酒店管理核心问题.doc

第一篇：酒店管理核心问题.doc

酒店管理的核心问题

酒店管理是指酒店管理者用现代化的方法使其下属各尽其职，使整个酒店能够正常运营。如客房部经理的职责就是要使客房部的员工把客房的清洁服务工作做好，前厅部经理的职责就是安排前厅员工的接待工作，而销售部经理则要把酒店的客房、宴会、会议、娱乐和健身设施的销售工作做好。

这里特别指出的是：不是管理者自己直接去把工作做好，而是使其下属把工作做好。因为管理者自己没有这么多精力去做好这么多具体工作。酒店管理者要使下属把工作做好，自己必须做好下列九个方面的工作：

１.资产管理英伦国际厨师培训学院

经营管理酒店就是在使顾客满意的前提下去谋取利润，那么作为酒店管理人员就要知道：酒店这一资产经营的设施、设备的标准和服务的要求、设施及设备的采购、安全、维护、更新的要求等。

假如你是一位前厅部经理，你就应该懂得前厅应该有些什么样的设施与设备，如总台、电话房、预订室、行李房、保险箱、大堂经理办公桌椅、宾客休息座和卫生间等。你就应该懂得前厅门厅每天提供的应接服务时间应该多长，按照我国旅游涉外酒店的星级评定标准，三星级酒店需要提供门厅应接服务，其服务时间是每天１６个小时，四星级与五星级酒店的服务时间都是２４个小时。事实上，按照国际酒店业的管理经验，从晚上１２点开始到清晨５点，由于没有飞机航班起落，进店与离店的客人很少，因此，这时一般不需设门厅应接人员。显然，每一个酒店管理者，至少应该知道自己管辖的部门的酒店资产的经营、管理和服务的需求。２.计划管理英伦国际厨师培训学院

酒店计划管理就是指酒店管理者规划在未来一段时期内做什么，谁去做，如何去做。

在酒店管理中，要么是事先、主动地去进行计划管理，要么是事后、被动地去进行问题管理，即危机管理。显然，后者是不可取的。如酒店着火了，才去建立酒店防火安全系统，才去教导公关人员如何掌握消极防范的公关技术，即阻止新闻媒介的报道，以消除不利的公众影响，这就为时太晚了。

只要存在一种大家执行统一意志的团体，这种团体就可称为组织。酒店公司就是一批人像一个人一样承担责任和行动的法人组织。酒店组织管理实际上就是对酒店这一组织所承担的任务在全体成员之间的分工合作进行管理，目的是完成酒店组织所承担的任务。

酒店组织管理经常涉及到酒店机构（部门）的设置、岗位的设置，包括明确各种机构和岗位的责任、权力、相互关系的规章制度的制定等。

４.人事管理英伦国际厨师培训学院

人事管理的工作有：确定酒店每一部门和岗位所需要的员工数量，挑选录用员工，将合适的员工分配到合适的岗位上去，培训员工，对员工进行日常管理，其中包括对员工的工资管理、评估考核管理和奖惩、晋升、辞退等管理。

５.沟通管理英伦国际厨师培训学院

沟通就是指信息传递与反馈的双向交流。酒店管理者需进行有效的指挥与指导，所要做的就是处理信息，做出决策。信息的获得就是通过有效的沟通从上级获得更多的支持，同级的默契合作以及下级的理解与帮助。

６.协同管理英伦国际厨师培训学院

在酒店日常工作中，在员工与员工之间，员工与管理人员之间，宾客与员工之间，经常产生意见不一致的情况，甚至因此发生冲突。

协调管理就是指酒店管理者及时地发现和分析多种冲突的性质、类型，并选择正确的方法及时加以解决。如国际酒店制定宾客投诉处理的程序和员工抱怨处理程序等。

７.动力管理英伦国际厨师培训学院

动力管理又叫激励管理，它是指一名酒店管理者要创造出使他的下属愿意不断地全力去工作的态度与行为。美国假日酒店集团的格言之一是“没有满意的员工就没有满意的顾客，没有使员工满意的工作场所，也就没有使顾客满意的享受环境”，这说明员工的满意、员工具备积极工作的动力和行为与顾客的满意这三者有密切的联系。每一个管理者都要注重动力管理。８.预算与财务管理英伦国际厨师培训学院

不少酒店管理者认为，预算与财务管理是财务部门的事，与自己无关，这种观点是十分错误的。因为，只要是涉及到用人、用物，就涉及到用钱，而每一个酒店管理者即使没有直接支配钱的权力，至少都拥有支配人和物的权力，因此每一个管理者都直接或间接地和资金的收支预算及管理有关，都必须参与收支的预算与财务管理。

预算就是指每一个酒店管理者对计划工作所将产生的收入与支出以及最终损益的估算，每一项工作都需要有预算，这样就可以做到更好地减少支出，增加利润。

财务管理就是通过酒店的财务报表，如酒店的经营情况表或损益表，对实际财务收支状况与预算，即计划的收支标准进行比较分析，由负责收支的各级管理者发现存在问题，找出问题原因和解决办法，来对收支进行有效的控制。

９.经营管理英伦国际厨师培训学院

从管理学角度看，上面所说的几个方面的内容一般都属于酒店内部的管理工作，酒店经营的概念要比酒店管理的概念大，它除上述管理的内容外，还包括：酒店的投资与经营形式的选择，对酒店产品、价格、销售渠道、促销方式和广告、公共关系与公共宣传的系统管理，以做到始终使酒店有大量顾客，在满足顾客需要的同时，获得长期的满意的利润。

经营管理方面的原理和方法，对正置身于改革开放及与国际经济接轨大潮中的我国酒店业高级管理人员来说，尤为重要。如上海新锦江大酒店，一开始就选用合资经营形式，从开始获利起，就获得了第一年免征企业所得税，第二年和第三年减半征收企业所得税的优惠。合资以后，为了解决还本付息和筹资发展新产业的问题，又采用了改制股份制（发行Ａ股和Ｂ股）的经营形式。这样，一方面把还本付息的资金风险转移到了投资者身上，另一方面，又筹集到了更多的资金，可去发展其他产业。

三、酒店管理的意义与功能英伦国际厨师培训学院

酒店管理中，特别强调从管理中求效益，科学的管理可以在以下方面促进企业效益的提高：第一，科学的管理意味着首先要有一个科学的组织设计。组织设计是为组织目标的实现服务的，是以自己的生产特点、人员实际能力作为基本的考虑依据。科学的组织设计可以使组织形式与企业的运作需要达到最佳的契合，可以通过科学地、合理地组织设置减少不必要的管理层次，避免人力资源的浪费和提高管理工作效率，从而为企业获得最佳效益奠定基础。

第二，科学的管理意味着要在企业中建立起具有自己特色的“经营管理人格化模式”。在以劳

动密集型为特点的酒店业，人是企业的核心，人也是产品的核心，人的行为直接成为了酒店产品的一部分，能否使每一个人的行为与酒店行为模式相吻合就成了影响酒店产品质量的关键。但是，酒店中的每一个人都有着自己的行为特点，要使得酒店中的每一个人都能够按照一个统一的行为模式来从事自己的工作，酒店就必须具有一个统一的行为模式和支持这种行为的理念模式。科学的企业管理就在于第三，科学的管理将以明确组织中每一个人的“责权利”作为管理的基础，只有具备了这样一个基础，酒店中的每一个人才可能各司其职，才会有真正的工作动力，人力资源的效益才可能得到正常的发挥。

第四，科学的管理就在于要明确一个企业管理的基本准则，使得企业的所有活动都在一个共同的准则指导下进行，避免各自为政和自以为是，这是建立企业正常秩序的一个基本的前提。有了这样一个基本的前提，企业中方方面面的工作就可以有序地进行，避免互相推诿和扯皮现象的发生，从而提高管理的效率，为企业创造管理的效益。

第五，科学的管理可以克服人为经验的局限性，把众人的经验统一到一个科学和标准的模式上来，有利于保障和促进企业的健康发展，使企业的各级管理人员能够做到不断超越自己，引导企业不断地走向发展和壮大。

四、酒店设备的管理英伦国际厨师培训学院

１.酒店的功能

酒店有两种基本功能：

一种是它作为企业的经济功能。这就是要在满足顾客需要，不断维持与扩大客源量，提高客源质量的同时，使酒店的长期利润最大化。如国际著名的酒店集团希尔顿公司在指导其经营的使命书中明确指出：希尔顿的产品是它的活动计划、服务与设施，它们必须被设计与经营得能始终满足顾客的需要，具有良好的质量。同时，该使命书指出：利润是衡量其是否很好地、很有效率地为宾客服务的最终尺度，因为这是为酒店生存与发展所必需的。

另一种是它作为产品的效用功能。这就是要在合理的价格与成本限制下，尽可能多地满足不同目标顾客的各种欲望，解决他们的各种需求问题。

２.设备的选购原则

设备的选购工作很重要。选购设备时出现失误，不仅会给以后的使用、维修带来不便，还会增加许多费用支出，影响酒店的经济效益。选购设备时应注意：

（１）增效原则

选购设备时首先要坚持需求第一的原则。对于酒店产品生产的办公质量、办公效率的提高来讲，选购某种设备是否必要，要看它能否改进产品、提高质量、增加新的服务项目，达到增强安全性、降低成本、提高劳动效率的效果。

（２）宾客需求原则

设备的豪华、舒适、完善程度，不仅与酒店的等级相适应，还要与服务项目的等级相适应。在考虑设备的等级性时，还要考虑设备的实用性。凡是直接或间接为客人享用的设备，要以满足客人的生活需要为主，同时根据酒店的等级和服务项目的等级，提供相应的享受成分。而且，酒店的设施与服务特点、酒店的星级主要取决于目标客源的需求问题。

如团体和零散的观光者，由于忙于游览风光，晚上希望能在大浴缸里洗一个舒适的澡，好好睡一觉。由于他们已经很疲倦了，往往对健身房和迪斯科舞厅没有强烈的欲望，对商务中心和

行政楼层也没有需要。因此适合这类客源的酒店酒店只要三星级就够了。而商务旅行者对商务中心和行政楼层的需要却很强烈，因此适合这类客源需要的商务酒店需要达到四星级和五星级。度假休养者，一般是父母携带小孩一起度假，因此健身、娱乐设施既要考虑大人的需要，又要考虑小孩的需要。既要有大人的深水游泳池，也要有小孩的嬉水娃娃池，还要为小孩提供专门的照看服务。不但要有户外休闲设施，还要有户内休闲设施，这是为了在下雨天也能为度假者提供游乐处。由于旅游胜地度假者的停留时间往往在一周左右，度假者要节约每天的支出，因此适合这类客源的旅游胜地的酒店达到三星级就够了。

（３）节能性与方便性相结合原则

酒店的生产性设备、电器设备，每天要消耗大量能源，选购设备时必须考虑节能效果，这样才能保证节约成本，提高经济效益。

选择的设备要易于使用，易于修理。供客人直接使用的设备，应不需要什么专业知识和复杂的操作。节能性与方便性常常是分不开的，便于使用和维修的设备工作效率可以提高，能耗也就可以降低。

（４）设施的确定与季节性相结合原则

酒店业的经营有季节波动性。我们知道，我国旅游业的季节性分为淡季１２月、１月、２月、３月，平季４月、７月、８月、１１月，旺季５月、６月、９月、１０月。不同季节每天平均住酒店的人数是不同的。如珠海一家“食海鲜、享受大自然”的海边度假酒店，旺季是７月、８月和９月。在旺季每天平均有５００名度假者过夜，其余月份都是淡季。在淡季，每天平均只有２００人来过夜。这家酒店客房间数到底按旺季需求量５００人来确定，还是按淡季需求量２００人来确定？显然，保守的经营战略是按淡季需求量２００人来确定，这可以保证全年平均客房出租率超过１００％，或者也可按略高于淡季需求的数量来确定，这里的关键点是要保证设施的全年平均利用率高于保全盈利所要求的利用率，或达到利润最大化所需要的利用率。酒店设施数量的确定，一般应以全年每天平均需求量来确定，保证年平均设施利用率超过６０％。如遇到淡旺季需求量差距很大的话，保守方式是按淡季需求量定，也可按平均需求量定，在旺季时可采用其他机动性设施来弥补：如将办公室临时改作客房，或使用帐篷酒店等。３设备的日常管理英伦国际厨师培训学院

（１）资产管理的具体工作

①做好设备分类编号，建立设备技术档案。

酒店设备种类繁多、更新周期各不相同。为了便于统一管理，工程技术人员和财务人员共同为设备分类编号，建立设备技术档案。

分类编号没有统一的规定和要求，一般采用三节号码，第一节号码标明设备的种类，第二节号码标明设备所在位置，第三节号码标明设备的组内序号，如有附件可用括号内的数字表示。将设备分类编号后，还要给设备建立台账和卡片。台账有酒店固定资产收付登记账，设备台账和设备的分类编号台账。卡片主要是工程部为设备建立的记载设备型号、性能、参数等的登记卡。设备技术档案要分类建立，其内容包括设备名称、种类、规模型号、零配件、技术资料和原值、预值使用年限等。设备技术档案也要分类保管，便于使用过程中维修保养和更换零件时查阅。这些都有利于财务部门正确计算固定资产原值和折旧。

②分级归口，建立岗位经济责任制。

酒店设备分散在各部门、班组、环节使用，为加强管理，要按部门分级，按种类归口，划片包干，将设备的日常管理和使用层层落实，直到班组和个人。同时，要制定各种设备的维修保养规程，建立维修保养制度。这样，部门负责日常维护，班组和个人负责日常保管，工程部技术人员负责维修保养，财务人员负责设备价值运转的考核，与各种设备分级归口层层落实相配合，建立经济责任制，使设备始终保持完好，使设备的使用效果得到不断提高。

（２）维修保养策略英伦国际厨师培训学院

①制定维修保养计划。

根据设备说明书和使用手册，建立每台设备的保养要求。根据设备保养需要，做出年保养计划。利用日、周、月保养记录，落实保养要求和保养计划。

根据设备技术档案资料确定计划期内需要修理的设备名称、修理内容、时间、工时、所需材料、设备配件及费用等，编制设备修理计划的程序。每次设备的修理均应做好修理记录，为日后设备的使用和维修积累资料。

②维护保养。

所谓设备的维护保养，是指设备使用人员和专业技术人员在规定的时间和保养范围内分别对设备进行预防性技术养护，以保持设备完好，减少修理次数和费用开支。酒店一般建立四级保养制度。

第一级：日常保养。以操作人员为主，每天在工作中进行，也称例行保养。第二级：一级保养。以操作人员为主，维修人员为辅。

第三级：二级保养。以维修人员为主，操作人员参加。

第四级：三级保养。以工程技术人员为主，对设备的主体部分进行解体检查和调整，更换达到规定磨损限度的零件，以确保设备使用安全。

第二篇：虚拟团队管理的核心问题

文章标题：虚拟团队管理的核心问题

虚拟团队是一个包含多重文化，需要相互信任才能获得成功的经济组织。因为虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤其突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分

了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防卫心理和行为，建立良好的信任合作关系。虚拟团队管理的核心问题就是信任的建立和维系。

一、信任对虚拟团队管理的重要性[xiexiebang.com文章-www.xiexiebang.comxiexiebang.com，一站在手，写作无忧]

所谓虚拟团队，是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。它尽管不一定要依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但是它是一个完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征，而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。虚拟团队和传统团队的不同之处在于虚拟团队使用通讯技术加强联系，跨越时间、空间以及组织的边界进行共事。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但是作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。因此，与传统团队管理的“控制和命令”不同，虚拟团队管理的核心问题是信任的建立和维系。

在以3C(即：消费者consumer，变革change，竞争competition)为主导的世界中，虚拟团队必须对消费者的需求作出更加及时、灵捷、弹性的回应，不断地进行变革和创新，只有如此，才能在激烈的国际竞争中占有一席之地。由于经济全球化和信息化将世界紧密地联系在一起，个人、群体、企业和组织孤立参与竞争的格局已经被打破，也就是说，竞争正在进入利益共享的合作竞争(cooperation)的时代。因此，虚拟团队必须是高度适应性的社会组织，能够面对各种复杂的环境，能够和竞争对手就某一方案进行合作，从而使双方受益，通过相互学习，使得双方的能力和技巧都大有长进。与竞争对手组建虚拟团队进行合作和与来自同一组织的成员组建虚拟团队进行合作相比，会遭到更多与信任有关的问题。不论是定点跨组织团队、分散型团队还是分散型跨组织团队都要比传统的定点团队需要更高的信任度。由于团队成员之间缺少每天面对面进行交流和互动的机会，所以信任既难以建立又容易失去。利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联系方式代替了团队成员之间面对面的互动，由此会产生不信任感。

信任是组建虚拟团队必不可少的一个组成部分。从广义来看，信任是对一个人、团队或组织正直、公平和可靠的信仰或信心。这种感觉来自过去的实践经验，不论这种经验是多么短暂或长久。信任感的重要性呈现在团队的整个生命周期过程中：(1)虚拟团队的组建需要信任才能起步；(2)信任是虚拟团队克服艰难工作的全效润滑剂；(3)虚拟团队解散时，来自组织环境的信任(或缺乏信任)将会继续流传。虚拟团队必须在发展的每一阶段都高度关注信任。在其他条件一致的情况下，组织中拥有高度信任的好处是显而易见的：信任度高的团队更容易形成凝聚力、更快速的组织工作，管理效率也会大大提高。缺乏信任则会使跨组织、远距离团队的形成和维系更加困难

总之，对信息时代的网络工作和虚拟团队而言，信任是实现高效生产“不可或缺”的重要因素之一。

二、虚拟团队信任的来源

虚拟团队主要由三个部分构成，即人员、目标与联系。“人员”在所有团体和阶层中都存在。“目标”则将所有的人员凝聚在一起。对团队而言，完成具有共同愿景的任务是真正的目标。“联系”是指人员之间沟通和交往的渠道、互动关系，这些联系使团队不断展现出活力。虚拟团队的这三个要素，提供了信任的来源。

1．信任人员。信任人员以及他们的能力，是产生信任的第一种途径。在以任务为导向组建的虚拟团队中，需要的不仅仅是对个人诚实和正直的信任，还必须彼此信任对方的能力，以及彼此信任对方执行目标的决心。否则就无法互相合作取得既定的成果。要做到这一点，就必须对组织进行重新构建，例如改变过去任务层层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下，可以最大程度地释放信任和自由，从而创造更多的价值。

虚拟团队与传统的面对面团队相比，需要花更长的时间来建立一定的信任度。因为虚拟团队的成员缺少每天进行面对面互动的时间。另外，由于通过网络来传送信息在我国还远未普及，所以人们对其还持一定的怀疑态度，认为一个人仅通过屏幕可能不能完全表达自己的思想，同样，相隔一定的距离

第三篇：虚拟团队管理的核心问题

虚拟团队是一个包含多重文化，需要相互信任才能获得成功的经济组织。因为虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤其突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防卫心理和行为，建立良好的信任合作关系。虚拟团队管理的核心问题就是信任的建立和维系。

一、信任对虚拟团队管理的重要性

所谓虚拟团队，是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。它尽管不一定要依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但是它是一个完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征，而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。虚拟团队和传统团队的不同之处在于虚拟团队使用通讯技术加强联系，跨越时间、空间以及组织的边界进行共事。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但是作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。因此，与传统团队管理的“控制和命令”不同，虚拟团队管理的核心问题是信任的建立和维系。

在以3C(即：消费者consumer，变革change，竞争petition)为主导的世界中，虚拟团队必须对消费者的需求作出更加及时、灵捷、弹性的回应，不断地进行变革和创新，只有如此，才能在激烈的国际竞争中占有一席之地。由于经济全球化和信息化将世界紧密地联系在一起，个人、群体、企业和组织孤立参与竞争的格局已经被打破，也就是说，竞争正在进入利益共享的合作竞争(cooperation)的时代。因此，虚拟团队必须是高度适应性的社会组织，能够面对各种复杂的环境，能够和竞争对手就某一方案进行合作，从而使双方受益，通过相互学习，使得双方的能力和技巧都大有长进。与竞争对手组建虚拟团队进行合作和与来自同一组织的成员组建虚拟团队进行合作相比，会遭到更多与信任有关的问题。不论是定点跨组织团队、分散型团队还是分散型跨组织团队都要比传统的定点团队需要更高的信任度。由于团队成员之间缺少每天面对面进行交流和互动的机会，所以信任既难以建立又容易失去。利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联系方式代替了团队成员之间面对面的互动，由此会产生不信任感。

信任是组建虚拟团队必不可少的一个组成部分。从广义来看，信任是对一个人、团队或组织正直、公平和可靠的信仰或信心。这种感觉来自过去的实践经验，不论这种经验是多么短暂或长久。信任感的重要性呈现在团队的整个生命周期过程中：(1)虚拟团队的组建需要信任才能起步；(2)信任是虚拟团队克服艰难工作的全效润滑剂；(3)虚拟团队解散时，来自组织环境的信任(或缺乏信任)将会继续流传。虚拟团队必须在发展的每一阶段都高度关注信任。在其他条件一致的情况下，组织中拥有高度信任的好处是显而易见的：信任度高的团队更容易形成凝聚力、更快速的组织工作，管理效率也会大大提高。缺乏信任则会使跨组织、远距离团队的形成和维系更加困难

总之，对信息时代的网络工作和虚拟团队而言，信任是实现高效生产“不可或缺”的重要因素之一。

二、虚拟团队信任的来源

虚拟团队主要由三个部分构成，即人员、目标与联系。“人员”在所有团体和阶层中都存在。“目标”则将所有的人员凝聚在一起。对团队而言，完成具有共同愿景的任务是真正的目标。“联系”是指人员之间沟通和交往的渠道、互动关系，这些联系使团队不断展现出活力。虚拟团队的这三个要素，提供了信任的来源。

1．信任人员。信任人员以及他们的能力，是产生信任的第一种途径。在以任务为导向组建的虚拟团队中，需要的不仅仅是对个人诚实和正直的信任，还必须彼此信任对方的能力，以及彼此信任对方执行目标的决心。否则就无法互相合作取得既定的成果。要做到这一点，就必须对组织进行重新构建，例如改变过去任务层层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下，可以最大程度地释放信任和自由，从而创造更多的价值。

虚拟团队与传统的面对面团队相比，需要花更长的时间来建立一定的信任度。因为虚拟团队的成员缺少每天进行面对面互动的时间。另外，由于通过网络来传送信息在我国还远未普及，所以人们对其还持一定的怀疑态度，认为一个人仅通过屏幕可能不能完全表达自己的思想，同样，相隔一定的距离又很难对能力进行验证。但是，要建立信任环境的最好办法就是以信任别人开始，除非事实证明他们真的不值得信任。因为当团队成员感到你信任他们时，他们才会比较容易信任你。例如：巴克曼化学公司所从事的高科技工作之所以能够获得成功，就是依赖团队成员之间的彼此信任以及专业方面的虚拟交流。

2．信任目标。团队成员共同一致的目标和共享的奖励，是产生信任的第二种途径。首先全体团队成员都必须认同组织的目标，并积极参与各项工作以求团队目标的顺利实现。但是，如果团队目标和回馈系统配合不当，会快速激发团队内部的不信任感。有些公司要求员工通力合作，然后以个人业绩为基础进行评估和奖惩，这通常会导致不信任现象的发生。因为团队是一个整体，其中的任何一个成员都是团队中不可或缺的组成部分，所以在对团队进行绩效评估和考核时，要做到客观公正、不偏不倚。当团队的领导者认识不到、甚至违反公平原则时就会起到负作用。例如：一家大型制药厂曾经组成跨组织虚拟团队来研究如何减少开支，但是委员会没有确定明确的方向，他们所说的和所要的一切就是可以付诸实践的结果。由于欠缺成功的客观衡量标准，又没有建立有效的激励和约束机制，团队成员都不愿全力以赴、支持方案。

3．信任联系方式。信任信息和信息的来源渠道，是产生信任的第三种途径。对于以信息技术为平台和支撑的虚拟团队来说，应对信息的质和量予以充分的信任，人们都期望获得最有效的信息来进行工作。组织应该对一些私人信息加以保密，例如：薪水以及个人隐私。组织应该对一些公共信息实行开放式的管理，这是在环境中培养信任的一种方法。在共享的空间内，片面、不正确、误导和延误的信息来源，正是导致不信任产生的根本。如果公司内部各个层次的成员都能获得财务信息，那么各种职位的成员彼此间应该能够产生高度的信任感。而一旦取消获得信息的私人特权，就会提升每个人在团队中的归属感。

三、虚拟团队信任的建立和维系

美国德克萨斯大学教授斯夫卡·贾文帕曾经说过：“虚拟团队的信任感往往一开始就建立起来——或者根本就没有建立起来，但绝对不是经过各个阶段逐渐发展起来的。”因此，团队成员之间最初的互动是至关重要的。对提高虚拟团队的效率和增强虚拟团队的信任感来说，没有什么比“做好面对面的初创阶段”更加重要，正所谓“良好的开端是成功的一半”。在这个阶段中，团队成员可以互相见面、做些团队的组建工作、确定目标和措施、明确任务和责任。下面将对虚拟团队的领导人与团队之间，以及团队成员之间信任的建立和维系加以重点探讨。

1．公开的经常性的互动。这是虚拟团队的领导人与团队之间，以及团队成员之间建立和发展信任的基础。只有想尽一切办法使日常沟通的感觉更像面对面的互动，才有助于建立社交纽带关系，从而消除建立信任感的障碍。信任感的建立不是一时的事情，而是一个长期的过程，信任感长期内前后保持一致、可以事前预料的互动。因此不论是团队领导人还是团队成员，如果不能保持前后言行的一致，就很难形成彼此之间的信任。另外，由于初创阶段对提高虚拟团队的效率至关重要，所以从一开始就应该决定将来互动的方法以及步骤，并制定规范。

2．表明你既是为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。我们每个人都关心自己的利益，但是，如果别人认为你利用它们，利用你的工作，利用你所在的团队为你自己的目标服务，而不是在为所在团队、成员的利益服务，你的信誉就会受到损害。

3．欲想取之，必先予之。要想得到信任，必先给予信任。要建立信任环境的最好办法就是以信任别人开始，作为一名领导首先要树立榜样。等着成员真正值得信任后才给予信任，永远不如一开始就假设他们值得信任那么有效，除非事实证明他们真的不值得信任。因为当团队成员感到你信任他们时，他们才会比较容易信任你。

4．树立有力的经营道德规范。经营道德规范就是指在工作中树立道德价值观念。在虚拟团队中，道德规范被每个团队成员理解和内化是十分重要的，因为只有所有的团队成员都在共同的价值观念下团结起来，团队才会朝着更加健康、生产率更高、适应性更强、反应能力更快的方向发展。

5．团队领导应具有优秀的冲突管理技巧。在虚拟团队里，像其他任何团队一样，如果能够把冲突处理得好，也能转化为增强创造力和信任感的源泉。冲突会决定一切，它迫使个人或者团队审视他们的臆测、想法和解决方法。而如果团队领导不去管理或不去解决冲突，它便会变得具有破坏性，削弱团队成员的信心和彼此间的信任感。冲突的解决应包括虚拟团队的领导人以及团队成员各方的积极参与。一般来说，解决冲突应包括以下五个步骤：(1)承认有冲突，并且一起确定冲突的性质；(2)从团队的总体目标和共同愿景来看待冲突；(3)让每个成员都能陈述自己的观点并发表白己的意见和看法；(4)弄清各方的需要以及期望，并进一步了解整个问题；(5)联合提出行动方案。规定解决冲突的程序和步骤对迅速有效的解决冲突有十分重要的作用。

6．团队成员应具有强烈的个人责任感。也就是说，团队成员个体对自己的任务以及需要协同完成的组织目标自觉负责。为了实现这个目标，每个成员都应学会自我管理、自我控制，并具有一定的学习能力。

7．真实诚恳。无论虚拟团队的领导人还是虚拟团队的成员来说，这都是影响信任感最重要的变量。信息的共享，公开、诚实的办公环境对消除公司的闲言碎语、化解不恰当的分歧以及抑制公司内部的阴谋诡计大有裨益。任何一个人，无论是虚拟团队的领导人还是虚拟团队的成员，都不可避免的会犯错误。那么在错误发生之后应该怎么办呢?最好的方法是开诚布公地承认自己的错误，而不是佯装不知，掩盖过去。掩盖可能是信任最大的敌人。

8．公平。在进行决策或者采取进行之前，先进行换位思考，想想别人对决策或行动的客观性和公平性的评价。在对团队进行绩效评估和考核时，一定要做到客观公正、不偏不倚。

9．处理文化的差异。由于虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤为突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防范心理和行为，从而建立良好的信任合作关系。

10．要为团队创造社交时间。对于传统的定点团队来说，团队成员之间、以及团队的领导人与团队成员之间的信任感日常工作中的交流和沟通。而对于虚拟团队来说，要进行无拘无束的交流和沟通，就需要更多的思索和创造性。例如：可以将无拘无束的交流和沟通放在视频电视会议或者电话会议的开头或者结尾，以无拘束的谈话导入，询问团队成员的兴趣、爱好、身体健康状况以及家人等等。

总之，在对虚拟团队进行管理的过程中建立和发展信任是至关重要的，正如质量管理运动的先驱爱德华·戴明(Edwards Deming)博士所说：“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门、以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。”但是光有信任仍不足以突破重围，因为组建虚拟团队的真正目的并不是建立信任，而是获得附加价值，因此，虚拟团队的组建能为各方面创造价值就变得非常重要。关于这一点，笔者将在以后的文章中加以探讨。

第四篇：论文答辩PPT核心问题

1、Who are you? 标题页要素： ? 论文题目 ? 答辩学生姓名 ? 导师姓名、职称 ? 答辩时间

2、What is this about?（可选）题解（内容0-2张片子 时间小于0.5分钟）： 简单解释题目意思

注意不要太冲突于下面的第4部分

例如

论文题目“协同编辑器Z-Office（Core V1.0）” 那么题解可以采用层层递进的方式：什么是“编辑器”、什么是“协同编辑器”、什么是“协同编辑器Office”的含义、为什么是“协同编辑器Z-Office”、什么是“协同编辑器Z-Office（Core V1.0）” 这样

就把题目的大概讲清楚了

3、Where are we? 答辩大纲（内容1张片子 时间0秒）：

应该随着答辩的进程出现多次

变换主题前重复显式标明当前的主题 提醒昏昏欲睡或开小差的听众:)

4、What am I doing? 论文做的是什么（内容1-2张片子 时间小于0.5分钟）：

详细解释论文做的是什么东东 技术指标等 解决什么问题

描述和解释这样的问题

让听众懂得你在解决的是一个什么问题

切忌：讲了一大堆背景现状

却只有一张片子或者一句话或5秒钟才讲到自己的论文是做什么的

例如：论文是要做电视机

那么在这一部分应该是目标电视机的尺寸、彩色/黑白等等的技术指标设定和解释 而不是主要当前电视机行业的的状况（最多1-2张片子的内容足矣）

5、Why do I do it? 解决这个问题的意义（内容1-2张片子 时间小于0.5分钟）： 为什么要解决这个问题？类型可以是：科学意义、工程意义、应用意义

如果是科学意义

那么这一部分可以是当前研究状况和水平要对比于自己所设定的目标解释

如果是工程意义

突出是正确的方法集成以及对比当前的解决方案

如果是应用意义

讲清楚目标应用的真实性

切忌：讲了一大堆领域的意义（不是不可以 而是要控制篇幅）

而非自己特定的工作的意义

例如做电视机的例子里：不必要太宣传电视机对人类社会有多么重要的贡献 而是要讲清楚为什么你要做29in的电视机 为什么你要做黑白的电视机

6、What have I achieved? 论文的结果（内容2张左右片子 时间0.5分钟）：

这是答辩的最重要提供的内容 针对你的目标问题 你做到的结果如何 结果的水平怎样等等 如果是科学水平的结果 应该有比较或第三方的评价 如果是工程应用性的结果

应该展示真实的界面和使用过程 用户的评价

如果有相关的论文发表或录用 这也是佐证论文结果的好素材

例如

我完成了一个29吋的黑白电视机 可以收到美国卫星的电视信号......7、How do I achieve the results? 获得论文结果的主要过程（内容5张左右片子 时间1-2分钟左右）：

这部分要详细描述关键技术点的解决方案、过程和采用的手法等 内容要详尽 但是表述要简洁

主要是准备在回答问题的过程中再回过来有机会针对性地解释

这部分的时间要弹性灵活掌握

根据前面已经花掉的时间、听众的兴趣反应、还剩下多少时间等等 可以多讲 也可以少讲

8、What are my contributions? 总结（内容1-2张片子 时间0.5分钟）：

这部分要不害羞、不夸大地表述论文完成的工作和贡献

首先是已经完成的工作部分：这比第6部分的内容有不同的侧重点 可以包含为了达到论文结果所做的重要工作列表 例如

电视机里处理黑白信号的一块电路板......其次是论文的价值点：创新点(不能自封 要有证据)或者差异点 或者其它价值点

注意：太谦虚与太自大一样不可取

9、What will I do if further needed? 展望（内容1张左右片子 时间0.5分钟左右）：.针对你的具体论文的工作 还有什么可以改进之处 进一步深入工作之处

切忌：表述了你的大领域的展望 而不是你具体工作的展望

10、References（可选）参考文献（内容1张左右片子 时间0秒）：

枚举一些权威的文献

用来佐证你前面的某些重要论断 主要将会在答辩时候使用

例如：如果你前面说到过 “地球是方的” 那么

显然你是无法令听众信服的 但是

如果你在这里引用说

此话是牛顿和爱因斯坦说的 那么

你的责任就轻了

11、Thanks.（可选）感谢词（内容1张片子 时间数秒）：

虚假的过程性的感谢还不如不说

12、Q&A 问题和回答：

在回答问题中：

? 尊重提问者；

? 首先要理解清楚问题 甚至可以多花些时间同提问者交互 以理解问题；

? 回答简洁 是非明断

切忌：语焉不详 蒙混过关

是不知道就是不知道

是考虑不周就承认考虑不周......? 充分利用素材：除了presentation文件外 还可以包括论文的详细内容 甚至参考文献的电子档

总时间控制在6-8分钟左右

演说是一项重要的社会才能 希望能够充分利用答辩这样一次机会 学习和锻炼一下这方面的才能

For your life this presentation is just an end of a begin instead of a begin of an end!

Enjoy!

知识不仅是指课本的内容,还包括社会经验、文明文化、时代精神等整体要素,才有竞争力,知识是新时代的资本,五六十年代人靠勤劳可以成事；今天的香港要抢知识,要以知识取胜

第五篇：房地产企业跨区域管理的核心问题

房地产企业跨区域管理的核心问题

房地产企业在由“地方走向全国”，进行自己的全国布局的过程中，中小型企业，由于实力和经验的欠缺，往往并不顺利，而这当中，如何对异地的子公司或项目公司进行管理，是一个比较突出的问题。根据笔者的经验，房地产企业跨区域管理存在的问题集中表现在以下三个方面：

第一，管理模式如何选择。管理模式的选择实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？

第二，组织结构如何调整。企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展？

第三，考核和薪酬体系如何制定。一个项目的成功与否取决于能否找到专业化的人才，如何建立有效的薪酬激励体系，吸引并留住核心骨干人员，是一个项目成功也是企业持续发展的关键所在。

面对这些问题，企业该如何应对？江苏现代公司基于对房地产开发价值链的分析，结合集团化管理的咨询经验，提出了“区域开发管控模型”，有效解决了集权分权、组织架构调整以及激励体系的问题，得到了南京某大型房地产公司的认同与应用。