分析：供应商在原材料成本上涨的情况下为什么坚持向东风柳州汽车供货

二、建立战略联盟的原则4大原则

三、如何实现战略联盟

1、战略层面的联盟

 如何通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配，结成战略伙伴  战略层面的合作措施

2、功能层面的联盟

 如何减少“企业边界”固有的效率损失  如何进行组织兼容、流程优化

3、操作层面的联盟

 如何在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动、高效率的合作关系  如何进行采购、技术、质保、生产制造、物流、信息、电子商业无“无缝隙”合作 案例分析：广州本田汽车与供应商共享技术平台，加快新车开发的速度的成功案例

第五部分 如何整合供应商，降低采购成本

一、供应商整合与降低采购成本

1、目前外协供应商存在的问题

2、供应商整合的概念

3、如何突破供应商整合瓶颈，降低采购成本

二、供应商整合的基本目标

1.如何提高供应商集成能力，减少供应商数量

2.如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。3.如何提高物料免检率和实现“零库存”。

4.如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。5.如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化

三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析

1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进

案例分析：东风汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验

2、如何从采购管理向供应商过程管理转变

案例分析：美国西屋公司北京办事处SQE如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例

3、如何整合供应商资源，降低非价格因素成本

案例分析：秦皇岛邦迪汽车管路系统要求供应商改变物料包装方式，堵塞了验收背漏洞，大幅提高验收效率成功案例，4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化

案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平

5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变

案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。

6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接

上海普瑞思管理咨询有限公司

案例分析：上海大众、SGM如何利用（Milk-Run）系统拉动供应商供货成功案例

7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本

案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、SGM如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。

8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素

案例分析：上海飞利浦电子以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例

9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力 案例分析：上海大众汽车对供应商报价评价标准

10、如何从为库存采购到为订单采购转变

案例分析：雅新电子（苏州）JIT采购成功案例

第六部分 战略采购谈判与降低成本

一、采购谈判的特点

二、如何应用战略采购思维获得谈判主动

1、如何以利用利益而不是价格作为谈判筹码

2、如何以资源互换、优势互补于双赢作为妥协依据

3、如何与合作关系作为谈判抓手

三、如何建立信任和规避风险----游戏：“红与蓝”的博弈 讨论：

1.如何建立信任

2.如何理解让步和妥协 3.如何规避风险

四、如何制定谈判策略

五、采购谈判十大技巧

六、如何确定谈判目标（模拟谈判——如何规避同垄断供应商谈判的风险）1.如何谈判目标排序，如何预测对方目标 2.谈判项目之间相互的价值关系 3.如何整合谈判资源，达到谈判目标 4.如何衡量谈判的结果

5.各谈判小组的谈判结果评估 附件资料：

某外资企业《采购框架协议》、《采购管理办法》、《合同管理办法》、《招投标管理办法》《VMI框架协议》

【顾问介绍】翟光明 基本情况

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级采购与物流管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。曾内训服务的部分著名企业：

 汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海

上海普瑞思管理咨询有限公司

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 依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等

化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等

生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等

电子、IT/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等。

机械制造：安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、长春阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资）、杭州西子奥迪的斯电梯等。

消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。

物流/运输：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场

第五篇：企业经营与战略管理

1、简述企业管理的基本要素构成及内容。

答：要素一：管理主体—管理者及其管理机构具有主动、支配和影响作用的因素

1、管理者要树立正确的管理观念，指导自身的管理活动；

2、如何调动下属的积极性，获得组织成员的必要服务；

3、提高自身素质和管理水平，成为学习型组织的教练。

要素二：管理客体—管理对象物。人员、资金、技术、物资、组织、信息

1、内部各要素之间的匹配与整合，使组织成为一个有机的动态系统；

2、组织内部与外部环境的良性循环；

3、组织利益与个人目标的有效结合；

4、人力资源管理；

5、生产过程管理。

要素三：管理目的—管理活动要达到的最终目标，包括组织目的与个人目的。

1、组织目标的先进性与现实性；

2、组织目标的科学性与灵活性；

3、组织目标与个人目标的有机结合。

要素四：管理环境—管理活动所涉及的空间要素，对内指组织的状态、结构与气氛，对外表现为该组织在社会中的地位、市场状况和公共关系。

1、组织内部良好的文化氛围与和谐的人际关系；

2、在社会中的良好形象；

3、组织对于环境的适应能力。

要素五：管理方法与艺术—管理的一般原理、原则、程序与方法及其创造性运用

1、管理者如何借鉴前人的经验与教训，遵循科学的原理与方法进行管理；

2、在实践中灵活运用原理、原则，并加以创新。

2、结合《美国通用汽车案例》从企业特征的角度分析，破产前的美国通用汽车公司失去了那些性质？

答：2008年，通用成立101年华诞，通用一直是美国工业的象征和荣耀。从1927年以来一直是全世界最大的，然而从2005年开始，几乎一直在亏损。2007年通用公司亏损额达到387亿美元，创下该公司成立100年来最大亏损额。

2008年6月1日，通用汽车申请破产保护。总资产为823亿美元，总债务为1728亿美元，资产负债率高达210%。

3、简要说明管理标准的内涵及其管理标准化的重要意义。

答：是指对企业技术标准、管理标准与工作标准的制定、执行和管理工作。

管理标准：对企业各项管理工作，具有科学依据并经实践证明行之有效的管理内容、管理流程、管理责权、管理办法、管理凭证等制定的标准。

工作标准：衡量有关工作质量的准则，即用来衡量企业各项工作任务完成好坏的标准。

4、简述企业制度的内涵与构成。

答：是以产权制度为基础和核心的企业组织制度和企业管理制度。

企业产权制度：界定和保护参与企业的个人或组织财产权利的法律和规范；

企业组织制度：企业组织形式的制度安排,规定企业内部的分工协调/权责分配;

企业管理制度: 管理思想/组织/人才/方法/手段.5、从资产所有者形式出发，简述自然人企业与法人企业的主要区别。

答：自然人企业又称独资企业，个人企业、是指由个人出资兴办，完全归个人所有和控制的企业，这类企业在法律上是自然人企业，不具有法人资格。

法人企业是指公司制企业，是由两人以上依法集资联合组成，有独立的注册资金，自主

经营、自负盈亏的法人企业。

自然人企业是最早产生也是最简单的企业形式，流行于小规模生产时期。由于其具有经营规模小，管理简单，经营灵活等特点，在小型加工、零售商业、服务业等领域较为活跃。

与自然人企业不同的是，法人企业在法律上具有独立的人格，是被法律承担具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。

6、企业组织设计的基本原则。

答：（1）、专业化与劳动分工。适度分工，提高效率，团队式工作小组。

（2）、职权与职责。权责对等；适当授权，职权下授，责任不下授。

（3）、直线职权与参谋职权。直线指挥人员，职能参谋人员。一个船长原则。

（4）、管理幅度与管理层次。高、中、低层次的管理幅度，5-8-15人。

7、结合《华为流程再造案例》，试述职能导向管理与流程导向管理的主要区别。

答：职能导向、按照垂直职能的不同划分部门，建立层层的行政管理控制体系，企业管理体就是一个层级的控制命令体系，依法行事是其主要的行为准则，职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象，各不同的职能部门之间经常出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象，重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍，管理层面以控制、协调性的工作为主。

流程导向、以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化，反向、既从结果入手，倒推其过程，关注结果和产生这个结果的过程，注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化体现信息流增加效率、鼓励各部门的成员共同追求流程的绩效，重视客户需求的价值。

8、为什么今天文化力成为竞争的显性要素。

答:生产领域：全球市场供过于求，资源、技术、工资要素退居其次，品牌文化成为企业差异化竞争的首选策略.消费领域：服务消费、旅游、教育、“吃文化”趋强，世界品牌的示范效应拉动我国消费水平快速国际化.世界经济一体化：世界顶尖级企业跨国竞争，不同民族文化的碰撞、比较、融合，本土企业必须借鉴国际企业的文化管理才能与之争锋.知识经济显现：以人为本的时代，生产文化、消费文化、管理文化渐成气候。

9、企业文化精神层、制度层、物质层的主要内容及相互关系。答：精神层：企业文化的本体，是企业文化的核心和导向。企业发展愿景、发展目标、发展理念、如何发展、企业精神、如何行动

制度层：企业文化的激励约束机制。达成共识的精神层文化的结晶。法律，法规，程序。产品层：企业文化的映象和物化。

10、我国企业文化管理的提升途径。

答：（1）、理念更新、精神重塑，辐射制度变革、物质革新;

(2)、企业家理念更新，带动引导员工改变行为;

(3)、把握时代脉搏，从民族传统文化中汲取养分;

(4)、以标杆企业为榜样，模仿创新企业文化;

(5)、在企业重组兼并中变革企业文化。

11、公司战略与经营战略的联系与区别。

答：公司战略、事业部战略、经营战略、职能层战略共同构成了企业战略体系。在实际工作中，这三个层次的战略制定与战略实施过程是各级管理者相互协商、紧密配合的结果。应该做什么业务—经营领域？如何配置资源及发展业务；

怎样在特定产品市场上实现可持续竞争优势；

怎样具体操作以实现公司战略、经营战略,提高资源配置效率。

12、多元化战略的四种形式及内容。

答：（1）、复合多元化 多种产品或劳务没有任何共同主线和核心平台的多元化，即多项业务领域不存在任何技术关联、经济关联。

（2）、同心多元化 以市场或技术为核心的多元化。包括市场同心多元化、技术同心多元化两种形式。

（3）、垂直多元化 在一个完整产品价值链中，企业在原先承担生产阶段的基础上向前向或后向发展经营。包括前向垂直多元化、后向垂直多元化。

（4）、水平多元化 企业利用原有市场，在同一领域内进行多品种生产经营，实质上是技术-市场同心多元化。

13、集中化战略的特点与实施途径。

答：集中化战略：经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线或某一地域市场。

实施途径：成本领先集中战略，差异化集中战略。

集中化战略的特点

--集中资源服务于特定目标。如果顾客需求变化、技术进步或替代品出现，会弱化企业差异化优势。

--战略目标集中明确，便于管理。但如果销量下降，生产费用增加，成本优势就会削弱。

15、企业、商品进入国际市场的五种方式及特点比较。

答：（1）、间接出口 通过中间商或其他国内代理机构来经营产品的出口业务。投资少，风险小，但不能直接掌控国际市场。

（2）、直接出口 企业直接销售产品给国外客户，建立国际营销渠道，树立国际形象。

（3）、进口贸易 获得廉价的生产要素和资源，以降低成本，提高产品竞争力。

16、合资经营企业与独资经营企业的特点比较。

答：合资经营 ：两个或两个以上的不同国家或地区的企业共同投资组成的具有法人资格的企业。易取得东道国政府的支持与合作。

独资经营： 设立海外独资子公司。

可以摆脱合资企业在经营目标、企业文化方面的冲突，子公司的经营活动完全纳入总公司的整体战略框架之中。缺点是难以得到东道国的合作与扶持。

17、物流概念的内涵及环节。

答：物流（Logistics）是指物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合(全部或部分环节均可)。

物流包括空间位移、时间变动和形状、性质变动，从而创造物品的时间和形态效用，但不包括物品所有权的转移。

18、传统物流与现代物流的差异。

答;现代物流（Modern logistics）是相对于传统物流而言的。它是在传统物流的基础上，引入高科技手段，即运用计算机进行信息联网，并对物流信息进行科学管理，从而使物流速度加快，准确率提高，库存减少，成本降低，以此延伸和放大传统物流的功能。

(1)、服务功能上的差异。一般传统物流的服务功能是相对独立的，因此不具备控制整个供应链的功能；而现代物流强调的是对供应链的全面管理和有效控制。

(2)、与客户关系的差异。传统物流与客户的关系是建立短期合约，以价格竞争和标准服务赢得客户；而现代物流与客户通常是战略合作伙伴的关系，通常以降低成本、提供增值和定制物流服务满足客户的需求。

(3)、信息系统建设的差异。传统物流无外部整合系统，有限的或没有 EDI 联系，更没

有卫星跟踪系统；而现代物流实施信息系统，广泛运用 EDI 以及卫星跟踪系统。

（4）代物流企业采用的是现代化、信息化、全面质量管理系统的管理。

19、强化供应链管理能力的途径。

答：（1）、从交易到关系管理。传统的上下游企业关系是交易导向的，存在大量的短期行为。要变到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。

（2）、从利润管理到盈利管理。传统的供应链管理缺乏系统的思想，局限于企业自身的利润指标。盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力，而将其他非核心的职能外包给联盟内的其他成员。

（3）、从库存管理到信息管理。“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库代替商品库存。

（4）、从产品管理到顾客管理。传统企业由于过度关注产品而患了“营销近视症”，现代供应链理理论是以顾客为导向，需求驱动的供应链网。这种企业关注焦点的改变是供应链变革的根本。

20、试举例分析，技术创新过程的技术推动型与需求拉动型的辩证关系。

答：在技术创新过程的各环节之间，以及技术创新推动与市场需求拉动之间存在交互作用。在大多数工业品的技术创新实践中，技术创新过程是由技术创新和市场需求因素共同引发的，区别在于技术或市场的作用先后顺序不同。在有市场需求的地方，必然会拉动技术创新发展；在有技术突破的领域，迟早会萌发市场需求。