采购与供应管理

第一篇：采购与供应管理

《采购与供应管理》课程论文

题目：浅析JIT采购在我国现代企业中的应用 姓名：刘亚超

学号： 090204114 学院：

经济管理学院

专业：

市场营销 浅析JIT采购在我国现代企业中的应用

【摘要】本文系统地综合了前人对JIT（即时制）采购的认识，分别介绍了JIT采购的含义、原理、实施步骤、与传统采购模式相比较所体现出来的优势和劣势及JIT采购在我国企业中的应用现状，并提出了一些可行性建议，希望JIT采购模式的采用能使我国企业发展得更快更好。

【关键词】JIT采购，供应链管理，协作管理，管理思想 正文：

随着人们对服务需求的不断增加，JIT采购在各行各业有着飞速发展。作为一种先进的管理方法和物资采购手段，我们有必要了解JIT采购的战略合作价值并结合企业的实际情况实施JIT采购，从而提升企业核心竞争力和参与全球化竞争的能力。

一、什么是JIT采购

JIT（即时制）采购是一种直接面向客户需求的先进的采购模式。其基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量提供给企业恰当的物资，是为消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进，其核心内容是供应商的选择和质量控制。

（一）JIT采购的基本原理和关键特征

JIT采购的基本原理是以需定供，即供方根据需方品种、规格、质量、时间、地点等要求，将物资配送到指定地点。其关键特征包括：能够在需要时立刻到达的小批量物资、物资的运送和需方的生产安排同步化、选择较少的供应商、高产品质量（要求“零缺陷”）、供需双方的长期合作关系等。

（二）JIT采购与传统采购的比较

1、供应商的数量不同。传统采购通常采用多头采购。供应商数目较多，企业与供应商的关系是通过价格竞争而选择的短期合作关系。JIT采购模式下，企业的供应商数目减少甚至是单源供应，企业与供应商间是长期合作甚至战略合作伙伴关系。

2、采购目的不同。传统采购是为了补充库存，而JIT采购是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单驱动下产生的，需求订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。

3、选择供应商的标准不同。传统采购一般通过价格竞争来选择供应商，当 发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。而JIT采购对 供应商的要求较高，评价标准包括：产品质量、交货期、价格、应变能力、诚信 程度以及地理位置等。

4、交货时间要求不同。传统采购对交货期的要求并不十分严格。而JIT采购要求绝对准时交货，拒绝延时供应。

5、确定采购批量策略不同。传统采购根据资源供给情况、生产保障需要和 自身采购规模来确定批量。JIT采购旨在消除材料和外购件库存，按时、按质、按量供应所需的原材料和外购件，生产需要是小规模的。

6、送货和包装要求不同。传统采购根据运输批量、距离等因素采用不同的 包装和运输条件。而JIT采购要求对每一种原材料和外购件采用标准规格且可重 复使用的容器包装，制定科学合理的配送路线及方式，保证交货的准确性。

7、对信息交流的需求不同。传统采购模式中供需双方的信息是相互独立的，是一种非对称信息的博弈过程。JIT采购要求供需双方信息高度共享，且要保证 信息的准确性和实时性，以便出现问题能够及时处理。

（三）JIT采购的实施步骤

JIT采购时，企业要遵循计划、实施、检查、总结、提高的基本思路，具体 包括以下几个步骤：

1.组建JIT采购团队，来专门处理供应商事务和负责消除采购中的浪费。

2.根据采购物品的分类选择价值大、体积大的主要原材料及零部件，结合供 应商关系，优先选择伙伴型或优先型供应商进行 JIT采购可行性分析，确定可实 施JIT采购模式的供应商。

3.对供应商的供应状态，提出改进目标。

4.将原来固定的订单改为灵活订单，调整相应的动作程序及参数设置，制定 相应的实施计划。

5、不断对JIT采购的供应物资质量、包装循环、送货装卸、出入库等具体 环节进行改进。

6、对实施中的JIT采购进行PDCA（计划、实施、检查、采取行动）评估。继续改进扩大成果。

（四）JIT采购的优势

JIT采购作为一种先进的采购模式，不但可以有效克服传统采购的缺陷，提高物资采购的效率和质量，还可以有效地提升企业管理水平，为企业带来巨大的经济效益。其主要优点如下：

1、有利于暴露生产过程隐藏的问题 JIT采购认为过高的库存增加了库存成本，掩盖了许多生产上、管理上的矛盾，使问题积小成大，严重影响企业的生产效率。JIT采购是一种较为理想的物资采购模式，它设置了一个“零库存，零缺陷”的最高标准和极限目标。利用“降低原材料和外购件的库存—暴露物资采购问题—采取措施解决—降低原材料和外购件的库存”的改进途径，从解决深层次上的问题来提高生产效率。

2、消除了生产过程的不增值过程，提高了生产效率

JIT采购大大精简了采购作业流程，省掉了订货、收货、装卸、质检等不增 加产品价值的活动，消除了过量生产、停工待料、库存、制造次废品等浪费现象，极大的提高了工作效率。

3、提高采购物资的质量，减少逆向物流

实施JIT采购要求持续的高质量物资供应，这使得原材料和外购件的质量提高了2—3倍，质量成本减少26%—63%，而且能够从根源上使商品回流最小化。

4、大幅度减少原材料和外购件的库存据测试，JIT采购可以使原材料和外购件的库存成本降低40%—85%，这有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。

5、有利于降低原材料和外购件的采购价格由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费，就使购买的原材料和外购件的价格得以降低。

6、使企业真正实现柔性生产JIT 采购使企业实现了需要什么物资就能供给什么样的物资，什么时间要就能什么时间供应，需要多少就能供给多少，从而使原材料和外购件库存降低到最低水平。这使得实行JIT采购的企业能够适应市场需求变化，具有真正的柔性。

（五）JIT采购存在的问题 既然JIT采购的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰 当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品，那么就需要与之配套的一系列供应 链体系。

JIT采购体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要JIT采购来保证供应链的同步运作。JIT采购必然在供应链管理的环境下进行，二者不可割裂。JIT采购虽然不失为一种近乎理想的采购方法，但因其自身的局限性必然存在一些问题。

1、准时采购最困难的问题是建立与供应商的合作，供应链管理所倡导的战 略伙伴关系是实施准时采购的最基本条件，供应链的持续性、稳健性决定了准时 采购能否顺利进行下去，如何与合作伙伴之间建立默契的响应和配合成为较大的 难题。

2、如何对供应商的考核进行新的突破。为确保供应链的及时性和敏捷性，就要建立一套行之有效的供应商考核和激励机制，这需要设计者对以往的经验和 自认的能力都有所突破。

3、订单驱动模式下的成本控制及风险问题

由于订单驱动下的采购管理需求离散、消耗不稳定，频繁按需求批量补给生产会造成采购成本增加，库存成本又会随库存量增加而增加，生产商还要承担因 供应不及时而造成的停产待料的风险。如何控制进货批量和进货时间间隔，使企 业不受影响且费用最省，是采购决策应解决的一个重要问题。

4、单源供应带来的风险 在JIT采购中，供需双方的关系至关重要。建立战略合作伙伴关系是一种理 想状态。若供需双方所处地位不平等，一旦有机会劣势一方将会以有意或无意的 手段（如：产品质量出现问题、交货延期、价格策略）牵制对方，造成不可估量 的损失。

5、准时采购如何突破市场规律的制约。准时采购往往建立在一种理想的采 购环境中，而忽略了原材料涨价、供应商数量急剧减少带来的缺货、断货弊端。

二、JIT采购在我国现代企业中的应用现状

由于实施JIT采购对企业的基础工作、人员素质、管理水平等要求较高，我 国实施JIT采购的企业数量还不太多，主要集中在诸如汽车、电子等制造类行业，应用水平也有待进一步的提高。

（一）通用汽车公司的 JIT 采购

上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资 15.2 亿美元组建的中外合资企业，主要生产高档次的别克轿车。中远集团承担了

通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个重要组成部分。1998 年 7 月双方签订了 “门到门” 供应协议。按照标准的 JIT 模式下的库存管理 信息系统，汽车的零部件库存要存放于运输途中，不再有大型仓库，而是在生产

线旁边设立在配送中心，中心只需维持 288 套最低安全库存数即可。中远集团立足中国物流系统的现状，针对上海通用汽车有限公司要求的零库 存生产模式，提出用木箱配送的方案。

即使配送中心的库存维持在平衡状态，并

且逐渐减少，每天按零部件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱，多余的木箱仍

留在中远集团的仓库里。这样，就使 “再配送中心”

可以在低负荷库存水平下安 全运行。

（二）海尔的 JIT 采购

海尔物流的物色是借助物流专业公司的力量，在自建基础上进行小外包，总

体实现采购

JIT、原材料配送

JIT 和成品配送

JIT 的同步流程。在采购 JIT 环节 上，海尔实现了信息同步、采购备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费 用。

信息同步保障了信息的准确性，实现了

JIT 采购。

采购备料同步使供应链原

材料的库存同期大大缩减。目前已有家国际化供应商在海尔建立的第二个国 际工业园建厂，12 家国际化供应商准备进驻工业园。与供应商的距离同步有力 地保障了海尔 JIT 采购与配送，大大加强了企业活力和市场竞争力。

此外，汾西矿业集团洗煤厂、医药购销领域等也将 JIT 采购应用到了其部分 运营过程中，取得了显著的成果。

但仍有很多中小型企业并未真正了解JIT 采购 的精益实质，只能在短期内取得成效，不久又回到传统采购的误区中。还有一些 企业在实施

JIT 采购过程中因对交货期、采购物资的高质量要求执行力度不够，导致其无法获得 JIT 采购带来的最大效益。

三、对我国现代企业实施 JIT 采购的建议

（一）对生产商内部的管理改善 1、改善采购流程

对于公司订单生成流程较长，涉及的人员范围比较广，浪费企业的人力资源，还直接带来成本损失的情况，建议由物料需求部门产生的采购需求同时传递到财 务部门与采购部门，并行运作，缩短订单批准周期。

2、调整组织结构

物料需求的产生、采购订单的形成以及货物付款问题都牵扯多个相关部门，他们的相互独立导致采购周期长以及付款延期等问题。建议将采购、仓储、物流

和生产部门整合到一起形成一个制造部门，以便在生产、采购以及物流问题中进 行优化，并能够共同承担责任。

3、建立电子采购系统 当代信息技术的飞速发展为采购实行电子商务模式搭建了广阔的平台，建立

电子采购系统，能够最大化地消除采购与生产间的间隙，有利于企业生产经营过

程中物流、资金流、信息流畅通，减小波动，实现生产的均衡化。

4、创建 JIT 采购班组

专业化的高素质采购队伍对实施 JIT 采购至关重要 , 一流企业的专业采购人 员有 3 项责任： 寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。J IT 采购班组的作用 , 就是全面处理 J IT 有关事宜 , 制订 J IT 采购的操作规程 , 协调企业

内部各有关部门的运作 , 协调企业与供应商之间的运作。

JIT 采购班组除了企业采 购供应部门有关人员之外 , 还要有本企业以及供应商企业的生产管理人员、技术 人员、搬运人员等共同组成 , 为此应成立两个小组：一个是专门处理供应商事务 的组织。该组织的任务是认定和评估供应商的信誉、能力 , 或与供应商谈判签订 准时制订货合同 , 向供应商发放免检签证等 , 同时要负责供应商的培训与教育。另

一个班组是专门协调本企业各个部门的采购操作 , 制定作业流程、指导和培训操 作人员、进行操作检验、监督和评估 , 专门从事消除采购过程中的浪费现象。这 些班组人员对 J IT 采购的方法应有充分的了解和认识 , 必要时要进行培训。

（二）对供应商及其协作管理的改善、充分保证采购物资的质量

实施 JIT 采购后，企业的原材料和外购件库存量很少甚至为零。为了保障企 业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从根源上抓起。也就是说，购买的

原材料和外购件的质量保证应由供应商负责，而不是企业的采购部门负责。JIT 采购就是要把质量责任返回给供应商，从根源上保障采购质量。为此，供需双方

在签订协议时应明确质量责任问题及解决办法。

2、加强对供应商的选择、评价与反馈

为了保证采购的顺利进行，企业应从供应商的管理水平、质量管理体系、成 本优势及支持、配合、服务水平等方面对其进行考核评价并定期考察，以保证供

货商的管理和企业的稳定。

3、供应商本土化

导致单源采购采购成本过高的一个主要原因就是很多采购属于海外采购，海

外采购不仅运费，产品的生产成本等方面会比国内高出许多，同时由于报关时间 的不确定性导致产品交货周期过长，从而使得采购成本相对国内采购较高的现 象。所以要降低采购成本，就要使供货商本土化。

4、信息共享和供应商参与

JIT 采购模式离不开供应商的积极参与。JIT 采购要求与供应商建立长期合 作伙伴关系甚至是战略协作伙伴关系 , 与供应商共享需求信息，反馈物资使用信 息 , 共同抵御市场风险 , 共同研究制定降低成本的策略 , 把相互合作和双赢关系提 高到全局性、战略性的高度。

5、积极寻求高效率、低成本的物流运输方式

因为 JIT 采购模式采用小批量、频繁运送的配送方式，如果没有合理配送方 式，会增加运输成本的问题。所以企业采用 JIT 模式模式，要积极寻找集装机会，即把来自同个供应商的多种小批量货物集中起来作为一个运输单位进行采购，从

而既保证了按时交货，又节约了运输成本。

四、结语

在全球采购体系中，有以丰田为代表的 JIT 采购模式，以通用为代表的全球 采购模式，还有以比亚迪为代表中国另类的自产自用 “大而全” 模式。不同的采

购模式在不同的历史时期均发挥过不同的效用，现今这各种模式也在随时代进行 多元化的融合。供应链管理专家、斯坦福大字教授 Haul Lee 指出： “市场的竞争，不再是单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”。采购供应链的集成化就 是企业与供应商之间供应链的具体化，衔接整个供应链的柔韧性、敏捷性、可靠

性成为企业在市场竞争中制胜的关键，基于供应链的准时采购正是解决这些问题 的最佳策略。JIT 采购模式的优点不言而喻，但并不是适用于所有行业、所有物 资的采购。因此，各企业在选择采购模式时都要对本企业的内、外部环境进行科

学合理的评估，选择适合自己的采购模式。没有最好的，只有最适合的。

JIT 采购源于日本丰田的精益生产模式，它更加重要的是一种科学有效的管 理思想。

领导者应该站在管理的高度上，将其精益的精髓应用于企业的管理活动，在全球经济发展的大潮中，把握时机，调整心态，抓取牢固的淘金匙。

参考资料：

1.范艳娟，《浅析供应链条件下的准时制采购》，2010 2.龚国华，吴嵋山，吴国华，《采购与供应链》，上海复旦大学出版社，2005 3.Jeffrey K.Liker, David Meier，李芳龄译，《丰田汽车精益模式的实践》

，中国财 政经济出版社

4.鞠颂东，徐杰，《采购管理》，北京机械工业出版社，2005 5.梁军，《采购管理》，电子工业出版社，2006 6.徐杰，《采购管理》，北京机械工业出版社，2005 7.龚其同，赵晓波，王永县，《 JIT 生产控制策略的研究现状与进展》，系统工程 学报 2002（6）

8.《管窥 JIT 采购模式在现代企业中的应用》，太原城市职业技术学院报总第 96 期，2009（7）

9.《准时制采购的供应商选择评估指标研究》，中华论文网，2010（8）

第二篇：采购与供应链管理

采购与供应管理的目标有哪几个？答：1提供不间断的物料，供应和服务，以便使整个组织正常运转2使库存投资和损失保持在最低水平3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候，将所购物质标准化6以最低的总成本获得所需的物质和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系8以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争地位。

采购与供应战略的构成要素包挂那些？答：采购与供应战略的构成要素包挂采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责采购、如何采购、采购什么、质量等。货物检验的步骤？答：1确定检验的时间和地点2 确定检验部门和人员3货物检验4不合格货物的处理5对采购物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告 采购合同的基本程序？答：1 需求确定与采购计划确定2供应源梭巡与分析3定价4拟定并发出订单5订单跟踪和跟催6验货和收货7开票和支付货款

8、记录维护。

采购合同的特征有哪些？答：1采购合同是当事人之间的经济法律行为而不是一般行为2采购合同是当事人之间的合法行为3采购合同具有明确的目的性4采购合同的当事人必须是具有法人资格的社会组织5采购合同必须是等价有偿的，签订采购合同应当遵守等价交换的原则

采购合同的作用？答：1采购合同有利于加强和发展企业之间的联系和协作2采购合同有利于加强企业经济核算和改进经营管理水平，有利于提高企业的经济效益3采购合同有利于采用法律管理经济。

无效采购合同指哪些？答：1 一方以欺诈、胁迫手段订立合同，损害国家利益的合同2 恶意窜通，损害国家、集体或第三人利益的合同3以合法形式掩盖非法目的的合同4损害社会公共利益的合同5 违反法律、行政法规强制性规定的合同

如何确定物料订单采购容量？答：1分析采购项目供应资料2计算总体订单容量3确定剩余订单容量4计算承接订单容量

采购计划指？答：指企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。

采购计划的作用？答：1可以有效的规避风险，减少损失2为企业组织采购提供依据3有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益

采购预算的作用？答：1保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致2在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性3协调企业各部门之间的经营合作4对企业物流成本进行控制和监督

什么是采购预算？答：采购预算就是一种用数量来表示计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统的反映出来，是经营决策具体化，数量化的表现。

采购预算的作用？答：1保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致 2协调企业各部门之间的合作经营3在企业各部门之间合理安排有限的资源4对企业物流成本进行控制，监督。

采购预算编制步骤？答：1审查企业以及部门的战略目标2制定明确的工作计划3确定所需资源4提出准确的预算数字5汇总6提交预算。

供应商质量管理策略？答：1提供明晰的产品说明书2明确采购方的期望3采购方的态度4供应商数量优化5供应商绩效评定6 供应商的持续改进7供应商激励8 供应商质量认证

供应商质量管理的意义？答：1供应商对产品质量的影响2供应商质量高低会影响到供应商在将来的绩效水平3 供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径4许多公司从供应商那里采购完全配件甚至最终产品。

试述供应商质量的含义和内涵？答：定义：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方和最终客户）期望或需求的能力。内涵：1一贯符合或超出标准绩效的能力2现在或未来的客户期望或标准3供应商质量不仅仅是指产品的实体特性，好的供应商能满足买方的多方面的期望，诸如售后服务等。

如何建立采购质量管理体系?答：1培植现代质量管理理念，强化采购质量意识2加强采购全过程质量管理3努力做好采购质量管理的基础工作4建立采购质量管理保证体系。

供应商伙伴关系的含义？答：1发展长期，相互依赖的合作关系2这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各各层次都有相互的沟通3双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划4双方相互信任，共担风险，共享信息5共同开发、创造6以严格的尺度来衡量合作的表现，不断提高。JIT采购的作用？（JIT采购已在那些方面取得令人满意的成功？）答：1大幅度减少原材料和外购件的库存2提高采购物资的质量3 降低原材料和外购件的采购价格4缩短交货时间、节约采购过程所需资源，提高企业劳动生产率，增强了企业竞争能力。JIT采购的应用要求：①距离越近越好。②制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。③注重基础设施建设。④强调供应商的参与⑤建立实施JIT采购策略的组织。⑥制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。⑦着重教育与培训。⑧加强信息技术的应用。

电子采购的含义？电子采购的运营模式？含义：信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购是外部的还是内部的。模式：买方系统、卖方系统、第三方系统

实行全球采购的原因？答：1更低的价格 2更高的质量 3某些货物在国内无法得到4更快的交货、更完善的技术服务和供应的连续性5出于竞争的考虑6全球采购环境好转

设定预算标准的原则？答：固定标准、挑战标准、可实现标准 ABC分析法基本原则？答：控制程度、采购记录、优先级、订货过程。

企业总体战略和职能战略的异同？答：1战略期限不同2 战略具体程度不同3战略参与人员不同

电子采购的优势？答：1提高的通信速度 2加强了信息交流3降低了成本4加强了联系、提高了服务质量5服务时间延长6增强了企业竞争力

采购绩效评估的步骤？答：1 确定绩效类型2具体评估指标确定3 建立绩效评估标准4选定评估人员5 确定评估时间和评估频率

6、实施评估并将结果反馈

采购绩效评估的原则？答：1.要适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理 2.评估工作的持续与长期化3.评选工作要有安全意识。

采购质量管理的基本原则？答：1适当的质量2适当的供应商3适当的时间4适当的数量5适当的地点。

改进采购绩效的几种途径？答：1营造绩效改进的工作氛围2通过强化内部管理提升采购绩效3采用新技术提升采购绩效4通过与供应商开展更好的合作实现采购绩效的提升5通过开发优秀的新供应商降低采购总成本

采购绩效评估作用？答：1确保采购目标的实现 2提供改进绩效的依据 3作为个人或部门奖惩的参考，提高个人和部门的积极性 4促进部门关系

采购绩效的步骤？答：1确定需要评估的绩效类型 2具体评估指标设定 3建立绩效评估标准 4选定评估人员 5确定评估时间和评估频率 6实施评估并将结果反馈

采购与供应管理作用？答：1采购的利润杠杆作用2 资产收益率作用3 信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势作用

供应商伙伴关系？答：供应商伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的关系，它是指在相互信任的基础上，采供双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期合作关系。

ABC分析法局限性？答：1运用ABC分析法可以识别对公司总成本影响最大的产品和项目，对于A类物品将机打的提高总成本的管理绩效，但对B类或C类物品即使这样做了，也收效甚微，它仅是改善采供成本管理的第一步2“ABC”分类法有助于将公司管理重心集中于十分重要的方面，即采购成本。但是，这种方法只根据一种标准把项目划分为A、B、C类，明显的忽视了其他重要标准。3根据“ABC”分析法我们只能了解某产品或服务对财务状况的重要性，而面对市场环境和激烈的竞争的供应商，“ABC”分析法无法延伸到制定供应商管理战略和战术。

全面质量管理？答；指通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品和服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念。核心内涵；就体现在“全面”两个字上：1全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量2全过程的质量，指质量贯穿于生产全过程意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要”3全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组4全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系5全社会推动的质量管理，符合了现今生产与质量管理的要求。

货物检验的一般步骤？答：1确定检验的时间和地点2确定检验部门及人员3货物检验4不合格货物的处理5对采购货物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告。产品检验的作用？答：

供应商调查分为哪几种？试述资源市场调查包含的基本内容？答：几种：资源市场分析、供应商初步调查、供应商深入调查。内容：1资源市场规模、容量、性质2资源市场的环境如何3资源市场中各个供应商的情况如何。

计算订单容量包挂哪些内容？答：1分析采购项目供应资料2计算总体订单容量3计算承接订单容量4确定剩余订单容量。如何来制定订单计划？答：1对比采购需求与订单容量2供需综合平衡3确定余量认证计划4制定订单计划。

采购手册的步骤部分包括哪些方面的内容？答：1用文字结合图表来说明采购步骤2关于拒绝和退货的步骤3关于废料、废弃物和过剩产品的处理步骤4与采购及辅助业务有关的所有文件单证的图解说明，并附有他们的用途和周详的文字说明5有关采购记录的查考和保存维护。

JIT采购应用要求？（应用环境）答： 距离越近越好、制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系、注重基础设施建设、强调供应商的参与、建立实施JIT采购策略的组织、制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作用数据、着重教育与培训、加强信息技术的应用

JIT采购的概念？答：JIT采购又称准时化采购，是由JIT思想发展而来的一种准时化采购模式，它有最大限度地消除浪费、降低库存、实现零库存的优点。是一种很理想的采购模式。基本思想：把合适的数量合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，做好的满足用户的需要。

供应商质量管理决策中如何对供应商进行持续改进？答：1定期召开合作策略回顾和发展会议2建立高层主管的供应商会议，共同探讨双方合作间遇到的问题，努力找到解决方案，分享技术发展趋势和未来产品设计3建立持续改进 小组，出尽持续改进的进行4建立跨职能小组，管理和改进联盟与合作关系。

预测在采购中的作用？答：1预测是决策的基础，2市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向和速度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高经济效益提供重要信息3有助于掌握产品处于生命周期的那一个阶段，以决定采购策略，防止采购技术落后4有助于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到心中有数5有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。

什么事无效采购合同？无效采购合同包括哪些情况？答：无效采购合同是指当事人虽然协商订立，但因为违反法律，国家不承认其法律效力，不送法律保护的合同，无效采购合同包括五种情况：1一方以欺诈、胁迫手段订立的合同2恶意窜通，损害国家、集体或者第三人利益的合同3以合法形式掩盖非法目的的合同4损害社会公共利益的合同5违反法律，行政法规强制性规定的合同。传统采购流程存在哪些缺陷？答：1一系列没有增值作用的文书工作2过多的单证操作3处理内部和外部的订单消耗大量时间4纯文本工作消耗大量的成本。

采购价格种类？答：送达价、现金价、期票价、净价、毛价、现货价、合约价、实价、出厂价。采购价格影响因素？答：1 供应商成本的高低2规格与品质3采购物品的供需关系4生产季节与采购时机5采购数量6交货条件 7付款条件。

什么是采购谈判？采购谈判的内容？答：定义：企业为采购商品作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。内容：商品的品质、价格条件、数量条件、包装条件、交货条件、货款的支付条件、货物保险条件、商品的检验与索赔条件、不可抗力条件、仲裁。采购谈判的作用？答：1可以争取降低采购成本2可以争取保证产品质量3可以争取采购物资及时送货4可以争取获得比较优惠的服务项目5可以争取降低采购风险6可以妥善处理纠纷维护双方的效益及正常关系，为以后的继续合作创造条件。

采购质量管理基本原则（5R）？？答：适当的质量（right

quality）、适当的供应商（right supplier）、适当的时间（righttime）、适当的数量（right quantity）、适当的地点（right place）采购质量管理基本技术？答：调查表法、因果图（鱼骨图）、抽样检验、直方图、质量功能展开

试述采购质量管理的内容？答：1采购部门本身的质量管理2对供应商的评估、认证、监督以及产品的验收3采购质量管理体系验证体系的建立和运转。

试述长期合作伙伴关系建立的途径？答：1首先采购部门要在对供应商市场调研的基础上对有关部门的才购物品进行分析，分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象2根据供应商伙伴关系要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划，这些行动计划必须在公司内部相关部门及层次进行充分交流并取得一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字3通过供应商会议，供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动4在公司内部还要进行供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商综合表现，及时反馈并提出改进要求。

试述采购绩效评估的分类？答：1定性评估和定量评估2总体评估和具体评估3外部评估和内部评估4定期评估和不定期评估。建立供应商合作伙伴关系的意义？答：1通过建立供应商合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性2可以降低企业原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转3提高原材料、零部件的质量4可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求准确度5可以共享供应商技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期6可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平提高。

标杆管理的作用？：答：1提升企业的绩效2打破因循守旧的状况 3迫使企业关注外部情况，获得有价值的市场信息

标杆管理实施的条件？答： 1结构条件（足够的财务能力、充足的时间、拥有足够的标杆管理知识并）

2文化条件3技能条件。

名词解释：

采 购：采购是以各种不同的途径,包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求 采购管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。

供 应：指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程

个人采购：消费者为满足自身需要而发生的购买消费品的行为 企业采购：是企业为了实现自己的经营目标而发生的采购行为 政府采购：是以政府为采购主体进行的不以营利为目的的采购活动。

集中采购：把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司个部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责 分散采购：指将采购工作分散给各个需用部门自行办理

混合采购：集中了集中采购和分散采购的优点，可以视具体情况看适合采用哪种情况

有型采购：采购输出的结果是有型的物品，或是参与某个系统运行的组成部分

无形采购：输出的结果是无形的，主要是咨询服务采购和技术采购，或采购设备时带的服务

长期合同：是采购商和供应商通过合同，稳定双方的交易关系，合同期一般在一年以上

短期合同：采购商和供应商通过合同，实现一次交易，以满足生产经营活动的需要

电子采购：指以计算机技术、网络技术为基础，以电子商务软件为依据、互联网为纽带、EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动

全球采购：在全球范围内的组织货源，面向全球范围内的供应商实施采购工作，以求在价格、质量、服务等方面达到仅靠国内采购所达不到的竞争优势

公司战略：又称为企业总体战略，一家业务多元化公司的整体上的管理策略规划，是企业战略中最高层次的战略。

业务战略：又称为经营战略，是某一项业务的管理策略规划。职能战略：是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划

经营运作战略：一些范围更窄的战略行动和经营策略：如何管理管理的经营运作单位，如何管理具有战略重要性的日常经营运作任务

成本领先战略：指比竞争对手所提供的产品和服务的成本低，以此来吸引顾客。

差异化战略：指寻求针对竞争对手的产品和服务的差别化，以此来吸引广大顾客

集中化战略：称为聚焦战略，指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务，以此来吸引顾客。

采购与供应战略：在充分分析企业外部可逛环境和供应商所处行业环境以及企业内部微光环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程

采购手册：是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容

采购预测：是在调查研究的基础上，更具过去现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，来预计和推测事物今后可能的发展趋势，并对这种发展趋势做出定量化的估计和判断，一边调节人们的行动方向，使人们的时间活动更加自觉地按照客观规律向预期的目标前进

广义采购计划：指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称

狭义采购计划：每个的采购计划，即对企业计划内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署。

供应商质量：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户期望或需求的能力。

供应商合作伙伴关系：企业和供应商之间达成的最高层次的合作关系，在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的合作关系

供应商早期参与：为了让供应商清楚地领会到产品设计者的设计意图要求，让产品设计者更好地明白模具机器的生产，变动，产品的工艺性质从而做出更合理的设计

采购价格：企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格

生命周期成本法：以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用，即所谓的物尽其用技术

目标成本法：源于市场竞争价格推导出的产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本。

采购谈判：企业为采购商品，作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系

采购合同：是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议

采购质量：一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求

全面质量管理：通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品与服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念

全面质量管理的内涵：全面，全面的质量，包括产品质量，服务质量，成本质量。全过程的质量，质量贯穿于生产的全过程，意味着全面质量管理要始于顾客需求，终于满足顾客需求

采购质量管理：对采购质量的计划、组织、协调和控制。通过对供应商质量的评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业物资供应活动。

采购质量管理体系：是采购全过程中实行强而有力的质量管理与控制，从而构建全新的采购质量管理体系

采购绩效：采购工作质量的好坏，从数量和质量上来评估采购的职能部门和那里工作人员达到规定目标和具体目标的程度

采购绩效评估：对采购工作进行全面系统地评价、对比从而判定采购整体水平的做法

历史绩效标准：选择公司历史绩效作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法

预算标准：如果历史绩效难以取得或采购业务变化比较大，可以使用预算便准作为采购绩效评估的基础

行业平均标准：如果其他同行业公司在采购组织、制造以及人员等方面与本企业相似，则可与其绩效进行比较，以辨别彼此在采购做工作成就上的优劣

目标绩效标准：代表公司管理人员对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。

价格和成本绩效指标：是企业最重视及最常见的衡量标准，通过这些指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形

质量绩效指标：供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，包括供应商质量体系、物流质量水平等方面，可通过验收记录及生产记录来判断

时间绩效指标：用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。

效率绩效指标：衡量采购人员的工作效果和采购人员能力。物流绩效指标：很大程度上与供应链运营状况有关

供应商绩效指标：对已经通过认证的、正在为企业提供服务的供应商进行的定期监控和考核

战略绩效指标：采购需要那些反映采购部门支持全企业和企业内所有部门目标的能力的标准

标杆管理：一种通过和该企业最大的竞争者或行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法。供应商伙伴关系：是企业与供应商之间达成的最高层次的关系，它是指在相互信任的基础上，采供双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期合作关系。

第三篇：采购与供应管理

浅析供应链管理中的风险和对策

一、简述供应链

(一)供应链的概念

供应链(Supply Chain)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。

(二)供应链管理在我国的发展，大概可以分为三个阶段

第一个阶段是供应链的“推式”时代。1978年以前，我国的制造业相对比较落后，企业对“供应链”这个概念几乎是一无所知。企业要生产什么，往往不是自己决定，而是被原材料推动，直至成品销售给客户。此时由于计划经济和短缺经济的条件，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。

第二个阶段是供应链的“拉式”时代。1979－1992年——中国的对外贸易蓬勃发展，在这个阶段，企业开始注意充分利用内部资源，客户的需求也逐渐成为影响企业经营活动的重要因素。在客户需求的“拉动”下，企业开始注意对整个经营活动（最初意义上的供应链）加以控制和管理。

第三个阶段是1993年以后——中国的经济体制逐步由计划经济转变为市场经济，市场逐步繁荣，大部分商品已呈现过剩状态，产品质量等因素在竞争中的优势逐步减少，成本的竞争优势逐步体现出来。在这种情况下，企业不得不开始考虑如何从原材料采购开始就加以管理和控制，以提高企业的整体效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，这还只是刚刚开始了供应链内部集成的阶段。

由此，随着经济的发展，供应链在管理中各环节之间的风险也逐步显现出来。

二、供应链风险的概述

企业运营中存在许多的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等因素，而且供应链编织的网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运行，甚而导致供应链的破裂和失败。

因此，供应链风险因为这些不确定因素应运而生。供应链风险是一种潜在的影响，它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给各环节企业以及整个供应链带来损害和损失。供应链风险管理是通过识别、估计供应链风险，并在这个基础上有效控制供应链风险，通过用最经济合理的方法来统筹处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反应机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包含损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或降低损失的发生；损失后的

管理目标则是及时恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。

三、供应链风险的分类及其来源

根据风险来源，将供应链风险分为内部风险和外部风险：

(一)内部风险

1、信息传递风险

由于供应链的规模日益扩大，结构也日趋复杂，信息传递的准确性和效率也逐渐降低，从而导致供应链行为主体决策的失误，引起供应链各环节风险的传递。

2、道德风险

由于供应链上各成员企业都是独立的实体，企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，实现自己目标利益的最大化，企业就可能做出一些不道德的举动损害其他个体的利益，比如偷工减料、降低产品质量、降低产品成本。然而供应链将所有的成员联系成了一个整体，所有成员之间一荣俱荣，一损俱损，这些不道德的行为会降低产品的质量，不仅最终损害了自身的利益，也必将影响整个供应链的商誉和消费者的利益。

3、信任危机风险

供应链中的企业有事不能充分的相信合作伙伴，彼此猜忌，导致自己所持有的信息不能共享。而有的企业更是因为某些原因，不遵守合同的规

定，给合作伙伴带来损害。这些都常常会导致企业之间合作关系的破裂，给供应链带来经营管理上的风险。

4、企业差异风险

供应链是由多家企业成员组成的，每个企业之间的经营理念、管理模式、文化制度和核心价值观都各不相同，从而导致了他们对同一个问题会有不同的看法，采取不同的措施解决问题，最后产生不同的结果，这不仅会造成供应链上的混乱，还会在企业之间产生各种各样难以协调的矛盾。

5、生产组织风险

如果生产计划安排的不合理，导致了生产过程中某一环节上出现问题，就会导致整个供应链的中断。

6、采购风险

市场上的需求博弈使得供应链上出现了独家供应商。独家供应商制度成本较低，供货也比较稳定，因此从降低成本的角度考虑，企业会选择独家供应商。但是供应链上的独家供应商政策存在巨大的风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。

7、质量风险

各企业在保证自己产品质量的同时，却无法确保企业供应源的质量。产品的质量出现异常，不仅会对企业造成损失，也会对整条供应链上的其他企业造成不同程度的影响。

(二)外部风险

1、自然环境风险

地震、暴风雪、洪水等这些人类不可抗拒的自然灾害会造成供应链的严重中断。

2、经济危机风险

经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产；而经济萧条，会使产品库存成本上升。经济的波动越大，产业政策转型对某些供应链的影响就越大，甚至会使供应链发生中断。

3、政治变动风险

政府实施某项政策会对供应链产生影响，社会公众、机关团体及社会媒体的反应及做法都可能会给供应链带来风险。

2011年5月9日，国家能源局下发的《关于酒泉风电基地建设有关要求的通知》，直接剑指西北电网“2.24”甘肃酒泉风电机组大规模脱网事故。《通知》对酒泉市能源局在酒泉风电基地二期工程建设中给企业定任务指标、设备招标要求选本地产品等行为提出严厉批评，同时强调“未经国家核准的项目不得开工建设”。

这个政策的出台，就给风电行业一个重重的打击，直至今日使得供应商、消费者，都在承受之重。

4、法律风险

国家在完善法律的过程中，对法律法规会做出一些调整和修订，这些不确定因素都可能会给供应链带来负面的影响。

5、其他不可预见的风险

小的如交通事故、停水停电等，大的如政局变动、意外的战争等也都影响着供应链的正常运作。

6、市场需求风险

市场竞争越来越激烈，这也增加了消费者需求的不确定性，使得市场变得越来越难以预测，这很容易增加整个供应链的经营风险。

7、货币风险

如果预期的汇率浮动发生变化，导致采购品的价格上涨，或者公司错过了以低价购入货品的机会，这个时候就会出现货币风险。

四、供应链风险的防范措施

通过上面的阐述我们已经知道了，尽管供应链在企业的发展中起了很大的作用，但是由于多种内外部的因素，供应链上仍不可避免的存在着风险。为了保证供应链的稳定和正常运行，企业必须针对供应链运作的环境、成员之间的合作关系等，分析和找出可能存在的任何风险，并对各种风险及其特征及时进行分析，采取不同的防范策略，保证供应链运行状况时刻处于被有效的监控状态，防止风险的发生。针对潜伏的风险制定相应的应对措施，一旦有状况发生，尽量将损失限制在最小范围内。

(一)重视柔性管理

供应链管理中存在着需求和供应方面的不确定性，通过互相提供柔性可以部分消除外界环境的不确定因素，传递供给和需求信息。供应链合作中需求和供给方面的不确定性是客观存在的，如果企业或供应链成员特别是主要成员采用这种策略，可以将由不确定因素引起的风险限制到最小。首先，通过设施转移来降低不确定性引起的风险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性因素发生，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽风险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂分布在世界各地，可以根据生产环境将某些成本高、收益低的产品转移到成本和收益有更大优势的工厂去。柔性化管理是消除有外界环境产生的不确定性的一种重要手段。

(二)与供应链成员建立战略合作关系

供应链上的成员企业虽然都是相互独立的有着各自利益的实体，但是他们却是一条链的整体。为了确保供应链中供给渠道或产品供应的稳定，企业需要努力与供应商结成战略伙伴关系，建立一种信任、合作、开放性交流的供应链长期关系，加强与伙伴之间的信息互动和共享，实现利益共享、风险共担，最终形成双赢的局面。为了预防风险，企业还需要发展多种供给方式、多地域的供应渠道，加强对供应商的供货情况进行跟踪与评

价，一旦发现供应链渠道出现问题，可及时调整供应链战略，以防范可能发生的风险。

(三)制定发生供应链风险的应急措施

供应链是多环节、多通道的复杂系统，它的风险防范和应急工作也是一项复杂的工作过程，必须从多方面、多层次上加以考虑。在平时的供应链运作中，企业就需要预先制定处理突发事件的对策和紧急处理方法，对于一些偶发但破坏性大的风险，可预先制定应变措施，避免临渴掘井，手忙脚乱，减少乃至避免灾难给供应链及其成员带来严重后果。所以，供应链企业应当对风险的发生做好充分的准备，提早制定应急措施，以便能在风险无法避免的时候将损失降到最小。这样，在预警系统发出预警后，企业可以对突发事件的发生有所准备，通过预先制定的策略和步骤来化解风险和减少突发事件造成的损失。

(四)采用先进的信息技术，建立灵活的信息共享机制

由于信息的不对称，全球化的供应链网络结构以及链上成员间的业务关系都变得越来越复杂，往往会造成不必要的损失。因此供应链上的企业应当充分的运用信息技术建立信息共享平台，共享多种信息。企业在生产经营过程中，可通过使用EDI、ERP、Internet/Intranet来实现信息的共享，加快信息的反馈，减少信息的流通环节，建立成熟的信息传递渠道，确保供应链所要求的信息完整、可靠、安全和快速地传递，并得到处理；

需要有可靠性能的供应链管理信息系统来加强各成员间交流和共享，消除信息的失真，优化决策过程，从而降低不确定性因素的干扰，达到降低风险的目的。

(五)加强日常风险管理

为了减少风险的发生，企业必须在日常业务中加强对风险的防范，并持之以恒。要建立有效地风险防范体系，就必须建立一整套预警评价指标体系，将可能会发生的风险因素都放进该系统中，采用预订的方法和手段对他们尽心监控。在风险发生之前，预警系统能够及时、可靠地发出预警信号。在正常业务流程运作过程中，如果预警系统中的某项指标偏离正常水平并超过特定的“临界值”，发出预警信号，企业则按照预先制定的防范措施对事件进行处理和补救。

(六)设立多供应商、多供应渠道的多头供应链体系，对供应商进行跟踪评估

设立多头供应链体系是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要举措，保证了产品的稳定供给。而对供应商进行跟踪评估则不仅有利于本企业取得物料的及时性，也可确保供应商供货的质量水平；

(七)建立对企业的激励机制

对供应链上出现的道德风险，要采取一定的激励手段和机制，是合作伙伴能得到比原来更大的收益，这样他们就不会去做一些损人利己的事情，从而降低了道德风险发生的几率；

(八)实施绿色供应链管理

最大限度地提高资源利用率，减少环境污染。绿色供应链管理有利于减少或消除环境污染，给企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象，使企业获得竞争优势，增加产品市场份额，全面改善或美化企业员工的工作环境，使企业节约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低成本。同时又减少了环境治理费用，如排污费，废弃物处理成本等。因此，企业应建立绿色供应链管理的观念，将其作为企业文化，渗透到企业的各个环节，加强对供应方的科学评估，在企业产品设计中，如材料选择，加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准。

五、案例分析

现以北京金风科创风电设备有限公司为例，简单分析金风科创供应链系统现在存在的问题及解决方案：

（一）缺乏信息共享

组成供应链的各经营者之间的关系在过去是买卖关系，因而经营者并不习惯在它们之间交换信息，更不用说在整个供应链上共享信息。同样，在过去，组成供应链的各个经营者与各自的客户(需求方)之间缺乏必要的信息交换，从而对客户的需求，特别是最终消费者的实际需要难以把握，往往依靠销售预测来安排生产。

现在，供应链系统内部缺少一个“网”，这个网在打开后，你可以查找任何一名人员的信息，如：这个人员的姓名、性别、年龄、入职时间、所在系统，关键在于他的职责范围：负责哪些供应商、是负责几MW组哪些零部件采购的；或者是他负责哪些供应商的票据处理、付款等。甚至可以有供应商的联系信息：如：发货人员是谁？财务开票人是谁？这样在任何环节上出了问题，我们都有线可寻。当然，供应链也能看到那是最好，不用什么问题都找一个没有办法给解决的人处理，这样时间、工作效率都会有所提高。

（二）缺乏合作与协调性

工作中，经常会有发票到商务部了，但是货还没有入库、合同还没有签好；发票都处理好了，但是合同却没有归档，甚至有的货物到库快一个月了，还是没有入库。这些情况，都是各环节之间合作不够密切，不够协调，任何一个环节有了问题，没有人想着解决。就拿到货一个月来讲，库房人员缺少相应的手续可以找采购工程师要；采购工程师发现货物没有入库，及时联系库房人员处理等。这样无形中增加了购货的时间，延迟了生产！

供应链管理强调企业间的合作、内部之间的相互协调，所以，建立稳定、详实的联系网络是必要的步骤，减少额外工作量、增加工作效率。

（三）办公操作系统不够完善

公司的ORACLE系统操作不够稳定。经常会有操作页面打开缓慢、数据导不出来、刚做的付款没有显示等情况；甚至有的时候，付款审批明明应该是A审核，流程却走到B那里。这些只能通过与系统管理人员多沟通，来改进企业的操作系统的质量。只有不断地沟通、改进，才能让系统更完善。

（四）“善待供应商！”不能成为空话

供应链系统是公司与供应商相互沟通的传声筒，是原材料购进的重要环节，但是，不要让供应商有我需要维护“这个人”才能继续有源源不断的订单，“善待供应商”让他们体会到金风的“温和”，这样公司对公司百利无一害。

六、总结

随着经济的高速发展，供应链已经在企业的发展中发挥着越来越重要的作用。但是我们并不能就这样认为供应链一定会为我们取得理想的预期效果。它的风险仍是我们应该关心并研究的对象。完善供应链的结构和体系，使供应链更好的促进成员企业的发展，帮助企业尽快的实现战略目标，我们仍有很长的一段路要走。风险虽然不会被消除，但是企业可以尽自己最大的努力来避免风险的发生，这就需要各个企业充分的结合市场和自身的特点，形成有力的整体供应链，并有效地运用一些成功的管理方法，优化供应链和降低风险，打造一条既精益又安全的供应链。

参 考 文 献

[1]陆彬，供应链管理，湖南长沙：中南大学出版社，2010年2月

[2]（英）布林德利 著，刘秉镰等 译，供应链风险，天津：南开大学出版社，2009.10.1 [3]阎素芳，供应链管理的风险分析及评估，西安：西安电子科技大学，2009.01.01 [4]林玲玲，供应链管理—2版，北京：清华大学出版社，2008.7 [5]《供应链风险管理概述》 王燕,刘永胜 [J].物流技术,2008(8)[6]楼继伟 《政府采购》 北京经济科技出版社

[7]冯健身 关于建立我国政府采购制度的探讨 财政研究 1998年第三期 [8]郑云端 政府采购若干问题的立法研究 中外法学 1999年第五期

附

录

第四篇：采购规划与管理

采购计划与管理

一、制定采购计划

1、采购分析

在采购之前首先销售下达销售订单，再次是各部门接收到订单进行审核，各部门审核后下发仓库进行配料，如果仓库没有足够的库存就进行采购，先生成采购申购单，在给各部门审批、交于采购，采购进行分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购多少以及何时采购等。

在采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力，并决定是否从企业供应商名单中进行采购，对于单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物。

2、采购计划的编制流程

采购计划，是属于生产/销售计划中的一部分，也是公司计划与目标的一 部分。通常，销售部门的计划（即销售收入预算）是公司营业计划的起点，然后生产/销售计划才随之确定。而生产/销售计划则包括采购预算（直接原料/商品采购成本）、直接人工预算及制造/销售费用预算。由此可见，采购预算是采购部门为配合的销售预测或采货数量，对所需求的原料、物料、零件等的数量及成本做出的详细计划，以利整个企业目标的达成。采购计划虽是整个企业预算的核心，但是如果单独编制，不但缺乏实用的价值，也失去其他部门的配合。

3、采购计划编制的目的

企业的经营始自购入商品/物料后，经加工制成或经组合配制成为商品，再通过销售获取利润。其中如何获取足够数量的物料，即是采购计划的重点所在。因此，采购计划是为维持正常的产销，在某一特定的期间内，应在任何时购入何种物料以及订购的数量是多少的估计。采购计划应达到下列目的：

（1）预估商品/物料采购需用的数量与时间，防止供应中断，影响产销。

（2）避免采购商品/物料储存过多，积压资金，占用堆积的空间。

（3）配合公司生产/采货计划与资金的高度。

（4）使采购部门事先准备，选择有利时机购入商品和物料。

（5）确立商品及物料合理耗用标准，以便控制采购商品和物料的成本。

4、采购数量计划编制流程

（1）采购商品/物料清单

采购计划只列示产品的数量，并无法直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，因此必须借助采购商品和物料清单。清单是由公司市场部配合采购部门所拟订的，内容列示各种产品由哪些基本的商品所制造或组合而成。根据清单可以精确计算某种商品及组合架存和库存的安全数量。清单所列的基本安全量，与实际用量相互比较，作为成本控制的依据。

（2）怎样做好采购计划

①了解清楚自己所要采购的材质和数量。

②对采购材料的技术参数要数据清晰，建立文档。

③按自然月的消费数量进行预测相应的单价，供应能力以及速度。

④对比较特别和关键的环境和工艺要特别注意时间上能否满足。

二、采购过程管理

1、采购需求确定：需求部门向采购部提出采购需求时，需满足物料最小采购周期,采购需求以采购申请表，零星物料申购计划表的方式提出。

2、采购计划编制：采购计划员根据需求部门的采购需求和该物料的库存情况以及物料的安全库存指标，制订物料采购任务单。

3、审批：直接主管和采购部门经理、总经理对物料采购任务单进行审批。

4、选择供应商：如果有客户指定的供应商就直接选择，如果没有顾客指定的供应商，则采购人员根据经审批的采购计划，选择供应商并下发报价通知，对签有长期合同的外协件合格供方直接下发订单，选用合格供方下发报价通知。

5、报价：所选择的供应商需要按照公司要求的报价方式进行报价。确定供应商，供应商报价后，采购人员就采购价格进行谈判和比较，采用同等质量情况下价格优先的原则确定供应商。递交审批，采购人员将确定好的供应商名称和价格形成物料采购审批。

6、确定是否为合格供应商：

（1）如果确定的供应商是合格的供应商名录中的供应商，直接进入合同谈判，签订合同。（2）选一般一般供应商是需要办理特殊采购审批表，同时根据实际情况按供应商评价管理程序进行供应商评价。

（3）评价合格后列入合格供应商名录，供下次选用。

（4）对因需求部门原因需要临时特别采购又来不及对供应商进行评价的，有需求部门提出特采申请，报总经理签字，再报采购单位采购。

7、签订合同：选择好供应商后直接进入合同谈判，签订合同，签订合同是必须注明主要的技术要求和标准。对一般供应商同时可直接进入供应商评价管理程序，以便建立合格供应商档案。

8、下发订单：签订合同后，采购人员对未签订长期合作的供应商按合同的相关要求执行，不必下发采购计划通知单。对签订长期合作的合格供应商直接下发订单。

9、跟踪：下发采购计划通知单后，采购人员应根据需求情况跟踪了解供应商组织供应物料的情况，遇到特殊情况及时反馈。

10、到货：到货后，有采购人员通知仓库人员安排物料存放地。供应商需要按相关文件要求仓库人员提供物料的出厂检验报告单，仓库人员需要确认物料数量、，名称和供应商名称，仓库人员验货后通知采购人员。

11、填写检验委托单：仓库人员收到物料后，应根据所确认的物料情况填写产品检验委托单。

12、质检：质量部接到产品检验委托单后，按进料检验管理程序执行。检验完成后，质量部需将检验结果及时通知采购人员和仓库人员。检验不合格时，按不合格品控制管理程序执行。采购人员根据不合格品评审报告，办理不合格品评审：评审结果为让步接收的，采购人员将评审单交仓库人员，仓库人员凭检验报告和评审但入库验收，评审结果为返工的，采购人员组织供应商返工后，通知质量部复检，评审结果为退货的，采购人员组织供应商办理退货手续。

13、入库：仓库人员根据合格的检验报告单，返工合格的检验报告后让步接收评审单，办理入库验收手续，开具入库验收单。

14、采购安全和保密

采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。

妥善安置相关文件和计算机内的材料，不要将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现它们。

15、采购预算流程

（1）采购预算是采购部门为配合企业销售预测或生产数量，对所需求的原料、物料、零件、劳务等的数量及成本编制的用货币形式进行具体反映的数量计划，以利于企业整体目标的实现及其资源的合理配置。

（2）预算管理就是指企业内部通过编制预算、执行预算、预算差异分析和预算考核老管理企业的经济活动，反映企业管理的成绩，保证管理政策的落实和目标的实现，促使企业不断提高效率和效益。

（3）根据企业销售计划，有相关使用部门（生产部门、开发部门、管理部门等）填写部门的采购预算申请单，上交采购部。

（4）采购员汇总、整理各部门采购预算后，编制采购总预算，由采购经理审核后，交财务部逐一核准，采购员调整、完善采购预算、上交总经理审批。

（5）在采购预算资金控制中，必须对采购预算自己实行限额审批。对于超预算和预算外采购项目，采购部及财务部对需要爱部门提出申请进行请购手续。

16、应付款项：

（1）经办人需填制《付款申请单》并签字，将《付款申请单》与该货物的采购发票、入库单附在《付款申请单》后，交给部门经理审核。

（2）部 门 经 理 根 据 业 务 状 况 进 行 审 核，签 字 确 认 后 交 还 给 经 办 人。

（3）经 办 人 将 部 门 经 理 审 批 过 的 《 付 款 申 请 单 》 交 给 财 务 经 理，财 务 经 理 根 据 公 司 的 财 务 状 况 进 行 审 核，签 字 确 认 后 交 还 给 经 办 人。

（4）经 办 人 将 财 务 经 理 审 批 过 的 《 付 款 申 请 单 》 交 给 总 经 理，总 经 理 审 核 通 过 并 签 字 后 交 还 给经办人。

（5）经办人将总经理审批过的《付款申请单》交至财务部，财务部付款，在《付款申请单》上签字确认，并在财务系统中做相应账务处理。

预付款项：

（1）经办人需填制《付款申请单》并签字，并将《付款申请单》与该货物的采购合同附在《付款申请单》后，交给部门经理审核。

（2）部 门 经 理 根 据 业 务 状 况 进 行 审 核，签 字 确 认 后 交 还 给 经 办 人。

（3）经 办 人 将 部 门 经 理 审 批 过 的 《 付 款 申 请 单 》 交 给 财 务 经 理，财 务 经 理 根 据 公 司 的 财 务 状 况 进 行 审 核，签 字 确 认 后 交 还 给 经 办 人。

（4）经 办 人 将 财 务 经 理 审 批 过 的 《 付 款 申 请 单 》 交 给 总 经 理，总 经 理 审 核 通 过 并 签 字 后 交 还 给经办人。

（5）经办人将总经理审批过的《付款申请单》交至财务部，财务部付款，在《付款申请单》上签字确认，并在财务系统中做相应账务处理。

付款流程表

第五篇：采购与仓储管理

【采购的功能】1采购制约企业销售工作的质量2采购制约着企业研发工作的质量3采购决定着企业商品周转的速度4采购关系到企业经济效益的实现程度5做好采购可以合理利用物质资源6做好采购，可以沟通经济联系7做好采购，可以洞察市场的变化趋势【采购的目的】是为了维持企业的正常产销活动及降低产销成本，适时，适量，适价，适度是采购作业追求的目标【采购的范围】一实体采购；1原料2辅料3机具设备4事务用品二无形采购；1技术2专业服务3勤杂服务4工程包发【采购全球化的原因】1价格因素2质量因素3国内缺货4交货更快和供应连接5服务优良6技术因素7营销工具8配合国外附属企业9竞争因素【采购全球化的特点】1由于语言的隔阂以及时空的差距，买方于外国供应商的联系并非易事，加上申请进口的各项管制手续，将会将低采购效率2购买时间较长，通常必须保持较高的存货标准以防万一，增加了资金成本及仓储费用3国外采购发生货品短缺，或质量有瑕疵，要求赔偿或退货的手续麻烦4机器设备维护不易，而国内有没有合格的代理商，使机器设备的使用效能降低，甚至无法使用5运输路途遥远，不论是空运还是海运，或者设施问题或罢工，战争都可能造成影视。风险甚高【经营性租赁的特点】租赁期固定，且短于设备寿命，租赁合同在租赁期内不可取消，租赁费用固定，且小于购买所租物件的费用【租赁的优缺点】【优】1承租人不必支付大额的首期费用2减少了所租物件过时的风险3可作为正式采购前的有偿试用期4可得到出租人的免费指导或服务5可满足承租人短期或临时需要【缺】1承租人必须接受出租人的监督，对所租物件不可随意更改，转让2如果租期较长，承租人所支付的租金比自己购买所租物件的费用还要高【现代易货贸易的原因】1可以不动用外汇进行交易，有助于发展中国家在国际贸易中避开外汇短缺的问题2可以不必使用货币进行交易，因而有助于某些国家之间绕过复杂的货币问题，扩大贸易往来3有利于发挥贸易双方各自的商品优势4由于易货贸易不必动用货币，而是通过实物的交换进行的，因此它基本不受国际金融，货币波动的影响，有利于贸易的进行【易货贸易的缺点】1难找贸易对象2难找交换的商品3难以等值交换【外包的优势】1能有效的减少资金的占有率，化解投入大量资金建造生产线所引起的高额投资风险2可以大大缩短产品获利周期3可以给企业的实际操作带来一定的灵活性，主动性4可以使企业把更多的精力集中在核心业务上，从而提高企业的核心竞争力【在企业实际运作中常把下列业务外包】1与生产经营关联性不是很强的辅助性业务进行外包，如物流，厂房的修缮，清洁，车辆的运输，食堂等。2将制造业务，采购业务外包【合同制造商的开发管理的内容】1评审外包的可行性2合同制造商的评估3跟进管理【采购原则5Ｒ】适价，适质，适时，适量，适地【现代企业采购管理的目标】１确保企业生产经营的物资需要２实现采购合理化３有效降低采购成本４不断提高企业竞争能力５积极改善企业内部的工作关系【现代企业采购管理工作程序】１确认企业采购需求（确认采购需求的方法；填写采购单，定额采购方法，公司采购卡，紧急订单采购方法等）２分析和确定供应商３确定价格和采购条件４拟定并发出采购订单５跟踪采购订单并催货６采购货物的接受和检验７货款结算８采购资料建档保存【现代企业采购管理绩效评价的意义】１促进企业采购管理工作程序的改进和完善，提高采购运作效率２促进企业采购部门与企业其他部门建立和谐有效的工作管理３为企业相关管理决策提供所需信息４有助于分析，判断和优化采购运作体系的资源配置，提高资源效率５有助于提高人员管理的素质，增强企业竞争力【现代企业采购管理绩效评价体系】一利恩德斯在《采购与供应管理》中提出；１效率导向绩效衡量体系２实效导向绩效衡量体系３多重目标绩效衡量体系４自然绩效衡量体系二现代企业的管理；１要确定可惜的评价标准体系２建立合理的评价数学模型３采用系统的信息技术工具４形成完善的评价机制【企业采购机构的设计原则】1采购机构的设计与企业的性质，产品及规模息息相关2采购工作必须与企业整体目标，采购方针，采购目标和采购部门的职权范围相适应3与企业的管理水平相适应4将因人设事和因事设人的原则有机结合起来【影响采购机构设计的因素】1管理层自身的认识及认识水平2企业产品成本中需要采购的原材料所占比重3采购贡献4企业对原材料市场的依赖【促进分权的因素】1组织的规模2采购活动的分散性3培训采购管理人员的需要【分权的弊端】1采购政策的统一性2缺乏受过良好训练的采购管理人员【分权的途径】1组织设计中的权利分配2主管人员在工作中的授权【集权产生的原因】1组织的历史2领导的个性3政策的统一与行政的效率（好处；可以保证组织采购政策的统一性2可以保证采购决策执行的速度）【过分集权的弊端】1降低采购决策的质量2降低采购机构的适应能力3降低采购人员的工作热情【直线制的采购组织结构优势】1有利于加强管理控制和责任的力度2实现有效的交流沟通，使管理符合实际3能够实现个性化管理（适合中小型企业）【矩阵制采购组织结构优缺】优；采购的目的性强，组织具有柔性化特点，能够提高企业采购的效率，降低采购成本。缺；双重领导容易导致职能部门之间意见不同【一贯作业的组织方式的优缺点】【优】1权责比较分明2符合规模经济的原则3与供应商的关系良好4具有及时交货及改善品质的管理效能【缺】1以为采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当复杂，无法做到非常专业，精通2采购事物从头到尾由一个采购人员全权负责，使采购人员的权力过大，容易产生徇私舞弊，3采购人员常常因为某一采购事物的羁绊而无法进行其他的采购事物，致使采购完成效率低下【分段作业组织的优缺点】【优】1每一位采购人员只负责采购过程中的一部分，因此能够做到熟能生巧，减少错误的发生，提高办事效率2一方面是分工合作，另一方面是内部牵制，除非去全体人员一致，否则不容易作弊3采购过程的每一阶段均有专业人士负责，可以大大提升采购作业的品质【缺】1采购过程由不同人员分段处理，收发转接手续较多，易延误时效2各自为政，无人负责，而且采购与使用至今接入人员抬多，会大量增加联系上的困难3因为采购人员对任何采购事务均无完整的决定权，因此工作满足感比较低【采购部门的职责】一以整体企业而言；1采购申请单位2仓储单位3采购单位4财务单位 二以采购部门内部而言；1作业层面2管理阶层 三以工作时间分配而言【采购人员选择的标准】1良好的气质2性格3能力（一般能力；如观察力，记忆能力，思维能力，想象力；特殊能力；如艺术能力，运动能力，发现客户的能力，交往洽谈能力，协调关系的能力）【采购人员的基本素质】1智力2良好的心理素质3高尚的品德4丰富的知识【对供应商的调查内容】1供应商的资信调查2供应商供货能力调查3供应商供货质量保证调查4供应商销售战略调查【选择供应商】一明确选择供应商的目标 二确定供应商的方法；1直观判断法（属于定性选择方法）2线性权重法（最常使用的方法）3层次分析法（具有递阶结构的目标和子目标以及约束条件等对供应商进行评价4多目标数学规划法（确定各目标的权重）5采购成本法6作业成本法 三对供应商的评价标准（交货时间，质量，价格，服务，柔性，信誉）【对供应商选择的实施步骤】1环境分析的内容2制定供应商的选择规划3建立供应商选择和实施的团队组织4市场调研和数据的采集5在现有的供应商和潜在供应商中选择6建立供应商合作关系【供应商的认证准备】1熟悉认证的物料项目2价格预算3研究项目的质量需求标准4了解项目的需求量5制定认证说明书【初选供应商的内容】1确定供应群体的范围2真正了解供应商3与供应商进行初步谈判4向供应商发放认证说明书5供应商提供项目供应报告6确定三家以上的初选供应商【真正了解供应商】1研究供应商提供的资料2向有意向的供应商发放调查问卷3实地考察供应商4向其他相关人员了解5向大型的调查企业购买相关资料【样件试制认证】1签订试制合同2向初选供应商提供认证项目试制资料3供应商准备养件4认证人员对过程进行协调监控5调整技术方案6供应商提供样件7样件评估8确定物料项目样件供应商【认证供应商的评估】1制定供应评估计划2部门绩效评估3采购角色绩效评估4供应商绩效评估5建立，调整采购环境【供应市场变化对供应商的影响】1技术飞速发展，产品开发周期与生命周期越来越短，信息技术手段不断更新2经济全球化，市场国际化，供应链同步化3公司，企业机构不断变化4旧有资源面临枯竭，新的资源不断出现，资源利用率不断提高5网络发展面临迅速，电子商务更是日新月异6顾客消费的理性化7政治因素与经济，市场的相互影响在不断扩大化，国际化【建立与供应商战略伙伴关系的积极意义】1有利于企业提高生产效率2有利于提高经济效益3有利于降低交易成本【供应商管理管理】1标准化2技术专有货拥有专利3工艺要求【供应商伙伴关系的含义】1发展长期的，相互依赖的合作关系2这种关系由明确的货口头的合约确定，双方共同确认，并且在各个层次都有相应的沟通4双方共同信任，共担风险，共享信息5共同开发，创造6以世界最好的经验与尺度来衡量合作表现，不断提高【建立供应商伙伴关系的制约与收益】【收益】1缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性2减少原材料，零部件的库存，降低行政费用，加快资金周转3提高原材料，零部件的质量，降低非质量成本4加强与供应商的沟通，改善订单处理过程，提高材料需求准确度5共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度6与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高【制约】1合作框架有时会限制市场机会的开发2向供应商采购多种商品时，可能会存在不平等现象3供应商认为采购商会利用这种关系压低价格4联合开发产品可能会引起产权的冲突5当采购数量不大时，与供应商建立合作关系很困难【采购管理的作用】1保障企业的正常生产经营，降低缺货风险2是产品质量保证的第一环节3是降低生产陈本的关键环节4发挥盘点功效5发挥存储运输功能6降低采购成本【订货成本的多少的内容】1采购手续成本2采购陈本3进货验收成本4入库成本5其他成本【存货成本随着订货量的增加的内容】1存货的保养维持需要资金的投入2搬运成本3仓存成本4折旧及陈腐陈本5其他成本【采购的方式】1直接采购2委托采购3调拨采购【采购政策的划分】1集中采购2分散采购【采购性质的划分】1公开采购和秘密采购2特殊采购和普通采购3正常采购和投机性采购4计划性采购5市场性采购【如何确定价格】1招标采购2询价采购3比价采购4评议采购5定价采购6公开市场采购【采购协议的内容】1交货地点2包装及运输方式3付款方式4采购标准5不可抗力6违约责任7其他【采购控制制度】1提出货物和劳务的需要2采购单的开立与呈请3采购单的核准权限4权责划分【采购类别的规定】1原材料货零配件的采购，一般首先由生产部门根据生产计划会即将签发的生产订单提出采购单2对于从事大批量生产企业，要有预先的采购计划3临时性物品的采购需要通常由使用部门直接提出【权责划分】1采购部2采购主管3仓库部收料组4质量管理部5工程部【需求计划的申报】1物资需求计划的范围2物资需求计划的申报程序3其他要求【各部门物资计划价格管理的工作职责】一计划员的工作职责；1根据饰冲行情的变化，负责每半年一次的物资价格制定，调整的申请工作，病注明物资计划价格制定，调整的理由和依据2负责编制需要制定，调整的各类物资计划的具体价格明细3负责落实，执行经总公司批准后的物资计划价格4负责搜集，反馈物资计划价格执行过程中的有关信息和问题 二财务科的工作职责；1负责审核物流公司业务科室编制的物料计划价格的真实性，准确性，合理性，病提出相关意见2负责经物流公司审核后的物资计划价格向总公司财务处的报批工作3负责指导物资个仓库保管员按物资计划价格调整相关物资的账簿，做到财务相符，4负责物资价格价格的监督与检查工作5负责按物资计划价格定期与个工厂结算6负责物流公司在制定，调整物资计划价格后的盈亏报表的编制工作 三管理科的动作职责；1负责物资计划价格定制，调整全过程的归口管理工作2负责协调处理物资计划价格制定，调整过程中的有关问题3负责物资计划价格报批后的发文工作4负责物资计划价格的检查工作 四物资库的工作职责；1在财务科的指导下，负责落实仓库库存物资的帐内调整工作2负责编制物资调整后库存物资的盈亏报表工作【采购物资合同的特征】1是转移标的物所有权或经营权的合同2物资采购合同的标的物是工业品生产资料3物资采购合同的主体比较广泛4物资采购合同与物资流通过程密切联系【物资采购合同的类型】1分期付款的物资采购合同2凭样品采购的物资采购合同3试用的物资采购合同4招标投标的物资采购合同【物资采购合同的主要条款】1当事人的名称和住所2物资采购合同的标的3标的的数量和计量方式4标的物质量5标的物的检验6物资采购合同的价款7物资采购合同履行的期限，地点和方式8违约责任9解决争议的方法【物资合同订立的形式】1一口头合同形式 二书面合同形式；1合同书2信件3数据电文4确认书 三其他合同形式【口头合同的特点】优点是当事人人建立合同关系简便，迅速，缔约成本低，但这类合同发生纠纷时，当事人举证很难，不易分清责任【书面合同的特点】在于有据可查，权力义务记载清楚，便于履行，发生纠结时容易举证和分清责任【政府采购的特点】1政府采购资金来源的公共性2政府采购的非盈利性3政府采购的管理性4政府采购的公开性5政府采购的政策性6政府采购的广泛性7政府采购的规范性8政府采购数额巨大【政府采购的原则】1有效竞争原则2公开性原则3公平性原则4无有所值原则【按招标范围分类】1公开招标2选择性招标3限制性招标【邀请招标的特点】1不采用公告2接受邀请的单位就是合格投标人3投标人数有限【按采购规模分类】1小额采购2批量采购3大额采购【按政府采购的内容分类】1货物采购2工程采购3服务采购【招标通告的内容】1采购实体的名称2采购实体的资金来源3采购内容简介4希望或要求供应货物的时间，或工程竣工的时间，或提供服务的时间表5获取招标文件的办法和地点6采购实体对招标文件收取的费用及支付方式7提交投标书的地点和截至日期8投标保证金的金额要求和支付方式9开标日期，时间和地点【开标过程】1开标程序2开标记录3开标说明【评标委员会的组成】一般由招标方代表，工程师机构代表，招标机构货咨询机构人员，政府有关部门代表，法律方面的代表组成【评标委员会职责】1招标书2审阅招标文件3进行招标【商务评标内容】1投标报价与标底价相比，该报价是否合理可靠2分析投标文件中所付的资金流量表的合理性极其所列数字的依据3投标报价构成是否合理4进一步评审投标人的财务状况的资信程度【技术评审内容】1标书是招标文件所要求提交的各项技术文件2实施进度计划是否符合采购人的时间要求，这一计划是否科学严谨3如何控制和保证质量4投标人对招标在技术上有何种保留或建议【编写评标报告的内容】1招标通告刊登的时间，购买招标文杰的单位名称2开标日期3投标商名单4投标报价以及调整后的价格5价格评比基础6评标的原则，标准和方法7授标建议【招标文件的制作】一通用部分；包括投标要求与投标须知，这部分由采购机构编制 二标书的技术部分；由业主与招标机构共同负责，由采购机关提出技术标书的编制原则与内容，由采购委员会同项目的设计单位进行编制 三商务合同；由项目组负责【招标文件的六要素】一投标邀请书 二技术规范和要求 三投标人须知的主要内容（1总则原则2资金来源3招标文件说明4投标文件的编写）四通用合同条款（1定义2合同的适用范围3技术规范和标准4合同期限5价格6索赔7不可抗力8履行保证金9争议的解决和适用范围10合同终止11合同修改12合同文件及资料的使用范围和要求13合同分数14合同生效）五专用合同条款 六附件【投标文件的标准】1投标书的响应性2报价的合理性3资质证明文件的真实性和完整性4投标书编制的规范性【政府采购的模式】1集中采购2分散采购3集中采购和分散采购相结合4政府采购的门槛低【政府采购的管理机构】1主管机构2采购机关3中介机构4供应商5仲裁机构【政府采购监督管理的原则】1采购监督者与采购操作者相分离的原则2依法监督的原则3专业监督和群众监督想结合4事前监督和事中监督相结合的原则【政府采购监督机制的基本内容】一建立政府采购的监督法律体系；1国家制定统一的政府采购法2政府采购主管部门根据政府采购法制定的统一管理条例及各级政府根据采购法制定的管理办法3采购主管部门制定的，由政府采购监督检查的配套法规。二建立政府采购操作程序的重点环节的监督机制3建立专职和兼职相结合的政府采购监督队伍【施工索赔的主要内容】1承包商再遇到恶劣的自然条件或非人力能控制的障碍时发生的额外费用和工期损失2工程发生较大变动或承包商不同意监理工程师对更改工程或进行额外工程所确定的费率3承包商遇到非己方原因和责任而影响工程的进程【商务索赔的内容】1货物质量方面的索赔2货物数量方面的索赔3货物损坏索赔4保险索赔5违约索赔【按索赔的依据分类，超越条文的索赔和优惠补偿】1根据合同条文规定而提出的索赔2超越条文的索赔3优惠补偿【有关投标有效性的争议1代理有效性问题2标书有效性问题3联合体投标问题4标书修改有效性问题5其他情况【有关中标有效性问题的争议】1招标工作人员没能严守秘密2评标工作人员违反规定3投标者弄虚作假，串通报价4投标者故意压价，恶性竞争【政府采购部门的争议】1合同签订谈判期间的争议2合同履行时的争议【争议的解决方式】一民事纠纷的解决；1协商解决2民事仲裁3民事诉讼 二行政争议的解决；1行政复议2行政诉讼3行政赔偿 三刑事违法行为【电子采购模式】一卖方系统（缺点；难以跟踪和控制采购开支）二买方系统 三第三方系统（好处是企业不需要大量的投入，只需要购买第三方的服务，和用第三方提供的技术进行网上采购）【第三方采购的类型】1采购代理2联盟采购3中介市场【电子采购系统的构成】1采购商2商业增值网络中心3供应商【电子采购存在的问题】一安全问题 二法律问题（表现在；1到目前为止还没有统一的全球性法律框架来保证和规范电子采购2电子数据的效力问题3合同的无形化问题）三财税风险【电子采购的未来】1电子采购额软件的进步2企业资源计划的发展3支付系统4个性化设计【电子采购的基本原则】1以销定进的原则2注重质量原则3资金安全原则4经济核算原则5信守合同原则【电子采购的管理规范】一电子化管理模式（采购的技术化，科技化，信息化是电子采购的基本特征 二系统化管理模式（作用；1将物料在适当的供货期内准确向买方配送2适当地配置仓库，配送中心，维持适当的库存量3维持适当的物流费用4使从订货到发货到配送等所有环节能畅通无阻5能把采购信息迅速反馈给生产部门，销售部门）三供应链管理模式（作用；1电子采购极大降低了采购的日常成本2快速发展的电子采购对供应链管理提供了革新的动力3电子采购将彻底改变生产销售公司的供应链，在顾客和供应商之间形成一个天衣无缝的订单履行信息流【电子采购流程规范的步骤】1选择商品2申请程序3等待批复4生成采购订单【电子采购流程的最大特点】是有大量的前期工作，但是一旦形成规范，则可以按程序操作，就完全是事务性的了【代码设计的一般原则】1惟一的确定性2标准化与通用化3可扩展性和稳定性4便于识别和记忆5短小精悍6容易修改【顺序码的优缺】优点；短而简单，记录的定位方式简单，易于管理 缺；没有逻辑基础，不能说明任何信息的特征，易造成空码【分组码的优缺】优；代码对象基准明确，各单位都有特定的分类意义，容易追加和记忆 缺；占位数较多，通常用于账款，单位分类【区间码的优缺】优；占用的位数不多，而且能分成很多组 缺；处理比较麻烦【数字式文字代码优缺】优；容易检索 缺；位数增多，通常用于人名，地名【编制供应商代码时要注意的问题】1代码能清楚区别不同类型的供应商2要预留一定的扩容空间，以便增减供应商3要选择适宜的代码种类4不同的代码可以套用【物料编号的意义】1便于电脑化操作2便于物料管理的标准化3有利于对物料各环节的控制4便于库存控制，降低物控成本【物料编码的原则】1惟一性2完整性3系列性4充足性【电子订单处理的基本环节】一订单准备 二订单留存（包括1核对订货信息的准确性2检查订单格式是否准确3如有必要，准备补交订单或取消订单的文件4再次审核供应商信用 三订单传输（特点；速度快，成本低，高准确度，高可靠性）四订单状况报告（1在整个订单周转过程中分阶段跟踪订单2与供应商交换订单处理进度，订单货物交付时间等方面的信息【制造企业电子采购系统的运作模式】1采购人员根据生产计划或其他程序确定采购内容，形成订单，呈报主管经理2主管经理批阅订单，以了解和控制采购情况3采购人员汇总订单或直接输入采购系统，发出采购信息【商业电子采购的运作模式】1总部给每个关联企业准备一份订货指南，其上列明了授权个分店销售的商品或其能提供的商品2店铺经理或人员利用电子订单录入器读出订货指南上的条形码，键入改商品所需数量3

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